供应链管理的基本问题范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的基本问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。

1. 供应链管理的必要性

传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。

供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。

从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。

2. 供应链管理的关键问题及国内现状

优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。

在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。

但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。

3. 供应链管理的优化

以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。

沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。

当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。

结论

纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。

参考文献：

[1] Harland ， C. M. Supply chain management ： relationship ， chains and network. [J ] Journal of Physical Distribution and Logistics. British 1995， 25.

[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

hiKurata. Robust supply base management： Determining the optimal number of suppliers utilized by contractors [J]. Int. J. Production Economics，2009，01.

[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06

[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术

篇2

[关键词]敏捷供应链，订单牵引

中图分类号：F270 文献标识码：A

一、引言

随着人们生活水平的不断提高，许多消费者不再满足于毫无个性的消费，个性化消费为企业的生产经营提出了较高的要求，即企业随时要快速应对市场的多变性。在竞争日益激烈的市场环境下，单一企业的竞争力将无法与以节点企业所组成的供应链“虚拟企业”相抗衡。而探讨整个供应链中企业竞争力的提升将又是当今迫切考虑的课题。

企业在生产产品的整个供应链中都处于制造商的节点上。因此，在由整个供应链节点企业构成的“虚拟企业”的运作中企业始终发挥着主导作用。本文以敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业为例展开分析。

二、敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业的理解

1.敏捷性的内涵

所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中，以形成一个极具竞争力的战略联盟，快速响应市场需求的变化；主要包括了组织结构，信息系统及物流过程；实质上是在优化整合企业内外资源，更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。

2.敏捷供应链环境下订单牵引运作方式

传统工业经济的发展中，制造型企业出于对生产资源管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式；其供应链管理大多采用供应推动式运作模式，通过计算“经济批量”来优化产品处理和运输，产品的生产是发生在需求之前，即企业根据市场预测把产品推向市场，然后等待订单，最终导致供应链库存逐级放大而产生“牛鞭效应”，从根本上讲传统工业经济中具有竞争优势的企业源于能够向顾客提供超过对手的价值，但由于各个企业相互之间的模仿学习，企业的管理方法和制造技术相互促进，日趋完善，使产品在质量上的优势越来越难以维持。在现代新经济环境中，网络交易边际成本的趋平也消灭了价格差异，个性化的顾客消费、多品种、少批量化的需求订单，使得现代企业竞争的焦点将从质量、价格竞争转向速度竞争，对供应链的敏捷性和快速反应能力提出了更高的要求。传统工业经济强调在原料从供应商向客户流动中提高效率，而后者注重的是效果，更迅速的对市场需求作出反应而实现市场驱动。

因此，下面将着重探讨敏捷供应链环境下的订单牵引运作方式机制。

三、订单牵引运作方式企业所面临的问题

1.交货期的响应

科学技术发展使得产品的质量和性能都有了快速的变化，产品和技术的生命周期在缩短；同时，消费者的个性化需求也是各不相同，因此，现代供应链体系需求更高的弹性，企业的竞争也由以质量和成本为竞争转为以响应时间为竞争，即速度竞争。而响应主要有三层含义：第一是产品的数量响应，第二是产品的种类响应，第三是交货期的响应。如果企业的业务流程、组织架构和供应链关系能够确保企业应付任何需求，那么就可以轻而易举的达到企业的上述目标。作为订单驱动的生产型企业，为满足顾客个性化的需求，订单形式多为多品种、少批量的。因此，交货期的响应是最根本的问题。

2.交付周期的时间缺口

作为订单牵引式生产企业，由于订单需求的不确定性，加上与上、下游企业信息共享的局限性，企业可能在原材料采购上仍然会采用传统的预测高库存，只是原材料品种较单一。但可以根据订单通过第三方物流企业直接将产品发出，这样企业基本上不存在着产品库存。因此，交货期推迟是企业面临的主要问题。可以说大多数企业都面临着这样一个基本问题：采购、加工和分销最终产品的时间比客户的心理期待时间要长，这种时间差被称为“交付周期的时间缺口”。

在传统组织里弥补这一缺口的唯一方法就是通过预测而产生的库存来实现，企业解决这种问题的方法就是预测市场需求，并在需求之前预先建立库存；然而在现代敏捷供应链体系的响应中，以提高预测精度来降低库存成本的做法不符合响应的要求，而应该是努力消除这种时间缺口。

3.其他方面

除上述问题之外，企业在生产制造过程之中存在的其他问题主要有：公司部门之间的信息沟通存在着障碍；瓶颈环节影响着生产计划和控制的协同性；生产制造库存增加导致产品成本核算增加等。

四、敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业的实现机制

敏捷供应链下管理组织的调整机制。传统的金字塔型组织的纵向依赖性对敏捷供应链管理特别是其中的快速反应和高效客户反应形成较大的阻碍。现代管理思想要求组织成员职责明确，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。而传统组织构架的多部门、多层次的组织管理使得组织的敏捷性和反应能力大大受阻，企业组织应从传统的注重任务型向流程型的转变。源于面向流程原则的“有机组织”的建立，通过企业重建改革企业的组织模式，就是要使企业由传统的科层制的“机械组织”向自我管理的“有机组织”转变，这种新的组织是以专家小组为中心的、扁平的、自我管理的体系：即（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立结构；（2）纵向的层级组织扁平化；（3）管理的任务委托到更低的层级；（4）顾客驱动了横向型公司；（5）自我管理型团体。面向供应链管理的要求，必须彻底实现组织转型。

敏捷供应链下生产系统优化的实现机制。在供应链管理环境下，企业之间最重要的联系纽带是“订单”，节点企业单一生产系统内部以及上下游企业之间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单来驱动企业活动，这就是所谓的供应链的订单驱动原理。现实中没有一个系统可以有无限的产出，因为约束瓶颈会随着时间而产生漂移。基于最优生产技术和约束理论的生产计划与控制系统，通过识别和挖掘生产系统内部管理流程和生产作业流程中的“瓶颈”因素并加以克服，围绕最大限度地挖掘瓶颈资源能力，并使生产系统内部其他所有生产资源的运作与保证瓶颈资源能力的最大发挥相协调，以保持组织管理和生产作业的平稳均衡化运行，旨在实现一种以物流同步化为基本特征，以较低的生产在制品库存水平和较短的生产提前期为显著特点的生产系统内部的“协同生产环境”。尽量减少或缩短供应链各企业内部和企业之间的非增值环节对时间的占用，在响应需求方面要取得一致性的行动，增加供应链运作的敏捷性，从而能够更快地满足不断变化的市场需求。

敏捷供应链下库存成本的实现机制。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应、不缺货，谋求“保证供应而又最小的储备量”。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标，其关键性的突破在于放弃了保证供应；而是允许缺货，利用总成本最低来进行决策。供应链管理模式下的库存管理需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的信息透明性、可靠性和实时性。

因此，经济订货批量模型通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本是供应链管理模式下库存管理的有效方法。

五、结论

通过对敏捷供应链环境下订单牵引运作方式企业所面临的问题的分析，提出了相应的实现机制如：解决生产制造过程中时间缺口的实现机制；关闭交付周期时间缺口的实现机制等。这些实现机制的实施在有效提升企业竞争力上有一定的现实性。

作者单位：江南大学商学院

参考文献

［1］齐二石，荆冰彬. 物流工程［M］. 北京：中国科学技术出版社，2003，9：139-150.

篇3

一、供应链：从外生变量到内生变量

在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，概因主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化。为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。

然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况看，资金链断裂是破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种情况，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。

令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战供应链外生型的财务学理论及所指导下的财务实务规则。

二、构造嵌入供应链的营运资金管理模式

随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan　Colina提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。

供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到呼应，主要原因和背景是：1.营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的普遍教训是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。2.营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也多半与这“两项资金占用”过多有关。

把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“运营”的转移。原本，也就是在国内外的公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处在“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务本质定性及功能定位有关，按照正统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系，体现在运营资金管理上，重心自然就被搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。从国内外财务管理教科书中不难发现，涉及到营运资金的管理从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“运营”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是复原营运资金管理的本来面目。

构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的运作规则，而这些规则是在正统教科书中缺位的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的许多重要的规则，诸如：以客户为中心，体现市场导向；竞争与合作相结合；业务流、物流、资金流与信息流相统一；信任基础；收益共享，公平分配；避免简单依附或寄生等等。

三、营运资金管理的供应链模式：以赛维为案例的风险分析

将营运资金管理嵌入在供应链管理之中，把营运资金管理与供应链关系管理相结合，的确能够增进营运资金管理的效果，这也许正是许多企业纷纷看重供应链管理的重要背景。据亿博物流咨询数据库提供的资料，供应链管理可以彻底改变企业的业务运营及营运资金管理效率。实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%～35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%～20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40—65天的优势。

对现实的观察不难发现，常见的供应链结构是“1+N”（1个核心企业、N个配套协作企业）。从营运资金管理的角度看，其中的“1”（核心企业或龙头企业），应注意“两头沾”资金模式的风险。现实中，很多龙头企业为显示企业“霸主”地位，在供应链关系中选择“两头沾”的运营模式，表现在营运资金管理上就是对上游供应商“先货后款”，对下游客户“先款后货”。这种模式在经济常态运行和“霸主”企业健康运营期间无疑是有效的，但当宏观经济陷入衰退或“霸主”企业财务陷入危机状态时，“两头沾”的结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。此处仅以最近的热点案例——“赛维危机”为例分析。

赛维（全称“江西赛维LDK太阳能高科技有限公司”），曾经以“超越光速”的速度成为“光伏帝国”，然而短短6年时间，就以60多亿美金、300多亿元人民币的负债规模和87.7%的负债率陷入资金链断裂的困境。正如所有出现资金链断裂的企业所表现出来的情形一样，资金链断裂的主因并不在于资金而在于经营。作为朝阳产业的光伏业在经历了2010年的辉煌之后，从2011年三季度开始市场急剧变脸，多晶硅产品价格一路大跌，加上像作为客户的德国最大光伏企业Q-cells公司破产等原因严重影响市场需求，使包括赛维在内的光伏企业迅速陷入经营亏损。2010年盈利2.91亿美元的赛维，2011年便出现销售下降14%、亏损6.21亿美元的局面，2012年一季度继续保持着亏损3.53亿美元的状态。经营巨亏及由此引起的欠薪和裁员、供应商堵门、产品扩张项目投资过度等因素使赛维出现资金链危机，并最终陷入需要破产拯救的尴尬境地。

在赛维的腾飞过程中，“两头沾”是重要的资金推手。该公司曾凭借行业龙头地位采取“两头沾”运营模式并获得充裕的现金流，为亮丽财报打牢了基础。2010年年报显示，赛维销售25.09亿美元，净利润2.96亿美元，经营活动现金流量净额多达5.6亿美元。赛维危机后，曾经的合作伙伴变成了讨债者，屋漏偏逢连夜雨，供应商纷纷催债的残酷现实无疑加重了赛维的财务危机。另一方面，两头沾的结果给大量供应商和客户带来负面影响，甚至被赛维拖入困境。恒星科技（全称“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一个很好的例证。作为生产多晶硅切割用超精细钢丝的上市公司，恒星科技2011年5月与光伏巨头赛维签订《采购合同》，向后者供应超精细钢丝5　200吨，约占到公司2011年产能的1/3。当年恒星科技向赛维销售货物7　117万元，销售贡献位居客户第二，但赛维实际只支付了500万元，其余6　617万元以赊销形式挂账，成为赛维欠款最多的客户。赛维的大订单，为恒星科技带来了较大的销售和利润贡献，但却加剧了恒星科技营运资金管理的难度。一方面，6　617万元的货款让恒星科技深陷赛维债务门，影响其资金运行。年报显示，恒星科技2011年营业收入19.56亿元，增长4.87%，营业利润6　350.65万元，下降36.76%，经营活动产生现金流量净额为负2.39亿元，比2010年减少235.90%，负债率提升近7个百分点（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年决策、投资1.2亿元圈地710亩继续兴建仅100MW产能的硅片项目进展缓慢，如今已是骑虎难下，只好硬着头皮冒着“光伏严寒”前行。

把供应链引入营运资金管理需要企业稳定和固化供应链关系与结构，以降低不确定性风险。问题是，那些固化了供应链关系的企业，同样也要防范固化的风险，尤其是那些试图借助供应链关系“傍大款”的企业。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，实际的情况有时正是资金变脸的重要成因。2012年上半年在“赛维门”事件中被“赛维危机”拖下水的“京运通”公司（全称“北京京运通科技股份有限公司”）就是很好的例证，也为存在重大客户依赖的公司敲响了警钟。曾几何时，赛维绝对称得上是京运通的“财神”，后者的成长历史就是佐证。京运通成立于2002年，起初只是一家名不见经传的小公司，2007年和赛维合作后迅速成为国内多晶硅铸锭炉三强企业。京运通与赛维于2008年7月22日签署《设备采购合同》，约定赛维于2010年底前累计采购多晶硅铸锭炉580台，并预付1.14亿元合同款。如此大额的合同使赛维成为京运通的第一大客户，由此形成严重的业务依赖关系。2008年、2009年，赛维的采购数量占到了京运通同期销量比重的94.74%、78.29%。加上采购单晶硅生长炉等设备，2008年、2009年公司对江西赛维的销售额分别为2.52亿元、2.42亿元，占同期营业收入的34.17%和50.87%。因国产炉的质量差、赛维订单不够没有满产及沉重的财务压力，赛维不再向京运通提货，京运通在向赛维发货119台之后，2010和2011年未再发货，剩余合同数量461台，金额11.49亿元。如此大额的订单撤销，必定严重影响京运通的经营，2012年一季度，京运通营收、净利润同比分别下降82.63%、90.74%，经营活动产生的现金净流量为负8　000多万元。加上受光伏产业整体危机的影响，京运通同样面临生死考验。出于“保命”的考虑，京运通于2012年6月1日向赛维发出《终止履行通知书》，并向赛维索要设备余下所有未支付部分货款总额30%的违约金3亿元。曾经的密友如今已反目成仇。

篇4

关键词：物流；成本；管理

我国对物流成本的定义是根据2001年8月1日起正式实施的由国家质量技术监督局的《中华人民共和国国家质量标准物流术语》(GB／T18354－2001)中的规定：“物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运动过程中，如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和” [1]。

根据上述概念可将物流成本划分为保管成本、运输成本和物流管理成本[2]。保管成本是指花费在保存货物上的费用，既包括仓储、残损、人力费用及保险和税收，又包括库存占压资金的利息。运输成本主要指货运费用，即运输部门的运作和装卸费用。物流管理成本是指企业为了保证其物流部门能够合理有效的运作而进行的一系列管理活动所耗费的成本。?物流成本管理是管理者在满足客户要求的前提下，在控制物流成本与降低物流成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预期的目的。

鉴于物流成本的重要性，企业应对其进行合理有效的核算。物流成本核算的作用主要体现在以下两个方面：第一，通过对物流成本的核算，可以为企业提供全面而系统的物流成本信息，使企业管理者能够准确地把握物流成本在生产成本中所占的比例，从而可以及时地发现物流生产中存在的问题，便于企业采取措施加以解决；第二，可以利用物流成本核算的资料，为企业编制物流生产预算方案以及控制预算的资料。物流成本的准确核算，可以提供物流生产详细的信息，提高物流生产的管理效率，从而降低物流成本。

物流成本管理的方法及途径可以分为以下几个方面：

1、树立现代物流管理理念，建立健全企业物流管理体制。加强物流成本的管理首先要在企业树立现代物流管理理念，从建立和健全物流管理体制着手，保证物流管理的有效进行。要成立专门的物流管理部门，吸收先进的物流管理方法，重新审视企业的物流运作方式和物流管理系统，结合企业自身的实际情况，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。改变粗放型管理方式，提高企业经济效益。以责任成本考核作为控制、分析、评价各责任中心工作业绩的手段。

2、加强库存管理。合理的控制库存量是物流成本控制的重要任务，企业存货成本包括持有成本、订货或生产准备成本以及缺货成本。如果存货量过多，虽然能有效满足客户的需求，减少订货成本，但同时也增加了企业的存货持有成本；如果存货量不足，虽然能减少存货持有成本，但却不能满足客户的正常需求因而会增大缺货成本[3]。如何才能够既不损害对客户的服务水平，也不使企业因为存货过多或过少而增加成本，达到一个合理的存货量，这就需要加强库存控制管理。

3、实行全过程供应链管理、提高物流服务水平。控制物流成本不仅仅是企业追求物流的效率化，更主要应该考虑从产品生产到最终用户整个供应链的物流成本效率化[4]。现代社会企业竞争激烈，客户除了在价格上对企业提出要求外，还要求企业能够有效地缩短商品的周转时间，真正做到准确、迅速、高效地进行商品管理。要实现这一目标，仅一个企业具有高效的物流体制是不够的，它需要物流企业协调好与其他企业以及客户之间的关系，实现整个物流供应链的高效率化。

4、通过合理的配送降低物流成本。配送是物流服务的一个重要的环节，通过高效的配送管理，合理安排配车计划、选择最优的运输线路，可以降低配送成本和运输成本。货物运输费用占物流总成本的比重较大，是影响物流成本的重要因素。控制运输费用的关键是权衡运输服务方式和运输价格，选择运输费用最低、时间最短、综合效果最佳的运输服务方式。

5、利用物流外包降低物流成本。企业可以将物流外包给专业化的第三方物流公司，通过对资源的整合与利用，既可以降低企业的投资成本，还可以充分利用第三方物流企业的技术优势，提高整体的物流服务水平。很多企业的物流配送成本占销售成本的20％以上，他们通过各种形式的物流外包，从根本上降低了企业自身的物流成本，并且使服务质量得以明显上升。

6、利用现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。物流企业可以借助现代化的物流信息系统，一方面能够迅速、准确地处理各种物流业务；另一方面还能够为企业的生产、流通全过程带来的收益，根据需求的不同调整企业的经营行为和计划，从根本上降低物流成本，充分体现出物流的第三利润源。

综上所述，物流成本管理是一个全面而系统的工程，要着眼全局，才能获得较好的经济效益。通过有效把握物流成本，利用各要素之间的效益关系，合理、科学地组织物流生产，有效控制物流生产过程中的费用支出，降低劳动消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业经济效益的目的。

参考文献：

[1]孟建华.现代物流管理概论［M］.北京：清华大学出版社,2004.

[2]马士华.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2005.

篇5

关键词：组织利益；电子商务；影响因素；模型

中图分类号：F403.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）10－0019－02

一、现今电子商务国际组织的特点及问题

进入2008年以来，尽管一度流行的网络企业模式在不断降温，但大多数人对电子商务（EC）还是充满了信心。人们相信新的电子商务模式仍能给企业提供全面的支持和市场机会。特别对于国际商务组织而言，其所处的电子商务环境在国际企业的运作中占据了很重要地位。但是现今的很多公司，对进入电子商务这一行业变得越来越谨慎。即使分析家们依然支持电子商务的发展前景，并声称电子商务会继续在全球范围内带来万亿美元的增长速度（格林斯潘在2004年的国际数据组织年会上也发表过类似声明），也无法掩盖当今快变市场所带来的环境不确定性的问题，这些问题应该引起电子商务企业的重视和学术界的论证。

随着新电子商务技术的出现，这个矛盾也演变得越来越激烈，当然也产生了一些新的解决思路。这些问题都涉及到商务实际操作的研究分支，包括内部供应链的研究和无缝供应链技术的整合。这些技术也在不断的发展、相互支持，以达到在公司内部能相互协调的作用。与电子商务相结合的供应链技术所带来的一个主要问题是，在客户和供应商对供应链的要求越来越高的情况下，怎样发挥电子商务的固有作用来支持国际商务组织的运作。

我们认为，在着手进行电子商务实施前，企业应该对自己的供应链提供能力进行评价，也就是向供应商和客户提供无缝供应的能力。这样的能力需要企业回答两个基本问题：1）在基于电子商务的网络环境下，什么是影响商务组织利益的最主要因素？2）电子商务网络在商务组织的运作中究竟扮演什么样的一个角色？

通过对相关商业的理论、信息系统和组织关系进行研究和分析，我们的模型试图解决以上的问题。尽管在此没有进行严格的实证分析研究来验证我们所提出的模型和理论，但我们相信这个电子商务模型还是能够对现今的电子商务所存在的问题起到一定启示作用。

二、电子商务影响因素模型的构建

现今在联合电子商务和供应链方面的研究是不够的，这就需要认识到交易伙伴信任度在电子商务中发挥的作用。技术信任机制和交易伙伴能力机制在电子商务运作中都是不可或缺的。

从战略的角度来看，电子商务要求企业能够提供一个相适应和有弹性的能力机制来满足市场的机遇和挑战。因此，认识到战略弹性在电子商务网络环境中的作用是很重要的。基于电子商务的网络是一个国际性的组织系统，我们不仅要了解它对本国企业的冲击，更要认识到其对供应链系统的冲击，对供应链系统所提出的更高的要求。实际上，以前的研究认为管理信息系统的应用能够直接影响供应链管理的整合。这种整合是包括内部整合与外部整合两个方面的内容。

为了把以上一些相关因素整合起来，我们需要一个基于电子商务网络的新模型，我们认为，一个企业的组织利益受到许多内部和外部因素的影响。我们需要在电子商务的环境下来对这些因素进行分析。更进一步，这个描述基于电子商务的网络模型也应该是以组织利益为出发点。这些不同因素将在后面内容里提到。下图就是我们所建立的模型框架：

三、电子商务影响因素模型的因素分析

1.贸易伙伴信任机制。我们把这种贸易伙伴信任机制解释为一个组织对贸易伙伴的信任，从而履行商业交易的意愿。因为这种意愿符合组织对交易的预期。我们相信这是进行电子商务的一个先决条件。如果交易双方对彼此缺乏信任，商业活动就无法上升到更高的层次。实际上，电子商务的繁荣必须建立在贸易伙伴之间的较高可靠性的基础上。这也是我们提出贸易伙伴信任机制的目的。

2.技术信任机制。技术信任机制作为电子商务安全性的基础，深入电子商务网络的各个方面，使电子商务的快捷服务有了可靠的技术保障。技术信任机制包括的安全服务主要有：数字签名、加密技术以及授权机制，这些服务提供了可靠、及时、精确、完善的数据处理支持，甚至还包括了控制机制，就是对流程进行监视和控制以确保正确执行的程序。我们认为，这些机制能够加强企业的电子商务盈利能力。

3.贸易伙伴力量。在最近的研究中，研究者们证明了客户力量对电子数据交换（EDI）产生的影响。这些研究表明，日益增长的客户力量导致了电子数据交换多样性不断简化。甚至其他的一些理论也支持这一理论，产业消费者和供应商的较高讨价还价能力很可能导致较低的产业利润。因此，我们相信交易双方的力量能对电子商务的组织利益产生相当大的影响。

4.电子商务基础设施。电子商务基础构造包括对电子商务网络设施的应用和技术支持。这样做的话，公司高层就能对与电子商务相关的各个独立点进行管理、支持和资源分配。这里面主要是指IT相关的技术应用，现有的主要包括：电子数据交换（EDI）、电子资金转账（EFT）、事务处理系统（TPS）、办公自动化、数据仓库（DW）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应方关联管理（SRM）等。这些相关技术通过合理的分配资源来达到完善电子商务管理的目的。

5.战略弹性。战略弹性是一种强调战略管理核心地位的能力。这种管理能力可以准确地调整、整合以及重组组织内部和外部的技能、资源和功能。以满足不断变化的环境的要求。因此，我们期望战略弹性能对电子商务的组织利益起到一定促进作用。

6.供应链整合机制。根据前文提到的概念，我们认为供应链整合是将组织的直接客户和供应商整合起来。它反映出外部整合作为上下游一体化表述方式的相对重要性。另外，这个概念反映了在电子商务企业中，内部整合与组织结构具有同样的重要性。

7.组织利益。不可否认，电子商务的最终目标也是给组织带来利益。当然，这最终也会导致竞争的愈加激烈。近十年来，对电子商务技术的评价一直是业界焦点，并一度引起学术界和实业界的兴趣。总之，我们认为，组织从电子商务技术中所获得的利益主要来自于四个方面：信息质量、交流有效性、商业效率和竞争优势。

四、结论

依据前面的模型，我们得出这样的结论：组织从电子商务技术中获得的利益主要来自于信息质量、交流有效性、商业效率和竞争优势这四个方面；实现这四个利益之源的大背景是电子商务的应用网络；组织本身的内外环境则是关键因素，主要表现在贸易伙伴信任机制、技术信任机制、贸易伙伴力量、电子商务基础设施、战略弹性、供应链整合机制等六个方面。

参考文献：

[1]R Mirani. An Instrument for Assessing the Organizational Benefits of IS Projects [J]. Decision Sciences,1998，（29）：803-838.

[2]Lin-Li Liao. An Empirical Study on the e-CRM Performance Influence Model for Service Sectors in Taiwan[D].台北：国立中山大学，2004.

[3]IM Klopping, E McKinney. Extending the Technology Acceptance Model and the Task-Technology Fit Model to Consumer E-Commerce[J]. Information Technology Learning and Performance Journal, 2004，（22）：35-50.

[4]Zhen Chen, Heng Li, Conrad T.C. Wong. Webfill before landfill: an e-commerce model for waste exchange in Hong Kong[J]. Con struction Innovation: Information, Process, Management，2003，（3）：1471-4175.

[5]JJ Jiang, MK Hsu, G Klein, B Lin. E-commerce user behavior model: an empirical study[J]. Human Systems Management，2000， (19):265-276.

[6]M Tan. Factors influencing the adoption of the Internet[J]. International Journal of Electronic Commerce, 1998，（3）：16-24.

[7]Suhail Ansari, Ron Kohavi, Llew Mason, Zijian Zheng. Integrating E-Commerce and Data Mining: Architecture and Challenges [C]. First IEEE International Conference on Data Mining (ICDM'01), 2001,27.

篇6

关键词：EOQ模型；库存管理；服装行业

一、 前言

自2008年金融危机以来，服装行业库存量有增无减，美特斯邦威服饰只有2012年春夏款以及2011年秋冬款属于正常库存，其余超过15亿元的服装库存都在不断贬值直至残值几乎为零。2013年，李宁、特步、匹克、361度、中国动向、特步六品牌的存货分别达到9.42亿元、6.89亿元、3.66亿元、4.09亿元、1.83亿元和5.37亿元。受库存影响，关店潮在各体育品牌中轮番上演，上述六品牌2013年的关店数已经超过了3 000家。虽然越来越多的服装企业做大了，企业的销售量总体来说翻了好几倍，但账上的货币现金却因为库存急剧增加，并没有出现很大幅度的增长。因此，如何确定我国服装制造企业的最优订货量，提高需求预测水平，降低服装制造企业的存货水平，是迫切需要解决的问题。本文将以嘉兴添雅服饰有限公司为例，运用EOQ模型分析如何确定最优库存订货量和最佳订货点。

二、 理论回顾

库存管理中的基本问题就是确定最优的订购批量，即经济订购批量EOQ。自1951年，Harris的经典EOQ（Economic Order Quantity，经济订货批量）模型诞生以来，库存理论就在实践中被广泛应用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考虑了资金的时间价值；Dave和Patel（1981）研究了时变需求但不允许缺货的EOQ问题；Hariga（1995）研究了在通货膨胀情况下，需求为时变的变质物品 EOQ 问题；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了无短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后时的 EOQ模型；Scarf（2002）介绍了库存理论的研究和发展现状。Lawrence V. Snyder（2014）介绍了持续有效的经典EOQ模型中一个简单但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究传统EOQ模型中冲击环境影响因素的集成，并提出了一个可持续的EOQ模型。

国内学者郑惠莉、达庆利（2003）研究采购价和市场需求均随时间变化的库存问题，建立了需求随时间指数增长而采购价随时间指数下降的EOQ模型，并以液晶显示器为例进行实证分析。罗兵等（2005）假设产品采购价随时间逐步降低，销售价格保持不变，建立了采购价与需求时变的变质物品的EOQ模型。黄波等（2008）假设物品变质速度与保管时间线性相关，分析在短缺量部分拖后条件下，销售和采购价格均随时间指数下降，需求随时间指数增长的变质物品EOQ模型。

综上所述，国内外研究较多的是EOQ模型理论的扩展，或者对该模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我国中小型服装企业库存管理中的应用。

三、 嘉兴市添雅服饰有限公司库存管理分析

嘉兴市添雅服饰有限公司（下面简称“添雅”）又名维爱娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉兴市南湖区中环东路1069号，该公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售与服务为一体的企业，专门从事女式梭织服装的生产和出口，生产的服装品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主导产品为时尚流行女装，产品涵盖T恤、衬衫、风衣、外套、裤子、连衣裙、短裙、马甲、毛衣、棉服、羽绒服、皮衣、尼克服、大衣等女装系列产品。产品均通过ISO9001质量体系，月产量超过30 000件，主要出口到美国、欧盟和俄罗斯等国家。

1. “添雅”服装企业的原材料库存成本分析。由于服装行业具有季节性、时效性等特点，导致原材料积压在仓库里，占用大量资金，承担相应的库存风险，所以如何提高服装制造企业生产所需的服装面料和服装配饰等辅助原材料和零配件的库存管理就显得尤为重要。为了更加有效地管理服装原材料库存，首先分析“添雅”服装企业的原材料库存成本构成。

2. “添雅”原材料库存成本构成 。一般情况下，服装制造企业的原材料库存成本主要由采购成本、订购成本、持有成本和缺货成本构成。“添雅”采用提前订货，保证原材料的持续供应，不会出现缺货现象，因此公司的原材料库存成本构成主要是采购成本、订购成本和持有成本。

（1）采购成本。库存采购成本即采购所需要的原材料或半成品所需要的费用。在服装企业的产品成本构成中，原材料的采购成本占企业总成本的比例约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。国内企业的采购成本一般要占企业销售成本的70%。“添雅”在采购的过程中会产生包括询价、议价、通讯、事务用品、采购计划制订人员的管理、采购订单、采购人员管理等所花的费用。

（2）订货成本。库存订货成本是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得原材料或物品时发生的所有费用。“添雅”没有自己的内部工厂，订购成本主要是向外部供应商采购生产服装需要的物料时，需要处理发票、付款给供应商，入仓的物料要进行检查登记等发生的成本。订购成本一般都是一次性费用，一般情况下保持不变。

（3）持有成本。库存持有成本是指一段时间内持有库存商品导致的，和库存数量多少有关的成本。“添雅”库存持有成本是与库存水平有关的那部分成本，主要包括资金成本、库存风险成本和库存服务成本等。

①空间成本。“添雅”存储物料时占用仓库空间所支付的费用。②资金成本。主要是指物料的库存占用资金的成本，资金的成本占有率越高，资金的周转率就会越低。资金成本是“添雅”持有成本中最具主观性的一项，主要采用资金成本的平均值来确定它的资金成本。③库存服务成本。“添雅”主要是为了保证物料库存的安全，防止火灾或盗窃所造成的损失，支付一定的保险费用。④库存风险成本。“添雅”的库存风险成本主要包括废弃成本（没有使用价值须废弃处理的成本）、损坏成本（在仓库操作中损毁丧失使用价值部分成本）、损耗成本（盗窃等原因造成的产品缺失损失的部分成本）、移仓成本（为保证物料安全而将其从一个仓库移到另一个仓库的成本）。

四、 EOQ库存管理模型

1. EOQ模型概念。经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当与发出订单次数有关的成本与所发订单的订货量有关的成本恰好平衡时，使总成本最小的订货量即为经济批量或经济订货量。应用EOQ模型不仅可以降低企业库存，还可以保证企业很好的计划生产，保证企业生产计划的稳定实施。

2. EOQ与QR订货量的区别。快速响应（Quick Response，QR）方法是集中描述几种快速补充库存策略如JIT库存或连续补充库存策略的一般供应链库存管理方法，因此，QR订货量被定义为直到下一次配送开始之前支持运营的最小库存需要。当确定订货量的时候，管理人员会在经济订货批量（EOQ）和QR订货量之间进行订货方法选择。而EOQ和QR方法有着本质上的区别，原因是EOQ可以最小化订货成本和持有库存成本，而QR只能最小化持有库存成本。

3. EOQ模型分析。目前服装行业原材料库存管理的难点主要在于：如何确定最佳订货点、订货量和订货周期。目前物流中所采用的库存管理模型主要还是在EOQ的基础上对其中的变量进行扩展，增加约束条件，以满足实际需要。

如图1所示，虚线与横轴的交点就是所谓的经济订货批量。在总需求固定的情况下，订货批量越小，由于库存量较低，存储成本也就较低。但发生的次数越多，就会增加订货成本。

4. EOQ模型假设和参数。可以用数学分析的方法推导出经济订购批量。把现实问题转化为数学模型时，为了简化分析，给出以下假设：（1）市场对该产品的需求趋于相对稳定，可以用常数来近似的表示该产品的需求速度；（2）缺货成本无穷大，不允许缺货；（3）瞬间补货；（4）各次订货的订货费用相同；（5）只对某一种产品分析，该产品独立需求且不可替代。

所涉及到的参数如下：

T-存储周期或订货周期（年或月或日）；

D-单位时间需求量（件/年或件/月或件/日）；

Q-每次订货批量（件或个）；

CP-一次订货成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

Ch-单位存储成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；

p-物品的订购单价（元/件或元/个）；

TC-年总库存成本（元）。

5. EOQ模型求解。假定计划期固定，年需求量为D，订货批量为Q，物品的订购单价为P，每次订货的成本为Cp，单位库存成本为Ch，此时，订购次数等于D/Q，平均库存量为Q/2，年订货成本可表示为：

年订货成本=

年存储成本=

因不允许缺货，则年总库存成本=年订货成本+年存储成本+年购入成本，即：

TC=D*P+*CP+*Ch（1）

以Q为变量对TC求导，即令=0，得出：

Q*=（2）

五、 EOQ模型在“添雅”的应用分析

本文采用需求量比较大，持有库存所占比例比较高的平面绒原材料进行应用分析（见表1），根据表1中的需求数据可得2012年～2015年间，原材料平面绒的平均每月需求量为15 153件。

1. 基于EOQ模型的经济订货批量。 因为服装制造企业对原材料的生产需求趋于相对稳定，故用常数近似表示产品的生产需求速度。“添雅”对原材料采用的是VMI原材料库存管理模式，故假设原材料瞬间到货，即实现瞬间补货；“添雅”每次订货费用相同且与订货量无关；生产所需原材料的需求独立且不可替代。

由表1可知，市场对平面绒需求趋于相对稳定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次订货成本为Cp=800元/次，单位服饰库存成本Ch=3元/件/天，原材料平面绒的单价p=60元/件。从而可以求出Q*。

把以上相关数据代入公式（2），计算可得：

Q*===2843（件）

把Q*带入公式（1）得出总成本为：

TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）

2. “添雅”订货量确定方式对比分析。目前“添雅”主要采用恒定的订货量方式订货，每次的订货量为Q=6 000件/次，因此，在采用定额订货方式的情况下，总成本的值为：

TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）

通过计算对比可知，采用EOQ模型计算出来的经济订货批量可以使原材料的采购成本和持有成本减少，使用最佳经济订货批量，可实现订货成本和持有成本之和最小化。EOQ模型还可用于分析其他需求量较大的原材料或者如纽扣、拉链等辅料。

六、 研究结论

原材料库存管理在服装企业中占据非常重要的位置。在实践中，对于服装制造企业的原材料库存管理还未引起企业管理者的高度重视，他们只是一味的注重生产和销售。目前，通过EOQ模型确定原材料的订购量的研究也比较少。而服装行业的库存问题已经成为服装业向前发展的主要绊脚石，应实行怎样的库存管理策略来解决库存问题，如何有效的管理好库存是成为当前中国服装企业一个亟待解决的问题。

由于服装企业原材料种类繁多，仓库管理存在盘点工作量巨大、库存数量不准确等问题，因此不仅要采取RFID（Radio Frequency Identification无线射频识别）和电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）系统等技术，提高原材料库存管理水平。同时，也要提高服装企业的供应链管理水平，高度关注客户的实时需求，加强与上游供应商的合作，保证所采购的原材料能够及时送达，并采用“O2O”线上线下互动销售模式，加强与下游销售商的及时信息共享，减小牛鞭效应，使制造企业制订合适的生产量计划，确保采购适量的原材料，降低服装制造企业的原材料库存水平，从而使原材料的采购成本和持有成本降到最低。

参考文献：

[1] Harris F W.How Many Parts to Make at Once[J].Operation Research，1990，38（6）：947-950.

[2] Bierman，H.，Thomas，J.Inventory decisions under inflationary condition[J].Decision Sciences，1977，（8）：151-1551.

[3] Dave U， Patel L.K..（T，Si）policy inventory model for deteriorating items with time proportional demand[J].J1 Opt1 Res1Soc1，1981，（32）：137-1421.

[4] Hariga.Effects of inflation and time value of money on an inventory model with time-dependent demand rate and shortages[J].European Journal of Operational Research，1995，（81）：512-5201.

[5] 黄波，孟卫东，熊中楷.需求、价格和变质系数均为时变的EOQ模型[J].工业工程与管理，2008，（4）：93-98.

[6] 郑惠莉，达庆利.一种需求和采购价均为时变得EOQ模型[J].中国管理科学，2003，11（5）：26-301.

[7] 罗兵，杨帅，熊中楷.短缺量拖后率、需求和采购价均为时变的变质物品EOQ模型[J].中国管理科学，2005，13（3）：44-49.

基金项目：浙江省自然科学基金项目资助（项目号：LQ14G020007）；上海财经大学研究生创新基金项目资助（项目号：CXJJ-2013-333）。

篇7

关键词：中小企业；管理创新

近年来，我国中小企业迅速成长，在繁荣经济增加就业方面起着重要作用。许多中小企业在不断尝试管理创新的方法和模式。目前，我国中小企业管理创新的现状主要有以下特点：

一、中国中小企业管理创新现状总体评价

1、管理创新水平有待提高

今年来，我国中小企业在管理创新方面取得了一些成就，然而同发达国家相比依然有较大差距。绝大多数中小企业依然位于产业链的低端，从事初级产品加工、劳动密集型生产和服务，以产品低定价、低附加值、污染环境、职工低工资为特征，管理创新能力和水平存在较大的提升空间。

2、企业间管理创新水平差距大

在我国中小企业蓬勃发展，管理创新水平不断提高的同时，地区间、行业间中小企业的管理创新差异极大，一部分以电信科技、软件开发、新能源为代表的高科技企业和精密工业设计、建筑设计、会计服务、法律服务的知识密集型新型服务业已经在以信息化为基础管理创新领域积累了经验，而传统工业产业在管理创新方面起步较晚、创新意识较弱。我国中小企业的管理创新水平在不同行业、不同地区间存在较大差距。

3、管理创新和技术创新协同作用明显

管理创新和技术创新是我国中小企业发展的两个车轮，不可偏废。技术创新一方面来自于市场需求的拉动，另一方面来自于技术发展的推动。管理创新与技术创新相伴而生，技术的进步势必推动管理的创新，管理的创新必须适应技术的进步。因此，中小企业需要技术创新与管理创新协同发展来推动企业目标的有效实现。

4、管理创新水平与企业盈利关联度低

随着我国经济的迅速发展及国际资源能源价格上涨，资源、能源、矿产品等周期性行业的中小企业盈利水平较高。此外，旅游、儿童教育、医疗服务等新型服务业中小企业盈利能力也较强。这些行业的中小企业盈利能力与管理创新能力关联度较低，企业缺乏管理创新的动力，不利于未来健康、可持续发展。

5、管理创新过程中企业社会责任度低

有些中小企业急于迅速盈利，在管理创新，特别是营销管理创新时采用不道德手段，欺瞒消费者。这种行为也体现出了部分中小企业社会责任度较低。

二、我国中小企业管理创新存在的主要问题

经过30多年的发展，我国中小企业的管理水平不断提高，在管理创新方面也取得了一些成就，但是由于受到一些因素的制约，现在我国中小企业依然存在一些问题和不足，主要表现在以下方面：

1、战略管理创新模糊

中小企业对市场大环境依存度逐渐增大，国内经济形势、政府的引导和扶持对企业战略的制定有较大的影响。企业管理层对战略的制定并没有依照当今市场竞争状况和企业自身状况，而且战略的提出也只是领导者的主观思想。而尤为关键的是企业平时制定的计划并没有考虑到长远的收益，战略方针经常任意变动，导致了我国中小企业发展中高成长率和高死亡率同时出现的情况。

2、制度管理创新缺失

企业制度是关于企业组织、运营、管理等行为的规范和模式。目前，大多数企业建立了岗位责任制，但对于创新意识和创新机制仍然墨守成规；多数企业不是特别注重对员工的激励。我国中小企业在产权制度、组织制度、管理制度仍不完善。

3、组织管理创新缓慢

目前我国中小企业普遍采用西方学者赫里格尔和斯洛坎姆提出的传统的直线职能型组织结构（这种直线职能型的组织方式实施起来阻力较小且便于管理。但是，由于直线职能型组织形式使企业高层的政策与命令一级级传导下去，高、中、低层人员的地位关系突显，下级员工必须绝对服从，在某种层面上遏制了员工创新的主观能动性和创造力，影响了企业高层制定决策完成的时间和质量。

4、信息化管理创新不足

随着计算机网络技术及通讯技术的快速发展，信息化是企业提高竞争能力、促进企业经营发展的不可少的条件。经过30多年的努力，我国中小企业信息化建设已经取得了一定的成绩，多数中小企业已开始运用信息化管理手段进行企业的经营管理。我国中小企业在在ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）和SCM（供应链管理系统）的使用率上较美国等发达国家存在一定的差距。

5、人力资源管理创新僵化

我国中小企业越来越重视人力资源的重要性，许多企业将人力资源管理看成是管理创新工作中的重要问题，采用十分合理的方式招聘有能力的人才，并对专业技能方面进行短期的培训。但现阶段我国中小企业人力资源管理理念仍然落后于西方发达国家。雇员的奖惩方案与企业绩效的评定措施仍不完善，薪酬体系不健全，相应福利政策很少，对员工奖惩方面只注重物质激励，轻视精神激励的重要性。

6、技术管理创新投入不够

技术创新是管理创新最关键的因素之一。近年来，随着一批有实力的中小企业在高科技领域的迅速崛起，中小企业领导者也越来越认识到技术创新的重要性。但是，大部分中小企业对技术创新的软、硬件投入仍然不足。

7、营销管理创新落后

我国中小企业在营销管理创新中，普遍存在着创新意识淡薄、手段单一、品牌意识不强、宣传重场面轻实效等问题。企业对营销运作方式缺乏必要的研究, 未能结合市场实际在营销观念、营销模式、营销策划等深层次问题上有所突破。

8、财务管理创新水平较低

财务管理是企业管理的核心。随着我国制度的不断完善，财务管理工作重要性得到了更多中小企业的认可，财务人员的整体水平和素质有了一定的提高。但仍有不少的中小企业中，财务管理在对企业现金、库存、对生产过程的监控，对投融资的风险及效益分析等方面的作用没有得到充分发挥，财务管理水平较低。■

参考文献

[1]杜林，《金融危机下的中小企业管理创新》[M].北京：社会科学文献出版社,2011.

[2]王世联.关于我国中小企业管理创新的思考[J].中国集体经济，2008年，第4期.

[3] 苏敬勤，林海芬.管理创新研究视角评述及展望[J].管理学报，2010年9期.

[4] 高鑫.对中小企业管理创新基本问题的探析[J].商场现代化，2006年12期.

篇8

关键词：建筑项目管理 信息化 发展趋势

随着中国经济的快速发展，我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，而信息化则是实现科学管理的重要途径。随着现代计算技术、网络技术以及通信技术的快速发展及其在工程项目管理领域中的广泛应用，使得工程项目管理化成为了必然趋势，也成为了提高工程项目管理水平的重要手段。

一、中国建筑项目管理信息他的现状

历经三十年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。

信息化样板工程很大一部分成了面子工程。比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平。即便是一些搞得比较好的工程项目，也或多或少地存在一些问题，如项目可行性论证不充分；用户需求不全面、不准确；用户要求一变再变、工程进度一拖再拖；甲乙双方的合同书条文不规范，缺乏可执行性，或存在二义性；出现争执时，双方各执一词、争执不下：缺少对设备监理、对系统的评测验收；工程结束后，承包方没有提交与工程有关的文档资料，严重影响了工程的连续性、继承性、可扩展性；工程长时间不能投入正常运行、工程款一再拖欠，承包方也迟迟拿不到工程款，等等。

上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在，一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍；另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。

二、工程MIS建设的意义

大型工程建筑项目计算机管理信息系统（简称工程MIS）是近年来顺应工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格的形势下发展起来的新兴学科。其研究对象，可以是项目决策阶段的宏观管理，也可以是项目实施阶段的微观管理。在工程建设项目管理中引入现代信息技术是促进工程建设项目管理现代化、科学化的基本保证。

国外在工程MIS方面的研究和应用已有三十多年历史。从计划编制到施工管理以及在项目管理全过程中的投资、进度和质量控制都有完整的理论、方法和系列化的软件产品。历经二十多年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。

三、目前我国建设项目信息化的基本问题

随着现代项目管理的推进，我国的许多企业在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型特大型项目也在这方面有很大的投入，表现在购置了很先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件，如P3、EXP等。但就与一些房地产公司、设计院、施工企业一起研究开发企业的项目管理信息化系统，其中成功的即能够有效运行的并不多。

（1）一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。

（2）我国有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。

上述问题在我国许多企业和项目上存在。从微观的角度来说，其原因主要有以下几个方面：

（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。

（2）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。

（3）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。

（4）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。

四、企业信息化中存在的认识问题

1.没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工程。企业信息化是为企业改制或重组服务的，其真正的目的是要学习、研究和应用国内外先进的管理思想、方法和技术，企业信息化的主要目的在于推进企业的改制和重组，理顺企业的业务和组织，最终目标是要提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值。

2.对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充足的思想准备。而不愿花时间和费用从梳理企业的管理制度、业务流程开始。

3.对企业长期形成的工作习惯、业务流程影响企业信息化认识不足。企业信息化投入使用之初，信息系统会不稳定，数据的录入量大，还会给使用者带来一些麻烦，系统缺少一些灵活性，需要使用者适应系统，有时还会有

些反复。在这个时候，作为企业高层的态度尤为重要，一则不能被这些现象所迷惑，二则要克服困难，应及时组织力量解决问题，鼓励信息化的直接建设者，增强信心，尽快度过企业信息化建设的阵痛期。

另外，有些企业在管理中人治大于法治的现象和行为随处可见。由于企业体制不健全，一些领导习惯于别人找他批示或表态，这种行为不能一律说成是弄权行为或等级观念，但至少是一种显示自己的“价值”、不规范

的管理方式；而有些职员为了减少自己的责任，每办一件事总希望得到上级的“确认”。然而，由于人治缺乏严格的管理程序和集思广义的过程，即业务流程，其结果，人治企业必然会产生一些非程序化、随意性的运作和管理行为，这些也是现代企业管理所不能接受的。

五、企业信息化的基本原则

1.认识到企业信息化的重要性、严肃性。如企业动态联盟、供应链管理、信息集中、资源集中、决策集中管理等。2.企业信息化必须从基础性工作做起。推行企业信息化的过程，是转变企业经营思想的过程，是重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织、合理设置岗位，严格企业规章制度的过程。3.企业法人是信息化的主体，必须亲自抓企业信息化。因此，推行企业信息化必须遵循这一原则，必须稳妥、健康。

参考文献：

[1]李建成．论建筑业信息技术标准化[J]．四／iI建筑科学研究，2004年04期．

[2]尚春静，刘长滨．建筑工程管理信息化[J]．建筑经济，2004年O8期

篇9

［关键词］ 组织惰性；组织创新；组织理论；演进路径

［中图分类号］ C963［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）12－0032-05

在管理理论百年的发展历程中，人们已经习惯于从变革与创新的视角来研究组织管理理论。之所以要进行组织变革与创新，主要是因为现有的组织及其运行方式不能适应环境变化的要求，从而不能有效地达到组织的目标。之所以曾经适应环境并且能够有效地达到目标的组织变得不适应和无效，主要是组织惰性使然。所以说，组织变革与创新的过程，是因原有的组织理念和运行方式不能有效地达到组织目标而不断寻找更好的组织方式的过程，也即不断克服组织惰性的过程；近百年来管理思想演变的历史过程也即不断变革原有管理理念和方式，从而不断适应变化了的环境的过程，在该过程中，组织理论也将随着组织所面临的新问题的不断出现而不断更新。

一、组织惰性的涵义

组织惰性（organizational inertia）问题虽然日益受到人们的关注，但人们对这一概念并无统一用语和内容表述。Hannan和Freeman（1977）使用了“结构惯性（structural inertia）”[1]的概念，认为结构惯性是组织保持现存结构状态不变的特性，组织对环境变化的回应速度跟不上环境变化正是因为组织结构存在这种无法任意改变的维持旧有形态的结构惯性。Hodgkinson（1997）使用了“认知惰性（cognitive inertia）”[2]的概念，认为企业主一旦借助于所选定的战略取得成功，就可能完全依赖于曾使企业在市场上取得竞争能力的思维模式，这使他们不能察觉在其周围经营条件中发生的、尚未变得明显和普遍的变化，从而失去适应变化的能力。Sull（1999）则使用了“行动惯性（action inertia）”[3]的概念，认为行动惯性是组织面对周围环境的巨大变化时仍按照已确立的行为方式行事的倾向。笔者认为，上述概念都突出强调了“不易改变”这一组织惰性的本质特征，但混淆了惯性与惰性的区别。实际上，惯性与惰性是两个不同的概念。

在英文中，惯性与惰性都用“inertia”一词来表达，但有两种不同的含义：一是指缺乏活力，惰性或保守；二是指物理学中的专有名词“惯性”，指物体在没有受到外力作用时保持静止状态或匀速直线运动状态的性质。在汉语中，“惰性”指“有些物质不易跟其他元素或化合物化合的性质”或“不想改变生活和工作习惯的倾向（多指消极落后的）”；“惯性”指“物体保持自身原有的运动状态或静止状态的性质”。对照中英文对惯性与惰性的解释，两者的共同之处是都强调事物保持现有状态不变的属性。不同之处在于惯性注重事物的物理（运动）属性，强调事物在不受到外力作用时的一种客观结果，以及在受到外力作用后发生改变的一般规律，其侧重点是外力作用必然引起事物的状态发生改变，其改变程度取决于外力的大小；惰性注重事物的化学（自然）属性，强调事物对外力作用的敏感性，其侧重点是事物的本质属性发生改变之前，外力作用不能引起事物的现有状态发生改变。

在组织中，惯性是指既定的组织形式在没有受到外力作用时仍沿着既定的方向运动的一般趋势以及在受到外力作用（为适应变化了的环境而进行的变革）时发生改变的必然性和客观规律；惰性是指既定的组织形式因习惯于原有的运作方式而对外力作用（为适应变化了的环境而进行的变革）的排斥，这种排斥是受“组织”这一事物的固有特点――人的思维和行为的不易改变性决定的。但从联系的角度看，组织的惯性与惰性又是不可分的。惯性是惰性形成的基础。因为既然惯性是原有组织方式在不受外力作用下沿着既定方向运动的一般趋势，并且原有组织方式是在环境发生改变前组织有效达到目标的各种组织要素的合理组合方式，那么，惯性作用的发挥则是在既定环境下组织为有效达到目标所期望的结果。但在惯性作用带来高效率的过程中，组织成员因该方式所取得的成功而对其产生认可心理，甚至因习惯了该方式而对其产生了依赖心理；当环境要求改变该方式时，组织成员不可避免地对变革产生排斥，这种行为倾向即表现为组织的惰性。可见，组织惰性是指组织内普遍存在的保持既定行为方式和消极应对环境变化的倾向。其中，“既定的行为方式”指在组织运行中被证明是有效的、被组织成员认可的和被组织正式确认的行为方式，“环境变化”既可以是组织内部环境也可以是组织外部环境的变化，“消极应对”指不能觉察或不能客观认识环境变化，或按已有的行为方式应对环境变化而不能或不愿寻找更为有效的行为方式。组织惰性普遍存在于各类组织之中，是组织有序运行的结果，克服组织惰性是组织得以存续的基本前提。从这一视角出发，近百年来组织管理理论演进的历史也即组织惰性克服的历史。

二、“一场全面的心理革命”：古典管理理论的研究

19世纪末20世纪初，在工业革命的推动下，西方发达国家的资本主义经济获得了飞速发展。但当时绝大多数工厂仍然根据经验和习惯来从事管理活动，工厂效率低下，管理问题已经成为当时制约企业发展的关键因素。泰罗（Taylor，F.W.，1911）通过自己在工厂中的管理实践和理论探索，以“经济人”假设为前提，以提高组织管理效率为出发点，创立了科学管理理论。该理论在作业管理方面强调科学的方法，如科学的工作方法、科学的培训工人方法、差别计件方法；在组织管理方面，强调计划职能与执行职能分开、实行职能工长制和例外管理。但在泰罗看来，科学管理的意义并不在于方法的有效性，而是“科学管理在实质上包含着对任何具体机构或工厂中工作的工人进行一场全面的心理革命――要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人――工长、监工、企业所有人、董事会进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命，没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”。泰罗所讲的“一种全面的心理革命”，实际上就是对传统经验管理中人们心理和行为中存在的惰性的克服。“从本质上讲，泰罗的科学管理是将小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命，没有这次革命，就不可能真正地进入现代文明社会”[4]。

古典管理理论的另外两位重要代表人物法约尔（Fayol，H.，1916）和韦伯（Weber，M.，1920）对克服经验管理的惰性也做出了重要贡献。法约尔不仅指出了管理的普遍性、企业活动和管理活动（经营和管理）的区别、提出了管理的五项职能和管理的14条原则等管理思想，而且还通过对管理教育的必要性与可行性的积极宣传来推动管理的普及。韦伯则针对当时德国社会管理混乱的现象，认为必须打破封建传统管理模式，为此勾画出“理想的行政组织体系”。韦伯认为理想的行政组织是通过职务和职能，而不是通过传统的世袭地位来管理，要使行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应根据客观事实而不是凭主观意志来领导。虽然韦伯的理论在当时的实践中并未得到广泛认可，但他指出了传统经验管理存在的惰性，并为以后大型行政组织的管理提供了借鉴意义。

三、对人的关注：行为科学理论的研究

古典管理理论克服了传统经验管理的惰性，促进了组织管理效率的提高和社会的发展。但随着经济的发展和科学的进步，高素质的员工在组织中逐渐占据了主导地位，脑力劳动逐渐取代体力劳动者而成为组织赖以存续的主导力量。在这种变化了的环境下，企业遵循科学管理理论有条不紊地开展各项活动，但组织的效率日益低下，以“经济人”假设为前提的科学管理理论已经束缚了人们的观念。为了使人们从古典管理理论的束缚下摆脱出来，行为科学理论进行了有益的探索，并最终改变了管理者对人性的传统观念，通过对人的重视提高了组织的效率。

人际关系学派创始人梅奥（Mayo，G.E.，1933）在长达8年的“霍桑实验”中发现，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；在决定工人工作效率的因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。梅奥由此得出结论：工人不是“经济人”，而是“社会人”，衡量领导能力的标准在于提高工人的满意度。梅奥的理论被证实具有划时代的意义，它改变了人们对组织中的“人”的认识，以至于“充分重视人的作用”成为后来的行为科学研究的主题。在人际关系学派的影响下，大批学者加入到以“人”为中心的研究行列中来，并最终促成了行为科学的产生。在行为科学理论中，有关决定人的行为的因素的理论研究：如需要层次理论将人的需要按其重要性和发展次序分为生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要；双因素理论将调动人的积极性的因素分为“保健因素”和“激励因素”两类；期望理论认为人的行为的激发力量取决于目标价值的高低和期望值的大小，即“激发力量=效价×期望值”等。有关人性观念与管理方式的研究：如麦格雷戈通过对决定管理人员管理方式的有关人性的研究提出了X―Y理论；有关领导方式的研究：如“双中心理论”、四种领导方式理论、管理方格图理论和领导行为连续流理论等。行为科学理论通过对人性以及人员领导与激励的研究，弥补了古典管理理论的不足，也揭示了企业管理实践中存在的管理误区，最终使管理理论和实践实现了以由以“物”为中心向以“人”为中心的转变。

四、对组织管理的重新认识：现代管理理论的研究

第二次世界大战后，由于科学技术的发展以及由此而引发的社会的全面进步，管理理论研究开始进入孔茨（Kootz，H.，1961）所讲的“管理理论的丛林”时代。根据研究视角的不同，“丛林”理论可分为两类：一类是在新的环境下对古典管理理论和行为科学理论研究的进一步深化。管理过程学派对法约尔的一般组织理论在新的环境下所进行的全面、系统的整理和重新解读，尤其是综合了新的研究成果对管理各项职能的特点、基本结构、过程、技术、方法及优缺点，实施职能的障碍以及如何排除这些障碍等基本问题进行了阐述。管理科学理论认为管理研究的目的就是将科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。该理论是泰罗的科学管理理论在新时期的继续和发展，强调提高效率的途径不仅仅是进行“时间―动作研究”，还可以借助现代科学技术，应用先进的工具和科学方法来获得“生产的物质过程”更高的效率。组织行为学从个体、群体、组织、领导等层面对组织行为的深入研究则为管理者不断改变对“人”的认识提供了理论指导，该理论是行为科学理论研究成果在当时的最高体现。另一类是以系统论等为指导的组织管理理论研究的新领域。巴纳德（Barnard，C.，1938）的社会系统理论将社会学的概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了社会协作理论。该理论虽然产生于系统论诞生之前，但巴纳德将组织看作是由“协作意愿、共同目标和信息沟通”三要素构成的协作系统的研究无疑为管理者对组织的管理提供了一个新的视角，使人们的注意力转向了组织整体，这是一种观念的转变，是对组织管理理念的提升。在系统论产生以后，系统观念开始深入人心，这使管理者在管理过程中改变了“只见树木、不见森林”的状况。受系统论影响较大的管理理论有系统管理理论、社会技术系统理论和西蒙的决策理论等。在这些理论中，决策理论所取得的成绩不容忽视。决策理论在吸收了行为科学、系统论的观点，充分运用电子计算机技术和统筹学等当时最新的科学方法，改变了人们对决策的认识，实现了经验决策向科学决策的转变；其“有限理性”假设也改变了人们长期坚持的“理性人”观念，认为由于人的有限理性的限制，只能采用“满意原则”而不是“最优原则”作为决策的评价标准。

另外，值得一提的是经验学派和权变学派的理论。这两个理论虽然没有对管理理论发展做出直接的和有突破性的贡献，但对于克服组织惰性，尤其是使管理者摆脱管理观念的局限性起到了重要的作用。经验学派认为“管理学研究管理的经验”,管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同的目标引导、领导和控制，其任务就是取得经济成果、使企业具有生产性、工作人员有成就以及妥善处理企业对社会的影响和承担对社会的责任问题。权变理论的研究则使人们认识到没有一种放之四海而皆准的管理理论，管理的有效性取决于在不同的情境下对管理理论的灵活应用。这些观念对于管理者改变对某种管理理论或管理模式的迷恋、摆脱固定的思维模式等方面起到了重要的作用。

五、开放的系统与组织的学习：当代管理理论的研究

经历了20世纪70年代的“石油危机”后，西方发达资本主义国家的企业开始重新审视其所面临的外部环境；而日本经济的崛起，也引起了美欧等国企业在管理理念上的反思。20世纪80年代以后，随着信息技术的发展和全球经济一体化进程的加快，企业原有的管理理论和方法在新的科学技术面前已显得过时，而被西方企业长期忽略的相对稳定的西方资本主义市场经济制度环境在全球化的冲击下开始充满不确定性。在这样的背景下，现代管理“丛林”中的理论因过于强调企业内部效率提高、忽略环境迅速变化的研究而使该理论遇到了前所未有的危机。然而，历史地提出了问题必然历史地提供解决问题的基本手段。新的管理理论也正在以前所未有的速度迅速产生和蔓延，这些理论一次又一次地改变了人们的管理观念，推动着组织管理理论和实践的发展。

在组织管理领域，受日本经济崛起的影响，20世纪80年代组织文化理论兴起，以价值观为核心的组织文化的培养一度成为组织管理领域研究的重心。此后，跨文化管理、学习型组织、危机管理、流程再造和虚拟企业等理论渐渐为人们所接受。圣吉（Senge，P.，1990）在《第五项修炼》提出了学习型组织理念[5]，认为建立学习型组织不仅要求企业中的每个人都要终身不断学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业组织也要不断地学习和不断地超越。他指出，企业要成为学习型组织，需要有五个方面的修炼：系统性思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、进行团体学习。迈克・库珀（Cope，M.）在《创造卓越――公司学习的过程》一书中提出了“三重学习模式”理论[6]，他认为组织学习通常有两种类型：适应型学习（直接解决突发问题的短期效应为目的）和生产型学习模式（又称“双重学习模式”，它不是从问题的表面入手，而是挖掘问题的根源，实际上是一个“学习如何去学习”的过程，它可以有效地在组织内产生学习和知识积累的扩散效应）。库珀指出，如果组织成员有相互学习和积累知识的愿望，那么许多陈旧的观念就会被抛弃，于是他认为组织学习还有第三种类型，即“三重学习模式”，强调组织必须对其根深蒂固的传统习惯、社会准则及行为方式进行变革。哈默和钱皮（Hammer，M.& Champy，J.，1993）在《改革公司》中提出的流程再造思想在一定程度上改变了人们对组织的固有观念[7]。他们认为在今天这种动荡的年代，企业要发展必须“放弃两百年来普遍接受的（建立在分工基础上的）有关工业管理的知识”，进行“企业改革”，也就是要“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以使在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。在企业再造思想的基础上，钱皮（1996）在《企业X再造》一书中又提出X再造思想[8]，要求企业利用网络发展的优势，突破企业间的高墙，将流程整合与创新延伸到其他企业、客户、供应商甚至是竞争对手那里，重新规划跨越组织界限的业务流程，以实现营运业绩的突破性提升。

在战略管理领域，钱德勒、安索夫、安德鲁斯、波特等人的战略思想彻底将企业组织的重心转移到了企业的外部环境上来。他们都要求企业经营应突破对当前的变化与问题作出反应的策略性思考方式，而根据内部环境和外部经营要素相结合的原则，树立起长远的、全局性的目标。但过于强调外部环境的作用，使得波特的竞争战略理论遇到了发展的瓶颈，一些醉心于竞争优势的企业在20世纪80年代并未获得预期的成功。20世纪90年代战略研究的重心开始转向了企业内部，企业资源理论和核心能力理论应运而生。资源理论关注企业资源、持久竞争优势和企业绩效之间的关系。该理论在假定资源要素市场是不完全的、企业是异质的和资源有限流动性的前提下，认为企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势，这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。以普拉哈拉达和哈梅尔（Prahalad，C.K. & Hamel，G.，1990）为代表的核心能力理论[9]认为企业本质上是一个能力集合体，从表面上看，企业的基本构成要素包括有形物质资源和无形的规则资源，但它们只是载体性质的构成要素，蕴藏在这些要素之后的能力才是企业存活与发展的根本。企业的核心能力“是一种累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。但企业资源理论和核心能力理论研究的重心都在企业内部，对企业对外部环境的适应的分析有些单一，以致不能解释为什么企业在拥有战略性资源和核心能力的同时，在非连续变化的环境下，战略资源丧失了效用、核心能力囿于“核心刚性”而丧失竞争优势。几乎与企业资源理论和核心能力理论同时，动态能力理论、战略联盟理论、嵌入理论、社会资本理论和知识管理理论纷纷形成，这些理论为企业能在激烈的市场竞争中取得优势开拓了思路。

在营销管理领域，科特勒和麦肯西的市场营销思想使企业关注的焦点由完善内部管理转变到谋求组织的生存。该理论认为企业在关注内部行为与效率的同时，更应关注市场，以市场需求为中心，通过市场细分与目标市场的选择，明确客户的需求，提高企业行为的针对性和有效性。然而，随着竞争的日益激烈，营销观念也发生了变化。从服务营销至绿色营销、关系营销，再到社会营销和未来营销观念，这些观念逐渐为人们所接受并指导企业的实践，与此相对应，“4P（产品、价格、地点和促销）”、“4C（顾客、成本、便利和沟通）”、“4V（差异化、功能化、附加价值和共鸣）”等营销模式顺次出场并引导着企业的经营活动。在生产管理领域，在制造资源计划（MRPII）的基础上，供应链管理、企业资源计划、6西格玛管理、敏捷制造、精益生产、计算机集成制造、大规模定制、界面管理、标杆管理、清洁生产等管理理念和方法纷纷出现。在人力资源管理领域，“以人为本”的管理思想得到了进一步的深化，心理契约、EVA法、平衡计分法、职业生涯计划、团队管理、员工持股计划、实物期权和股票期权计划等理论和方法在企业管理中受到了重视。

当代管理理论代表了管理理论发展的最高成就。无论对组织内部效率的提高，还是对组织与环境的互动的研究，当代管理理论都做出了巨大的贡献。我们从中还可以发现，在当代管理理论中，几乎所有理论在各自理论体系的建构中都有统一管理理论研究范式，试图用新的范式结束管理理论学派林立的现状。虽然这些理论的研究者并没有实现其初衷，但客观上却突破了人们对组织管理研究的固有认识，使组织管理的各个领域都获得了发展。但在当代管理理论研究过程中，我们还发现，几乎所有理论最后都把研究的焦点聚集到知识与组织的学习能力上来。知识的积累、共享与交流和组织学习能力的提高日益受到人们的重视。对知识和学习能力的重视，使人们认识到，不断打破已有的管理理念和管理方式，重新认识眼前的一切成为管理成功的关键。

［参考文献］

［1］Hannan，M. & Freeman，J. The population ecology of organizations ［J］.American Journal of Sociology，1977，82（5）:929-964.

［2］Hodgkinson，G.P. Cognitive inertia in a turbulent market: the case of UK residential estate agents，Manage Study，1997（6）: 921-945.

［3］Sull，D.N. Why good companies go bad. Harvard Business Review. 1999（4），42-52.

［4］郭咸纲.西方管理思想史［M］.北京：经济管理出版社，1999.

［5］【美】彼得・圣吉.第五修炼――学习型组织的艺术与实务［M］.上海：上海三联书店，1998.

［6］【英】迈克・库珀.创造卓越――公司学习的过程［M］.昆明：云南大学出版社，2001.

［7］【美】迈克尔・哈默，詹姆斯・钱皮.改革公司――企业革命宣言书［M］.上海：上海译文出版社，1998.