企业供应链管理问题范文

导语：如何才能写好一篇企业供应链管理问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词: 建筑企业；供应链管理；物流管理

一、建筑企业供应链管理

供应链的概念最早出自上世纪80年代制造业。它是指商品生产和流通过程中，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制将原材料供应商、运输商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者连成的供需网络。建筑企业供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部的物流采购、项目管理和施工组织等活动，是对供应链中的信息流、物流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，是从材料供应商开始，经由业主、设计单位、承包商、施工单位、建设监理单位、承运商、直至最终消费者的全要素、全过程的集成化管理模式。从本质上说，建筑企业供应链管理是建筑企业内部和供需企业之间的供给和需求管理的集成。通过供应链管理使生产出来的产品能以恰当的数量和质量，在恰当的时间，以恰当的材料实现在业主需要的服务水平，使系统成本最小和整个系统的效率提高。工程建筑业不同于制造业，它的产品不是独立的物品，是一种空间固定、体积庞大、生产过程相似的工程设施，因此建筑企业供应链管理有着与众不同的特点[1]。对于建筑企业来说，物流管理、施工生产、安装维修（包括售后服务）、竣工验收等是其主要管理流程。物流管理对供应链管理的运作影响最大。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。物流管理以快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、提高产品质量及缩短产品生产周期等为主要目标。

二、目前建筑企业管理存在的问题

1、我国建筑企业缺少信息化协同管理

建筑业是资金和劳动力双密集型的产业，技术含量及生产效率低，从材料供应到主承包商直至设计提供商、业主，它们之间更多是合同约束下的对立关系，单纯价格导向的中标选择标准、合同的不完善、众多的工程变更、以及不恰当的风险规避措施等困扰着建筑业，使其难以获得满意的绩效[2]。建筑企业存在“大而不强，小而不专”态势，在施工生产随意性强，管理上缺乏实用、先进的手段，网络的信息管理技术还很落后，项目管理信息系统方面的软件应用水平也很低。从供应链管理角度，在建筑企业传统的采购模式中，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立合作伙伴关系，且竞争多于合作。供需双方都过于片面追求各自的利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成企业运营的有机协调链，这不仅增加了交易成本，还带来了不必要

的交易风险。

2、我国建筑企业施工库存成本高

施工过程对材料的需求是连续不断的，而各种材料进场是间断的、分期分批的。为了避免材料供应中的意外或中断，保证施工的连续进行，就必须建立一定量的库存材料储备。一般包括经常库存和安全库存。在传统的业务往来中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。材料供应商不知道工程建筑商材料的消耗状况和速度，不知道建筑商何时订货。同样建筑商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否及时供货，在确定订货数量时只能依据己方的数据[3]。由于供应链中供需信息不能共享，渠道透明度不高，加之信息误差的“牛鞭效应”，无疑增加了供应渠道中的不确定性。为了保证供应和维持生产，各方企业都倾向于增加自己的库存，既占用了大量的流动资金，又造成了库存成本的上升，增大了生产管理的难度。工程建筑业供应链管理首要任务是降低库存成本。

三、建筑企业实施供应链管理的措施

1、建立建筑企业联盟

供应链是一种动态联盟，其宗旨是通过现代化的信息手段增进信息沟通，提高供应链各环节的生产效益和运营成本的降低，能使各环节的企业处于稳定的合作共嬴态势。不论是生产过程的稳定性还是获利的可能性，稳定的供应关系意味着会给企业带来竞争优势。联盟的形成可带来稳定的市场份额，且平衡了物流流量，能极大地降低物流成本，使供应链整体效益最大化。因此，建立拥有稳定市场份额的建筑企业联盟，是实现建筑企业供应链的前提。供应链网络结构，强调供需方最大限度的减少物流的空间距离和时间距离，对客户需求快速反应，以实现整个供应链的不断增值。建筑企业供应链可以围绕总承包企业形成，通过对物流、信息流、资金流的控制来实施企业生产流程的高效整合，消除各企业间的重复浪费，减少供需不确定性，完成建筑企业的施工任务。

2、建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统目的是在保证生产正常进行的情况下，使库存量为最小、最合理，使库存总费用最少，以提高施工项目的经济效益。根据目前物流管理的发展趋势，实现物料零库存是建筑企业库存管理的目标。零库存，即仓库存储某种或某些物品的数量很低，以最大限额的减少库存以至于无库存。即在适合的时间，将适合的物料以合适的数量送往合适的地点。实行零库存主要实现形式有：一种是“水龙头”方式[4]。主要是由供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当建筑企业有需要时，打开“水龙头”，建筑材料就像水一样，源源不断地流出，随开随流，随关随停。从而使建筑企业实现最低库存成本费用。此种方式需要建筑企业与材料供应商之间建立自动订货和自动配货系统，实行供需信息适时传递。另一种是配送方式，当建筑企业需要施工材料时，施工材料由专门的物资配送企业按量、按需、按时、按地准确供应，从而实现库存成本最低。供应链内部企业是合作关系，材料供应价格为双方都能够接受的互惠低价，根据需求动态采购，变整批大量进货为适时动态进货，降低采购供应成本。就建筑企业及施工项目而言，零库存管理有利于盘活存量资金，减少资金占用费。

3、建立供应链信息管理平台(SCM+ERP)

而近年来专家们研究且经实践证明是成熟稳健的ERP（企业资源计划）就能提供很好的信息管理平台[5]。ERP是通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。ERP是控制建筑企业原材料浪费的有效工具。ERP强调企业间的合作，强调对市场需求的快速反应。可以说，ERP是面向供应链管理(SCM)的管理信息集成系统，利用计算机网络技术（Internet/Intranet）全面规划管理供应链中的商流、物流、信息流、资金流。供应链信息管理平台（SCM+ERP）的建立，使企业之间信息沟通顺畅，供应商不用大批量的生产建筑材料，可以根据供应链内部企业群的动态需求来生产企业所需数量的建筑材料，材料生产完成后，不用入库直接分运到各个建筑企业的不同工地，降低生产商的存货量，增加供应商供货的及时性，增加用户的满意度。

作者单位：沈阳化工学院

参考文献：

[1]鹿丽宁，李长燕.关于建筑业供应链管理问题的探讨[J].工业工程，2002（6）：34-35.

[2]高玉荣，尹柳营.建筑供应链中的价值管理[J].建筑经济，2004（12）：27-29.

[3]王要武，薛小龙.供应链管理在建筑业的应用研究[J].土木工程学报，2004（9）：45-46.

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关键词：供应链管理；低碳经济；煤炭企业

随着温室效应带来的严重环境问题，世界各国都在大力发展低碳经济。我国“十三五”规划纲要提出坚持减缓与适应并重，主动控制碳排放，落实减排承诺，推广低碳技术，形成节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，走可持续发展之路[1]。煤炭产业如何实现高碳资源低碳发展，如何完善供应链管理以提高供应链整体运行绩效，已成为煤炭企业面临的重要课题。低碳经济背景下，煤炭企业的供应链管理要识别出煤炭供应链各个节点企业的高碳环节，运用适宜的低碳环保技术，通过各个节点企业的协同创新实现资源的优化配置，最终为消费者提供优质的低碳产品和服务。

1低碳经济下煤炭企业供应链的体系结构

煤炭企业供应链由内部供应链和外部供应链组成，物资供应商提供煤炭生产所用物资，煤炭企业组织原煤开采、煤炭洗选加工和煤炭销售，煤炭运输企业将煤炭产品送达客户。基于物资采购、煤炭生产加工、煤炭供应3个业务流程构建的煤炭企业供应链模式，在信息流、物流和资金流的协同下，使煤炭开采、洗选、运输、销售等供应链各个环节价值不断增值[2]。供应商要提供低能耗、低污染的原材料；煤炭采掘企业提高回采率，实现低碳开采；煤炭加工企业提高原煤洗选比例；煤炭销售企业建立封闭式储煤场，防止煤尘污染，减少原煤因自燃排放二氧化碳；煤炭消费企业对燃烧设备进行更新改造，运用先进燃煤技术，提高煤炭燃烧率；废旧物资回收企业对废旧物资进行分类和改造，实现循环利用。因此，低碳经济下煤炭供应链上协作伙伴要共同治理高碳污染，利用新技术研制低碳产品，提高煤炭清洁高效利用水平，实现煤炭产业的可持续发展。

2低碳经济下煤炭供应链管理现状及问题分析

2.1煤炭企业供应链管理现状分析

2015年，我国煤炭产量37亿t，占全球总产量48.3%，煤炭在我国一次能源消费中的比重达到72.8%，二氧化碳排放量世界第一，节能减排和应对气候变化的压力与日剧增[3]。2011年，多名院士以“中国煤炭清洁高效可持续开发利用战略研究”和“我国非常规天然气开发利用战略研究”两个重大能源战略咨询项目为依托，以煤炭开发利用产业链为对象进行深入研究，为低碳供应链的发展提供科学依据。供应链管理的重点是对物流、信息流、资金流的管理，我国煤炭企业集团在一体化经营过程中，建立了煤炭供应链的信息化网络平台系统，包括供应商库存、配送、煤炭仓储、运输、销售、消费等主要模块以及基础数据维护、综合信息查询等辅助模块，以煤炭企业为核心，通过采购、运销等职能部门与上下游合作伙伴紧密联系，对供应链的各环节进行协同管理取得了实效[2]。但是，煤炭产业目前处于结构性过剩、粗放经营发展的态势，煤炭产量、煤炭净进口量和库存量持续上升，说明供应链的运作效率不高，技术创新能力较弱，同时，对煤炭供应链的低碳发展缺乏系统的考虑，资源浪费和环境污染仍然很严重。

2.2煤炭供应链管理存在的问题

2.2.1煤炭供应链低碳经营动力不足

煤炭企业身处高碳产业，实现低碳经营的成本高，煤炭供应链的各节点企业无法衡量低碳发展获得的收益，加之国家的政策法规不健全，奖惩力度不大，链上多数企业低碳经营动力不足，削减了先期低碳投入的煤炭企业积极性，导致已经竣工的低碳项目开工不足。

2.2.2组织结构不合理

煤炭企业的物流系统大多实施两级管理，设立直属物资供应处，下属单位设立供应科。这种管理体制部门协调性差、整体利益考虑的少、职能部门间协作不紧密、信息不畅，造成物流系统运作效率低。同时，煤炭企业未设立环境管理部门，缺乏对环境污染问题的专门研究。

2.2.3各节点企业未实施有效的低碳管理

供应商出于成本因素低，易耗品设计上很少考虑循环利用和环保要求，造成一些材料在废弃后无法回收利用，加大煤炭企业的环境处理成本；采掘企业在设备和技术创新投入不足，回采率低和开采中产生的大量废气导致土地资源破坏及生态环境恶化；煤炭运输企业网络运输路线规划不合理，物流设施防护不到位，形成煤尘污染；煤炭消费企业未使用能源梯级利用的转化设备和除硫、除尘防护设备，致使燃烧后余热大量浪费和污染物直接排向大气；物资回收企业基于技术和成本考虑，在没有法规约束的情况下，未实施科学的废物收拣和分类管理，使废物变为污染物[4]。

2.2.4供应链信息管理体制不健全

在煤炭供应链中，很多煤炭企业已搭建信息网络平台，但对整个供应链节点企业的信息收集、处理和应用等信息管理方面做的不到位，投入不够，致使整个信息网络没有做到信息共享畅通，未发挥集成效应[5]。

2.2.5煤炭企业供应链管理人才匮乏

供应链管理需要储存、运输、配送、货运、成本核算、电子商务、信息管理、环境管理等各方面人才，尤其是需要复合型人才，煤炭企业地处偏僻、工作环境差、生产安全系数低等问题吸引和稳定技术管理人员难度大，同时，缺乏对相关人力资源的总体规划和激励机制，使供应链管理水平总体不高。

3低碳经济下提高煤炭供应链管理绩效的对策

3.1宏观方面的对策

3.1.1建立和健全煤炭企业低碳发展的法律法规

在能源生产方面，对《煤炭法》《环境保护法》等涉及能源、环保的法律法规进行修订，突出低碳能源开发和利用的鼓励政策；对已经实施的法律《清洁生产促进法》和《循环经济法》，要有相关的配套政策。在能源节约方面，完善《节约能源法》，制定和完善煤炭企业在煤炭开采、洗选加工和消费中的节能设计规范和节能标准。贯彻落实《固体废弃物污染环境防治法》，根据煤炭企业的实际情况，制定相应的固体废物环境污染处理办法，逐步将煤炭低碳发展纳入法治轨道。政府倡导建立清洁生产机制，使低碳产业集群化，为企业的低碳化发展营造良好氛围。加大煤炭企业在环境保护方面的认证，如ISO14000认证，提升企业的环境保护形象，增强企业的社会责任[6]。

3.1.2政府多渠道加大对煤炭企业的研发投入

围绕煤炭高效开采技术及配套装备、整体煤气化联合循环技术、煤气化为基础的多联产系统技术、碳捕集和封存技术加大对煤炭关键共性问题的研发投入，对煤炭企业低碳技术创新项目优先支持。通过税收优惠政策，鼓励煤炭企业节能减排的设备更新改造。国家可再生能源发展专项资金以能源税和环境税为收入建立的财政基金重点支持煤炭企业在节能减排和环保领域的科技创新。

3.1.3加强对碳排放交易市场的管理

政府加快碳排放权交易市场建设，成立市场管理机构，以政务公开形式使碳排放权交易在市场机制下运行；开征碳税补贴节能减排成效好的企业，违规碳排放企业惩罚额度要大于碳排放权交易成本，以此规范煤炭企业的碳排放。

3.2微观方面的对策

3.2.1树立煤炭企业的低碳环保意识

在低碳经济发展的大背景下，煤炭供应链的核心企业应树立低碳理念，形成良好的低碳企业文化，倡导供应链的各节点企业进行低碳经营，形成合力才能实现节能减排，如煤炭开采企业在开采区和塌陷区周围增加植被以增加碳汇，引导煤炭消费企业的低碳价值观、低碳消费模式和对低碳产品的需求，激励企业加大低碳技术研发，实现高碳资源的低碳发展。

3.2.2加强煤炭供应链各环节的低碳管理

在物资供应环节，物资采购商提供低碳产品需求信息，加强与供应商的沟通协调，采购符合国家环保要求的低碳环保产品，采购时通过集中采购或供应商管理策略降低库存成本。在煤炭开采环节，采用先进的采掘设备和技术、信息化的管理手段提高回采率；通过矸石发电、矸石建材以及土地复垦回填等措施来减少煤矸石对环境造成的危害；建立资源节约方面的管理制度，加强资源消耗定额管理，坚持节奖超罚，规范员工对资源的合理使用。在煤炭洗选加工环节，提高原煤入洗率，采用洁净煤技术，降低原煤中夹带的杂质，减少煤炭消费中二氧化碳的排放。在煤炭运输环节，煤炭运输企业要使用节能环保运输工具，合理规划运输线路，合理使用运输空间，加强物流管理，降低运输工具及煤尘的二氧化碳排放。在煤炭消费环节，要采购洗选后的优质原煤，并使用节能环保燃烧设备，使用煤炭高效利用技术降低碳排放，实现废物的循环利用。在煤炭物资回收环节，煤炭企业转变废旧物资处理理念，由末端处理转变为协同处理，各个环节都要减少废旧物资的产生，增强整个供应链协同处理能力。

3.2.3推进煤炭企业低碳技术的研发与应用

1）加强煤炭企业低碳技术的研发。煤炭企业作为科技投入主体，加大资金投入进行低碳技术联合攻关，在型煤加工技术、煤炭地下气化技术、煤炭液化技术、煤炭气化技术、水煤浆技术上加大投入，实现煤炭资源的清洁利用和梯级利用，提高煤炭燃烧效率，减少常规燃煤带来的环境污染。煤炭企业开展废渣、废气、废液综合利用的科技攻关和技术改造，实现企业废弃资源的高效综合利用。2）加快煤炭企业低碳技术的转化与应用。煤炭企业应组建低碳技术创新联盟，构筑共性技术平台，加快科技成果的转化。作为联盟主体，煤炭企业应加大低碳技术投入，与煤炭高等院校密切合作，共同解决在低碳方面遇到的技术瓶颈。通过小规模尝试，对转化成本进行分析，评估该项技术转化后的投资回报率，决定科技成果应用和推广，同时也要加大人力资源的投入，完善人才激励机制，吸纳高科技人才，提高企业的科研实力。3）借助信息网络平台实现节点企业的协同管理。供应链节点企业要加大计算机软硬件的更新换代，使用先进的网络技术来搭建网络平台。建立煤炭供应链的信息管理系统，使煤炭企业内部的ERP系统、煤矿安全系统、煤炭清洁利用系统、环境保护系统和外部供应商信息系统、销售商信息系统、物流信息系统、废旧物资回收信息系统能够集成，减少牛鞭效应，使供应链节点企业快速掌握消费者的真实需求，通过信息共享使煤炭加工企业实现精细的数字化配煤，也可以外包形式，由信息经营商来收集煤炭供应链的整体信息，提高信息管理的专业水平，从而降低信息共享成本。4）完善低碳供应链管理的组织及人员配备。成立煤炭企业环境管理部，研究国家的政策法规，制定煤炭供应链的各环节低碳化标准，协调相关企业节能减排的相关事项。人力资源部要做好规划，提供优厚待遇，多渠道招聘相关专业人员，提高煤炭供应链的整体管理水平。

4结论

在低碳经济下，煤炭企业的供应链体系结构要求在物资供应、煤炭生产、煤炭加工、煤炭销售、消费和废旧物资循环利用等各环节都要实施低碳化经营，而目前我国煤炭企业对低碳供应链管理还缺乏系统思考，针对低碳经营的法规政策、组织结构、供应链信息管理及人员配备等方面存在的问题，因此适应低碳经济发展要求，企业要积极采取应对措施提升煤炭供应链绩效，实现低碳供应链的有机集成和协调发展，在未来的竞争中把握主动权。

作者:宋彧 邓慧娟 单位:哈尔滨工程大学 黑龙江科技大学

参考文献：

[1]国家发展和改革委员会.中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要[M].北京：人民出版社，2016．

[2]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2014．

[3]中国产业信息网.2016年我国煤炭行业现状及发展趋势分析[EB/OL]．

[4]付允，马永欢，刘怡君，等.低碳经济的发展模式研究[J].中国人口•资源与环境．2008，18（3）：14-19．

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随着当今的经济全球化的发展以及全球化的资金和供应链的普及，我国的很多的中小型的物流企业在这样的环境中所面临的国内的物流行业的大企业以及国际的物流行业的大企业的双重压力下，必然会产生更大的生存压力。由于现在的很多方面的原因，就导致了中小的物流企业的生存环境的进一步恶化，从而使得中小企业的生存可以说是举步维艰。所以，在供应链的大环境之下，我国的中小企业应该牢牢的抓住现在的我国加入到世界贸易组织的基于在物流市场的竞争中首先要守住一定的市场份额，获取一定的竞争条件。对于那些自身条件比较好的企业应该适时的组织起战略联盟，提高企业的自身竞争力，这样才会避免被淘汰的厄运。

一、我国的供应链管理模式下的中小物流企业所面临的问题

第一，技术层面的问题。在企业中，很多的企业业务管理都是需要进行电子数据的处理的，这就需要一个比较坚实的技术支持来进行电子数据处理系统的维护和开发工作。但是，很多的中小企业自己开发软件的情况远远的比大企业要低，所以，在中小企业的物流中，很少有企业直接的采用数据处理系统进行订单的处理以及运输的规划工作。在单据的准确率方面就势必会产生中小企业的准确率的低下以及配送及时率的而低下。

第二，管理层面的问题。现在的中小企业的规模上还是相对比较小的，所以其占有的资源的量也是比较小的，在占有的资源有限的前提下，一般没有能够实现管理职能的专门的部门进行企业的日常管理工作。很多的时候企业的自身管理工作都是由企业的所有者及逆行那个直接的兼任的，或者是出现了很多的管理者的职能在尽可能的简化之后，掌握在企业的少数几个管理者的受众。但是由于这样的管理方式使得企业的管理过程中很多的专业性质的问题得不到专业的解答和处理，很多的时候由于管理的人数的问题使得企业的管理层面上的问题造成了冗余的现象，所以企业就会在这样的情况下由于缺少专门的管理职能部门而出现了企业的管理水准低的现象。

第三，成本层面的问题。中下企业现在的运营过程中常常会出现比较高的运营成本，这主要是因为物流企业中的成本实施的过程以及运行的成本必须低于将来提高的物流业绩或者是那些节约的物流费用，但是现在的中小物流企业在结算方式上还是处于一种每笔结单的传统的方式，这就使得物流工作的账务量很大。同时，由于企业本身的规模的问题，这就使得企业在运作的过程中不能够与别的合作行业进行充分的合作，只能采取单个的业务单个的处理的方式，这就使得不管是在包装还是在运输等的过程中单个的运输成本会进一步的加大，使得企业无法受到大企业那样的待遇和价格上的优势，这就加大了企业的运作的成本。

二、供应链管理下的中小企业的发展策略研究

随着我国的市场日益国际化的趋势不断的加强，很多的外资物流企业正在进入我国的国内物流市场，这就使得国内的物流产业遭到了比较大的冲击，所以，现在我们必须要采取有效的措施来对中国的中小物流企业进行发展，以缩短其余发达国家之间的差距。

一要提升自身的竞争力。现阶段，在我国很多的中小物流企业大大都是从传统的国有仓储企业或者是运输用企业经过一定的转型而来的。带有比较强的计划经济的味道。新的民营物流企业的运作规模还是相对比价小的，不管是在管理经验还是在融资能力等的方面都不能够很好的适应市场的竞争。所以，现阶段的主要任务就是要对内部的资源进行合理的配置和优化，培养企业的核心竞争力，只有企业有了竞争力了，企业才能够发展。从另一个方面来讲，要通过资本的集中来减少横向之间的竞争对手，这样就可以进一步的降低运作的成本，从而进一步的促进企业的快速发展。

二要综合集成化的管理。现代的管理随着信息化的发展，企业的管理水平已经成为了以信息化的角度来进行衡量的时代了。所以，中小企业要在发展的过程中积极的构建起信息化程度比较深化的系统。必须要利用信息技术对企业的资源进行综合的整合，实现企业与客户之间的资源的共享，同时要建立起一种比较好的效益管理的模式以及生产的模式，通过相关的现代化的技术进行有效的组织和沟通，使得物流的管理流程获得更大的进步和发展。

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关键词:供应链 成本 问题 对策

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1.供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构，而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的毎一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1.供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2.供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本，它们构成供应链的总成本。根据苏沃林(seuring)在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

二、供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组，消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

(二)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾，没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(三)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(四)缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均

供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体，消除各企业的自我保护保护主义，实现整个供应链的优化;其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础，是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分配的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

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上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。

90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。

跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(Push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(Pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。

在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。

在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。

当前，以海尔、TCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。

日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。

企业跨国供应链管理中遇到的问题

1 对供应链管理的重视程度

跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。

供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。

2 供应链管理采用的手段

企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。

“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。

事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。

3 白领域存在的误区

要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开IT技术，供应链管理的理念将无法实现。

但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：

(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；

(2)采用内部管理系统(如ERP)实施的方法(BPR=流程重组再造)：

(3)队为供应链管理系统是ERP系统的延伸，

采用错误的lT产品；

(4)过分依赖lT产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；

(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；

(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；

(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；

(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；

(9)现行的IT企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；

(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。

供应链管理解决方案设计的基本观点

企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。

遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：

1 供应链管理解决方案是服务解决方案

与ERP系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。ERP系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。

企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，IT产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。

应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。

在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。

2 尽可能降低系统实施、维护和运营成本

供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。

供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。

3 供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。

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一、企业供应链管理概述

供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。

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【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析

制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。

一、 制造业供应链管理的意义

与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。

就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。

二、 我国制造业供应链管理存在的问题

1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念

目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。

2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄

在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。

3.供应链运作效率较低

目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。

4.缺乏高素质的供应链管理人才

关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。

三、 我国制造业供应链管理的发展对策

1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率

供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。

2. 大力发展标准化与信息化战略

由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。

物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。

实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。

3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理

供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。

目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。

参考文献：

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进入二十一世纪以来，供应链正在发生一系列重大转变，概括起来可分为以下几点：

首先，供应链正在由企业驱动转向顾客驱动。“顾客就是上帝”作为一句口号早已喊到了企业的供应链领域，但是作为一种精神却是刚刚开始在供应链里萌芽。一直以来，企业真正的上帝是股东，是管理层； 顾客只是“二等公民”或“仆人”。供应链中的所有流程和作业都是以企业自身的方便为第一设计原则的，总希望顾客对他们所遭受的不方便能“忍着点”。这一点就算美国的许多一流企业也不能避免。举一个例子：我太太从美国现今正红的一家服装厂商American Eagle (美国之鹰)的网站上买衣服，不小心把我们的旧地址当作送货地址输了进去，几小时后发觉到这一问题，就打电话给该公司顾客服务代表，但是该代表说他们的电脑系统不能接受任何改变，甚至也不能接受“取消定单”，要想取消必须等收到货以后再邮寄回去。虽然这种不以顾客为中心的供应链还比比皆是，但是我们还是有理由相信：随着企业生产能力的不断提高， 市场供给数量的不断增加，顾客选择范围的不断拓宽，顾客信息来源的不断增多，顾客的权力会越来越大，而企业就会越来越怕，企业的供应链就会越来越听话（当然是顾客的话）。

其次，传统的线性供应链正在转向非线性供应链。在传统的线性供应链中，每一个参与者完成自己的任务后，就把产品以及有限的信息传给下一家（从部件供应商到制造商到分销商到零售商再到终端顾客，一路呈“线性流动”）。由于信息和过程只能在在供应链上下作对称流动，每一个企业对终端顾客和整个需求与供应流只拥有有限的信息。而且，这一过程通常都是手工的，信息的准确性因为资料的延迟性而大打折扣。而现在由于企业对效率的狂热追求和网络技术的飞速发展，一种新的互动模式———非线性供应链———正在崛起。在非线性供应链中，供应链中各种任务之间的关系是不对称的，每一个参与者的角色是根据核心竞争力和资本资产的优化来决定的。顾客可以从许多个点上下定单，产品的配送方式也呈现多样性。摈弃手工性、单一性和延迟性的线性供应链，创造自动化、多样性和实时性的供应链，是顾客驱动的企业必须进行的革命。在今天的经济环境中，如果企业还死守僵化的供应链结构不放，将来缠身的就会是一个现在缠着美国凯玛特公司的、“叫天天不应、叫地地不灵”的“倒霉链”：效率低了——反应慢了——顾客跑了——利润少了——竞争力小了。

再次，“围墙内”供应链管理正在转向“围墙外”供应链管理。在过去几年里，许多企业已经注意到了供应链中的效率和顾客服务问题，开始利用信息技术加强对供应链的管理，但是其着重点仍然是企业围墙以内的事务。但是随着互联网等协同技术的发展，企业供应链管理的重心已经开始向围墙外倾斜，与越来越多的贸易伙伴建立更加密切的合作。“围墙内”供应链管理和“围墙外”供应链管理之间的差异可以总结如下（见一）： 740)this.width=740" border=undefined>

 最后， 市场竞争正在由在企业之间进行转向在供应链之间进行。由于顾客权力的增加，产品生命周期的缩短，产品利润的减少，企业必须与其供应链上的所有贸易伙伴消除猜忌和敌意，建立信任和合作，分享更多的信息和过程，形成一个命运共同体，才能有效地对付日益增长的竞争。这就是合作型商务（又称“协同商务”）的本质。不管人们如何称呼这一现象（“商业网”也好，“价值网”也好，“企业族群”或“企业群落”也好），一个明显的事实就是：一个企业再也无法单枪匹马地傲行于商场之中，必须与供应链中的所有伙伴结成同盟军同仇敌忾才能取得胜利。在未来的商战中，“不结盟”是不明智的，这与国际斗争是有所不同的。

虽然大多数企业目前都忙于企业资源规划和顾客关系管理的准备和实施，供应链管理的问题迟早还是要提上议事日程。在企业供应链的转变过程中，有许许多多的矛盾和问题有待处理和解决；由于本文篇幅的限制，我只能简要地阐述新时代企业供应链管理所面临的挑战：

第一， 解决好供应链上游与下游的平衡和整合问题。供应链上游有采购和产品开发问题，下游有配销和递送问题，这两端中的任何一端都不能被忽视，但是目前在企业的现实运作中片面管理的情况是屡见不鲜。

第二， 解决好供应链“三流通畅”的问题。所谓“三流”是指物流、信息流和资金流，完整的供应链管理包括所有这一切。那种把供应链管理等同于物流管理的看法和做法是不正确的，与科学、全面的供应链管理是脱节的，对企业提高效率、顾客满意度和商业竞争力也是不利的。

第三， 解决好企业前台作业与后台作业之间的整合问题。前台作业即顾客关系管理，后台作业即企业资源规划，这二者在人员、资料、技术系统等许多方面都存在缺乏沟通或无法沟通的问题。这些“围墙内”的问题会极大地影响“围墙外”的问题。企业间电子商务由热转冷的一个重要原因就是：企业前台与后台之间都不能很好沟通与合作，还谈什么企业与企业之间的沟通与合作呢？这一“不练内功就发外功”的教训是深刻的，企业在加强供应链管理的时候一定要注意记取这一教训。

第四， 解决好技术投入与文化变革的平衡问题。有许多企业在过去几年下大决心、使大力气、花大价钱投资供应链管理方面的软件、硬件和技术服务，但是供应链中的效率和效果并不明显。什么原因呢？企业文化方面的变革没有跟上：企业领导和员工仍然以企业和自己的方便为办事第一原则，仍然不把顾客放在心上，仍然“事不关己，高高挂起，”仍然“当一天和尚撞一天钟”……这是企业供应链管理中的又一深刻教训。

第五， 解决好优化与自动化的先后问题。有许多企业和管理人员把供应链管理等同于供应链自动化，这不仅是错误的，而且是危险的。为什么呢？因为如果一个供应链中的各个流程未经改造和优化，存在许多糟糕的成分，你就把它给自动化了，那是不是“雪上加霜，”会把供应链给冻僵了呢？所以供应链管理，象许多其它商务流程一样，应该“先优化再适当自动化。”

第六， 解决好计划与执行之间的整合问题。目前市面上的大部分供应链管理软件都没有解决好计划和执行之间的整合问题，这种分离和脱节为企业带来很多头疼的问题，使得企业不能拥有从头到尾的能见度和控制权，因而不能根据市场变化和突发事件进行灵活调整和及时反应。

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关键词：我国企业；供应链管理；现状；发展对策研究

随着经济的全球化，给我国的企业既带来了众多机遇也带来了挑战。在竞争激烈的全球市场中，对企业的运营效率、运转周期提出了更好的要求，如果我国企业无法适应这些变化则就可能被竞争对手所打败。供应链管理则可以很好的缩短生产期、提高生产效率，很好的解决了这一问题。供应链管理引入我国已经有几十年的时间，但是仍旧没有发挥其应有的作用。本文就我国供应链管理中存在的一些问题进行研究，提出改进供应链管理的针对性方法，希望能对提高其在我国的应用水平，为我国企业管理模式革新提高竞争力有所帮助。

1 我国企业供应链管理的现状

企业供应链管理虽然传入我国已经有很长的时间，但是我国仍然有很多企业没有注意到其重要性，即使有部分企业已经引进企业供应链管理的新模式也没有充分发挥其作用。为了从整体上对其发展现状有详细的了解，我参考了中国物流网上的相关调查来进行分析。

首先，根据调查显示，在我国大约有百分之五十的企业能和供应上保持一年作用稳定的合作关系，而只有百分之十的企业能和供应商维持2-3年的合作关系。这表明从整体上来说我国企业供应链结构还是相对稳定的，只是稳定的时期较短。其次，我国供应链管理中，很多企业引起了重视并加大了对物流、信息、技术等方面的建设，但是所有的工作仅限于企业内部，范围太小对供应链管理没有整体的把握。另外，很有很多企业对供应链管理的概念一无所知或者一知半解，不能充分了解竞争对手的情况且管理理念落后亟待改革。另外，关于条码技术的应用。目前，虽然多数企业已经采用了条码技术，但是并没有将其应用到物流运输过程之中。此外，目前很多企业已经建立了信息化的数据系统来对生产和库存进行管理，但是这个系统相对封闭，应用层面狭窄没有真正发挥大数据的作用。总之，我国企业供应链管理的发展只是处于初期发展阶段，需要不断创新不断发展才能真正推动我国企业发展。

2 我国企业供应链管理中存在的问题

虽然目前我国供应链在物流、仓储等行业发展迅速，但我国供应链管理应用过程中仍然存在很多问题。比如在资金。技术、设施建设等方面存在一些问题。但是这些不是主要问题，主要问题还是企业人才、理念、组织机构等方面。

（一）供应链管理观念、人才中存在问题

首先，是管理理念的问题。供应链管理作为一种新型的管理模式，以其高效节能的优点赢得了外国诸多企业的欢迎。但是引入中国几年来，该新模式并没有被完全应用到企业管理中来。比如，近几年我国的连锁加盟店迅速蔓延全国，但是其管理模式仍然非常传统。从市场开发到销售到财务核算的整个环节都是由各个部门单独去完成的，这种从传统模式的弊端就是不能有效的使信息在各部门流通，大大降低了工作的效率。而如今市场竞争激烈，这种传统的管理方式已经远远不能适应当今企业的发展。但是很多连锁企业仍然使用这种落后的管理方式，并把因此出现的问题归咎于需求变化的增大。显然，他们并没有认识到使用供应链管理是解决的关键，因此关键的改变是供应链管理的第一步。其次，人才缺乏。企业供应链管理在我国刚刚起步，因此不可能有完善人才培养和输送机制。另外，供应链管理中设计信息技术、物流等基础设计的建设，这不仅需要有技术专业人才还需要有供应链专业管理人才，才能刚好的解决供应链管理中存在的问题。此外，没有国内统一的标准也是供应链管理中存在的问题。

（二）供应链管理中企业自身组织结构问题

我国大部分传统企业的组织机构一般是按照职能进行划分的，这是实行供应链管理必须剔除的一个障碍。这种按照职能分配责任的方式使得部门主管一家独大，而且这就容易产生部门之间的扯皮，严重阻碍了部门之间的信息交流。此外传统的组织机构也不利于费用的核算。由于每个部门在自己的领域都有绝对权，则各类产品的总费用是无法评估的，使得费用的透明度变得十分模糊。比如传统的文书工作系统不能使得采购、生产、销售等各个环节紧密相连，大大降低了企业运作的效率。这就导致了职能责任在各个部门的机械传递，比如生产部门完成了生产，则责任就落到了销售部门的上，销售部门完成了订单则责任就落到了物流配送部门。这样一旦在哪一个环节出现错误将无法查明，且也无法会顾客提供良好的服务体验。此外，在贸易协作中各部门仅在追求自己部门利益的情况下进行作业，不会去考虑整个供应链的利益，更不会在各部门实现信息共享。

3 解决我国供应链管理中存在问题的对策

（一）转变观念建立人才培养机制

我国企业要想在竞争激烈的市场上立于不败之地，就必须改变传统的观念。第一，有关部门要加大对供应链管理的宣传，普及关于供应链管理的知识。第二，企业自身应该积极响应有关供应链学习培训，主动去了解并实践这种方法，在实践中不断去完善优化它。第三，企业应该突破传统本文思想的束缚，树立整体意识。人才是供应链良好运行的关键，因为人才培养机制的建立十分重要。具体培养机制可以多种多样，比如，在国内各大高校开设SCM课程，加大对SCM的理论研究经费投入；借鉴欧美国家的研究理论和管理模式，在我国企业中试点实施，在实践中总结出适合本国企业的供应链管理模式；企业也要做好自己的内功，既可以与高校合作培养，也可以建立自己的人才培养学院为企业供应链管理输送源源不断的优秀人才。

（二）改革企业组织结构

一方面，要建立与市场协调的机构。现实情况中，很多企业已经建立了一个顾客服务方面的体系，虽然在表面上看起来十分美好，但是实际上这种不清晰、不易实施的顾客服务条款并不能起到实际的作用。根据Dvadi Norton模型企业可以建立一个市场协调机构，通过该机构人员的对顾客的调查研究提出相关建议。这样就能清晰的分辨出哪些是企业为获得预定目标而必须做的事情。这样产生的结果是，任何一个部门产生问题其责任的承担不再是仅部门本身，而关系到每一个人。其次，建立售后服务机构。将生产计划、市场需求、配上计划有效的链接起来，实现三者信息的有效流动。企业计划应该以此为中心，将每一个流程都与实现物流需求紧密结合。

4 总结

总之，供应链管理在我国的发展和应用有喜有忧，但自中国加入WTO以后也给我国企业带来了更多机遇。企业应该积极转变自身观念，引起对供应链管理的重视并在实践中反复总结经验，让这种新的管理模式为企业创造更多的利润，为企业更好的迎接挑战做好准备。

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关键词：供应链管理；物流管理；实践

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

供应链管理水平高低在很大程度上不仅能够体现企业整体管理水平，同时还关系着企业的发展，因此要慎重开展供应链管理，确保供应链管理在物流企业开展的合理性与科学性。在供应链管理中要避免盲从，结合物流企业基本特征及实际运营情况，从而制定有效的供应链管理策略，从而规范整个物流企业的业务流程。

一、供应链管理在物流管理中实践的必要性

供应链管理在物理管理过程中的应用主要是为了统一规划物流系统，对物流系统中的各个环节进行合理化管理与规范。之所以将供应链管理应用到物流管理中，是因为企业中制约物流管理的影响因素较多，比如物流成本、配送环节、库存控制、客户情况及环境条件等都是影响物理管理工作有效开展的主要因素。由此可见，物流管理工作具有一定的难度，需要运用科学的手段对其内部系统进行制度化管理。供应链管理具有集成化优势，能够将物流管理流程作业进行快速重组，大大提高了物流系统运行的敏捷性，有效降低了物流成本，对物流企业的经济效益及发展都有一定的促进作用。

供应链管理是物流管理中的重要组成部分，两者在工作中相互影响相互制约。物流管理重点关注企业内部物流功能整合，然而供应链管理则是将物流管理中各个环节当作一个整体，对物流系统内部各个环节进行管理操作，优化了物流管理系统内部组织，是提高物流企业整体物流管理水平的重要举措。

二、供应链管理的核心内容概述

现如今，供应链管理已在诸多物流企业中推广开来，从供应链管理在物流管理中的实践角度出发，供应链管理的核心内容大致可以分为五个方面。第一，制定合理的供应链管理策略。物流企业也存在一定的差异性，不同类型的物流企业所需要的供应链管理方式也是不同的，为了充分发挥供应链管理的功能性，供应链管理人员应结合自身企业特点及实际运营状况，从而制定行之有效的管理策略。第二，强化供应链内部各协同业务管理。供应链管理中涵盖了诸多业务内容，在供应链管理工作中需要对这些任务进行有效管理，若一个环节管理不当，就有可能影响整个供应链管理效果，因此要强化供应链内部各协同业务管理。第三，以业务订单协同为依据，实现物流业务订单的快速响应。业务订单协同是后期开展各类协同工作的基础与关键，订单记载与传达的最终目的都是为了实现物流业务订单的快速响应，从而提高物流企业供应链业务流程的快速性。第四，对供应链渠道及非渠道组织实施管理。在供应链管理过程中，应全面考虑客户的最终需求，在准确了解的基础上供应链管理人员就可以有针对性的进行渠道与非渠道管理，有利于优化供应链整体管理流程，对物流管理具有重要的积极意义。第五，将供应链管理成本控制到最低。在供应链管理工作中应将管理成本控制到最低，从而提高物流企业的经济效益与社会效益，全面提升物流企业的核心竞争力，为客户及物流企业创造更多的价值，促进物流企业的长远发展。

三、供应链管理在物流管理中的实践

供应链管理是物流管理中的重要内容，其具有整体性及时效性特点。供应链管理中的信息传递尤为重要，信息传递主要是在各企业之间逐级进行的，若不对其进行严格管理，很容易随传递方向逐级变大而导致信息数据失真，降低供应链信息数据的利用率。因此要对供应链管理内容进行全方面把控。供应链管理具有交强的功能性，以下是笔者对供应链管理在物流管理中实践的分析：

1.供应链管理实践强化了物流管理系统的响应能力

在供应链管理实际操作中，主要以Internet技术作为管理工作开展的支撑，利用该技术能够对物流信息及业务及时进行相关处理。其主要是通过消除无价值程序及时间，来达到降低物流管理系统应用成本的目的，对物流企业实现简便快捷性物流业务操作提供了安全可靠的基础性保障，是提高物流企业整体物流管理水平的必要手段。

2.供应链管理实践实现了物流管理系统的无缝连接

无缝连接是确保供应链管理协调工作的重要条件，若物流系统中没有无缝连接，那么会导致物流企业无法及时得知客户的实际需求，那么客户的需求不能得到及时满足，必然会造成客户不满等问题，这些问题会严重制约物流企业内部物流业务的正常开展与运行。而供应链管理在物流管理中的应用有效解决了这一问题，实现了物流管理系统的无缝连接，从而使物流企业能够及时与客户取得联系，了解客户反馈信息及需求，有利于物流管理系统的进一步完善。

3.供应链管理实践提高了客户满意度

在物流管理内部进行供应链管理实践，能够快速获取客户现有及一些潜在需求，利用供应链管理方式能够使物流企业始终与市场需求保持一致，及时了解物流市场最新需求资讯，这样一来就能够根据市场需求制定相应的业务营销策略，对提高物流企业业务量，促进物流企业的可持续发展具有重要意义。

四、总结

在供应链管理实践中，要将物流业务贯穿于供应链始终，进行科学合理的供应链管理能够提高物流业务速度，使物流企业准确快速掌握物流市场的动态，这样一来物流企业就可以有针对性的进行物流管理，保证物流业务各个流程的规范性与合理性。不仅如此在物流管理中应用供应链管理，还能够优化物流管理内部系统组织，推进物流企业的合理化发展进程。

参考文献：

[1]李玉勇.现代物流管理的新模式——供应链管理[J].经营管理，2011，34（09）：24-25.