生鲜电商盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇生鲜电商盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：零售业 价格 租

一般意义上的租是指由于不同体制、权力和组织设置而获得的“超额利润”。经济租是指基于经济权力而产生的租。经济权力主要表现为技术创新、承担风险、自然垄断、加强经营管理等。经济租在量上表现为经济权力行为主体依据经济权力获取的超过社会平均收益水平的利润。在新帕尔格雷夫经济大词典中，经济租的定义为：“在经济理论中，如果一种可供使用的资源量长久的不受为使用这种资源所做的支付额的多寡的影响，这种支付被称作经济租。由于垄断或对潜在竞争的人为限制而产生的较高租金，即被保护资源的垄断租金”。那么，零售商如果拥有了垄断地位，它将获得垄断租金。如果零售商由于某种原因获得了一定的垄断地位，那么零售商的利润就是一种垄断租，而零售商获取利润的方式即收取垄断租金，垄断租金的大小与其垄断地位息息相关，二者成正比。

零售商的“租”来源

《中国供应商生存状态调查报告》显示，在零供关系判断上，80%的供应商认为零售商处于垄断的绝对优势地位；在合同博弈中，有将近一半的供应商认为，在合同的修改、变通、取消上，零售商占据主要地位。对于零售商垄断地位是如何形成的，有如下几种解释：一是消费的外部性效应。包括成员外部性和使用外部性，前者影响了生产商和消费者的预期，后者降低了联手企业的运营成本，提高了零售商的买方垄断势力和谈判势力。二是零售商完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专用的交易技术和成熟的渠道网络。以专业化嵌入交换经济体系，从而降低了市场交易成本，提高了整个社会的交易效率，促进了社会分工和交易的良性循环（庄尚文、韩耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不断强化的条件下，零售商可获得一定的垄断地位。三是消费者在商店中选择商品降低了交易成本，因此对于零售商具有一定的依赖性。

供应商、零售商与消费者之间的交易关系存在着双边市场的特征。双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量（Armstrong，2004）。对于零售企业，供应商选择它的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而消费者为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商数量上。前者是销售平台的租存在的原因之一。

零售业还具有商品组合的特点。由于历史的原因，零售商总是以各种业态而存在的，业态之间存在着即竞争又互补的特点。竞争性体现在商品组合的相似性，而互补则体现在经常处于同一商圈内，共同聚集客人。即商圈是一个双边交易的平台，而处于同一商圈的业态则以不同的商品组合来相互补充，是一种共生共聚的状态。而每一种业态在平台中的地位则形成了经济学称之为租的收入，在均衡状态下，租金是没有超额利润的收入。租金收入的方式受到消费者与供应商的双边影响，体现在赢利模式的选择上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售业租金的实质。

国内零售业垄断租的分析—以超市为例

中外超市的商品构成差别不大，主要表现为均以食品销售为主，但毛利却相差较大。中外超市的毛利比较。从中外超市的毛利比较可以看出（见表1），中国的商品毛利均低于国外同类商品的毛利，同时食品的毛利率相差更多，而百货及其他商品的平均毛利差距相对较小。中外超市经营费用和经营利润比较。从中外经营的费用、毛利与利润的比较来看，平均利润率相差不大，但是平均毛利率却具有较大的差距（见表2）。超市的利润率源自于具有相应的垄断地位而收取的垄断租金，而在零售企业垄断地位获得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利润率差距不大。中外超市在平均费用率和利润率差距不大的情况下，平均毛利却差距很大，这种情况与国内超市直接收取的各种费用是相关的，即国内外超市的赢利模式有很大差异。国内超市的利润中有很大一部分不是来自商品销售的毛利，而是源自垄断租，即零售商向供应商或厂商收取的实质为“租金”的各种费用。

不同业态零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

总体而言，中外超市均以销售食品为主。食品类的定价倍数为1.7，销售毛利不超过20%。超市的食品毛利低主要取决于两个方面：一个是经营食品的业态较多，另一个方面是超市本身之间的竞争较为激烈。从各种盈利模式看，直营模式的超市具有一定的定价权，毛利最高，而联营的方式定价权部分取决于生产商，代销及专柜的定价权几乎完全取决于生产商。因此超市的毛利高低取决于各种盈利模式商品的比例。而超市中统一采购和直接采购的比例，反映了超市的渠道效率和规模效应。

（二）百货的盈利模式

一般而言，百货业存在自营、联营、出租柜台、代销等四种经营方式。目前，中国百货业都采用扣点联营的模式经营，百货主动品牌的现象还不多见。联营方式的好处在于零售企业承担的经营风险小，且拥有对供应商较强的控制能力。在自营、联营、出租和代销四种条件下，都可能产生一些通道费用，这是商家的主要利润来源之一。通道费用，是指零售商在商品定价之外，向供应商直接收取或从应付货款中扣除其他方式要求供应商额外负担的各种费用。一般归纳为三类：一是与进场有关的费用：进店费、开户费、新品上架费、条码费等；二是与促销有关的费用：广告费、堆头费、海报费等；三是摊派费用：新店开张费、老店翻修费、店庆费、节庆费和物流费等。

除通道费用之外，零售企业还普遍通过返利、应付款、预收款的控制来增加自身的收益。年终销售返点是指零售商年末向供应商按照销售额的一定比例收取的费用，也被称为返利。应付款是指零售企业经营过程中，因采购商品、购买设备、接受劳务以及收银，应付未付供货单位的款项。零售商通过对应付款的控制，一方面可以减少资金费用，另一方面可以增加利息收入。预收款是指零售企业在经营过程中，预售顾客的购物款，延迟供货的行为，例如各种形式的购物卡。

（三）电商的盈利模式

本文暂以相对成熟的淘宝盈利模式来说明电商的利润（垄断租）来源：

店铺费用。第一是商家的竞价排名费用。商家的店铺想要出现在首页，需要通过拍卖的手段获得。由于电子商务巨大的交易量以及店铺数量，商户出于竞争的需要而对竞价排名投入很大。竞价排名费用形成了电商重要的一笔收入。第二是旺铺租金，即开设网店的常规费用。以淘宝为例，目前网店租金为：标准版30元/月，扩展版约100元/月。考虑到庞大的商家基数，淘宝的店铺租金收入相当可观。第三是店铺相关的服务性插件收费。比如会员关系管理，货到付款功能等小插件，这些软件能增加商家交易的便利性。若大量商家都购买了这类服务，那么其收益也不容忽视。

广告及展位租售收入。有资料显示，单凭广告费一项，淘宝就可以实现收支平衡。

软件制作。这指的是电商开发的买家和卖家需要的各种软件，一般是基于电商的平台进行开发和出售，该平台是向第三方开放的，类似于职能手机上的应用商店。电商可以从中获得一定比例的抽成。

支付宝现金流带来的隐性收益。相比于其他收入，淘宝的支付宝体系带来的收益可能较少被关注，但却十分可观。目前，淘宝的年交易额已经突破万亿大关。由于买家与卖家之间的交易货款并非实时划拨，这笔钱一般要在支付宝上待上一段时间，其直观的利息收益已到达年均亿元级别。另外，支付宝是个信用体系，即使资金在买家和卖家间即时划转了，也不是所有参与者都会将资金从支付宝中提取出来。理论上来说，只要控制好资金的漏失率，拿出一定的漏失准备金以应对买家和卖家支取资金的需要，那么剩下的资金淘宝可以自由支配。参照银行的存款准备金体系，即使按照25%的准备金率来算，每年淘宝可支配的现金可能超过7500亿元。这些钱即使简单存银行，其利息收益就可能远超其他项目的收益。如果其进入金融信贷或投资领域，获得的收益则会更高。

盈利模式与垄断租构成

（一）市场竞争程度决定零售商的盈利模式选择

零售商选择不同的盈利模式与其竞争模式有关。零售业的竞争模式从极端上看，可以分为商业平台和自营两大类。商业平台式的经营模式的代表很多，如淘宝和义乌小商品批发市场。这种商业模式主要通过构筑交易平台，聚集大量商家和买家，根据双边市场的特点追求规模和辐射范围的最大化，这是商业平台最主要的目标。其竞争模式主要是构建“低价竞争-聚集人气-平台扩大-商家增多-买家增多-平台继续扩大”的良性循环。另一种模式则是完全自营的模式，如沃尔玛的“直接采购+低价竞争”策略模式。这种模式追求通过规模效应压低采购价格，通过管理和技术手段降低运营成本，从而提高效率，实现竞争优势。

平台和自营两种模式虽都是以低价吸引消费者，但其运营思路区别很大。从宏观上看，平台类的竞争模式存在着合成谬误的效应—如果所有商家都追求都做平台，那么可能造成资源分散，大家都难做好；如果某个交易平台占据了行业的垄断地位，那么“马太效益”就会发挥作用，存在着“赢者通吃、强者恒强”的效应。从整个行业看，大量同类交易平台并存的状态是难以出现的，综合性平台和专业性平台并存可能是未来电商平台的发展趋势。

完全直营模式的竞争情况则不同，竞争只是导致商家直接的利润收益有所不同（这取决于商家控制成本费用的能力），但是不存在合成谬误的问题，较多的商家长期并存、长期竞争的状态是一种常态。除此之外，超市和百货的业态则是处于二者之间的状态，商家具体的竞争状态取决于商品组合所决定的自营与联营的比例。

（二）不同的盈利模式反应了不同的商品价格形成机制

不同的盈利模式反应了不同的商品价格形成机制，从而形成了租值。即垄断租金的构成是由零售商的盈利模式决定的。平台类的商家是理想的交易平台，这是因为平台能够聚集众多的商家和消费者。根据双边市场的特点，众多的消费者形成了平台的消费需求，大量消费需求的集聚使交易平台形成一定程度上对需求的垄断，从而可以收取垄断租金，而租金则由平台方向众多的商家来收取，租金的多少是通过自由的价格竞争决定。

零售商的利润是一种垄断租金，是由其垄断势力所决定的。如果零售商所有经营的产品采用自营的模式，那么其垄断租金即利润等于经营商品的批零差价与销售规模的乘积减去运营成本。如果采取联营的方式，其垄断租金除了上述部分还要加上一定的通道费用。由于目前的零售商大多采用混合的经营模式，且普遍是自营模式占比较低而联营模式占比较高，所以可以用以下公式来说明垄断租的构成：

这里假设垄断租为R，则：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）为主营商品的进销价格比，即毛利。（P1-P0）为其他商品的进销价格比，即毛利，而G为各种通道费用，C为企业的经营成本，它是企业销售商品数量的函数。这里区分主营商品与其他商品的原因在于商品销售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商总销量的80%。另外，业态的区别和零售商的差异化即垄断势力的差异也跟零售商主营商品的差异是息息相关的。

不同业态的租值耗散对价格的影响

按照经济学的理论，如果收取租金的方式是通过价格竞争的方式来收取，就会形成租金最大化，不存在租值的损失即租值的耗散。巴泽尔在《按等候分配的理论》中分析了类似的租值消散。他指出，当价格机制受到这种或那种限制时，其他机制就会取而代之。排队等候就是其中的一种替代机制。排队虽然花费了时间，但不创造任何价值，因而也是一种租值消散。如果价格机制自由地发挥作用，排队就不会发生，也就不会浪费时间。在现实的零售市场中，由于存在着商品交易平台的建设成本、产地到消费地的运输成本、产品信息的传递成本以及消费者的交易成本（包括价格搜寻成本等），因此价格信号反应的市场广度可能会被区隔在一个个狭小的区域或某个零售店内，那么此时价格反应的市场供求信息就是不完全的。

由于通道费的确定不是完全的市场机制，商品的零售价格并不直接反应市场的供求关系信号。一般厂商的产品都需要付出一定的流通费用才能进入市场，而通道费用最终则会反映到厂家对于商品的定价上。因此，跟采用直营模式的商品比较，商品的零售价格并不直接反应产品的真实供求，而是包含产品供求和通道资源供求两方面的信息。产品的价格信息形成中，参与者众多，信息是相对公开，而通道资源价格（通道费用）的参与者则要少很多，是少数人谈判的结果，而且通道资源价格信息往往不透明，这会引起更多的幕后交易，非价格因素会隐匿其中，这些都会引起租值的耗散。从整个市场链条来看，包含了通道费用的价格不能完全反映整个市场的供求情况。

（一）超市的租值耗散

近年来，由于流通环节定价机制的不合理，造成了商品价格快速上涨的同时出现大范围的“谷贱伤农”事件，买卖双方都未享受到价格上涨带来的好处，其原因就是一部分价格转化为了流通商、零售商的经济租。

以超市中的生鲜为例，在生鲜品类供需平衡的背景下，国家统计局监测的36个大中城市生鲜品终端价格自2005年以来进入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、苹果、瘦肉等生鲜品价的格过去7年间分别上涨110%、125%、127%和92%。在生鲜产品价格快速上涨过程中，却频发“菜贱伤农”事件。城镇生鲜终端价格快速上涨和菜贱伤农两种现象分别演绎了需求端和供给端的不同走向，这实际上是价格信号被严重扭曲所引起的结果，是租值耗散的具体表现。从生鲜的供应渠道看，商品从产地运到了销售地的一级批发市场后，要进入终端市场，还要经过二级批发市场、社区蔬菜批发市场、超市、路边摊等多重环节。经过种种流通环节，价格信号受到了的各环节交易成本的影响。其中，生鲜产品的终端零售是整个供应链中加价率最高的一环，特别是超市的通道费用是推高生鲜产品零售价的主要原因。

（二）百货店的租值耗散

对于百货业态或者购物中心而言，品牌服饰类商品是最主要的经营品类。而一般这类商品的大品牌、好品牌大多来自国外，国外厂家拥有一定的价格决定权，百货业只能接受国外品牌的联营要求，同时对国内小品牌而言，如果百货店采用买断经营的话，将会造成成本激增，因此，百货店和购物中心采取联营制为主的模式也就不足为奇。从这点看，百货店及其相近业态类似于品牌平台类的经营方式，根据双边市场的特点，越多的品牌聚集就会吸引更多的消费者，而更多的消费者则会吸引更多的品牌入驻。由上文分析知道，平台类的零售商具有合成谬误的特点，即从总体市场看，除非消费者的价格搜寻成本等交易成本过高，存在一个个分割的交易平台，否则不可能有大量的交易平台存在，因为大量的交易平台，实际上是一种浪费，这是百货店租值耗散的最明显体现，即千店一面。而品牌的重复引入及雷同的经营模式所造成的无差异竞争只能使商家依靠以进场费为主的通道费用来维持收益，这也最终推高了零售价格。

（三）电商的租值耗散

相比于传统零售业态，电子商务销售的租值耗散最小或者说是最透明的。电子商务是利用现代信息技术，将买卖双方聚集在一起，从而促成交易，降低交易成本。由于电子商务打破了传统的时间和空间的限制，只要人们愿意进入或退出市场交易，就可以无成本或者低成本的进入或退出市场，因此理论上来说，在电商系统进行交易的买家和卖家数量几乎都是无限的。

从商品的定价机制来看，电商由于存在大量的买家和卖家同时进行交易，因此市场特征接近于完全竞争市场的状态，便利的比价机制使得同样商品出现巨大价格差异的可能性几乎为零。由于竞争充分，价格信息得到完整传递，因此电商平台上达成的价格是最接近真实均衡价格的状态。

摆脱对租的依赖并改善商业模式

收取进场费等寻租行为曾经在零售企业发展中发挥了作用，但从长期来看，不重视商业经营，对零售商的价值取向会产生不良影响。例如经营能力下降，商品趋同化，零供关系紧张，内部腐败等，最终影响企业的可持续发展。若要谋求国内零售业的可持续发展就必须摆脱对租的依赖，以商业模式的完善实现内涵式增长，即：通过经营、业态等方面的创新提高销售和经营能力。未来商业模式的变化必将遵循商品价格反应的市场供求范围会越来越广的发展趋势，较高的交易成本形成的区隔市场将逐步消失，价格机制将具有更强的资源配置功能。考虑到各零售商的经营商品不同，盈利模式的差异，我们认为商业零售商长期表现将分化：百货联营模式将面临重大的转型风险，盈利能力将持续承压；超市生鲜商品的价格机制效应有望快速提升，商品的直采比例将从生鲜商品开始逐步增加，同时随着收入水平的提升将呈现业态分化：大卖场、社区超市、便利店等各种子业态进入差异化阶段；电商则必须依靠供应链的整合，脱离价格战。

参考文献：

1.米尔顿.弗里德曼.价格理论[M].华夏出版社，2011

2.高鸿业.西方经济学[M]，中国人民大学出版社，2011

3.国务院.国务院关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见.国发[2012]39号

4.汤云，龙伟.电子商务对现代流通业发展的影响[J]，中国市场. 2008.6

5.2010年零售百货市场研究及投资前景分析预测[R]，2010.1

篇2

作为电商最后100米解决方案的最终一环，智能快递柜兴起不过3年，就已经引得上市公司、电商大佬、快递巨头以及大量草根创业纷纷出手。激烈混战过后，2015年中期开始，手握资源、抢占先发优势或流量入口的巨头开启了资源整合大戏，行业进入门槛再次被抬高。

尽管商业模式仍不明晰，这些企业之间却有个模糊的共识，即以布局24小时智能快递柜为切入点，进军社区O2O这一巨大的市场，不过它们各自侧重的概念却有所不同，包括了社区物流、社区电商、社区金融、社区传媒、电商体验管家等。当然，就现阶段而言，多数还处于纸上谈兵时期，“烧钱”大战正如火如荼。

巨头草根混战

智能快递柜目前被公认为是解决电商最后100米的一种较为经济有效的方式。快递员将快递投递到社区的快递柜中，系统自动给用户发送短信提取码。由于自提柜24小时提供服务不需要人员值守，它的出现解决了三方烦恼：快递员节省了时间成本；用户可以自行安排提取时间；社区也相对满足了安全管理的需求。

除此之外，智能快递柜依靠进入社区占据的线下入口和获得的大量客户数据，以及将线下向线上导流而产生的流量变现价值，吸引了大量资金涌入。截至目前，智能快递柜领域已经聚集了电商巨头、物流巨头、上市公司以及各创业公司等，涉及的投资总计近百亿。

上市公司三泰控股（000039）是这一领域的鼻祖，旗下全资子公司成都我来啦网格科技公司2012年下半年率先推出速递易智能快递柜，抢占先发优势。三泰控股2015年中报显示，其速递易业务已扩张至79个城市，签约网点6911个，布放网点31029个，速递易App自2015年4月上线以来下载超过60万次，各项数据均远超同行。尽管盈利模式前景不明，但速递易一度撑起了三泰控股的百亿市值。2013年3月至2014年3月期间，三泰电子股价从4元/股多一路攀升至近40元/股，市值高达145亿元，2015年上半年，其市值更是一度突破400亿元。

湘邮科技（600476）和中集集团（000039）是另外两家参与智能快递柜业务的上市公司。湘邮科技2013 年 8 月推出第一代智能包裹柜产品并投入市场试用，随后逐步在湖南、湖北、广西等地邮政公司及速递物流公司进行试点应用，布放智能包裹柜产品700 余套，并成功中标了中国邮政集团公司的智能包裹柜项目。截至 2014 年底，湘邮科技智能包裹箱实现收入 108.46 万元。中集集团全资子公司中集电商2014年下半年展开智能快递柜业务“e栈”，2015年3月收购深圳智能快递柜公司智汇合科技，将其旗下webox“网盒”电商快递柜全部纳入中集电商“e栈”体系。目前为止，“e栈”在深圳地区已经拥有了3000多个网点。

此外，上海富友集团以上海为起点推出快递柜品牌“收件宝”；方正科技（600601）以北京为起点铺设智能柜；格力集团以餐饮配送为切入点开展“乐栈”智能柜项目。8月，由阿里投资、家电巨头海尔旗下的物流兼售后服务公司“日日顺”成立新公司“乐家”，宣布进军智能快递柜业务，日日顺在全国拥有3万多个实体门店资源，这是其布局快递自提网点的一大优势。

电商巨头阿里旗下的菜鸟驿站则另辟蹊径，采用加盟的方式在全国广泛笼络第三方小配送点。用户在淘宝（天猫）购物时就可勾选就近菜鸟驿站作为自提点，快递员将包裹送到指定菜鸟驿站。阿里的优势是从电商环节主导消费者，从而避免在末端与其他智能快递柜竞争。

而由顺丰领衔，申通、中通、韵达和普洛斯参与组建的丰巢科技是物流企业中最大的智能快递柜公司，注册资金5亿元，其中顺丰占股35%，申通、中通和韵达各占20%，普洛斯则占5%，计划在全国铺设网点。顺丰自营还有嘿客等网购终端服务网点一直在开拓铺设中。

除此之外，还有更多散落在各地的区域性社区包裹自提服务点，例如南京的魔格、云柜，上海盒宝等。前九鼎联合创始人赵忠义创办的深圳“1号柜”，也在全国招商扩张。不难看出，整个市场资源过于分散，各家标准不同，服务也不同，同一小区很可能装有好几家公司的快递柜，最终投递到哪个，取决于快递员和各个网点的对接，并未在总部形成统一的管理。草莽竞争时代，快速跑马圈地，努力形成规模优势是各家共识。

不能承载之“重”

每个智能快递柜的铺设大约需要3-4万元，因此大面积铺设所需的资金规模可想而知。三泰控股利用上市公司融资优势，总计募资7.5亿元用于速递易项目，截至2014年底已累计投入3.54亿元。为了维持规模优势，2015年上半年速递易在全国扩张的脚步依旧，截至2015年8月14日，累计投放快件1.866亿个，较2014年增长了9倍。但也因此拖累了其财务状况，2015年中报显示，三泰控股上半年亏损进一步扩大至9200余万元，同比增亏233.41%（表1）。速递易做好了下半年继续亏损的打算，其财报明确指出，2015年全年将新增 1.7 万个网点，全年亏损约为1.35 亿元。

这一现象并非速递易一家独有，其根本原因在于，智能快递柜尚未找到有效的盈利模式。智能快递柜最直接的变现方式包括向快递员收寄存费、向用户收取延迟保管费以及箱体广告费。在免费运营了一段时间后，速递易于2014年开始尝试向快递员和用户双向收费的模式。快递员需要办理速递易的充值卡，按照保管箱的尺寸，每件收取0.4-0.6元的费用。在取件人端，快件存放48小时内免费，超过48小时则收取每天1元的保管费。

不过，这一收费模式在行业内被公认为不可持续。因向快递员收费，速递易在各地都出现了遭快递员弃用的情况，这也是激发快递企业联合起来做自主快递柜品牌“丰巢”的原因之一。速递易CEO贾勇在6月底的一次公开活动中透露，速递易投件量从过去的日均60万件下降到40-50万件，减少了20%左右。而向收件人收取超期费用，也导致用户体验受到影响，黏性下降。该收费模式实施一段时间后，不少小区的速递易都遭到了弃用。

“快递员送一件快递利润微薄，不适合再从他们身上扒层皮。”深圳“1号柜”副总裁王大成表示。上海富友集团的“收件宝”最初设计的盈利模式是广告收入，对快递员、业主则免费使用。不过王大成分析，快递柜用户取件时间短，适合短时间内抓取用户的广告形式有限。而快递柜成本方面，除了3-4万元设备费用，还包括物业租金费、电费、向收件用户发送提取码短信带来的电信设施网络使用费，以及监控摄像头、监控录像硬盘等易耗品的折旧费。显然，仅凭箱体广告一项收入，难以覆盖成本，盈利模式单薄。

看好社区流量价值

短期盈利不现实，更多企业寄望于挖掘规模优势后的社区流量价值，实现线下到线上的变现，培植新的经济增长点，其中大致包括社区O2O、社区金融及社区生活服务等多方面。

作为一家全牌照支付企业，上海富友积极探索社区金融，其“收件宝”App上除收寄快递，还包括信用卡还款、便民缴费、周边商户查询等内容，同时引入了电商以及类似“余额宝”的理财产品等。海尔乐家的战略规划是“将社区快递服务延伸至生鲜交付、洗衣交付、食品交付的平台”，试图建立一个社区服务综合生态系统。格力则携手“乐栈”，主要在生鲜食品上做文章，向第三方线下快递公司、商超、生鲜食品、电商平台、外卖餐饮O2O平台以及各类社区服务商开放，提供本地生活消费配送服务。

三泰也在规划速递易未来的盈利模式，三泰控股主营业务是金融电子设备及系统软件，产品包括电子回单系统、ATM机监控系统和银行数字化网络安防监控系统。在董事长补建的战略构想中，三泰要成为“社区服务的金融龙头，打造线下熟人社群连接社区服务与需求，建立社群O2O的场景”，而速递易则起到入口和平台的作用。速递易App中目前容纳了周边商家索引、快递查询等功能。据其官方透露，速递易已经建立了超过2万户的社区周边服务商户黄页，未来计划将它打造成为连接社区居民与周边消费服务资源的纽带，构建最后100米交互全链条的社区O2O闭环。同时将线下流量引入到自家旗下的“金保盟”、“爱意汽车网”等多种互联网平台，实现流量对倒和流量变现。后两者为互联网保险平台，已于2014年被三泰控股以7.5亿元现金收购。

深圳“1号柜”则以智能快递柜为基础，走样品分发道路，快递柜和样品分发柜同时进驻小区。它的模式，是通过快递柜获取种子用户，进而由快递附带或者App游戏，向用户分发提取码，凭借提取码到小区的网点去领取样品。“1号柜”App上同时引入了电商，消费者试用产品后可直接购买。按照其规划，未来“1号柜”的主要收入来源包括厂商支付的样品分发费、用户问卷调查费用以及样品推广产生的购买分成。

变数巨大

2015年7月开始，掌握资源、流量或具备先发优势的行业巨头之间出现整合趋势。丰巢科技宣布与速递易合作，拟增资认购速递易母公司成都我来啦公司30%-40%股权。随后，菜鸟网络宣布与速递易、中国邮政、富友签署战略合作协议。未来，这3家智能快递柜服务商在全国的4万多个智能自提柜将逐步开放给淘宝消费者。中集e栈则与天虹商场（002419）合作，完成系统对接，以期深度抓取用户数据。用户在“网上天虹”下单，单笔订单实付满59元，就可勾选“e栈”自提，货物在用户端就被指定送到“e栈”的快递柜，跳过快递员选择的环节。

巨头的联合将给智能快递柜行业带来怎样的变化？

目前来看，阿里是这场整合的最大赢家，菜鸟网络自身不做自提柜，而是选择和快递柜公司合作，菜鸟网络的平台可以帮助快递柜公司打通自提柜资源，有利于零散的快递柜实现一定程度的整合管理和数据共享。未来速递易自提柜很可能作为消费者网购可选择的收货地址，出现在淘宝和天猫的购物页面上。同时，菜鸟网络官方也表示，将会同更多的第三方自提柜服务商合作，覆盖全国的末端自提柜大网。

在用户端，对智能快递柜的功能利弊一直未能达成统一。其中一大原因，是部分用户没有使用快递柜的必要，更希望快递员实现“门对门”的快递送达。如能在电商购物端就实现快递方式选择，通过完善规则给消费者提供更确定性的服务，将大大提升快递柜的使用体验，同时解决快递包裹的安全责任问题。

另一方面，快递公司与速递易合作，以往由快递员自己付费使用智能柜的情况可能被终结，转而从快递公司层面实现整体结算服务，快递企业使用成本也有望进一步降低。

篇3

主角是何许人

一亩田成立于2011年，是一个农产品大宗交易的B2B平台。据公开资料显示，在过去4年里，这家公司实现了2000%的增长。一亩田创始人兼CEO邓锦宏1985年出生，大学毕业后，两次创业失败，两度进入百度，最后创建了一亩田。7月，他在极客公园的一次演讲里说：“你们每天吃的食材有20%可能就是一亩田提供的。”也正是这次演讲，让一亩田受到了多家媒体的关注。

2011年到2013年9月，一亩田主要靠农产品的“去哪儿”模式生存，即提供信息服务，比如用户搜索白菜价格，就能看到一些买家和卖家的白菜价格信息。现在中国大概有70万个自然村，一亩田已经覆盖了3万多个。

去年7月，一亩田一个月只有50万元的交易额，现在一个月已经达到100亿元，日交易额突破3亿元。目前，活跃在一亩田平台上的主要有两类人：一类是供应方，包括散户、大户、合作社、经纪人、龙头企业（如新希望）;另一类是采购方，包括各种类型和层次的批发商、饭店、超市、深加工企业和出口型企业。

据一亩田公开发言整理，它们主要做的就是三件事：一是用大数据来建立一个信用体系;二是用互联网来解决信息不对称的问题;三是用规模来制定行业规则。目前公司还处在亏损状态，最大的成本是人力。但每个月的收入都在增加，主要来自广告、金融、大数据和物流。其中，广告是卖家和买家投放的。

一亩田的集团副总裁高海燕曾说，一亩田平台上大宗农产品的买家客户有25万家，在线的卖家用户有210万家，每天的交易规模达到3亿元。明年实现5000亿元的交易规模没有悬念。

有业内人士表示，一亩田现在大肆“收编”种植大户，把它们的供应品放在一亩田平台上。当它们“收编”了足够多的SKU和足够大的量之后，它们其实想的是干掉批发经销商，从产地直供餐厅或者果蔬零售终端店，甚至直供消费者。

有哪些玩法

自2013年来，农业市场与电商结合，开始产生效应，一波生鲜潮席卷这个未被开垦的蓝海市场，一亩田是其中顺势而起的一棵新竹。众多的玩家中，目前农产品电商的模式主要有三种。

一种是B2C模式，典型代表为顺丰优选、本来生活，这类平台本身不参与农产品的种植，产品均来自其他品牌商或直接采购自某些农场。第二种也是B2C模式，但是自身有农场，平台亲自参与到农产品的种植和牲畜的饲养中，代表平台有联想控股的“佳沃市集”，前不久还在北京举办了会。第三种是B2B模式，深入到供应链的管理环节，通过电商平台撮合供应商和采购商进行交易。一亩田就是第三种模式。

撮合交易模式是典型的中介模式，相比前两种商业模式相对清晰，一亩田的商业模式是个值得认真思考的问题。以撮合交易为主要职能的平台并不少见，大多数平台的盈利模式是从交易额中抽成，也就是“中介费”，这种模式目前仍普遍存在于房产、医疗美容、金融等行业，不过这种模式被一亩田所抛弃。一亩田平台对交易双方都是免费的，目前并未考虑盈利的问题，也正是这个原因，一亩田的盈利模式问题也一直为媒体所关心。

事实上，国内农产品电商仅有1%实现盈利，数据统计显示，目前涉农电商企业已经超过4000家，但绝大多数处于亏损状态。但是在一亩田副总裁高海燕看来，“农产品电商仅有1%盈利只是现象并非问题，目前农产品电商不赚钱并非经营模式造成的，而是由于电商平台发展初期都具有类似特征，因为农产品电商需要对整个行业进行架构充值、资源重配等，距离盈利需要一个过程。”但是问题在于，在这个过程中存在许多短时间内无法解决的问题。

比如，物流成本高的问题。国内物流成本本身已经很高，再加上大多数农产品的售卖价格又很低，导致运输成本占了商品整体成本的100%甚至更多。这个因素也是导致“高买低卖”现象最主要的原因，农民抱怨收购价格低，而城市居民又认为瓜果蔬菜的价格过高，双方都满腹牢骚。对于农产品电商平台而言，这个问题是不得不面对的问题。这个问题绝不会因其意志而发生改变。它有赖于国家对农业电商行业的扶持力度，通过发展新能源车辆等方式优化物流环节，从而降低运输成本。

回到一亩田的问题。它本质上是一个中介平台，但却放弃了中介的盈利模式。它有一个口号叫“先交易，后服务”，意思是先培养平台上用户的交易习惯，给用户带来切实的利益收入，然后再提供相关的增值服务，从中寻找盈利点。比如，平台有了大量的交易数据，利用这些数据涉足农村互联网金融等领域。这是个十分具有想象力的设想，但很显然现在讲还有些遥远。 一亩田离让“每一亩田都有价值”的目标还很远。

一亩田首先要面对的问题是，如何保证供应商和采购商始终在自己平台上进行交易。难道一直靠“返利”？这显然是不现实的。

以“撮合交易”为主的平台还有一个共同的困扰，即当第一次交易发生之后，买卖双方会不会绕过平台进行交易？比如一个以加工土豆为主的餐厅，在平台上购买到产品并与卖方取得联系后，下一次需要采购时有什么充足的理由，需要再通过平台采购而非直接与卖家交易？一亩田前文中的豪气来自于哪？

造假风波

5000亿元的豪言还未落下，高曝光率中的一亩田，在台上不小心就露了“短”。

围观这个“商业奇迹”，细心的人开始研究，并指出一亩田交易数据存在造假。在网站成交动态的数据中，有一些数据看起来有些不正常。比如“6小时前刘老板采购了999.999吨毛桃”“9小时前王老板采购了1073741.8235吨洋葱”，如此种种令人对其平台交易数据的真实性生疑。

对于公众的疑问，一亩田方面给出的解释是：“这些诡异的数据其实是产品的Bug（漏洞），它只是版本更新期间的测试数据而非真实数据，而这些数据并不会影响平台交易，因为前台显示的数据和后天交易的数据是完全不同的。”据一亩田市场副总裁李国训说，目前一亩田PC版还是去年6月份的版本。换句话说，一亩田PC站点已经有一年时间没有更新。

一亩田在对造假风波的回应别强调了“平台日交易额集中在移动端，不存在造假现象”。按照这个说法，从2014年4月开始，一亩田便开始将移动端作为发力的重点，所以PC端长达1年时间没有更新并不奇怪。而根据其公布的后台数据，截至今年6月，一亩田交易流水达到153亿元，仅6月20日至7月21日期间，一亩田的流水总额就达到99亿元，完成订单65602笔，日均3.2亿元。这样的数据真的没有问题吗？

苍白的解释并没有为质疑者释疑，后续的调查更揭开了一亩田“暴增”数据的面纱，这些快速增长的业绩大部分是靠刷出来的。在有人假装与一亩田交易的时候，工作人员特别说明“有偿转账”，即签约发货后可以给予交易额的部分作为返利，甚至暗示可以代为介绍供应商，一笔交易能进行多次转账返现。而新发地的一位经销商也证实了一亩田“走账即可返现，且上不封顶”的说法，曾有一些供货商通过这种方式获得返利的同时，帮助一亩田刷流水。

看起来事情并非造假与否那么简单。一般来讲，造假或者没造假，只有一种可能，但在电商行业中，通过返利等方式刷流水做大交易额已经是行业默许的行为，特别是对于创业团队而言，这意味着能够获得更高的估值，拿到更大笔的融资。你很难通过“造假”来定义这样一种行为，但从严格意义上来讲，这显然是不正常的操作行为。知乎上一位自称一亩田员工的匿名用户称，“创业公司需要数据来吸引投资，然而急功近利的结果相信你们都知道。”

造假风波的影响并没有随着话题热度的消失而平息。8月27日，一亩田传出突然裁员1500人与投资方撤资的消息，次日传言被证实并见诸媒体，一个被辞退员工致信媒体，爆出一亩田如何刷单造假。29日公司发表声明称是地推销售违规被辞退，并声称投资方并没有撤资。一亩田从大红大紫一落千丈，只有短短一个月的时间。

危机过后

一如所有风波一样，对于一亩田的质疑很快就销声匿迹了。这是一个注意力被高度分散的年代，人们在同一事物身上停留的时间越来越少。从舆论漩涡中脱身的一亩田，接下来该何去何从是个问题。

从目前来看，一亩田无疑是资本市场的宠儿，在国家大力发展农村经济的时代背景之下，一亩田也很容易被当做时代典型而赚足眼球。就在8月初，一场由北京农业产业化龙头企业协会主办的“2015北京国际农业・农产品展览会”上，一亩田还作为嘉宾企业针对当前我国农业面临的问题做了发言。一亩田集团副总经理表示，为鼓励采购商大批进货以解决农民“难卖”问题，一亩田将对在某一地区采购量突出的采购商发放现金奖励。

现金奖励、交易返利，这是频繁被一亩田提及的关键词。奖励机制固然能够在一定程度上刺激平台交易额的提升，但长远来看对平台的发展却很容易形成一个怪圈，返利刺激交易额提升，停止返利交易额下滑，然后继续返利。最终的结果是，平台的交易额和估值节节攀升，但是距离盈利却仍然遥不可及。

一亩田的模式在现在看来是十分超前的，但是如果不弱化平台的中介色彩，仅停留在撮合交易上，非常容易面临的一个问题就是，随着行业规模越来越大，总会有更“激进”的对手将其“颠覆”。比如，放弃中介模式，仅提供信息交互平台，让采购方和供应商直接对接，进行交易。这样的例子在其他领域已经不胜枚举，租房、招聘行业中涌现出的一些新平台已经全然放弃了中介模式的盈利空间，直接让供需双方对接需求。

一亩田关于农村互联网金融的设想是一种时髦的说法，它紧贴了大数据的潮流，制造出一些想象空间，但目前看来还不太现实。从单纯的盈利角度思考，摆在一亩田面前的路似乎只有两条，要么转型，参与到农产品的种植环节，作为平台的供应商之一获得盈利;要么以58、赶集等分类信息平台的模式，在撮合交易的过程中收取部分“服务费用”。前一种模式理论上行得通，而后一种模式已经得到验证，并且至今仍为主流。

篇4

Abstract： Agricultural product intelligent logistics is a comprehensive logistics system to improve the logistics system of agricultural products， enrich urban and rural residents， promote industrial structure adjustment， solve the problems of rural residents' employment， and promote the harmonious development of Hangzhou society. Based on the experience of intelligent logistics of domestic and foreign agricultural product development， the paper analyzes the present situation of the development of intelligent logistics in Hangzhou， and points out some problems. At the same time， according to the characteristics of the actual development of the intelligent logistics in Hangzhou， the paper puts forward the suggestion of constructing the intelligent logistics system based on agricultural products E-commerce in Hangzhou.

Key words： agricultural products； E-commerce； intelligent logistics

1 杭州市农产品电子商务智慧物流情况

1.1 农产品电商有一定集聚

（1）有一定数量的电商产业园。①临安市共有两个电子商务园区，分别位于城区的临安市电子商务产业园和临安西部龙岗镇的中国坚果炒货食品城。②余杭区北部新城利用杭州农副产品物流中心资源优势，成立了正易国际电商园和小洋坝农产品冷链物流园。③淳安县拟于千岛湖镇珍珠半岛区块建设电商产业园，面积5 000平方米。④江干区正在建设的九堡电子商务一条街、花卉电商产业园前景看好。

（2）县级平台发挥了一定的作用。目前，全市6个区县市共建成了7个县级平台，其中在阿里巴巴上建设4个第三方平台，自建3个县级平台，提供服务面积达到11 371平方米，共为575家农业电商企业提供服务，2014年平台电商销售额约为1.6亿元，县级平台在集聚发展、公共服务、资源整合、人才培养等方面发挥着越来越重要的作用。

1.2 产业电商化程度不断提升

依托产业基础，形成了产业与电商融合比较紧密的集群态势，整体上呈现梯度发展趋势。从茶叶、花卉苗木、水产、畜禽、蔬菜、竹业、水果、干果、蚕桑及制品、中药材、蜂业等优势特色产业看，均已不同程度地与电商进行了融合，其中茶叶、花卉苗木、竹业、干果、蚕桑及制品、蜂业等产业的电商融合度比较高，属于第一波融合发展的产业。如临安已经出现不少只做线上电商的山核桃经营户。而水产、畜禽、蔬菜等生鲜农产品因储存、物流、保鲜、包装和标准化等问题，发展相对滞后，但目前已经出现众多模式创新，势必成为产业电商化的第二波发展。比如，杭州农副产品网络公司依托勾庄农副产品物流中心，建设互联网农产品批发市场，2014年实现交易2 500万元；杭州安厨电子商务公司采用“电商平台+配送中心+合作社（基地、农户）”的全产业链模式，全面推进订单农业，2013年成立至今已实现生鲜电商销售1 000万元以上。另外绿城农业、佑康等公司均在探索生鲜电商配送体系的建设。

1.3 农产品电子商务物流发展模式多样化

物流是电商的关键环节，电商与物流的有效衔接和模式创新给农产品物流提供了新思路。如临安康太炒货食品厂的物流模式提高了电商的竞争力。而生鲜宅配中智能储物柜低温保鲜模式的创新，使生鲜配送体系建设出现了新的生机。产品包装的创新是花卉产业电商化的关键一环，江干区国美园艺在花卉包装上的创新，使鲜花电商走向了全国。

1.4 一批智慧物流研发基地应运而生

杭州已经加快建设杭州临江传化综合物流产业园、杭州空港物流园区、顺丰（杭州）智能电商物流产业园等一批重点园区，着力推进顺丰速运全国航空快件基地、长安民生杭州汽车零部件制造配送项目、青山湖科技城国际物流中心等一批重大项目，并依托重点企业和园区，建设形成国家高新区（滨江）智慧物流研发基地、大江东智慧物流装备和供应链管理示范基地、未来科技城智慧物流科创基地等三大创新基地，让智慧物流成为全市物流业发展的新增长点。

1.5 智慧物流大数据促进产业协同发展

去年“双11”，淘宝物流订单同比翻了近一倍，但是整个物流体系运作却非常顺畅，没有出现以往的爆仓情况。究其原因，这得益于物流大数据的应用和信息共享。此前，阿里巴巴旗下的“菜鸟网络”，已根据快递公司开放的物流数据，结合买家预售及商家备货数据，对成交量进行了精准预测，使得准备和应对更从容。不仅如此，信息化的电子面单配合电子拣货系统，使得商家的发货效率至少提高了30%。杭州市已经加大支持物流运输与配送智能化技术研发和应用，依托重点企业，加快建立包括电子数据交换、电子订货系统、全球定位系统、手持射频无线终端、条码技术等现代信息技术的智慧物流技术体系。

1.6 智慧物流基础设施日趋完善

杭州市已从公路、水路、港口、航空等方面入手，加快物流业基础设施建设。例如，绕城西复线（二绕）计划今年开工建设，总长度100公里，计划总投资240亿元；继续推进运河二通道规划研究，适时开工建设；继续推进杭州萧山国际机场航空港建设等。同时，杭州也为智慧配送管理环节想了许多办法。外围配送方面，已经着手研究在杭州外围城郊接合部的交通大枢纽区域和绕城内小互通区块建设城市共同配送网络体系，构建区域网络化城市物流配送基地（平台）。在对部分枢纽互通用地论证的基础上，计划在杭长高速紫金港枢纽、瓶窑枢纽等互通区域发展城市物流配送项目。

1.7 农产品电商递进发展，生鲜配送发展加速

杭州市农产品电商最初以坚果炒货、茶叶为主，在全市前10位农产品电商中占了7家，解决了农产品“进客厅”的问题。而随着农产品电商的繁荣，一些便于包装、运输的制成品（如熟食类）及调料品完成了“进餐桌”的问题。而消费者需求又进一步引发了不少农业企业和合作社开始尝试生鲜蔬菜的电商直配方式，探索农产品“进厨房”的模式。虽然前期按周、按月通过电商销售“组合套餐”的生鲜直配模式步履艰难，但目前已经出现对生鲜配送中物流环节和小区智能低温保鲜柜的创新，通过锁定小众目标群体，避开与农贸市场的竞争，其商业盈利模式已逐渐成型，使生鲜配送发展加速的趋势明显增强。

2 基于农产品电子商务的杭州市智慧物流建设中存在的问题

2.1 农产品产业集聚程度不高

农产品电商物流产业发展的先决条件是具备适合电商模式的产品，如果供应量达不到一定的规模，物流成本、营销成本相对就比较高，自然就难以发展，而反之，则能较好地与电商物流进行融合，从而快速得到发展，临安的坚果产业及其他电子商务村的电商物流发展已经成为实证的样本。

从全市十大农业电商企业的区域分布看，除了临安市因先发优势和产业优势占了3席，其余7家分布在萧山、余杭、江干、滨江、名胜等城区，其主要原因是这些区域的技术服务、人才流动、物流服务、融资服务等更为便利，电商的生态系统较为完备。而从14家电子商务村的分布情况也可以看出类似的问题，电子商务村的集聚发展吸引了技术服务商、物流企业的对接服务，从而更好地促进了电子商务村的繁荣与发展。为此，需要政府通过政策和举措，引入技术服务商，加强人才培训，建设物流体系，提供融资便利，建设产业园等，创建不同层面的电商物流生态系统。

2.2 高素质人才缺乏

由于农村电商物流人才基本上都是分布在乡村，人才既难招又难留，关键的营运人才一直十分难得。为此，一方面，政府要提供专门的高素质人才培训，另一方面则依靠电商物流进乡镇、进农村以及电商物流产业园的建设，推进分工的精细化与专业化，缓解高素质人才缺乏的问题。

2.3 城乡一体的流通市场不完善

由于生鲜农产品易腐烂变质等特性和网络分布不均衡等原因，导致电子商务和生鲜农产品物流之间无法进行有效衔接，一方面是农产品零售市场价格昂贵，另一方面是农民手中农产品卖不出好价钱，难以体现农产品物流的优越性；流通渠道单一，不能满足当前农产品的需要；物流技术落后，难以承担起农产品对其较高的需求。在国内，曾经把物流“下乡难”看作制约农产品电商的主要因素。

3 基于农产品电子商务的杭州智慧物流体系构建策略

3.1 首先解决货物存放问题

（1）布局规划，引导农业产业集聚发展，就近存放农产品

依托杭州市原有的农业产业布局，对全域农业产业的布局进行适当的规划调整，引导农业产业的集聚发展，从而促进产业与电子商务物流的深度融合。如江干区的花卉、萧山的苗木、临安的坚果竹笋、淳安的高山蔬菜等。通过规划调整，一方面使农业产业更加集中，有利于产品、物流、人才、营运服务等要素的集聚，减少货物的采购、运输、存储等成本，提升农产品电子商务物流的竞争力；另一方面，使各区县之间的农业产业得以错位发展，避免同质竞争，有利于全域农产品电子商务智慧物流的有序发展。

（2）建立适度的智慧化仓储管理系统

由于农产品的特性，对智慧化仓储管理系统尤其需要。杭州市应该在农产品比较集中的区域或者生鲜产品集散中心（比如勾庄）发展自动化物流仓储中心，应支持利用信息化手段，将订单运营、分拣加工、客户服务等功能进行整合，建立智慧化仓储管理信息系统。利用二维码、无线射频识别（RFID）等感知技术，提高货物信息在仓库管理流程中数据录入的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握货物流转情况，合理保持和控制企业库存。通过商品编码技术，提高各类订单需求的出入库处理能力，对库存货物的批次、保质期等进行管理，实现智能盘点。利用信息系统的库位管理功能，及时掌握所有库存货物所在位置，提升物品拣选、传送、识别等设备的自动化水平，以使得生鲜农产品保质保量地送到广大消费者餐桌上。

3.2 其次解决配货问题

（1）建立标准化管理模式，降低生鲜商品在物流中心内的损耗

由于生鲜商品的保质期短，很多企业会在原产地建立加工与物流中心，大宗生鲜商品到达物流中心后需要进行加工、包装、装箱等流程。无论采用何种形式和自动化水平的物流中心，企业都应建立标准化的管理模式，包括从收货到入库、上架，采用标准的容器，使用标准的包装，采用标准的作业流程，控制商品在各个温度带的标准停留时间等，以保障生鲜商品在流通过程中的品质，并最大限度地降低损耗。并且，物流中心的设备选择应以提高流通速度和保证食品安全为前提。在设备的配置方面，也应尽量减少用于存储的设备，而以拣选和分拣设备为主。例如，瑞士的生鲜企业GMOS就在其配送中心内使用存储与拣选相结合的方案。在该方案中，整箱的生鲜商品被直接存放在地面上，同一品类的料箱被码成一垛，系统收到订单后，由龙门架机器人拣取相应的料箱，并送到指定的位置，这不仅提高了生鲜商品的存储密度，也实现了高效率的拣选。另外，选择的物流设备要满足食品安全需求，无论从材质、设计和运行稳定性方面都有严格的要求，避免对生鲜商品造成污染和损耗。杭州的生鲜配送中心也可以借鉴此方法。

（2）充分利用电商布局农产品冷链

发展农产品电商智慧物流，应该充分利用现有参与了生鲜农产品冷链的电商来解决配货的问题。我国最早的生鲜电子商务出现在2005年，主要以易果生鲜网为代表。随后，又出现了莆田网、沱沱工社、优菜网等一批具有代表性的垂直生鲜电商。2012年，我国大型电子商务和快递龙头企业也开始纷纷进军生鲜冷链领域，生鲜O2O因此进入了大规模发展态势。第一，顺丰优选：顺丰集团于2014年9月25日正式推出了“冷运”新品牌。“顺丰冷运”是在整合顺丰现有物流、电商、门店等资源的基础上，为生鲜食品行业客户提供冷运仓储、冷运干线、冷运宅配、生鲜食品销售、供应链金融等一站式解决方案，其针对的客户包括食品企业、生鲜食材市场、餐饮企业、生鲜电商等；其服务结构包括生鲜速配、大闸蟹专递、冷运仓储、冷运干配、冷运零担、冷运宅配等。第二，京东商城：2012年7月，京东正式推出生鲜频道。目前，京东已经完成了对全国及同城配送的战略布局，通过O2O模式将线上、线下进行深度整合，利用零售门店本地物流体系，再次升级物流服务；同时，京东推出的“1小时达”、“定时达”、“15分钟极速达”、“上门体验”等多项服务也使消费者享受到了更迅速、更个性化、更优质的物流体验。此外，还有1号店、天猫的喵鲜生、苏宁易购、亚马逊等都开展了农产品冷链相关业务。杭州市可以充分借用这些电商成熟的经验来开辟农产品智慧物流的又一渠道。

3.3 第三解决车往哪儿走的问题

（1）建立科学有序的智慧化物流分拨调配系统

农产品电商智慧物流过程中应优化配送路线，利用大数据技术采集路况信息，建立交通状况模型，与智能交通系统对接，依据实时路况动态调整配送路线。实现自动调配，鼓励运用北斗等导航定位技术，实时记录配送车辆位置及状态信息，利用云计算技术，做好供应商、配送车辆、门店、用户等各环节的精准对接。加强流程控制，运用信息技术，加强对物流配送车辆、人员、环境及安全、温控等要素的实时监控和反馈。

篇5

我国农业具有地域性强、季节性强、产品的标准化程度低、生产者分散且综合素质较低四大特点，使得农业内在地具有较大的自然风险、市场风险、进出口风险、政策风险等。“具体到农产品流通，是一个小生产和大市场矛盾状态下的市场环境。”聂林海表示。

商务部电子商务研究院院长李鸣涛认为，农民基于长期的养、种、植的生产形态，形成了固有的农产品流通现状。它必然要经过一个集和散的过程，最后到达消费者的手中。在李鸣涛看来，这个过程是一个多环节，分散的市场形态，存在很多的弊病，例如信息传递时间长，产和销的信息脱节，也造成了终端感受到农产品价格的飙升。

如何才能解决这种信息不对称问题？北京工商大学商业经济研究所所长洪涛认为，电子商务能够消除经济活动中信息传递与交流的时间、空间的障碍。因此，发展农业电子商务将有效推动农业产业化的步伐，促进农产品高效流通。

聂林海亦认为，农产品卖难问题已困扰中国多年，而究其原因是信息不对称导致农民盲目生产，建立全国农产品的商务信息服务平台可以通过各方信息的对接从而促进农产品销售。还有一个重要方面，可以通过该平台后台进行信息整合，通过对大数据分析挖掘以后，做到提前预警，让农民根据市场需求进行生产，尽量减少供需矛盾。

国家农业部市场与经济信息司市场流通处处长张国同时表示，农产品信息市场的建立，有利于将信息转化为财富，农业部与商务部已经在此方面有所合作。农业部已在全国建立9家农产品国家级市场专业试点，欲令其成为科技会展中心、物流供应链中心、规范化中心，以其为范本带动市场走向。农业部还在部分国家级市场建立拍卖市场，以竞拍的方式为生鲜农产品定价，并利用期货市场，以市场手段解决价格问题。

春江水暖鸭先知。事实上，近年来，国内涉农电商如雨后春笋般涌现出来。据阿里巴巴集团研究中心统计，2010年至2012年，农产品的网上交易额大幅增长，以淘宝网为例，2010年、2011年、2012年分别为37.35亿元、113.66亿元、198.61亿元，预计2013年、2014年分别达到500亿元、1000亿元。

篇6

十一节前，去哪儿网副总裁戴政离职；拉手网创始人吴波已离开CEO职位；中国新蛋网CEO顾建兴离职……除去经济形势恶化因素的影响，电商行业内部正经历着风起云涌的变革，也让这些掌舵者难以独善其身。

“自留地”曝光

这并不是吴声一个人的问题，也不是互联网行业第一次爆出职业经理人问题。在职业经理人缺乏信念，功利心极强的当下，业内“自留地”现象已经相当普遍。“吴声”事件不过折射出行业快速膨胀带来的野蛮乱象以及这背后中国商业伦理的缺失和“利益第一”的职业法则。

吴声，这位原京东商城高级副总裁，在互联网上再也无法“无声”。因为离职一个月的他再次被推到风口浪尖，上一次他如此受关注是因为“创造”了凡客体，这一次，却是“挖东家墙脚”，利用职务之便中饱私囊。

“之前我确实做过些不合规的事情。”此前，接受记者采访时，吴声称：“也许我已经被贴上的标签，但有很多事情一言难尽。京东、凡客，都是风口浪尖的公司，都会被人用放大镜看。而我也变成了一个伪公众人物。”但事件曝光后，吴声则回应：“对于某媒体的不实报道，我将保留法律诉讼的权利。但京东躺着中枪，对不起强东。”

受波及的“当事人”均迅速发表微博怒斥不实报道，而文章所涉及的京东商城和凡客诚品则对报道保持沉默。

吴声的知名度是在陈年的凡客诚品中一手奠定的。在2007年凡客创业时就加入的吴声曾历任凡客总管总监、V+负责人、凡客副总裁等职。他于2011年11月离开凡客，同年12月加盟京东，任职集团副总裁，负责公共关系部的运营和综合管理工作。如今不足一年又离开京东。

创业的冲动

互联网是生命力极强的朝阳行业，高管往往年轻时就已经目睹了整个行业的兴起和更迭，所以创业冲动更强，而且能把握到更好的机会出走。这一点甚至超越年龄关系，比如雷军，在各个山头转战无数，终于还是靠着再创业“一米成名”。

2012年9月，去哪儿网副总裁戴政称因个人原因离职。戴政离职是去哪儿网近两年最大的人动之一。有消息称未来戴政或将自主创业。“最近和很多创业的年轻人聊天，感慨颇深。时不我待，时不我待啊！”10月19日15：23戴政在自己的微博上写道。

2012年7月，天涯首席运营官李胜兵离职。他表示：“离开天涯是想做自己的事情，关于创业方向，更倾向于旅行消费，因为自己关注这个行业很多年了。”

2012年4月5日，走秀网副总裁宋星确认已从走秀网离职。其本人表示：“离职是个人原因，对于未来的职业规划，暂时没有明确的计划，但一切皆有可能，不排除创业。”

永远的博弈

投资者与创始人之间的博弈是永不停息的。业绩不佳成为CEO“被下课”的主要原因，而电商高管则认为，投资者根本不了解这个行业，几乎全都充满了不切实际的幻想。

尽管电子商务投资热情不减，但这一行业的大部分企业都在赔本赚吆喝，迟迟无法改变不盈利的困局。作为最烧钱的行业之一，伴随着经济形势的恶化，拉手网上市破灭，新蛋网跌出电商第一阵营，这给投资者浇了一盆冷水。拉手网和尊酷网都是因为投资方派人入驻导致CEO被架空而离职。

“联姻”后遗症

根据企业并购专家的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守。

2012年7月10日，土豆网发表声明称，COO王祥芸确认离职。王祥云也成为优土合并之后首位离职的高管。

今年3月优酷土豆以换股的方式进行了合并，4月双方实现用户账号互通连接，目前已经在财务、版权及广告方面开始整合。土豆网在声明中指出，王祥芸的离职是她基于个人发展的选择，目前优酷、土豆管理层和员工都很稳定，合并工作进展顺利。

上市折戟

一年时间过去，58同城的上市之路仍未见任何进展，而频繁的高管离职也被视作上市暂时无望的影射。如今，58同城的发展模式面临着空前考验。

2012年8月，58同城商务发展中心副总裁许元鸿因个人原因已经从58同城离职，在此之前许元鸿一直负责公司整体的商务合作和公关事宜。有消息称，许元鸿离职很可能是因为公司上市进程出现变数。

从成立至今，58同城尚未形成固定可持续的盈利模式，令其上市之路出现诸多阻碍。

跳槽新一站

快速的行业发展速度与人才供应不足的矛盾，形成电子商务领域巨大的人才真空；而电商企业微薄的利润与高额的人力资源成本的矛盾，则给电商企业带来巨大的成本压力。

篇7

从去年开始，当我们走进医院，看到的不再是传统的医院简介或者专家介绍，而是被各种五颜六色的海报替代，这些海报背后是支付宝、春雨医生、杏树林等移动医疗广告，除了这些直观的视觉冲击之外，普通人看不到的是这些公司或机构背后无孔不入的“地推人员”，抓住每一个机会向医生发起进攻，或邀请入住平台、或求合作，移动互联网时代，医疗O2O似乎迎来一个井喷时代。

而这些，都需要资本的介入，对于BAT（百度、阿里、腾讯）来说，这不是问题，但对于大部分投资各种各样移动互联网项目的风投来说，这些支出可都是真金白银，那么问题就来了，这些资本，真的懂移动医疗吗？又或者说，移动医疗真的是一座金矿吗？这个金矿何时才能被挖掘呢？

看上去很美

自2013 年下半年来，医疗美容 O2O创业得到了资本前所未有的关注。有报告预计，到2018 年中国的医疗美容市场规模将达到 8500 亿元，这块肉虽然难啃，但仍阻止不了资本的疯狂涌入和创业者的蠢蠢欲动。去年阿里巴巴推出“未来医院”计划；春雨医生宣布完成5000万美元融资；丁香园获得腾讯投资7000万美元；挂号网宣称获得1亿美元融资。据统计，这一年互联网医疗健康产业融资达103起，披露的融资额达141790.09万美元。但现实却是，无论是传统 PC 端的第三方导流网站转型 App、传统 PC 端的咨询师微博大号转型 App、或是传统跨境医疗旅行社转型 App 等，都无法完全脱离第三方中介的成分。这就带来一个现实问题，巨头投资的可能仅仅是一个远期，短期来看，这些投资回报率可能会比较低。

移动医疗横跨互联网和传统医疗领域，在投资上需要跨领域的理解，对投资人的专业要求更高。而在投资回报预期上，越来越多的投资者已经意识到移动医疗不同于互联网快进快出的模式，需要长期深耕。

从BAT的表现来看，其对于移动互联网的布局更可能是一种生态布局。三家之中，各有所长，因此在移动医疗的战略筹划中也各有不同。百度侧重于希望获得数据，为人工智能AI的大数据计算提供弹药，当医疗数据积累足够大之后，这些数据的应用场景就极具想象力；阿里巴巴围绕移动支付开展合作，打造在线医疗平台和医药电商平台生态圈，从医药电商切入市场；腾讯上线微医疗支持微信挂号，利用通信社交领域的优势，建立病患与医生之间的链接，从流量入口切入市场。这些举措都不是一蹴而就能产生变现的。

投与不投？

移动医疗产业火热投资的背后，除了产业自身，投资的资本也要注重自身的变化。位于硅谷的Rock Health，专注于健康产业，尤其是移动医疗产业的早期孵化，其投资运作模式是搭建风投、创业公司、医疗机构以及各种服务合作之间的桥梁，目前已成功让超过50家的早期数字医疗公司找到资本。其成功的秘诀在于：1.专注于健康产业的一个细分领域，目标明确，专注于移动医疗进行深耕；2.建立成熟的合作伙伴网络，比如大型风投机构KCPB、行业内的机构和公司例如罗氏制药、哈佛医学院等；3.提供战略的机构，如法律援助、推广顾问等，帮助初创企业找到可以支持其长期发展的资源、平台甚至资本。说白了，其实就是一种投资的专业化和精细化。

对于中国的移动医疗行业的投资者来说，并不是跟风就一定能获得长期利益。毕竟，对资本来说，风险并不是完全可控的。BAT的移动医疗战略虽说是长期战略，但在移动互联网时代，任何长期的战略都是不可靠的，瞬息万变的环境是稳态战略最大的杀手，瞬时竞争优势才是移动互联网企业要打造的核心能力。

那对于目前国内大量投资移动医疗的资本来说，专业的投资应该具备的特点是什么呢？

1.投资整体规模变小，但专业性变强。过去优质项目集中在大牌创投手中的现象已经改变，市场上会出现越来越多的引导创业的平台，如创业咖啡、创业孵化器，项目可以落地到这些平台上，实现中小规模投资者和创业项目的对接。

2.在项目成长上，与产业内公司或者产业基金的联系会越来越紧密。就传统医疗板块来讲，巨头非常多，包括药企、医疗器械公司和医院等。他们通过收购好的项目获得进一步成长，例如扶植移动医疗初创企业支持其服务，2014年10月广东省网络医院在广东省第二人民医院正式上线启用，这是全国首家获得卫生计生部门许可的网络医院。一台可供视频通话的电脑、一台血压仪和一台可以打出医院处方的打印机就可以实现此类移动医疗项目的全过程。

3.移动医疗创业者对企业未来的考虑正在转变。在过去很长一段时间内，投资资本对于诸如基础设施、制造企业、科技等领域的投入比较热衷，资本大量进入，快进快出。从某种意义上来讲，这种投资的确壮大了不少公司，但从根本上来讲，这类公司的未来并不是很明晰，砸钱做市场的行为更多是一种泡沫价值。但移动医疗却不适合这样的运作模式，医疗是一个对专业要求很高、需要深耕而不是快速做大的行业，创业者本身需要很强的行业理解能力以及行业从业经验，同时还需具备一定的人脉资源。移动医疗的投资，需要创业者和投资者都要有足够的耐心，而不能试图去快速逐利，那样的话，很多初创企业将活不过第一轮的行业并购和洗牌。

无论是BAT依托其背后的强大资源来对医疗模式进行变革，还是移动医疗细分下的各类App或者O2O模式，其对于资本的需求都是旺盛的，但正如马云对雷军那句“风来了，猪都会飞”的反驳一样，移动医疗的未来发展纯粹靠资本的炒作来推动，将会对整个行业和创业者的未来是一种伤害。

谁来埋单？

对于类似BAT这样拥有巨量用户群体基数的企业来说，投资移动医疗，尽管明晰了用户定位，知道了用户想要什么，但摆在面前的一个现实问题是：不知道如何盈利。这也是大多数移动互联网企业所面对的共同问题。比如女性经期管理App美柚和大姨吗，其定位用户群体为年轻女性，其需求主要是时尚、健康和消费。这类移动互联网项目前期往往把重心放在用户数的增加上，营销成本很高，但在用户数达到一定的数量后，却会面临高企的成本问题，面临盈利困境。

很多互联网企业崇尚一种“羊毛出在猪身上，让狗埋单”的互联网盈利模式，说白了，就是用客户群来为特定的产品提供方导流量，比如女性健康网站成为时尚产品的入口，为电商导流量，而菜谱网站可以为生鲜电商导流量，或者吸引快消广告等。然而，梦想却照不进现实。首先所谓定位精准的用户群忠诚度都不那么高尚，毕竟在移动互联网上，用户的新鲜感通常都不那么持久，一个新事物的出现很快就会替代旧事物，正如很多手机的使用者会频繁更换各种App。其次，这种流量的导入或者变现的方式发展速度很慢，跟不上风投初创企业快速增加的预期。

篇8

为了减轻对广告的过度依赖，目前传统媒体加快转型步伐，借助自身优势和新媒体平台，开展跨界经营或电子商务。如东方卫视的《女神的新衣》把真人秀与电子商务有机结合起来，影视剧推广衍生品牌，还有中国报商联盟、中国主流媒体电商联盟的成立，浙江日报报业集团打造传媒梦工场等，其中有的取得了不俗的业绩。传统媒体直接从事商业活动经商盈利的热潮悄然兴起，媒体电商化现象更是引发普遍关注与争论，叫好者有之，质疑者有之。不过，这些转型之举基本上处于摸着石头过河的探索阶段，还缺乏成熟的、可复制的成功模式。除了一般的经验总结之外，当前学界与业界急需从学理层面对媒体经商进行深入研究，对媒体转型实践进行理论思考。

媒体平台化与受众用户化

媒体开展跨界经营和电子商务，是社会主义市场经济条件下媒体在实现社会效益的基础上发展传媒经济、追求经济效益的必然要求，是媒体在激烈的市场竞争中生存与发展的重要手段，同时也是媒体应对广告下滑、发行量下降等经营危机、培养新的盈利方式的必然选择。早在上世纪八九十年代，媒体就开始了多元化经营，但近年来兴起的媒体电商化并非多元化经营的升级版，尽管两者都是基于媒体的品牌效应。媒体多元化经营大多是中介性经营，有地域化特征，代表性产业有会展、楼宇、物流、培训等，而媒体与电商联姻则表现出去中介化的新特征，媒体的商业活动已经突破了时间和空间的限制，比如《厦门日报》旗下的《海西晨报》控股的公司运营的晨报超市，作为一个媒体电商平台，它的主营业务是媒体电商、报刊发行、生鲜宅配、网络代运营，为产品提供“传播、销售、宅配”一体化立体营销方案，是“媒体、电商、速递”三合一的创新商业模式。晨报超市还加入了全国10多家报社发起成立的中国报商联盟，通过这样一个全国性的信息共享、资源整合的跨界经营平台，能够整合商业资源，发挥媒体优势，实现互通贸易和联合经营。

随着媒介融合的深入，媒体出现平台化特征，其功能和作用已经从单纯的信息传播工具向一专多能的综合平台转变，媒体与电商的融合就是媒体平台化的产物。如今的媒体已不是传统意义上的媒体概念所能概括得了的。从传播形态看，传统媒体大力进军新媒体领域，构建全媒体平台，其中既有传统的报刊、广播电视，又有电脑网络、手机等新媒体。由于互联网的应用与普及，各种传播媒介之间不再泾渭分明，而是相互融合，你中有我，所谓的传统媒体已发展成为融合了多种传播介质和手段的综合性媒体，比如今天的报刊不仅是纸质的平面媒体，而且有其他可听、可看、可互动的新型媒介。从传播功能看，媒体不仅传播信息，而且是具备综合的全媒体平台和营销平台，除了新闻学教科书上所说的传播新闻、广告信息和提供娱乐等外，其功能还包括为消费者和企业提供资讯、教育、游戏、营销等一揽子服务，像互联网电视就具备看节目、上网、游戏、社交、购物等诸多功能。媒体平台化意味着媒体与企业的关系发展成为双赢的合作伙伴，如《山西晚报》搭建五大电商平台，将土特产品作为主营业务，它们是纸媒与电商的结合，是《山西晚报》非媒类新业务。平台化的媒体不仅给企业做广告，而且能够帮助企业找到消费者，直接销售产品。

随着传播技术的发展，媒体将渗透到社会生活的各个方面，改变人们工作、生活、学习、娱乐和消费的方式。受众用户化是指随着媒体平台化而来的受众身份和行为的重新界定。在平台化媒体中，受众既是传播者又是接受者，既是生产者又是消费者，受众的需求已经不限于信息的生产、传播与接受了，还有参与和行动的需求，如社交、互动、游戏、购物等，这已不是单纯的读者、听众或观众等概念所能概括了的，以自主性较强的“用户”概念来代替被动性较强的“受众”概念可能更恰当些。

在新媒体时代，用户对媒体的要求和需求大大拓展和提高了。人们希望媒体在传播新闻信息的同时，还能够提供娱乐、社交、教育、咨询、体育、旅游、购物等个性化综合，比如当用户在电视节目中看到某个感兴趣的产品时，能够通过媒体及时买到该产品，满足“看到即买到”的需求；反过来说，当用户玩游戏或购物时，也希望能够获得媒体的新闻信息等，这就是浙报传媒收购游戏公司、试图整合报纸读者与游戏用户的一个重要考量。

在将用户转化为消费者方面，时尚杂志涉足相关领域的电子商务有着天然的优势，比如美国赫斯特出版集团旗下Harpers Bazaar（中文版杂志《时尚芭莎》）与奢侈品电商Yoox合作打造电商网站，主要售卖奢侈品百货；国内《时尚芭莎》、《YOHO！潮流志》等时尚杂志展开了嫁接电商的尝试。时尚杂志转型的一个优势就是杂志的读者与潮流单品的消费者重合度非常高，比如拥有两份时尚杂志的“YOHO！有货”能让用户在翻看时尚电子杂志的同时得到“即看即买”的体验。①但并非所有的媒体都有这样独特的条件，比如许多区域性报纸开展电子商务，除了品牌效应外，并不具备与专业电子商务网站竞争的优势，即报纸的读者与电子商务产品消费者的重合度不高，媒体如何依托擅长的领域嫁接电子商务并把用户转化为消费者，无疑是一大挑战。

媒体与经商之间的界限不应模糊乃至消失，采编与经营两分开是坚守媒体经商底线的制度保障。品牌及其公信力是媒体经商的根本保证，媒体跨界经营和开展电子商务在获得更多经济效益的同时，也可能对媒体品牌和专业性等产生负面影响甚至是无法弥补的损害，这也是央视网商城限制模仿知名品牌的商家入驻的原因。融合电视与电商优势的《女神的新衣》这档节目收视成绩喜人，但也存在专业性缺失、买卖味过浓等问题。业内人士指出，一系列需要专业点评的环节缺失，使节目流于形式，只剩下买卖。

资源整合能力是传统媒体转型的关键

媒体与电商结合的前提是媒体做好自己的专业，其他的应交给相关合作伙伴去做。此外，媒体介入会展、演出、电商、商贸平台、产品包销、新媒体及捆绑营销等，不论是基于行业整合的产业并购，还是业务转型的跨界并购，都存在并购后“消化不良”的风险，媒体需要提高资源整合能力。

互联网时代的用户需求越来越个性化和综合化，仅靠媒体自己的力量难以为用户提供优质、专业的服务了。作为产业链成员的媒体，无论其资源有多大多雄厚，也不可能在所有环节都占有优势，这就需要产业链各个环节的企业共同为用户创造最大的价值。媒体已经从早期的中介角色过渡到整合资源的角色，除了提升媒体自身的专业能力外，资源整合能力是媒体应对环境变化、开展跨界经营、谋求可持续发展的关键所在。面对媒介融合引发的竞争环境的不确定性和变革，媒体只有充分参与产业链的发展，利用和整合外部与内部资源，携手其他企业共同创造客户价值，才能获得聚变效应。

当前媒体开展跨界经营和电子商务大多出于培育新的经济增长点的目的。目前全国有很多报社开展跨界经营，大到房产汽车，小到瓜果蔬菜，但基本都停留在专业化（报业）与多元化（非报业）分别发展的层面，没有真正从整合资源、重构产业链以推动媒体转型的高度进行。媒体转型如果不能从自发阶段进入自觉阶段，不少所谓创新措施热闹一阵之后将归于沉寂，这绝非杞人忧天。

媒体与电商联姻是传统产业价值链的解构与重构。媒介融合时代的世界变得越来越扁平化，不同行业、不同市场之间的融合悄然形成。随着媒体的平台化，传统媒体和其他行业的边界已经被打破，媒体产业价值链的构成发生了深刻变化，对产业价值链的环节或元素需要重新识别和界定。以报业为例，传统价值链主要围绕报纸出版、印刷、发行、广告四个环节展开，随着全媒体转型的推进，报业产业的价值链将围绕内容生产与销售业务展开。②亚马逊收购《华盛顿邮报》就是对传统价值链的一次重新思考，亚马逊把自己放到了产业链的每一个环节：制造、出版、分销、商店、聚合、终端消费，而传统的价值链则是研究、设计、市场推广、生产、分销、销售，亚马逊同时运作这些环节，每一个环节都与其他环节同步互动。③

当前媒体构建产业链主要采取以构建传统产业链为中心、逐步向前后端和周边拓展的模式。报业集团的资源整合强调以报业为主，新媒体为辅，这种静态的价值链构建已经不能适应动态环境的变化和客户需求了。

媒体之间的竞争正在从产业价值链的个体对抗（零和博弈）向价值网络的群体竞争（协同效应）转变。价值网络是在传统价值链解构、整合与重建背景下由价值模块整合而成。所谓价值网络（value network），是由企业间的合作而建立起来的、若干条价值链相互交错连接起来的价值体系，其本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。④传统产业价值链的理论和方法有其重要价值，但也有局限性，即忽视了多条产业价值链的综合与交互。由于媒体产品的独特性，媒体的产业价值链是多条价值链交互作用的结果。如果静态地看待媒体竞争，就不能解决动态环境下媒体如何转型的问题。价值网络理论是对产业价值链理论的创新和超越。我国媒体不必走西方媒体从链式竞争到网状竞争的老路，可以走超越式发展之路，即在打造和重构产业价值链的同时，构建以创造顾客价值为核心的价值网络和健康有序的媒体生态，全面整合与提高媒体集团的竞争力，从而获得超常规的发展。

媒体构建价值网络、提高资源整合能力的关键，首先是以顾客需求为出发点，对内外部资源进行重新识别与选择、配置，实现从传统媒体资源到新媒体环境下资源的转变；其次是重新定位媒体的客户价值和细分市场，重新定位媒体的边界，界定利益相关者及其交易关系，重新设计盈利模式并培育新的持续盈利能力；第三是媒体应运用战略联盟、虚拟经营等方式，与其他企业等共同构建价值网络，共同为顾客创造价值，获得聚变效应。媒体需要利用自己独特的能力生产专业产品，并把非核心能力产品外包给相关企业，从而实现各方资源共享、优势互补与合作共赢。

【本文为2014年度上海哲学社会科学规划课题“媒介融合时代传媒业经营模式的战略转型及路径研究”（编号：2014BXW001）阶段性成果】

注释：

①马晓丹：《解读媒体电商化是否靠谱？》，http：///201409/1175196.shtml

②王盼群 曹福军：《全媒体转型中报业价值链的重构》，《新闻战线》，2012年第4期

③Edward Burman：《革新者杰夫・贝索斯：捕捉更多的商业可能性》，《经济观察报》，2013年8月12日，第16版

篇9

据专家介绍，便利店与其他商品交易流通业态相比，有着与生俱来的的优势――它一般都分布在社区，因此，更贴近消费者；相对于大型超市商场，在便利店购物的交易时间短且商品基本上都是成品；与其他商店或快餐店比，便利店的价格也来的更便宜；此外，便利店的优势还在于它用特许连锁的方式，迅速地扩大了经营规模，确立了网点数广、多，组织化程度高，规模大的竞争优势。

然而，许多专家认为，当前我国的便利店普遍都面临着经营困境。超市发退市、罗森缩减规模、7-11饱受财务报表的折磨、全家董事长在初入中国时的豪言壮语已渐去渐远……一面是一些便利店企业急不可待的市场扩张，一面是整个连锁业难以突破的瓶颈。便利店，究竟该如何秀出来？

主攻新兴社区

北京港佳好邻居便利店公司总经理毕震表示，目前好邻居推广一种由消费者自主选择店址的方式开店。消费者觉得哪里需要商业网点，可以向公司提出，论证合适后公司将在该地开店，并给消费者奖金奖励。

但一个值得注意的现象是，好邻居一般都进入一些新兴社区，因为在一些老社区很难竞争过里面的“夫妻店”。

我们可以发现，目前很多社区经常可见“窗口开店”或者“大篷车式”商店。这些门店作为商业设施也在一定程度上满足了居民需求，但人力成本、租金成本较连锁企业低很多。“这样，正规的连锁便利店就没有了竞争优势。”毕震表示。这也是很多便利店面临的问题。

这样，相对于一些较小或稍老的社区，有发展潜力的大社区和商业地产运作成熟的新兴社区自然成为青睐对象。物美集团董事长吴坚忠也表示，如果有相对人口多、消费能力强的大社区，物美便利店自然先进入这样的地方。

谋求新盈利点

对于便利店当前普遍面临的经营困境，有人认为主要原因是便利店前期投资大、回报慢而使其操作难度比较大，从而陷入了更难盈利的恶性循环；也有人把扩张缓慢归为困扰便利店盈利的主导因素。

事实上，中国连锁经营协会的调查显示，“缺乏新的盈利增长点”成为2006年国内便利店企业经营过程中普遍遭遇的难题。

中国连锁经营协会行业信息与研究部主任杨青松认为，经营同质化严重首当其冲。目前国内便利店企业大部分在店面设计、商品开发、商品组合、服务范围等方面，与超市差别不大，给消费者的感觉只是一个缩微的小型超市，没有特别吸引消费者的地方，进而导致便利店毛利没有上升的空间。

中国人民大学商学院副教授，零售业专家黄江明也认为，现在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊与小型超市的概念差别，在产品结构上，试图满足居民的所有需求，从而丧失了作为便利店的竞争优势。有的便利店甚至纯粹是超市业态的翻版，只学了国外“便利店”这个名字。

“国内便利店以提供便利服务为特征，依附于弄堂口、家门口的夫妻店、烟杂店，作为一种“土便利”，与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的。而作为靠品牌与技术取胜的业态，便利店竞争取胜仍在于差异化的盈利模式的开发。”黄江明教授进一步认为，便利店必须具有不断“新陈代谢”的功能，也就是不断地研发出新商品和新服务，满足追求新、奇、特的年轻一族的消费者的心理，比如自有商品的开发，以及生鲜食品的现场自制都成为目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中国连锁经营协会提供的调查报告也显示，增加快餐、鲜食、熟食类商品已成为目前国内大多数便利店企业提高商品差异化，进而提高综合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了报刊类商品，在店内增设了ATM机，提供简易的就餐座位，提供微波加热服务等，在一定程度上方便了顾客，进而增加了客流，诸如此类的服务性商品也开始列入便利店商家的视野，期待成为提高聚客能力的突破之举。

突破仍有难度

正如上面业界专家的意见，虽然便利店的发展困难重重，但留给便利店商家的却远非一个“等”字，而要积极谋求新的盈利点。但是，由许多便利店近年来经营发展上尝试和寻求突破的路径清晰可见，突破瓶颈，难度仍旧不小。

杨青松认为，鲜食食品有其自身的特点，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生产加工能力等，因而鲜食商品的经营成功与否取决于企业的产品开发能力和保障食品安全的生产、运输到销售冷链能力。比如任何环节冷链系统的不完善或断裂，都有可能造成严重的食品安全问题，从而对企业的生存发展造成致命的打击。这显然对便利店企业的投入及成本计量都是不小的考验。

除此之外，便利的网点规模也成为其提供服务的条件。据了解，目前一些便利店希望与供货商合作，能够在店内销售一些即食食品，如三明治、汉堡等，但是苦于网点较少，销售规模小，许多供货商不愿合作。

正确跨越门槛

记者通过调查了解到，加载更多的便民综合服务，提高销售额其实也是众多便利店企业所希望的，但是现行的政策环境也同样给企业设下了不少门槛。

对此问题，一位便利店老总表示，在北京便利店内加载一些食品加工服务，需要在拥有便利店的营业执照的同时，还拥有餐饮行业执照，很多企业达不到要求，所以消费者很难在店内见到类似的服务项目。毕震也表示，在店内加载了公交卡充值服务后，在给消费者提供便利的同时，店内的销售额也有所增长。但是，目前很多日常生活的缴费项目相关部门还没有开放。公司也尝试效仿麦当劳在店内安装一些终端缴费机，但这也要得到相关部门允许后才能达成合作。

中商商业经济研究中心的专家指出，目前加载并依靠服务性商品获取盈利似乎已成为便利店的一个发展趋势，但要避免走入一个误区，比如目前国内很多提供各项水电费、公交卡代收费等公共事务的服务效果就值得商榷。专家介绍，日本便利店代收费畅行的原因在于日本便利店本身就承担着公政事务渠道的角色，而国内目前很多日常生活的缴费项目有相关的职能部门和众多的营业网点负责，并未向便利店企业开放，包括安装一些终端缴费机也要得到相关部门允许才能达成合作。专家认为，服务性商品也需为国内消费者量身订做才有需求市场，提高服务含金量才是关键。

链接：

投资加盟便利店的三大法则：

法则一、选择最佳店址

有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌是急就章。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。

法则二、比较分析加盟政策

在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。

法则三、积极态度创造“双赢”

无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。

案例：一年收回便利店投资

店主：陈先生

商圈情况：上海，中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站的浦东新区

经营面积：90平方米左右

资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”

明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”

谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。

“因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司。”陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”

点评：

上海连锁经营管理咨询有限公司顾国建教授：陈先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所谓“委托加盟”是一种在公司内部进行的加盟制度，即公司只向公司现有的店长和职工转特许经营权。这种加盟制度对中国便利店的发展是意义深远的。

篇10

一家O2O平台型的互联网电影公司，为何能在短时间内获得如此高估值，乐视影业三年来做了些什么?会现场，张昭从商业模式、业绩增长、公司运营等多个角度对此作了详细解构，并表示此轮融资将主要用于产品研发和ip运营。

乐视影业的商业模式一直不是重资本型。张昭表示，自公司2011年成立之初定位就非常明确，即打造一个“电影+互联网”融合领域的O2O平台，以电影用户提供全生态观影+服务为核心战略，以乐视生态为承载平台，延展出乐视影业生态，并通过相互融合打造出一系列电影产品群。“互联网电影公司意味着，我们不太在乎票房，我们关注的是用多少钱能撬动多少人次完成观影和服务，这是我的商业模式”。

在这种定位和模式下，乐视影业三年来创造了哪些业绩?来看i黑马为大家梳理的一些数据：

1、2013年，乐视影业以10.5亿元票房业绩位列民营电影公司前三甲，占全国电影总票房(217亿元人民币)的4.8%。2014年，截止到第三季度，出品/发行影片9部，票房收入近20亿元人民币，加之第四季度即将推出的《太平轮》、《暴走神探》、《机械纪元》等大制作电影，预计2014年年底，将完成年度30亿元人民币的票房预期，或将实现近200%的票房增长;

2、自2011年来，通过对《敢死队》系列、《小时代》系列、《老男孩猛龙过江》、《归来》等各类IP衍生的数十部影片的互联网化运营，实现了多元化收入增值。乐视影业财务主管吉晓庆表示，乐视影业2014年的净利润是2点多个亿。

3、2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，其中6部票房过亿，5部影片票房过2亿，2部票房过4亿，1部过5亿。目前，所有影片全部盈利。

乐视影业三年来做了哪些事?

商业模式：不断迭代和转型

2012年4月，乐视影业召开第一次战略会，将乐视影业定位为互联网时代的电影公司，提出了PGC+O2O的蝴蝶模式;2013年“蝴蝶理论”升级换代为一定三导(定位、导航、导流、导购)市场系统;2014年年初，张昭宣布公司未来三年将完成由电影公司向互联网公司的彻底转型。张昭对乐视影业未来的预期是能够打破传统单一的票房收入模式，加速互联网化转型，开辟五大收入模式，即影院票房收入;线上发行收入;会员收入;衍生品收入;观影+服务收入。于IP/数据为基础的电影产业互联网改造，实现了业绩高速且稳定的成长：

与传统电影公司单片票房偶发超高或超低的现象不同的是，乐视影业规模化的投资运营及其强大的O2O平台型市场系统支撑，使其避免了票房收入“大小年”现象。而基于IP/数据为基础的互联网改造，乐视影业也避免了单片票房偶发超高或超低的现象，经过一年多的实践，2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，10亿以下，各个项目的票房占比趋向均衡，为资本投入的回报率增加了可预计性。

用户运营：通过乐影客完成观影和服务

为了加速乐视影业的互联网化，张昭曾提出将电影全流程(研/投/制/宣/发/放)互联网化的战略，他认为，未来电影在其产生的各个环节将呈现开放与互动的状态，电影不再是高高在上的文艺产品，而是真正贴近用户，从用户中来，到用户中去。

过去两年，乐视影业旗下的“乐影客”在“一定三导”的系统中，作为其中承接线上和线下最重要的一环——“导购”而存在。主要为用户提供围绕观影为核心的“观影+”服务。例如用户在“乐影客”上购买到《小时代》提前观影票后，还可以享受与明星见面，获赠郭敬明签名书等更多增值的服务内容。而在2014年初张昭宣布全面向互联网公司转型之后，乐影客升级为O2O观影社群的移动运营和管理平台。张昭透露，未来乐影客的“观影+”服务还将与生鲜、餐饮等综合性用户服务联动起来，更加充分地满足用户去影院观影的“社交性”服务需求。

平台的开放性：双生态协同

乐视影业作为一个垂直生态的互联网公司，与乐视集团的大生态形成独有的互补和共生关系。同时，基于乐视生态下的云视频平台、电商平台、乐视商城、广告平台、大数据平台等逐渐打通和融合，将电影和互联网服务系统整合在一起，成为乐视影业电影生态的营销支撑，并通过乐视生态(平台+内容+终端+应用)形成紧密协同的运营机制，使得产业链上下游的各节点的效能加倍释放。对于乐视影业的未来，张昭认为，双平台双生态协同下将会是一个三千亿的市场空间。

推进国际化战略：加快与好莱坞的合作步伐

近期，博纳影业的于冬公开表示，未来几年中国电影票房有一半将由好莱坞把控，并建议电影公司加快国际化战略布局，加强与好莱坞的融合。在这一点上，乐视影业实践的比较早，2013年就会了中美电影产业合作战略，还设立了北美部，洛杉矶子公司，成立中美合资电影视觉知识产权研发机构，推进中美合拍影片制作，为好莱坞6大影业公司提供中国市场服务。而近期《敢死队3》以三天破亿元的票房佳绩成为乐视影业采用O2O市场模式将好莱坞电影本土化及用户服务化的经典案例，这几年，乐视影业不断加深同狮门、传奇、环球、索尼等海外伙伴的合作，不断推进国际化战略。

在本次融资会上，张昭反复强调的观点是：互联网电影公司做的是轻资本运营，而基于IP的用户运营重点在于观影和服务。关于后者的具体阐述和实践，此前i黑马在受邀参与的乐视影业“思享会”时做的采访报道可供大家参考。

以下为大家分享这篇采访报道：《“拆墙者”张昭:“网生代”元年，打造电影产品群的商业逻辑》

“大家把我定义为一个拆墙人，我在电影界把墙都给拆了，否则就等着别人从外面进来，鸡蛋如果从外面被打破的话，它就是盘中餐了。”

当优酷宣布要成立电影公司，百度开始玩电影众筹，在电影岗位已经耕耘了二三十年的张昭表示，传统产业面临互联时代的冲击普遍会“染”上焦虑症。作为乐视影业的CEO，张昭的焦虑则要追溯到2012年4月，他把新创立的乐视影业定义为了互联网时代的电影公司的时候。

乐视影业花三年时间打造了数十款电影产品，用张昭的话说，互联网时代下的电影产品，打造模式化的品牌IP更为重要，每一款IP都有自己的商业模式，作为手握众多IP的平台运营者，最终，乐视影业想做的是电影产品群。

在相继推出了《敢死队》、《熊出没之夺宝雄兵》、《老男孩猛龙过江》、《小时代》系列等影片，并在票房上不断刷新纪录之后，中国电影产业也经历了第五代、第六代的更迭，电影产业与互联网真正开始走向了融合阶段，并催生了“网生代”电影的新概念。

在乐视影业举办的一场“思享会”上，中国电影评论学会学术活动部主任王旭东、电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声与张昭的看法表示一致，他们认为，中国电影产业正处在快速迭代升级的阶段，而2014年，则是“网生代”元年。

乐视张昭认为，中国电影产业和互联网结合以后会形成了一个生态，它能够自己成长，你不能去定义它，或者按照别人定义的方式去做，最终它能生长出什么东西，没人知道，你甚至不知道，什么时候自己就变成这条食物链上被吃掉的或是吃掉别人的人。

在“思享会”上，乐视影业公布《小时代》三集系列电影的最新票房，截至到2014年8月5日，总票房收入已累计超13个亿。当得知该系列电影刷新了中国系列电影票房新记录时，张昭用了肖央的一句话——今天是个伟大日子!

比起单纯议论票房，张昭更看重投资回报率，这几年他一直追求的目标是10倍票房的投资回报比，《小时代》系列无疑是超额达到了效果。乐视在以“平台+内容+终端+应用”的生态下，一直将“互联网时代电影产品群”作为重要战略方向，其中以《小时代》系列作为代表，是在此战略上收获的最重要的实践成果。“对于《小时代》系列作品而言，华策是内容IP的投资人，项目运营上有专业的操盘高手，我负责跟所有的消费者对接，产生影响力和票房。”张昭说。

《小时代》在票房上，无疑是成功的。这一点当然离不开郭敬明的功劳。按照互联网时代的“产品”思维，张昭认为郭敬明是第一个真正意义上的电影产品经理。那么，成为一名电影产品经理很难吗?为什么他会是第一个?“其他导演也可以成为产品经理，但不是所有的导演都愿意当产品经理，这要求他对将结果和用户体验负责，郭敬明是我所有合作过的导演当中对于观众，或者说他的用户体验最关心的一个，这样的人才能变成产品经理，我们现在也在培养很多新的产品经理，他们的任务是我完善用户体验。我就相当于是一个投资的，然后用这个平台帮他们来帮他们运营。”张昭说。

除了“电影产品经理说”，张昭还提到了几个值得玩味的观点，总结罗列如下：

1、互联网时代的IP是属于网民，是属于用户，没有用户就没有IP;是创造用户，而不是霸占IP;

2、中国电影产业跨入互联网时代，新一波人才更替浪潮很快会出现;

3、互联网时代的营销，不是一个简单点对点的关系，而是所有点都要形成开放的闭环;

4、电影是一个高品牌的附加值的内容，它很容易和其它服务形成增值的关系；

5、互联网世界造成了一个虚拟的世界，一旦你电影市场的增量市场空间，都要通过打通线下来实现。乐视影业很大一部分也是靠线下O2O服务支撑；

2014年开年，以BAT为代表的互联网公司纷纷切入电影行业，关于互联网与电影的战略合作、并购、融资纷至沓来，仅今年上半年，涉及的资金规模就已超过200亿元人民币。今年6月上海国际电影节上，至少有五场论坛讨论内容与互联网相关。

电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声认为：2014年是互联网与各大传统产业超速融合的一年，同样也是移动互联网成为各行业特别是视频内容行业核心关键词的一年。电影作为最具影响力和传播力视频内容的一种，将在移动互联网时代产生爆发性产业增量。

2013年，当BAT纷纷侵入电影产业，并试图通过并购建立起自身的O2O壁垒时候，乐视影业O2O战略早已进入“试验田”，早在2012年，乐视影业就提出要做电影产业首个“互联网时代的电影公司”，并提出蝴蝶理论，即为PGC+O2O的模式，开始认识到PGC在产业里的主流模式地位。随后，乐视影业三年开了三场重大的战略会，不断将互联网与电影产业创造性融合，新型商业模式逐渐开始引领整个产业的加速变革。作为一家成立时间最晚的民营电影公司，过去两年多时间乐视影业创造了行业增速两倍以上的“超速度”，并在2014年有望实现200%的市场增长，它是如何做利用乐视生态打造自己的电影产品群的?

移动互联网区别于PC互联网时代的生态构建思路

什么叫互联网公司转型?张昭的美好愿景是，未来3-5年乐视影业要在电影院里面创造更多的流量，2015年达到50亿，2016年变成70亿或80亿，可能更多。当达到60亿票房时，要保证有2亿的流量都在线下。但是有流量就是PGC时代的互联网，移动互联网时代要获取尽可能多的每一个观众的数据，通过大数据方式把整个产业的基础构建在用户上，而不是内容上。

移动内容将以娱乐内容向用户收费为主要盈利模式，而移动应用的各环节将包含在O2O闭环内，广告、电商以及增值服务三大盈利模式均体现其中。张昭认为移动互联网和PC互联网时代的不同点在于：商业模式改朝换代:“流量”经济变身“粉丝”经济;传统行业进入移动互联网生态链，效率大幅提升;增值服务继广告、游戏、电商之后成为第四大盈利模式。

乐视生态下的全产业链布局主打“平台+内容+终端+应用”，是基于视频产业和智能终端领域的生态系统，乐视生态的“内容”既是乐视影业的IP来源，又是电影线上发行的所在，如电视剧《甄嬛传》即将改编成大电影;乐视生态的“终端”与乐视影业形成无缝覆盖，目前已覆盖超级电视TV大屏、PC屏、Pad屏、Phone屏及电影Film五大屏，拥有高达14亿用户;乐视生态的“平台”运营和“平台”大数据成为影业的数据和运营依托;乐视生态的“应用”则与乐视影业的“观影+”服务紧密契合，为用户提供增值服务。

电影产品的O2O服务:地网团队+“乐影客”

电影产业的互联网思维，就是强调观众和市场的重要性，即强调电影产品尊重用户的消费者服务意识。而这种服务意识，本质上也就是电影产业互联网化的集中体现。据张昭介绍，《小时代1》和《小时代2》的成功是粉丝经济与O2O商业模式的融合，而《小时代3》则是互联网IP+粉丝经济+影院社交+O2O营销的成功案例。其中，对O2O的市场闭环的打造是最终牢牢将用户需求锁住，创造一连串闪亮票房数字的关键，在张昭看来，互联网世界造成了一个虚拟的世界，电影产业长久以传统票房主导整个市场，但其增量市场的实现都在线下。在乐视人员的整体配比中，线下占到了50%，线上是25%，其他25%分给投资做产品或管理等方面。张昭向i黑马表示：“我一直觉得线下是非常重要的，线下也是传统产业，这是基础，，乐视影业主要是靠线下支撑，重要的是O2O模式。但要形成O2O，如果你没有很强大的线下团队就触及不到场景。”

乐视影业是如何围绕用户需求来实现O2O(线上+线下)的贴心服务的?基于电影是一个线下的生活行为，乐视建立了一支300个成员组成的地网团队，他们是社交活动的组织者，要完成“用户”的许多落地需求，这些人常年的做这样的社交活动，比如在《熊出没之夺宝雄兵》上映期间，他们在线下组织了5000名志愿者，使得每个电影院都有两个熊和一个“光头强”，毕竟社交需要有人执行，这也是未来会演变成未来的商业模式中移动互联网时代非常重要的一环。现在电影和互联网结合的最热的是卖电影票，大家从事非常简单的互联网服务，你要提供更加复杂的C2B的服务，例如定制化的。

于是，乐视影业旗下出现了一大批“乐影客”人，他们为“用户”提供优先观看、与偶像同场观影、获赠电影衍生品等超级福利，他们平均年龄在15-25岁，是中国电影产业未来的主力人群。“比如我们在珠海有一个员工，他在地方上用一个公众账号将每一个珠海当地影院的微信用户都聚集在一起，在珠海，用户如果想了解更多的观影社交服务，第一个想到的就是他。”参照这个模式，复制很简单，遍地开花的结果是将形成一个超大的线下社区。一方面，乐视通过线上实现精准定位分析、营销导购，线下则由“乐影客”辅助实现O2O服务。基于这一点，张昭判断，中国电影产业在跨入互联网的进程中很快会出现一波人才更迭的浪潮出现。

五大基于IP的用户运营模式

乐视影业三年做了数十部电影作品，以《小时代》系列、《老男孩》、《熊出没》等产品为代表的IP品牌是怎么出来的?这些票房背后又有怎样的商业逻辑?以下为大家分享五款基于IP的打造细节!《敢死队2》：社会化媒体020社交

2012年9月，《敢死队2》是乐视影业的第一个影院社交产品的影片，最终获得了3.5亿票房，创造了中国7天非分帐影片的票房记录，它采用了社会化媒体+线下的社交的商业模式。“当时做了很多《敢死队》的队旗，印了很多贴在女孩子胸口或者是臂膀上的这些刺青的贴纸、方巾，我们用一个社会化的工具，组织了一场名为”英雄主义代代相传”的活动，线下由儿子带着父亲，儿子带着儿子，老婆陪着老公等组合方式，通过这些实物、衍生品和观众达成了社交的体验。

《小时代1》、《小时代2》：粉丝经济+全网O2O营销

从2013年开始的《小时代1》和《小时代2》，乐视影业正式引入粉丝经济模式。“当时选这么一个IP是因为《小时代》的粉丝基础，做了一个非常冒险的决定，用了中国电影的第一个产品经理，就是郭敬明”此外，乐视还采用了全网的营销方式，跟百度、360、腾讯、腾讯QQ，几乎所有的重要的互联网平台都做了O2O的营销，最出名的是《小时代嘉年华》，全国1200亿电影院联动，《小时代》几乎占据了所有新闻的头条。

《熊出没之夺宝奇兵》：互联网数据化+O2O影院社交

《熊出没之夺宝雄兵》是部传统的动画片，当初张昭在拿到这部片子的时候只有一个想法，他在思考能不能用互联网的方式来做。在播放的过程中怎么能够把它转换成一个互联网的IP?最终他决定通过互联网来积累数据、积累用户，形成了一个传统IP向互联网IP的转化，然后再用互联网的方式来做。“把整个视频产业，娱乐行业的内容能够互联网化、数据化，整个产业的价值就起来了。因为你知道多少人喜欢这个，多少人喜欢那个。所以这是娱乐视频娱乐产业接下来一个最需要做的巨大的工作，才能让这个产业不是挖坑。重要的是这个产业能够把数据沉淀下来，能够源源不断的获取，创造价值。”对于如何突出电影的社交价值?张昭说：“我们把电影院变成儿童乐园，我们做了几千名志愿者扮熊，很多孩子三次来到电影院，今天妈妈陪他来的，第二次又来，第二次爸爸来，来了以后让他爸看电影，他自己留在娱乐厅里面，可以抢礼物、参加游戏，交朋友。第三次他拖着奶奶又来了，再不说电影好看，而是因为跟谁谁约好了，也许是他在影院里认识的小朋友，约定了要一块再来。”

《老男孩猛龙过江》：全网视频营销+O2O生活化营销

《老男孩猛龙过江》的成功会不会产生大家来抢视频的PGC的热潮?张昭自信完全有可能，对于做产业的人而言，模式可以让很多东西增值，而现在大部分做电影产业的人，仍然是除了导演明星以外，极少人再创造价值。互联网时代电影的产业模式本身可以离开名导演，明星，自己创造新的价值，并且它一定是增值的。《老男孩猛龙过江》就是一个例子，创造IP之后，再挖掘IP的深层用户价值，乐视选择的方式是把电影产业的营销跟视频产业做结合。

“我们刚开始做的时候真的很困难，我也没有完全想清楚，怎么让娱乐媒体能够给我上头条，说肖央怎么能上头条呢，他没有娱乐传播的价值，本来这个影片定在5月1日上映，上不了，是因为宣传量没有到。结果说再赌一把，我们回到视频，我们做了4个MV，第一个先推的是小苹果，没想到《小苹果》突然一下火了，我们在所有的可以放视频的营销上做了《小苹果》的推送，这个影片突然变成了一个知名的IP。

第二，我们在电影院送了好多苹果，当然是借《小苹果》这个事儿，大家在电影院里吃苹果是很好玩的一个事儿，把电影和生活结合在一起，《《老男孩猛龙过江》》是一次成功的尝试。“

《小时代3》：互联网IP+视频营销+跨粉丝经济+O2O影院社交

《小时代3》的整个商业模式依据仍然是基于粉丝经济，乐视跟粉丝沟通的方式是征集粉丝的意见，提取在1、2当中观众的反馈，对服务的不满意之处或是对内容本身的槽点。他们通过这种方式从而深入了解这个群体更加窄的需求。这是他们在粉丝的纵向服务，深度服务所做的进一步探索。张昭始终觉得，未来互联网，特别是移动互联网时代非常重要的就是深度服务。深就意味着黏性会更有黏性。

《小时代》是第一个成功的IP，在《小时代3》里有20多个广告植入，这背后的粉丝用户累计达到十几个亿，它是完全基于互联网运营起来的品牌。

《小时代》系列影片的成功也给张昭留下了一些启示和思考空间，比如同性质的产品、同性质的粉丝群体之间怎么实现交互，每一个移动的IP背后的用户怎么实现好的社交体验?

张昭认为，平台的运营方式对IP的内容形成和延伸的路径，以及营销的路子有非常大的影响。《小时代3》一共有4个版本的拷贝，不同的影院拿到的拷贝是不同的，最早的版本MV只有一段，主攻某一位主创的粉丝，到第二段，彩蛋的内容根据粉丝人群的变化也做了改变，到最后一版，再用《时间煮雨》这首歌曲促使郭敬明、吴亦凡、杨幂等多位明星的粉丝形成交互。