供应链营销管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链营销管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业供应链管理一体化营销

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。

供应链及其问题

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。

由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。

供应链一体化营销管理的内容

以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：

直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系

首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。

直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。

异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化

大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。

让供应链成为顾客化定制的生产线

以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。

信息化库存使供应链成为库房

供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。

让供应链上的所有企业一齐为顾客服务

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。

通过现代信息技术提高顾客价值

现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是

提高顾客价值的一个重要方面的内容。

供应链一体化对营销管理的影响

在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：

改变传统价值标准，树立新的价值观念

客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。

重视作为营销竞争主要手段的物流服务

物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

加强员工培训，实现营销目标

营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。

借助电子商务平台提高顾客服务质量

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。

21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。

篇2

[关键词]整合营销传播；全面整合营销；后台供应链管理；全程供应链管理

[中图分类号]F713.3

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2008)06-0054-03

中国乳业是2000年以来发展成长速度最快的行业之一，涌现出蒙牛、伊利和光明等众多明星企业与强势品牌，其高速成长的背景是市场需求的增长和市场营销的推动。然而，三聚氰胺事件却暴露出中国乳业表面上的营销成功与市场成长背后的供应链管理问题。无独有偶的是，类似的问题近年来也多次发生在国际著名品牌上，亨氏和肯德基曾相继发生苏丹红事件，雀巢奶粉曾被指含有害物质。多起食品安全事件从实践层面提出了对整合营销与供应链管理这两种流行的市场营销与企业管理理论的深刻反思。

一、整合营销：从整合营销传播向全面整合营销延伸

整合营销传播(Integrated Marketing Communication)是美国西北大学教授唐・舒尔茨于1993年提出来的。舒尔茨认为整个营销过程就是一个与顾客沟通的过程。广告、公关、促销、直效营销、商品陈列及店头广告、售后服务都是一种沟通和传播。整合营销传播要求坚持“一个观点，一个声音”的原则。在实力越来越接近的市场上，传播是厂商能够塑造差异化的重要营销手段。

本文认为将整合营销这样一个涉及到企业营销活动全方位与全过程的庞大内容体系缩略到等同于整合营销传播单一职能上，从理论和逻辑上讲是以偏概全的，在实践运用中也是片面的。蒙牛、伊利和光明等品牌的整合营销传播与统一形象建立，应该说是很成功的，但是好形象掩盖不了坏品质，虽然三聚氰胺含量比三鹿少得多，但我国消费者对这三个品牌的失望却并不少。因此，无论是理论还是实践，都有必要充实整合营销的内涵，实施全面整合营销。全面整合营销的主体内容应该包括以下7个方面：

1　整合营销观念。全面整合营销首先需要树立整合营销观念，通过统一的营销观念去引导统一的营销行为。全面整合营销不仅追求自身企业系统的最优化和高效率，而且还要扩展到供应商及消费者之间的整个供应链大系统的最优化和高效率。因此，企业必须整合零散的、互不关联甚至互不协调的营销思想与观念，形成以用户为导向的、与环境相协调的、与营销策略及手段统一协调的营销整合观念。

2．整合营销体制。就是要面对市场需要建立企业营销体制，或通过实施组织重组与流程再造改善组织管理体系，调整企业运营机制，形成能够实现整合营销的市场组织力和执行力。

3．整合营销资源。资源的整合价值远远高于资源的占有价值。资源整合利用的价值远远高于资源分散利用的价值。全面整合营销要求围绕营销战略，整合企业可以利用的一切资源，为企业营销服务，而不是仅仅整合企业拥有所有权的资源。不仅要整合企业的内部资源，也要整合企业外部的资源。不仅要整合人、财、物等有形资源，也要整合市场、品牌、管理、技术等无形资源。不仅要整合供应商、生产合作伙伴、营销渠道、物流伙伴、资金伙伴、技术伙伴等经济资源，也要整合政府机构、社会团体、新闻媒体、相关公众等社会资源。

4．整合营销流程。企业营销流程中的某些部门和过程环节并不直接面向最终消费者，因此，有可能产生自我封闭，自我本位的思想和作风。全面整合营销则要求企业营销流程的各个环节、各个部门和各个人员都必须以营销为中心，进行工作流程的重新思考梳理与整合，将自己的工作自觉纳入整合营销的系统流程中去。

5．整合营销策略。产品、分销渠道、价格、促销这四大营销策略内部及其相互之间需要进行整合，保持营销策略之间的协调性、统一性，才能达到整体最优效果。否则，各种营销策略，各个营销手段互不协调，互相冲突，只能互相抵消其作用。营销策略整合是一种动态组合。每一个营销策略组合因素都是不断变化的，同时又是相互影响的。每一个营销策略因素的变动，都会引起整个营销策略组合的变化，形成一个新的组合。营销策略整合的实质是通过各种营销策略的动态优化组合实现企业的营销目标。营销策略整合的目的是追求整合变量的合力效果，而不是单一策略的最大效用。

6．整合营销传播。这就是舒尔茨教授倡导的整合营销传播，即在与消费者的沟通过程中，以统一的传播目标来统领和协调各种不同的传播手段，使不同的传播工具传达统一的声音与形象。整合营销传播包括横向整合和纵向整合两种方式。横向整合就是将各种传播工具(如广告促销、直接营销、公共关系、事件营销等)放在“同时并列”的位置加以整合。纵向整合是指在不同传播阶段，将各种传播手段放在“时间系列”的先后顺序加以整合，以保持市场定位的贯通性、营销策略的持续性与营销传播的一致性。

7．整合营销管理。以上营销观念、营销体制、营销资源、营销流程、营销策略和营销传播这六大方面的全面营销整合均需要长期持续的营销管理才能得以实现。根据我国实际情况，在营销管理工作中，尤其需要做好理论上最需要整合而实践中又特别容易脱节的十大营销整合问题：

(1)营销环境与营销战略的整合。营销战略过于自信自恋，自吹自擂，脱离营销环境，无法实现突围的情况极其普遍。(2)营销资源与营销举措的整合。竞争的压力使得企业不得不采取多重营销举措，而营销资源的匮乏又使得过多的营销举措软弱元力，达不到目的。(3)营销策略与营销传播的整合。营销传播不符合营销策略的情况时常存在，广告创意文不对题或者叫好不叫座。(4)品牌形象与产品形象的整合。品牌形象与产品形象格调性扭曲或程度错位屡见不鲜。(5)市场研发与技术研发的整合。产品的研发倚重技术攻关，缺乏市场论证非常普遍，导致新品上市失败率居高不下。(6)制造能力与销售能力的整合。两者能力不匹配，不是产品积压，就是缺货断货。(7)市场推广与销售业务的整合。市场推广和销售业务经常存在“两张皮”现象。(8)生产销售与售后服务的整合。生产只管做，销售只管卖，遗留问题全由售后服务部门兜着走，结果厂外成本奇高。(9)商流、物流与资金流、信息流的整合。各种流程自成体系无法对接或者对接缓慢，影响整体流程效率。(10)核心优势与系统支持的整合。核心优势固然重要，但是，短板效应也会产生影响，非核心优势的部门或环节短板必须快速补上。否则，核心优势也无法发挥。品牌和营销是乳品企业的核心，奶源采购是后台支持，但是，疏于源头检验和品质控制的结果，却给乳品行业的著名品牌以沉重的打击。

二、供应链管理：从后台供应链管理向全程供应链管理

延伸，从成本效益控制链向品质品牌保证链延伸

供应链的含义主要有两种，其一是采购供应链，即供应商按时保量提供价格合理的零部件或材料；其二是物流供应链，即将产品及时准确地配送到商业客户和终端用户。本文将这两类供应链统称为后台供应链，因为他们有一个共同的特点，即这些供应链都不直接面向终端消费者用户，而是在企业后台服务于直接面向终端市场的营销和销售等企业前台部门。

事实上，后台供应链确实是供应链理论及其运用的起始阶段，其背景是在产品销售不存在问题的前提下，后台工作的效率和成本就成为企业效益的关键，此时，加强后台供应链管理、提高后台工作效率、控制后台成本，就是提高企业整体运营效率和经济效益的首要工作。但是，当产品供过于求或者供求出现时间、空间和品种上的波动时，后台供应链就无所适从了。因此，在买方市场条件下，客观要求企业必须迅速捕捉市场和客户信息，建立前台供应链管理体系，CRM客户关系管理理论和技术就是在这种条件下应运而生的。在此基础上，还必须打通企业前后台，建立前后台贯通一体化的全程供应链管理系统。

供应链管理被称作是降低成本、增加利润的第三利润源泉。在强烈的利益导向下，供应链管理有可能变成只注重压缩库存、提高交易与物流效率的工具，从而放松了对供应品品质的检验与控制，形成“萝卜快了不洗泥”的现象，最终造成产品品质事件，危害消费者利益和企业品牌形象。为此，必须扩展供应链管理的单一成本效率意识，强化供应链管理的品质与品牌意识，将全程供应链既打造成一条成本效益控制链，又打造成一条品质品牌保证链。为此，全程供应链管理需要强化以下几个方面的工作：

1．加强供应商资质审核。这是全程供应链管理品质保证的起始源头。在这一环节，通过严格的供应商资质审核，将符合条件和要求的供应商整合到供应链系统中来，避免资质不够条件的供应商混进供应链系统。此外，对于已经进入供应链系统的供应商还需要进行动态跟踪审核，防止资质下降的供应商继续留在供应链系统中。

2．加强供应商行为监管。这是全程供应链管理品质保证的系统过程。三聚氰胺是不法商贩添加到奶源中去卖给乳品企业的，而这个业内公开的秘密居然能够长期大行其道，只能表明乳品企业和政府有关监督部门监管的缺失。在市场经济中，缺乏行为监管的行业都会出现谋取不义之财的不良商贩，中国乳业是这样，美国华尔街也是这样。

3．加强供应品品质监测。这是全程供应链管理品质保证的关键环节。供应品是形成产成品的原料或部件，其品质对产成品的质量和企业的品牌有着重要的影响。因此，需要严格检验，才能进入生产制造环节。对于关系到生命安全的食品原料，必要时可采取批批严格检验。

4．加强产成品品质检验。这是全程供应链管理品质保证的最后关口。过了这道关口，产品就进入流通领域和消费领域。因此，一定要将产品品质问题解决在产品出厂之前。否则，就会危害消费者，造成质量事故，危害品牌形象。

三、全面整合营销与全程供应链管理的整合

整合营销与供应链管理虽然是两种理论，但是其核心内容都是相通的，而且必须将两者整合起来考虑综合运用，才能发挥出更大的作用。两种理论之间的共同点是面对竞争激烈的市场环境，围绕满足市场需求的目标，实现市场资源的协调与整合。如果将全面整合营销比喻为企业的大脑意志中心与外部形象，全程供应链管理则是企业这个生命有机体的骨骼和血液，是企业意志中心运行和外部形象建立与保持的支持系统。没有统一的大脑意志，企业就无法形成营销战略和营销纲领；没有统一的外部形象，企业就无法建立和保持消费者认知；而没有全程供应链管理的系统支持，企业大脑意志的营销纲领就无法得到贯彻实施，企业的外部形象也将失去支撑。

而分别从全面整合营销与全程供应链管理的单独推进与发展来看，也能够感触到他们相互交接的整合需求与接口。全面整合营销的实施和推进，需要横向协同和整合市场需求调研、产品的市场研发和技术研发、原料采购、生产制造，市场推广、销售业务、物流配送、技术服务等多项职能和功能，而这些职能和功能都不是企业的相关职能部门可以单独完成的，他们需要借助企业外部合作伙伴力量与供应链才能完成。也就是说，横向协同整合的目标需要通过纵向系统支持的手段才能实现。因此，全面整合营销的达成需要全程供应链管理作为技术支持手段来保证。

而全程供应链管理谋求多个系统的纵向无缝连接，但这本身又需要通过横向协同将各个系统上的成员统一到一个方向、一个目标、一个追求上来。而在市场经济中，必须通过整合营销的手段，以客户需求为导向，以市场利益为纽带，才能够达到这种协同整合境界。这样，全程供应链管理就发出了接口全面整合营销的需求。

全面整合营销和全程供应链管理的整合虽然是企业发展和市场竞争的需要，但是，整合的过程却需要付出长时间的精心努力，因为这毕竟是涉及到企业内部全方位和全过程乃至企业与外部供应链之间的多方利益的整合协调问题。在这个复杂的整合过程中，需要特别注意以下4个方面的问题：

1．观念的整合。全面整台营销和全程供应链管理的整合需要共同面向市场，以客户需求的快速响应与满足为导向，让供应链上的所有企业共同为最终顾客服务。只有实现了这种观念的统一，才有可能在行动中实质性地推进整合。

2利益的整合。传统的管理模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的“博弈链”，一方的获益往往是另一方的损失。但全面整合营销和全程供应链管理应该且可以改变这种弊端，因为整个供应链的成功是以每一个成员企业的成功为基础的，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，供应链中的每个成员在共同服务好终端顾客中得到利益共享。

篇3

简陋的设施是供应系统的绝症。过去几年中供应链管理（Supply Chain Management）的不良信誉，有时完全是咎由自取。20世纪90年代以来出现的商界骗局流行下来，大批卖主公开破产，消费者削减开支达数百万美元，即使那些具有高效供应链的公司也未能幸免。供应链失败的公司是因为他们并没有真正地理解需求并做出准确判断。所有这些因素促成了未来供应链管理的根本改变。

创造价值

斯坦福大学教授Hau L.Lee的学说认为，一个完整的供应链不仅能降低成本，它还能为公司、供应链中各节点以及股东们创造价值。

供应链整合涉及供应商、制造商、批发商、销售商、顾客、雇员、股东以及满足顾客的需求等方面。互联网技术实现了信息、商品和服务的无障碍沟通，从而使得物质链（valuechain）中各种环节变得更加紧密，使之将正确的商品以合理的成本在规定的时间内送抵准确无误的地点，目的就是在各利益相关体之间最终建立起强大信息链和诚信链，以使其作为一个完整的机体有效地完成整条流水线全部过程的各项职责，以达到消费者满意的效果。

如今，各种机构都倾向于使商业流程全部自动化，目的为了提高生产率和降低成本。而当他们把所有环节纳入其核心体系时，他们要费力管理好这些日益繁多的用户以及服务项目等。

在目前全球化的环境里，为了保持竞争力企业一方面需要向它的战略伙伴、消费者以及各个业务部门提供能了解企业的渠道，同时还需要遵守世界各地不同的法规和安全数据规程等。使用公司信息系统的用户越多，保密以及监控系统的挑战越严峻。

供应链整合的基础是信息共享，然后是机构之间的协调与联络，这样一个整体才会共同承担风险和成本以及共同分享收益等。供应链成功进行整合产生的成果将会十分显著。

供应链整合节省了管理时间、降低了成本、加快了运营速度、运营方式也更加灵活多变，同时减少了浪费，更重要的是可达到顾客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供应链整合还能创造利润、提高市场分额、获得更大的竞争优势、增加公司的价值。

在亚洲经济危机期间，7―11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了创记录的利润，同Dell公司一同成为供应链管理方面最具创新性的两家公司。这两家公司同为改革派，他们创造出许多新方法，把供应链作为他们战略竞争优势的一部分去经营，而且也成为成功整合供应链中的佼佼者。

包括Lucent Technologies公司在内的越来越多公司为支持供应链管理重新设计产品和制造工艺。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供应链整合已经创造了价值。Sport Obermeyer公司根据消费者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利润提高了60%，在消费者满意调查中位居前列。

管理信息流

信息的管理是成功的关键也关系到协同作业的成败。供应链随着环境（市场和消费者的需求）的变化不断的发展，尤其是化妆品工业从信息与灵活的供应链的互动中寻找价值，那些重要化妆品公司一定要把供应链管理放在其全部发展战略中的首要地位。

供应链管理包括物流、信息流和资金流，覆盖了包括消费者、供应商、制造商和批发商在内的整个网络（见供应链流程图）。物流即包括具体产品从供应商开始流经整个供应链后到达消费者的整个过程，也包括经过退货、售后服务、产品回收以及报废处理等逆向流经供应链的整个过程。信息流包括定购和货物运输状态；资金流包括信贷、付款计划、委托和所有权的协定等。物流、信息流和资金流的影响波及一家公司和多家公司（有时是几种产业）内的多种功能和领域。协调与整合公司内和公司之间的物流、信息流和资金流对于有效地管理供应链至关重要。

实际上流程管理是一件令人恐惧的任务，因为跨国公司的产品和服务的供应链非常复杂，而且统管生产和销售全部过程的分解趋势进一步加剧了流程管理的复杂程度。一家全球公司的供应链由位于世界各地的多家企业组成，而且每家企业还涉及各种供应链活动，诸如定货要求、采购、信息技术和客户服务等等。其中关系相当复杂，它可能包括多家供应商为在供应链中不同节点上的多家客户或只有一个客户的供应商甚至某个竞争对手等提供服务。这种复杂性正如某些人把供应链称为“供应网络”(supply networks)或“供应万维网”(supply webs)的原因所在。信息技术对供应链战略有重要影响，特别会将供应链转变为供应万维网络（各种贸易团体），它们将受到万维网信息技术的掌控。

B to B

当供应链发展成为供应网络时，信息共享及其管理就越来越重要了。而且，基于“可扩展标识语言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各项技术正起到B to B执行者的重要作用，它包括机构内部的动态处理过程以及重要公司信息的交换等。由XML开发的创新性供应网络工作流程新理念正转变为现实，而且供应网络的成功实现将取决于对有效信息共享构架的设计方案。此外，还有必要制定出共享信息的政策，以使各个独立机构可以在诚信管理的环境内交易。

由于网络的复杂性，各机构之间的交流以及准确、及时地传递信息可能会变得极其困难，供应链中的多层次会导致需求信息失真。于是出现库存量加大、生产率下降、制造和运输成本提高以及抱怨的客户也越来越多等现象，要想最大发挥供应链的效能需要采取准确、及时的行动。

如今，顾客都不允许怠慢他们的各种行为，需要更多的符合顾客需求的产品和服务。企业间竞争导致了符合特殊需求的新产品不断地出现，各个公司提供量身定做完全符合要求的个性化产品服务。适用不同国家和不同顾客的产品种类激增、配送渠道等在预测市场、库存管理、生产计划安排和售后服务支持等方面让管理者颇感头痛。

产品的生命周期越来越短，生产工艺变革的速度也越来越快，而品牌数量日益激增，相邻产品的生命周期经常出现时间的重叠现象。生产链的成功取决于新产品的投放与老产品的淘汰中整个供应链的有效管理。

供应链整合的范围

在复杂的全球供应链中，顾客的各种需求以及厂家提供的产品都越来越多，这对供应链管理提出了三个重要方面的整合要求。

1. 信息整合

信息整合是供应链整合的基础，信息整合是指在供应链中各成员之间共享信息和经验，其中包括需求信息、库存状态、库存容量计划、生产计划、促销方案、需求预测、运输方案、预测以及补充等等。为了不断获取成功，必定要遵循信息、调整和机构三方面整合供应链，这将会获得更大的成效和反响。

在理想的供应链中，全部信息都公开透明，信息整合下一步就是在供应链各成员之间交流经验，分享数据相比，它需要供应链由各成员之间更大的信任。经验交流是Wal Mart公司预定、供给药品和保健产品时合作的基础。通过同顾客联系以及拥有销售点（point-of-sale）数据，Wal Mart公司掌握了当地消费者偏好的第一手资料。

2. 调整

调整是指决策权、物资以及各种资源重新部署在供应链中各个供应节点上。调整是“卖主控制库存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基础，它管理重新调整的库存量。在这点上，卖主和顾客决定库存量时享受同等对待。调整是不断变化的供应链系统内权限和灵活性的结合。“持续供给计划”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顾客反馈”（Efficient Consumer Response）范围内的一种适宜的供给概念，它重点改善供应链中的物流情况，包括从顾客开始一直到顾客结束以及逆向返回供应商等。

“持续供给计划”和“卖主控制库存”等方案从零售商到制造商都改变了供给决策权，制造商根据零售商提供的销售点和库存信息发出订购指令。这些方案的实施节约了大量资金，比如，当制造商Barilla S.p.A.公司开始同最大批发商之一的Cortese公司履行一项计划后，库存量降低了46%，而缺货率（stockout rate）从原先的6～7%下降到几乎为零。

调整的下一阶段就是为获得整条供应链的最大利益，重新分配各成员之间的具体业务。

3. 供应链中机构之间关系纽带

机构之间的关系纽带可能使提高整个供应链效率的实际工作发生改变，就象个人电脑业中的联合渠道一样，个人电脑制造商允许批发商做终产品电脑配置，并用于分析消费市场。于是，各种资源得以重新分配、合并或分享，供应链中各成员共同分享由此带来的利益，如共享仓库、共享库存以及共享供应商中心等。机构之间关系纽带需要对整个供应链进行运转性能测试，所有供应链成员均有责任进行联合性能测试。这个整合过程需要一种整合信息系统，可以追踪经过扩展的一整套性能测试结果并允许供应链中成员获取这些结果。

质量与功效

篇4

关键词：供应链；牛鞭效应；库存管理

供应链作为人类经济活动中的一个重要系统的客观存在，通过对资金流、物流、信息流的控制，从原材料的采购开始，到客户需求的产品，通过营销网络在准确的时间、准确的地点将准确的产品送到用户手中。供应链管理使整个系统成本最小，运作效率最优化，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有效的组织在一起。但是在实际物流活动中由于供应链具有动态性、开放性等特点而带来了较多不确定性因素，为供应链上下游之间的企业合作带来了一定的风险。因此给供应链管理尤其是库存管理带来了巨大的挑战。其中最显著的表现就是“牛鞭效应”（bullwhip effect）。

1.“牛鞭效应”的概念及内涵

“牛鞭效应”是供应链中需求变异加速放大的通俗叫法。其基本思想是：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，因此最源头的供应商获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息相比发生了很大的偏差，供应商的需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。“牛鞭效应”最早是由保洁公司在一次尿不湿订货中发现：零售商的销售波动并不明显，但是分销商的订货波动性明显增大。它会造成分销商、零售商的订单和制造商的生产数量远大于客户的实际需求，进而导致产品库存占用资金链。

2.“牛鞭效应”的危害

供应链结构是产生“牛鞭效应”的根源。简单地说，组成供应链成员个数越多，信息被传递的次数越多，被扭曲的现象也越严重。具体表现形式有以下几种：

2.1生产总成本增加

供应商为了满足客户订单多样化的需求，就需要增加企业库存或者扩大生产规模。由于订单处理不及时导致积压，使编制生产计划难度增加，大量的修订计划导致运输成本和维护成本的增加，进而加大产品的生产成本。

2.2库存成本增加

为由于市场需求的波动性，企业还需加大库存。此时必然导致仓储费用的增加。在供应链系统管理中，从产品出厂至其到达商场货架，产品的平均库存时间约为100天。这样必然导致供应链中每个环节都导库存成本的增加。

2.3供应链补给供货期延长

“牛鞭效应”增强了需求变动性，使企业难以合理安排生产计划，容易出现当前生产能力和齑嬗攵┑バ枨笄榭霾黄ヅ洌从而导致供应链节点企业的补给供货期延长。

2.4提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本

制造商和供应商送货的劳动力需求以及分销商和零售商进货的劳动力需求都随着订单的剥夺你而波动，为了应对这种情况，供应链的节点企业都会选择者变动劳动力或保有剩余劳动力，这样会增加劳动力总成本。

3.消除“牛鞭效应”的对策

解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。通过有效的供应链管理方法，可以尽量减少牛鞭效应，降低企业的运营成本，并能快速响应客户的需求。传统供应链的每一个环节库存都是各自独立管理，并制定相应的库存目标和策略，上下游企业间缺乏有效信息交流，因此产生了需求信息的扭曲和时滞放大和扭曲，导致供应商无法快速响应客户需求。要解决这一现象必须从以下几个方面入手解决问题。

3.1VMI库存控制

VMI管理系统是供应商管理库存，是一种用户和供应商之间的合作策略。以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商管理用户库存，并不断监督协议的执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作策略。VMI的库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统库存管理方法需求信息在传递过程中被放大和加工。

3.2建立现代化管理信息系统

充分利用供应链节点企业订单自动处理系统、条码技术、EDI平台或电子商务系统，POS系统等集成起来。通过互联网平台，可以实现跨企业的电子商务贸易，企业能够更好地协调采购、生产、运输、存储等环节。确保企业及时获得有效信息，提高物流管理效率和经营效率。

3.3第三方物流管理库存

第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段。TPL可以帮助企业提升自身的核心业务服务能力，把企业的非核心业务外包给第三方。第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它更加强调节省成本，提高生产率。提供的库存管理服务更为经济和可靠，提高供应链的协调性和敏捷性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。

3.4规避短缺博弈现象

面临供应不足时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不要根据他们订货的数量，从而杜绝下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就是采用这样的办法。在供不应求时，供应商与销售商共享生产能力、供应能力和库存状况的有关信息，能有效地减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以有效地防止他们的博弈行为。如果供应商在销售旺季来临之前，帮助销售商做好订货工作，并通过了解到的更加准确的需求信息，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度，以满足产品的需求，从而能有效地降低产生“牛鞭效应”的机会。

参考文献：

[1]杨海蔚.供应链管理中的信息集成工业工程.2002.

[2石小法，张丽清，杨东援.信息对供应链的影响研究.系统工程，2002.

篇5

【关键词】降本增效；供应链；供应商

一、供应商在成本链中的重要地位

降本增效，是企业加快转变发展方式的战略举措；是企业应对困难与挑战，提高应对潜力的有效途径；是提高企业管理水平，增强企业核心竞争力的迫切需要。提质增效，规模增效，降耗增效等，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条，更离不开有供应链条血液之称的“供应商”！

供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力。

据统计，产品的成本构成中大概有超过70%是来自外购的原料及备件，从这个角度出发，采购这个发生成本的最大领域，必须给予足够的重视。因此作为企业的管理者，应高度关注采购这一过程，更应高度关注这一环节中的供应商。供应商己经成为一种重要的战略砝码。

供应商在降本增效中，尤其是对制造企业的重要意义，比较直观的，大家耳熟能详的意义，比如：

（1）缩短交货期，降低资金总量需求。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短交货时间，可节约资金，从而加快资本周转速度。

（2）降低库存，节约资金。协调库存管理，降低安全库存，甚至实现零库存管理，对市场需求做出敏捷反应，不单会大量资流动金，相应的还会大量减少存储及保管费用。

（3）提高产品质量，提高企业竞争力。上世纪九十年代，国外的的研究已经显示，大约30%的质量问题是由供应商引发的，加强供应商管理能有效地从源头保证原辅材料的质量，从而保证最终产品的质量。

以上几点，都是降本增效，增加企业效益的源泉，也是大家最为直观的认识，但是深入到战略层面，供应商的意义就更加重大了。

比如：新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、机会共享和风险共担，和供应商建立生死相依，互助双赢的稳固关系等等。

在供应链合作关系环境下，企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重供应商的优质服务、技术革新、产品设计等方面能力。

据统计，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而这两个方面历来就分不开，应紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的关系，决定了企业的命运。

这方面我们最值得借鉴的是日本的丰田汽车，丰田倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计和工艺上紧密配合，互相优化，最后成就了车厂在成本控制和质量上的优势，也抵消了通货膨胀的压力，给丰田汽车带来持久的成本优势。

二、企业和供应商的关系

传统概念中：采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，企业和供应商是短暂的合作关系，质量控制不及时，响应用户需求能力迟钝。买方持币购物，就像去菜市场买菜一般。企业管理者一般都把市场营销放在首位，供应一般可有可无，一些大型企业，通常从部门设置就能看出对采购的不重视：销售部门人才济济，各种庆功会，壮行酒全都是营销线的，各种荣誉称号都是销售精英的，采购部门，好似被遗忘的角落，无人问津。

新形势下供应链中的供应商，已经完全颠覆了传统形象，成为企业降本增效的先锋，是企业利润的新亮点、新源头。合作双赢关系已经成为企业之间运作的典范。

最值得我们学习的典范：是苹果公司的供应链管理。

苹果公司最新的供应商名录上，有156家公司，然而，这些供应商的背后还有向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。

如此庞大的供应网络，苹果公司不仅做到以最好的价格获得最佳产品。而且，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂――并且此阶段的技术投资由供应商负责。

能达到如此效果，就是得益于苹果公司同供应商建立的强大新型的合作关系：比如：苹果公司投资于特殊技术，并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率；另外，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。

三、供链中供应商的管理

谈到供应商管理，肯定离不开供应链管理，没有供应商就没有供应链，供应商的绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，企业在降本增效中，供应商的管理不言而喻，是能决定企业命运的关键环节。

供应商管理的主要任务，就如刘宝红老师形象的比喻：

（1）选择供应商，相当于我们要生一个健康的孩子；

（2）管理供应商，相当于对孩子的后天教育；

（3） 帮助督促供应商，即供应商的开发，也就是让孩子成才的过程。

这三项任务完成了，那么我们的企业就成功了！

为了完成这几项任务，我们的企业又应如何着手呢？

（一）首先，我们要从对供应商的分类管理开始。

先摸清家底，掌握企业供应群体，对供应商要有系统了解，做到知己知彼；在充分了解的基础上，就需要取舍了！数量多则舍，要整合。不足则需开发新的，区别对待，俗语好钢要用在刀刃上。

供应商分类中注意的是，分类标准要客观，统一，简单易懂，还要得到跨职能部门的认可，比如研发、设计、质量等。

好的分类方法可以让每个人清楚了解本企业对供应商战略以及合作中注意的事项。

一般供应商可分为如下几类：

A.战略级供应商

顾名思义，对公司有战略意义的供应商：采购额高，风险

高，替代困难的供应商。比如提供生产周期长、工艺复杂的产品，具有不可替代性或者替换成本高、风险大。对此类应培养长期关系，荣辱与共，互利双赢。

B.优选级供应商

其提供的产品及服务虽然不是独一无二的，但是其绩效好，合作过程心情舒畅，如沐春风，企业乐意优选跟其做生意。此类供应商凭借的是总体绩效，待遇是自己日积月累挣来的，也是和战略供应商的主要区别。

C.资格未定供应商

一般是新入围的，刚开始打交道，企业对其表现还不够了解。或者是被降级的优选和战略供应商。对此类要给予一定期限考察，考察完毕，或升级为优选，或被淘汰。

D.淘汰的供应商

风险小，采购额小，可替代者多。

（二）其次，就是对供应商的评估。

分门别类后，就需要评判供应商了。判断其潜力，区别其优劣。一般需要从三个方面评估：

第一.对其进行财务分析，判断其财务能力及持续经营能力；财务能力分析一般从偿债能力、盈利能力、周转能力、资本结构四个方面综合分析，这种方法主要适用于重大决策，准备建立战略合作伙伴关系的供应商。

第二.绩效分析，评估供应商历史绩效。

适用于和公司合作多年，一直在做生意的供应商。公司有相当多的历史绩效数据可供使用。公司应多部门合作，建立绩效评估体系，确定具体指标及权重，最后分别打分，决定取舍。避免拍脑袋，盲目决策，要兼顾多个目标的平衡。

最后，则要进行系统分析，从生产、质量、物料管控三大体系进行全方位考虑。

这三大体系是确保供应商运营继续的保证，也是供应商财务能力的源泉。欧美的供应商审计主要围绕这三块进行。一般在建制成熟的公司，这套体系评估都有成套的问卷，涉及相应领域的方方面面。这类评估是超重型武器，一般在新供应商引入，重大决策，重要问题（例如重大质量事故）发生时进行，能全面评估供应商的关键能力。不过，目前在一些公司，此类评估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供应商的选择和管理。

很多时候，选择供应商就跟找对象一样，需要全盘考虑。否则容易一时不慎，误了终身的幸福！

1.从战略角度选择，与关键供应商建立长期关系。

从长远大局来看，培育本土企业，是驱动企业降本增效的重要手段，也是最复杂最困难的环节。长期关系的确立，肯定需要通过签订长期合同来互相约束。我们需要强调的长期合同是双方未来几年甚至几十年的合作基础，合同的签订和后期维护需要花费很大精力。通常长期战略合同的签定需要六部流程：制定总体计划，对签约供应商逐一制定签约战略，高层协调，议定综合框架协议， 最后一步审阅批准，签字认可生效。整个签约过程，其实是双方互相砍价的过程，最好的结果是大家心理能承受的结果。签约的过程就是不停调整大家期望的过程。不仅要遵循一定流程，还要发挥多部门的组织协调能力。

长期合同签订中要防止的一点是不能把长期关系等同于宋襄公之仁：供应商还需要借助市场规律来管理；再者，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比方未来合作期内的整体绩效的提高，新产品开发的介入，年度降本增效的支持等。如果供应商没有这些实质性承诺，我们采购方就成冤大头了。

2.对优选供应商，维持绩效，持续提高改进。

首先，确保供应商达到绩效期望，满足公司需求；再者，督促供应商更上一层楼，给公司做出更大贡献。

这也是前面提到的对孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果仅依靠其本身的自觉性是不行的，你只有不停地提醒督促，成绩才会更好。供应商的管理是同样的道理。

绩效管理的主要指标一般有七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。行业不同，侧重点会不同，在此基础取舍即可。

供应商的指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。为了保证指标的严肃性，公司从上到下都要关注指标，发现偏差要即刻纠正，解决，力求达到预期目标。如果供应商绩效一再下降，就应启动改进计划，根据合同条款，责令限期改正，若为非重点供应商，可以考虑淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，则由采购方针对特定供应商组建行动小组，帮助供应商改进提高，达到绩效要求。

3.供应商最高层次的管理：供应商的集成管理。

供应商的集成管理，就是一体化管理。即让供应商成为企业的有机延伸，把关键供应商集成到企业的供应链里。具体过程是：在设计阶段，供应商早期介入；在生产阶段，通过JIT，VMI等简化与供应商的产品流，信息流和资金流；其次是电子商务实现无缝对接，简化交易流程，降低双方交易成本。

供应商集成是供应商管理的最后阶段，此阶段，市场机制仍然起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作完成。

供应商集成管理需要注意的几点：

首先，正确理解"长期关系"，一些人潜意识里会认为，长期合作，意味着采购方降低了标准和要求，什么都让某一供应商来完成，我们采购部轻松了，不用再挖空心思讨价还价！若如此，就大错特错了！相反，长期的深度协作，要求往往会更高，是双方通过协同作战，来共同解决问题，从而实现双赢模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，对供应商的无偿帮助！帮助的最高境界：向供应商工厂派驻具备业务知识和专业技能的团队，对供应商进行定期拜访，而不是当出现问题时才去拜访。如此帮助供应商提高管理水平及生产效率，这也是一种集成方式！更是互利双赢的基石！帮助兄弟的同时，还能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是双方合作的基础。把握合适的度，不要被对方控制，牵着鼻子走。

结束语：企业和供应商生死与共的同盟，成就了彼此；互利双赢的战略合作模式是当下相处之王道；降本增效，经济腾飞，造就企业独特竞争优势，一定要重视供应链管理，重视与供应商的战略合作，完善供应商跨职能部门管理！践行：成长、分享、互助、共赢的宗旨，再铸辉煌！

参考文献：

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关键词： 绿色供应链管理;环境协同;环境监督;环境绩效;财务绩效

中图分类号：F272 文献标识码： A 文章编号：1003-7217（2015）01-0111-06

一、引 言

富国皮革的供应链环境投诉，Sony公司因供应商零组件问题使外销品不符欧盟指令而遭致退货，环保组织自然之友、公众与环境研究中心对苹果公司供应链环境污染的报道等事件，使越来越多学者认识到，从某一主体来研究环境管理不足以全面解决制造业与环境冲突的问题。为缓解企业市场价值与环境绩效之间平衡的压力（KhooH.H.，2001），满足更有效率和更具社会与环境责任（SER，Social and Environmental Responsibility）的商业需要，实施绿色供应链管理（GSCM，Green Supply Chain Management），包括绿色设计、绿色采购、清洁生产、废弃物减量化以及生命周期成本会计等（Berry&Rondinelli，1998），对环境、经济与社会可持续发展至关重要^[1]。GSCM最早由美国Michigan State University制造协会提出，他们认为GSCM通过设计、采购、生产、销售、消费、回收等环节的绿色经营实践，与上、下游企业建立合作伙伴关系，协同运作与互相监督，能提升整个供应链系统的竞争力。M.H.Nagel（2000）、Zsidisin（2001）、马世华（2005）等认为，GSCM是以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，通过链内采取的管理策略、行动及所形成的关系协同，实现减少环境负影响、提高企业绩效的基本目标，这也是其区别于传统供应链的主要特征。还有一些学者对GSCM在环境负影响大、受消费者、政府与环保组织高度关注的特定行业运营展开研究。如GiannisT.Tsoulfas（2002）利用物质流分析（MFA，Material Flow Analysis）建立了集成电路板供应链对环境的影响因素与标准;RemkoI.（2001）从技术与运营两个角度研究了汽车产业实施GSCM的问题;MetinT.（2004）以电力和水蒸气为研究对象，建立了能源生产供应链内的协调机制。这些文献均强调集成（Integration）管理是GSCM的重要支柱，更多的研究者关注某一产业GSCM的过程，而从理论上阐述GSCM的运营管理，以及研究GSCM对企业环境绩效与财务绩效影响的成果相对较少，而这正是从成本效益视角研究企业积极实施GSCM驱动作用的核心所在（Pratima&Roth2000;Khana，2001）。为此，本文基于绿色供应链管理运营实践角度，通过问卷调查分析与结构方程模型，量化供应链上、下游企业之间的环境协同、环境监督对制造企业绩效的影响，为GSCM科学决策实现环境效率与财务绩效的持续改善提供支持。

二、文献回顾与研究假设

（一）文献回顾

相关学者从供应链组成部分[2，3]（Components），从竞争优势视角研究了制造企业供应链管理与组织绩效的关系^[4]。Armistead和 Mapes（1993）通过对英国制造业的调查，发现供应链的整合程度对产品质量和运营绩效有改进作用。Brian（2005）研究了链上成员协作（Cooperation）、协调（Coordination）与协同（Collaboration）关系对制造商动态绩效的影响。Suhong Li（2006）则将供应链协同量化成5类协调行为，即供应商关系、客户关系、信息共享水平、信息共享质量和延迟制造，并研究了上述协调行为与竞争优势、组织绩效之间的关系^[5]。孙晓静（2008）设计了涵盖供应链上、下游的供应商关系、客户关系、信息共享和供应链整合4个研究变量，实证表明由这4个维度组成的供应链运营实践能够对企业绩效产生显著正向影响。戚依南（2008）发现企业内部整合对企业绩效有显著正向影响，而与顾客的整合，与供应商的整合、先进制造技术的应用对降低成本有影响但不显著^[6]。叶飞（2010）、Kristie Mclntyre（1998）等国内外学者还从供应链管理源头的绿色设计、绿色采购及绿色营销等环节与企业绩效的关系进行研究。

上述文献主要研究了设计、采购、内部运营管理、销售、信息集成等供应链管理环节对企业环境与经济绩效的影响。在此基础上，我们认为完整的制造企业GSCM运营除对以上环节的管理之外，还应包括对核心企业与流动的参与者（上游供应商及下游企业）的动态关系（环境协同与环境监督）管理。环境协同包括企业与供应商的环境协同（ECS，Environmental Collaboration with Suppliers）以及企业与顾客的环境协同（ECC，Environmental Collaboration with Customers）。环境监督包括企业对供应商的环境监督（EMS，Environmental Monitoring of Suppliers），顾客对企业的环境监督（EMC，Environmental Monitoring by Customers）。制造企业GSCM内容见图1。

财经理论与实践（双月刊）2015年第1期2015年第1期（总第193期）谢志明， 谢青青等：绿色供应链管理对制造企业绩效的影响

图1 制造企业绿色供应链管理的内容

（二）理论分析与研究假设

1.环境协同与环境监督。

GSCM运营建立在传统要素如劳动力、产品或服务、技术等资源共享的基础上，集成了诸如环境经营知识、社会责任与商业道德的价值观等，从而实现供应链内成员之间的资源配置最大化、产品全生命周期内的环境负荷最小化以及消费者以最低价格消费绿色产品的三维目标。因此，环境协同与环境监督是GSCM运营的重要环节。环境协同体现在集成要素之间的技术水平、知识水平、文化与价值观念、经营理论等方面的协同，通过资源共享、风险共担、运作协调等，在降低供应链内部成本和外部环境成本以及提高整体竞争力等方面具有积极作用。曾文杰（2011）从效益角度出发，认为环境协同通过明确的环境激励与约束机制，能够提高成员之间的合作程度，从而获得“1+1>2”的效果^[7]。Zhu和Sarkis（2006）认为上下游企业相互间的合作是中国制造企业实施GSCM极其重要的前提。随着绿色消费热潮的兴起，环境监督逐渐被视作一种达成制造企业绿色供应链实践的机制。对外披露的环境报告、ISO14000绿色体系认证及通过独立第三方的环境审计报告已成为环境监督机制的内容所在。实现环境友好要求从整体上采取有效的环境预防与控制手段，即需要强调多个主体全过程的相互监督。因此，本文提出假设：

H1：环境协同对环境监督具有直接正向影响

H1a：企业与供应商的环境协同直接正向影响企业对供应商的环境监督;

Hb：企业与顾客的环境协同直接正向影响顾客对企业的环境监督。

2.环境监督与环境绩效。

随着监管法规等制度压力升级，为避免遭受环境违规处罚，制造企业通过GSCM对各节点的环境监督，并通过严格的环境排放、能耗检测及再利用程度评估等使整个供应链环境负荷最小化。Kenneth W. Green等（2012）认为，制造企业对供应商的监督是保障产品绿色的先决条件 ^[8] ，而是否获得环境管理体系认证已经成为不少大型跨国企业选择供应商的标准之一，因为这可以减少环境风险。另一方面，公众环保意识提高，越来越多的消费者更乐于选择积极履行社会与环境责任的企业所提供的产品与服务，并愿意放松价格敏感度，为环保差异性产品支付溢价（Arora，1995;Sarkis，2006）。在强制机制和市场力量的共同作用下，渗透至GSCM每一环节实施环境监督，促使环境绩效（ENP，Environmental Performance）持续改善，是制造企业塑造品牌、提升企业声誉、提高企业的无形资产等管理决策的最佳选择^[9]。基于此，本文提出假设：

H2：环境监督对环境绩效具有直接正向影响

H2a：企业对供应商的环境监督直接正向影响环境绩效;

H2b：顾客对企业的环境监督直接正向影响环境绩效。

3.环境绩效与财务绩效。

环境问题长期以来被视作增加成本的因素，造成这种情况的根本原因是相当大的一部分企业总认为经济发展与保护环境是相互矛盾的，环境与利润之间的冲突要大于它们之间的协调^[10]，环境的改善并没有给企业带来足以弥补其成本的收益（Walleyn&Whitehead，1994;Garyand，1995;Khanna&Damon，1999）。但仍有大量研究表明，基于环境友好的GSCM能够为企业带来经济上的收益。王能民，孙林岩，汪应洛（2005）定性地归纳了GSCM在扩大市场边界，满足环境意识消费者的需要，强化顾客忠诚度，从而提升公司财务价值等方面的影响。Sharfman（2008）从环境风险管理的角度出发，对环境绩效和财务绩效（FIP，Financial Performance）之间的关系进行验证，认为通过降低可感知到的环境风险可以降低企业债务成本，进而改善企业整体的财务绩效。Tuwaijri、 Christensen和Hughes II（2004）研究认为，对有关特别环境事项披露更加详细的制造企业，环境绩效与经济绩效显著相关。陈劲等人（2002）从造纸、包装、印染、水泥等行业选取55家企业样本数据，研究了环境绩效与经济绩效的相互影响，其结论是“环境绩效对经济绩效的影响”大于“经济绩效对环境绩效的影响”^[11]。陈璇、淳伟德（2010）用回归方程模型验证了环境绩效与财务绩效在整体上呈显著正相关关系，但结论在不同的地区可能存在差异^[12]。因此，本文提出假设：

H3：环境绩效对财务绩效具有显著正向影响

基于以上分析，我们将GSCM对制造企业绩效影响路径的概念模型描述如图2所示。

图2 GSCM影响制造企业绩效的概念模型

三、实证研究设计

（一）问卷设计

调查问卷由20个与绿色供应链管理相关和13个与制造企业绩效有关的题项组成。其中，绿色供应链管理实践的题项参考了Vachon和Klassen^[13]的文献;制造企业绩效有关的题项包括环境和财务两方面，环境绩效题项的设计主要参考Zhu et al. [14]的研究，财务绩效题项则参考Green和Inman [15]的研究成果。

绿色供应链管理实践的题项回答采用三个计分等级，即1=“从来没有参与”;3=“适当参与”;5=“经常参与”。企业绩效题项的回答是对绿色供应链管理实施后企业整体绩效水平，企业绩效结构包括环境维度的ENP，财务维度的FIP等方面的评价。由于GSCM是一个较复杂的运营过程，无论从成本角度还是从市场角度，企业绩效的变化程度都有一定的时间效应，同一时间段内，环境绩效与财务绩效的改善程度有深有浅，因此题项评分等级也不一样。随着环境投资的增加，企业环境绩效的改善愈加明显，程度显著高于财务绩效。因此，评分等级较多：1=“根本没有”;2=“一般”;3=“中等”;4=“好”;5=“非常好”。而财务绩效题项评分等级仅为1= “严重低”和5=“非常高”两个等级。企业积极的环境战略影响到企业财务绩效，是由于利益相关者在企业环境战略披露后的感知引起的，存在较长的时滞性，因此，评级数相对于环境绩效等级数较少，符合实际情况。（二）数据收集

本文选取制造企业为主要的研究对象，对熟悉供应链业务活动的中、高层管理者或是熟悉供应链管理的人员进行问卷调查。本次调查于2013年7～8月在广州、深圳两地展开，通过实地走访、网络调研等方式共发放问卷500份，收回302份。考虑入职年限长短、职务层级以及问卷的完整性等因素，对问卷进行分析整理后，得到有效问卷236份，占总回收量的78.15%，占总发放量的47.2%。调查对象行业分布为：机械（56家，占23.7%）、化工（54家，占22.9%）、IT/电子（73家，占30.9%）、制药（30家，占14.7%）、其他（23家，占7.8%）。96%的被访者在现企业工作年限超过2年，其中，具有部门主管及以上职务的占比52.2%，我们相信，他们对绿色供应链管理的认知及其实践经验为问卷的可靠性提供了保证。

四、数据分析与结果

本章运用SPSS16.0和AMOS7.0对样本数据进行分析及假设检验，使用的统计方法主要为信度分析、效度分析、相关性分析、结构方程建模等。

（一）数据分析

1.信度和效度分析。参考国内外学者关于量表的研究成果，我们采用α系数检验研究变量的信度。根据所设计的量表，我们计算各研究变量的信度系数值都在0.8以上，具体结果见表2，表明问卷样本可信度比较高。为保证所设计问卷的内容效度，我们借鉴了Christina W.Y.（2012）、Vachon， S.， Klassen， R.D.（2007）等学者的结构式量表。但考虑到中国制造企业GSCM的背景，如跨组织的融合现状、商业伦理认知程度等特殊因素，本文通过CFA（Confirmatory factor analysis）方法验证各研究变量的结构效度，软件运行结果见表3、表4。由表可知，各题项因子载荷数值都在0.5以上。此外，1

2.相关性分析。本文相关性分析对象由环境协同、环境监督及制造企业绩效三个维度构成，具体由ECS、ECC、EMS、EMC、ENP、FIP等六个变量组成，变量之间相关性结果如表5所示。结果显示：（1）环境协同与环境监督之间存在着显著相关性，其中ECC与EMC的相关系数最高，达到了0.706;（2）环境监督与环境绩效存在着显著相关性，系数最高的是EMS对ENP，相关系数为0.839;（3）环境绩效与财务绩效也存在显著相关关系，相关系数为0.86。

（二）实证结果

1.理论分析模型的检验。

基于以上数据处理，使用AMOS7.0进行整体拟合优度分析，模型检验结果显示：X2/df=1.148，RMSEA为0.05。其他拟合指数NFI、NNFI、CFI等均在0.9以上（见表6），均为满意或可接受。总体上，理论模型拟合度较好。

2.假设检验。

与理论分析模型检验相同，假设检验的工具软件也采用了结构方程建模软件，表7为模型拟合分析后的标准路径输出结果。

从表6可知：（1）环境协同对环境监督具有显著的直接正向影响，假设H1a、H1b得到验证。其中ECCEMC的路径系数为0.685，高于ECSEMS的路径系数0.493。原因在于消费者环境友好需求已成为制造企业外部最主要压力，企业与顾客协同合作，能促进企业快速响应其监督结果，对制造企业进一步改善生产技术、绿色生产有着积极影响。（2）环境监督对环境绩效具有显著的直接正向影响，假设H2a、H2b得到验证。其中EMCENP的路径系数为0.208，远小于EMSENP的路径系数0.839。鉴于供应链是一个复杂、综合和动态交叉的系统，消费者出于绿色需求而对制造企业的监督真正转化为环境绩效，在经销商、各级别供应商等中间较多节点企业的反馈需要经过较长的时间。相反，制造企业可以直接通过对供应商的严格挑选与环境监测，能在较短时间取得较好环境绩效。（3）环境绩效对财务绩效亦具有显著的直接正向影响，ENPFIP的路径系数为0.815，假设H3得以验证。

五、结 论

制造企业GSCM运营将经济与社会环境责任统一到过程管理中，为应对环境与资源的压力以及竞争或市场变化的挑战，实现环境绩效与财务绩效双赢奠定了基础。本文界定了制造企业GSCM运营的两个环节，即核心企业与供应商、顾客之间的环境协同，以及企业对供应商和顾客对企业的环境监督;构建了GSCM对制造企业绩效（包括环境绩效与财务绩效）影响的理论模型;并通过对广、深等地236家制造企业的问卷调查，运用结构方程分析方法实证检验了环境协同、环境监督对企业绩效的影响。结果表明：建立在要素集成基础上的核心企业与供应商、顾客之间的环境协同直接正向显著影响环境监督，核心企业对供应商、顾客对企业的环境监督直接正向显著影响企业的环境绩效（ENP），ENP对财务绩效（FIP）亦具有显著的正向影响。研究结论为制造企业通过GSCM运营提升环境友好程度和企业绩效水平提供了实证支持。

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The Impact of Green Supply Chain Management

on Corporate Performance

XIE Zhiming1，XIE Qingqing1，YI Xuan2

（1.School of Economics & Management， Changsha University of Science & Technology， Changsha 410114， China;

2. Business School， Central South University， Changsha， Hunan 410083， China）

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关键词：供应链管理；快速消费品

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0124-02

一、快速消费品的定义

快速消费品即我们通常所说的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最终产品在生产过程或者销售过程中经过包装或加工成单独的小单元来进行分销、陈列及销售。快速消费品更加注重品牌、包装、市场活动等对消费者的满足程度。。

快速消费品与其他产品相比有其自身的特点，具体表现在：

（一）产品周转率高。

（二）市场通路比其他产品更短且宽。

（三）市场活动对于拉动销量起到至关重要的作用，例如更多的货架、丰富多样的活动、促销赠品及路演等。

（四）快速消费品的单位价值普遍较低，是生活必需品或者冲动性消费品。

（五）快速消费品对快速反应及售后服务有更高的要求。

（六)品牌与品牌之间产品的差别化不大，客户的选择余地更多。

二、供应链管理的内涵

供应链是目前国际上广泛使用的一个技术名称，它囊括了从生产至交付最终产品和服务的一切环节努力。指企业从原材料和零部件购买、仓储与运输、生产制造为半成品或者产成品，最后通过分销渠道把最终产成品送到消费者手中的将供应商、生产企业、批发商、大卖场等零售企业，一直到最终消费者联成一个整体链条的职能化链条结构。在整个链条上的企业虽然职能不同，但都以为最终消费者提品和服务为目标，他们的职能包括生产、仓储运输、提供服务及原材料、零部件的采购等。

在供应链的各环节之间为提高整体运营效率、提高产品质量与客户服务水平，协调各公司之间的关系，使整个供应链上各企业能够增强各自竞争优势。因此，为了实现成功的供应链管理，企业之间必须通过共享信息继而开展合作，共享的信息包括需求计划、生产计划、产能的变化、新的市场战略、市场活动、采购计划、以及其他任何影响企业采购环节、生产加工和仓储运输的信息。这样做的目的和原因是为了持续提高产品质量，降低生产成本，提高各环节效率，继而能够实现整条供应链的利润价值最大化。

三、供应链管理的特点

供应链管理是现代企业应用较广泛的管理思想，它与传统的成本控制管理理论相比，有其自身的特点，主要表现在以下几个方面

(一)客户至上的原则

供应链管理理论里，客户的需求是整个管理思想的起点与核心。客户需求从前端的设计，到中断的生产，再到最后的销售过程深入整条供应链的各个环节，协调供应链上各家企业之间的行为。在供应链管理思想里，要求不但需要满足客户需求，还要尽可能控制成本，实现客户利润最大化，从而优化并提高整体供应链管理水平。

(二)供应链的一体化

供应链管理思想视整个供应链为一个整体，对链条上的各家企业进行分析、协调。它要求供应链上的各企业不能只局限在本企业的利益而忽视其他供应链上下游企业的利益，要以整个供应链上所有企业的利润总和最大化为目标。各家企业和部门要结合成一个有机的整体，从而才能实现供应链整体的利润最大化。

(三)建立战略合作伙伴关系

供应链上的企业之间要以共同目标为出发点，建立一种新型的战略合作伙伴关系，与供应商、批发商、零售商之间要打破旧有思想的竞争关系，而建立一种以共同目标为基石的优势互补的合作型战略关系。

(四)提高核心产品竞争能力

供应链管理思想要求整个链条上的企业要确立和加强各企业的核心竞争能力，确定自身的优势项目，并集中力量发展这些具有优势的项目和资源。另外可以将企业非核心业务外包，以集中更多更有效的资源发展核心竞争力。各企业都集中在自己的优势项目上，继而能够提高整条供应链的竞争优势，达到供应链整体竞争能力的提高。

四、快速消费品行业供应链存在的问题

目前快速消费品行业在需求预测、库存计划、仓储运输等方面存在的一些问题，导致其面对客户对快速响应和多边终端的需求时，存在多方面短板。

(一)需求计划准确性不高

目前快速消费品行业普遍开始重视需求预测，但由于快速消费品行业特点决定了其供应链上成员缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的预测，所用数据来源于下游客户的订单或者历史同期的销售情况，导致对需求无法提供准确的预测；只关注于客户订单数量，不关注客户实际消耗数量或最终消费者购买量；由于信息不共享或硬件环节不到位，最终消费者购买量或市场销售情况的数据来源不准确；对上游供应商的产能和库存无法准确掌握，导致供应不稳定。

(二)各企业之间互相协调的作用较差

供应链上各企业、各部门之间的信息不共享使信息滞后，出现许多不确定性；供应链上同层次企业不能实现信息共享和互通有无，各自企业都持有自己的高额库存，而无法实现信息共享。

(三)供应链上各层次计划不准

供应链上单独的企业或组织由于无法掌握准确的需求，缺少快速并优化编制计划的工具，导致计划不准确，而且不能反映市场真实的需求和变化；同时由于各企业都忽视对供应链的整体计划的协调，而无法实现上下游企业的信息共享，链上的各环节企业无法准确把握市场变化，导致整个链条上信息的断档，致使整个供应链无法达到效率最大化。

(四)每个企业都存在库存偏高的问题

由于在供应链前端企业无法做到准确的需求计划与生产计划，导致成本和原料的库存过高；供应链上成员间的数据不能共享，造成数据重复性；缺少有效的措施和工具来控制整个链上的库存，造成库存居高不下。

(五)对物流环节的外包所导致的管理缺失

缺乏对承运人外包业务的合理利用，无法使运输需求获得优化处理；缺乏同核心承运人间的协调合作，不愿和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对运量和运力问题进行有效解决；对服务中断无法快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具。

五、具有针对性的解决措施

针对快速消费品行业供应链管理遇到的问题，结合快速消费品行业特点，建议采取以下措施解决和改善其在供应链管理方面遇到的各项问题。

(一)运用和开发集成计划系统

为了使供应链上各环节间实现快速响应、成本降低和具有可预见性，围绕快速消费品行业供应链结构特点，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现全面集成的信息系统，紧密衔接的业务流程、及时共享业务信息。企业因此需要效率更高、计划提供准确率更精确的计划系统，在全面考虑了各方面提供的信息、订单整合、市场活动等方面的信息，并需要根据生产产能的变化及时调整计划，制定出各环节符合实际且具有指导意义的计划，以此来指导和满足整体业务需求。

(二)集中订单处理系统实现分布管理

快速消费品行业的特点是订单多，销售渠道广泛且深入，这就需要有一个分布式的订单集中处理系统，对每天大量的、多来源的订单进行快速处理。这样才能满足客户的快速处理需求，在速度上得到充分保障。

(三)库存计划

为达到安全库存水平，在市场需求动态的进行变化时，库存量可以相应进行变化。提供准确的库存计划可以帮助减少库存过高或缺货现象的发生，继而降低由于库存偏高和缺货所带来的一系列问题。要做好库存计划需要依据不同的销售环境、不一样的服务对象、为实现最终销售和服务目标所需要提供的准备期等因素。通过准确的库存计划，达到对上下游企业的协同效力，继而提高整体供应链的最高效率。

结束语：现在我国快消品行业快速发展，企业面临着前所未有的激烈的竞争。由于价格的降低导致的利润不断减少，这已经成为众多企业关注的焦点，而供应链管理作为新时代的整合信息资源的工具备受瞩目。本文通过结合当前我国快速消费品行业面临的成本压力问题，利用供应链管理思想，分析了我国快速消费品行业供应链的特点，指出了存在的主要问题，并从具体解决方法上给出了解决快速消费品行业面临的供应链管理方面的问题的对策。

作者单位：中国人民大学商学院

参考文献：

[1]刘振堂,白靖宇.浅谈企业供应链成本管理[C].中国铁道学会物资管理委员会2009年度学术研讨会论文集.2009

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【关键词】供应链 营销流 管理协调

在市场经济不断快速发展的形式下，形成了商品的供应链，在此过程中，各个部分之间相互进行协调工作，能够有效的提高企业的竞争，在企业发展中，企业能够对供应链进行相应的信息、物流的规划能促进企业的生产效率。

一、企业的营销流

（1）企业在发展过程中，对供应链采取有效的控制管理，能够提高企业在市场中的竞争力。从二楼解决企业在发展中存在的问题。要促进企业的发展，就必须要对供应链进行合理科学的规划，增强供应链之间的协调能力。在供应链中，需求关系是需要不断进行优化完善的，同时还要保证链条之间的整体性、连续性以及计划性，以实现最大化的对单个企业的整体效益以及链条效益的发展。从企业角度来看，我们可以把供应链看做是一种营销流。在供应链的引导下，各个企业通过营销手段实现了企业之间的有效合作以及开展相关业务，促进企业的管理优化。由于供应链它本身具有一定的复杂性，所以，需求进行营销流的管理。

（2）在所谓的营销流中囊括了企业的营销流、供应链系统中企业的营销流等等，企业营销流是一企业为单位进行发展形成的，同时主要是以营销作为出发点进行一系列的活动。营销流的发展是以市场的需求为基准的，它依据市场的不断变化，制定企业的发展需求以及目标。在供应链的视角下，对企业的营销流进行分析研究，在企业中形成营销流的动力主要有三方面：企业在发展过程中对企业效益的追求是推动企业营销流发展的动力之一。在供应链的不断发展下，供应链之间的合作以及企业之间的工种经营活动是推动企业营销流发展的动力之二。供应链中的各个企业之间的利益整体性能够有效的促进营销策略的设计以及营销的效率和营销放大效应的紧密结合是推动营销流发展的动力之三。

（3）在企业发展过程中，各个企业之间都是以自身的利益作为出发点进行各种经济活动的开展。在供应链中，各个企业都追求的是自身利益最大化，同时就影响了各个企业经济效益就受到了严重的影响。因此，只有不断对营销流进行优化完善，促进营销流的运行效率能够保证各个企业的效益最大化。

二、基于供应链的营销流的管理协调

在市场经济不断的发展中，已经不再是单个企业独秀的发展趋势，各个企业之间需求形成良好的合作关系能够促进企业的不断发展，同时还能够为消费者提供良好的商品需求。对于企业之间的合作，能够形成一个属于商品的供应链，它能够以消费者进行直接对话，能够及时的对于消费者的需求进行反馈，以保证了企业能够及时作出相应的营销策略。

在对供应链营销流的管理过程中，工作重点在于如何进行有效的协调。在营销流的发展过程中，只有处理好各个企业之间的合作关系就能够有效的实现供应链的优化，同时还能为整个营销流发展提供一个良好的条件，从而实现企业利益最大化。为了能够更好的促进企业对于营销流的管理、协调，应该开展积极有效的措施进行优化完善。

（1）增强供应链中的服务需求。在实际的供应链发展中，对于消费者来说，进行消费时良好的服务态度能够有效的促进消费者的心理。对于各个企业来说，建立一个服务型的系统，为消费者提供良好的服务是必不可少的，同时还能要对于营销的服务进行优化管理，形成一种固定的模式。从而促进各个企业之间的协调合作更趋近于一体化。

（2）在发展过程中积极促进市场经济一体化的发展。消费者在市场经济占据着主导地位同时能够有效的促进企业的发展，这三者之间联系紧密缺一不可。因此，企业应该对于消费市场有一个深入的研究，促进一体化市场经济的发展，把消费者。市场、企业营销、相关的管理人员等进行有机的融合，共同形成对于营销流的协调管理。

（3）供应链中的各个企业应该进行信息资源的共享。在当下信息飞速发展的时代，供应链中的各个企业也应该实现信息共享，这样能够促进企业的工作效率实现企业利益最大化。例如：各个企业之间可以建立信息沟通交流平台、电子商务平台等。在实现信息共享的同时，还能够实现管理信息的有效衔接。

（4）各个企业之间及时对于营销策略进行协调。在供应链汇中，各个企业之间的营销策略的协调是促进企业发展的关键。同时也由于营销策略本身具有一定的特殊性，所以，在对于营销策略的制定以及协调过程中，各个企业应做好相应的沟通交流，以促进企业营销策略的制定。

（5）加强供应链之间的合作管理。在供应链发展的过程中，保证各个企业之间进行有效的合作管理能够促进企业的发展。在供应链中建立一个良好的管理机制在促进企业发展的同时还能够把营销策略进行游戏的沟通完善。这样一定程度伤害促进了各个企业之间的合作，实现了企业效益最大化。

（6）加强营销流的系统化。在供应链中，各个链条之间存着管理与被管理的关系，每个成员之间都应该承认。传统的模式中，极大的阻碍企业之间的沟通交流，导致了不能实现企业之间的利益最大化。因此，建立一个系统的营销流体系能够有效的促进各个企业之间的链条的衔接，同时也能够提高营销的流畅、协调、高效。这样能够有效地提高企业的效益，同时还能够增强企业之间的合作深度。

市场经济的不断发展，带动了企业供应链的发展，同时还能够促进企业之间的合作交流。但是再具体实施过程中存在着一定的问题，导致了企业之间不能够进行良好的合作交流。因此不断加强完善供应链中营销流的管理方式以及其成员之间的协调，成为了供应链营销流管理中最重要的环节。只有这样才能够提高效率，保证了企业在激烈的竞争中能够保持良好的状态。

参考文献：

[1]李晶晶.供应链视角下的营销流及其管理协调[J].企业改革与管理，2014，（10）.

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关键词 绿色供应链 绩效管理 对策

一、企业实施绿色供应链绩效管理的问题分析

纵观我国绿色供应链绩效管理发展的实际情况，不管是微观上，还是宏观上都存在许多问题，大致可以分为以下六个方面：

（一）尚未建立完整的绿色供应链绩效管理体系

很多企业已经开始重视绿色供应链的绩效，但是其对于如何管理绩效以及应该建立什么样的管理体系，仍然是比较模糊的。我们不能把绩效考核等同于绩效管理，不能只执行绩效管理的一个环节，而没有完整的绩效管理体系，这样是不能全面地反映绿色供应链的绩效水平的。

（二）缺乏一个合理的绿色供应链绩效评价指标体系

企业的绩效评价指标只是针对企业自身的内部职能和员工，它的数据来源于企业财务的结果，并不能准确反映供应链的运作状况，它只能评价企业的职能部门的绩效，而不能评价企业的业务流程，更不能科学地评价供应链的业务流程，并且它只能用于事后分析，这时的偏差已经成为事实。

（三）企业的组织结构与业务流程不协调

企业的组织结构主要以职能专业化为基础，部门的划分很具体，适合相对稳定的市场。当下信息技术的发达、市场环境的不断变化、顾客需求的不断变化以及员工的自我实现等，皆要求企业调整组织结构，以适应业务流程的需求。

（四）企业没有很好地发展与供应商和顾客的关系

要想提高绿色供应链的绩效管理，不仅要依靠高效的供应链运作机制，还要建立简洁的供应链系统。我国的企业虽然具有一定的竞争力，但在与其他企业进行合作时，不仅没有建立科学的沟通和交流机制，也没有形成科学的合作方式，并且企业之间的合作也不是长期的。

（五）信息传递比较滞后

信息流通渠道不通畅、信息的传递不及时使得传递的内容失真。绿色供应链绩效管理的整个过程都依赖于系统内部信息的高度准确的传递，供应链上信息传递的不及时和失真会带来一系列的问题。比如牛鞭效应，这种效应带来的后果就是制造商的库存产品堆积如山、产品成本提高，最后缩减企业的生存期。

（六）缺乏绩效管理的相关人才

国内企业界人士对绿色供应链绩效管理知之尚浅，相关的专业人才很少。目前，这种情况严重影响了供应链绩效管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。中国企业要想在未来的世界经济竞争中取胜，必须要充分认识供应链绩效管理的重大意义，将供应链绩效管理摆在具有战略意义的地位。

二、企业实施绿色供应链绩效管理的对策

在实施绿色供应链绩效管理时，企业应该根据供应链的战略目标建立完整的管理系统，不断提升企业的绩效水平，促进企业战略目标的实现。针对上述绿色供应链绩效管理存在的问题，笔者提出的对策如下：

（一）完善绿色供应链绩效管理体系

建立完整的绩效管理体系、采用科学的绩效管理方法、评定供应链绩效目标的完成情况、评定供应链成员的绩效完成情况，进而改善供应链绩效存在的不足，提高绿色供应链的整体绩效水平。

（二）建立合适的绿色供应链绩效评价指标体系

在选择绩效指标时，企业应根据供应链的战略目标确定重点的工作任务，找到关键的评价指标。评价指标的数据来源于财务结果，在时间上具有一定的滞后性，不能反映供应链的动态运营情况。因此，新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业在整个供应链获利的过程中所做的贡献；设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，评价对象的范围应扩大到供应链上的相关企业上。此外，应尽可能地采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营情况的信息上。

（三）改造组织结构和业务流程

企业需要摒弃原有的按职能划分部门的管理方式，可以根据企业的业务流程，以信息技术为支撑重新设计企业的组织结构。为此，企业需要准确掌握业务流程的设计，区分重点业务流程和一般业务流程，选择合适的信息技术作为支撑。

（四）企业加强与供应商和顾客之间合作关系

绿色供应链绩效管理的核心是成员企业之间的紧密衔接，包括他们之间的竞争策略以及协商策略的衔接。供应商为企业提供的产品和服务，直接影响企业的竞争力。因此，企业应该加强与供应商和顾客的合作，让供应商了解企业的销售能力以及顾客的购买需求，从而实现共赢的目的。

（五）完善信息系统

绿色供应链绩效管理必须以先进、完善的信息系统为基础，把销售终端的顾客的需求信息及时传递给上游的分销商、制造商和供应商，这需要有强有力的技术支撑。如果没有计算机网络技术为依托，供应链上的企业之间信息的及时沟通和对庞大的数据处理是根本不可能实现的。

（六）培养绿色供应链绩效管理的人才

为了解决G色供应链绩效管理存在的问题，企业应该加大对相关方面的人才的培养力度，引进多层次的人才。此外，我国企业应积极组织并参加供应链绩效管理的研讨会，在更新观念的同时对国外企业先进的绩效管理思想加以学习和完善，借鉴发达国家的先进思想与管理模式来逐渐壮大国内绩效管理人才的队伍，从而促进我国企业的飞速发展，使其能够与世界强手同台竞技。

（作者单位为山西财经大学）

[作者简介：王娜（1992―），女，山西永济人，硕士，研究方向：组织创新与网络治理。]

参考文献

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关键词：供应链 高等院校 教材管理

供应链是生产及流通过程中，为了满足顾客需求而进行的一系列活动的总称，它涉及一系列相关活动及企业，涵盖了从最初的供应商采购原材料到将产品和服务交付给最终消费者的全过程。供应链管理则是为了获得持续的竞争优势，把对成本有影响和满足顾客需求的过程中起作用的每一方面都考虑在内，在供应链关系基础上对各种活动进行整合。供应链管理的目标是要在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。从传统的管理思想来看，上述目标是相互矛盾的：客户服务水平的提高、总周期的缩短、物流质量的改善，必然会引起库存水平和成本的增加。然而，通过运用供应链管理的思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高质量与减少库存、降低成本是可以兼得的。

高校教材的供应链从外部来看，分为出版社、教材批发商、高校教材科、货运公司以及最终用户―学生、教师。从内部来看分为教材计划、采购、教材入库保管、分类配送、开学发书及零售。高校教材的传统管理流程首先是根据教学计划、教学任务制定下个学期的教材使用计划，查询教材库存制作教材征订单，然后采购教材，教材入库后根据教材使用计划分班配书，开学时给学生发书，开学后向有需要的教师学生零售教材，最后整理盘点教材库房，结算教材费用。随着高校办学规模的不断扩大，学生人数增加，教材品种、数量也在成倍的增加。存放教材的库房面积需要增加，管理教材的人员需要增加，库存教材占用的流动资金也在不断的增加之中，这就给高校教材的管理工作带来了很大的压力。为了在保障教学的同时提高教材管理效率，降低由于办学规模扩大、学生人数增加带来的教材管理压力，我们要从供应链的角度分析整个教材管理工作的流程。

库存是供应链中的重要一环，研究供应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上的库存量，合理配置资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目的。库存的作用，第一是为了平衡供求关系，由于供给和需求在时间、数量、品种等方面的差异，企业必须准备一定数量的库存以避免市场震荡，应对不确定性因素。其次，是为了降低运输成本，提高服务水平。高校教材的库存，除了下个学期教学所要用到的教材，还有一部分是以前累积下来，不再使用的教材。造成教材积压的原因主要是：

1、教学计划调整，原先采购的教材不再使用。教学计划是高校组织教学的依据。随着社会经济的发展、科学技术的进步以及就业市场的变化，各专业的教学计划也会做出相应的调整。新增加一些课程和专业，对一些不合适的课程以及就业率不高的专业进行删减。这些调整往往导致库存教材不再被使用。

2、教师自编包销的教材。为了创建品牌特色专业，加强教师队伍建设，培养学科带头人，提高学校的教学科研水平，各高校都会采取不同的措施鼓励教师著书立说。在教材订购方面，会优先选用本校教师编写的教材，一般是包销全部教材或订购两至三届学生的用数量。如果编写教材的教师不再担任这门课的主讲，其他教师可能不再使用原来包销的教材。

3、学生人数变化。高校的学生人数总是处于变动之中。新生的人数有计划录取人数、实际录取人数和实际报到人数三种数字；老生的人数也会受留级、休学、退学、转专业等多种情况的影响。而根据某一时刻学生人数预订的教材，势必会因为人数的变动而有部分积压下来。

4、开设选修课，允许学生自主购买教材。随着学分制教学的开展，传统的以行政班为单位组织教学、教材征订和发放的模式被打破了。选修课学生来自不同院系、不同专业，学生可以到教材科预订教材，也可以自己到书店去购买，还可以向往届的同学借。教材实际领用人数更加不确定。

这些积压的教材，时间越长被使用的可能性越低，不仅挤占了库房面积，还占用了学校的流动资金。解决这些积压教材，目前高校主要采取的措施有：

1、加强教材征订的计划管理，杜绝漏订、错订、重订和错订教材的现象。

教师编写的教材，通过正常的采购途径采购，不再包销。学校支持教师编写出版教材的方式，由包销部分或全部教材的方式转变成由学校牵头，组织相关专业、相关企业的技术精湛、学术领先的专家学者组成专家组，帮助编写者对教材组稿。专业特色、行业特点、教师科研实践经验的融入，以及统稿、终稿全面审核修改等等。用智力支持帮助教师出版精品教材。

2、每学期发放剩余的教材退回出版社。由于学生人数的变动和新生报到率的不确定，教材采购数量很难做到准确无误。为了保证正常教学，教材通常都会多订。对于这个问题，可以在教材采购招标时，和供应商签订合同，明确要求当季采购的剩余教材退回给供应商。

3、把剩余的教材退回出版社，这就是零库存管理的思路。零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以零库存管理的内涵是不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

零库存管理思想的实质是通过不断地降低库存以暴露问题，不断地改进、提高管理水平和效率，从而提高经济效益。长期以来，库存由库存拥有者管理，供应链上的库存是各自为政的。高校、教材批发商、出版社都有各自的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同，不可避免的产生需求的扭曲现象，出现长鞭效应。高校需要的教材数量，经供应商的层层反馈到出版社那里，可能已经超出了市场的实际需要量，造成出版社的库存积压。而有些专业性强、每年市场需求不大的教材，高校需要，出版社却没有出版印刷。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，高校为教学需要、根据学生实际人数采购教材，出版社根据订单印刷出版教材，供应链企业之间通过信息交流与共享来增加库存决策信息的适时性、准确性、透明性，并减少不确定因素对库存的影响，达到供应链各成员单位的无缝连接，确保库存量最大限度的降低，同时保证及时供应。

在高校教材管理中实行零库存可以采用的方式有：

1、委托保管的方式：充分利用供应商的物流服务，由供应商代存代管属于高校的教材，从而使高校不再保有教材库存。优势是供应商利用其专业的优势，实现较高水平和较低费用的库存管理，高校不再设教材库，减去了仓库管理的大量事务，集中力量于教学管理。但是这种零库存方式是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。

2、协作分包、准时供应的方式：依靠有效地衔接和计划达到教材出版与供应之间的协调，以市场需求作为整个供应链经营的初始拉动点，以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所要取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，形成逆向的、环环相扣的物流链。出版社根据供应商汇总来的高校订单印刷出版教材，高校根据实际使用教材的学生人数采购教材，使每个环节速率完全协调，从而根本取消教材在流通环节中暂时停滞的一种零库存、零储备形式，使高校的教材剩余库存为零。这种方式的缺点是，在生产与供应之间完全做到协调，不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资。当学生人数变化造成教材数量增加时，这种方法不够灵活。

采用供应链管理模式实现零库存，首先需要整合供应链业务流程，与可靠的供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应链中的每个成员能够与其他成员合作，传递相关信息。保有库存是对未来不可预测事件的缓冲，任何不确定性都会促使公司保有更高的库存水平，使其有更大的安全边际。这些存货增加了成本并且让供应链对环境变化的反应变慢。当供应链的所有成员交换信息时，可以降低不确定的程度，削减存货，降低成本并提高对事件反应的敏捷性。

供应链外部整合的好处：

1、供应链的所有成员拥有共同的目标，坦诚合作以实现这些目标。出版社出版教材，供应商销售教材，高校将优质教材发放给学生，都是为了最终消费者――广大教师、学生、科研工作者服务，将最新的研究成果印刷出版，服务于教学，提高教学科研水平。

2、供应链各成员共享信息，及时了解市场变化，降低信息的不确定性、错误和耽误。以往出版社、供应商、高校教材科各自为政，各有各的目标和策略，相互之间信息交流不够，导致需求放大，出现长鞭效应，使教材在流通环节中停滞，造成库存积压。

3、改进的物料流动，通过协调使得物料移动得更快、更可靠。通过供应链各成员之间的及时沟通、信息共享，及时准确地了解市场情况，使教材从出版到最终发放到学生手中，整个环节更加顺畅。

4、由于教材的供需平衡，使供应链上各单位都能保持较低的存货水平，较少的管理费用，减少重复的活动，而从使供应链各成员都能降低成本。

5、供应链各成员的密切合作能为客户提供更好的服务，交货期缩短，配送速度更快。

6、更加准确的市场预测、更好的教材出版销售规划、更高的资源利用率和更合理的优先次序等，使整个供应链可以有更大范围的绩效改进。

尽管整合会带来明显的效益，但是要实现外部整合还存在许多现实的困难：

1、激励。供应链的不同成员有不同的目标，要根据不同类型的绩效给予回报。否则会使有的成员参与供应链管理的积极性不高，使整个供应链管理流于形式，不能取得积极的效果。

2、信息处理。由数据的不完备或者传输的方式引起的障碍。供应链的各成员都有自己的一套信息处理程序，相互之间对接的好坏直接影响了各成员之间信息交流的及时性、准确性。

3、操作的障碍。供应链的成员采取不同类型的运作方式，而这些方式通常是不兼容的。

4、行为。不同的企业文化和处理事情的方法导致不同的行为。

从供应链的角度看高校的教材管理，将原本属于高校的内部管理放到整个市场的大环境中，充分利用出版社和供应商的资源，调动各方的积极性，同时兼顾各方的利益。使得高校教材科从重复的劳动中解脱出来，真正起到监督、管理教材供应的作用，也有更多的时间和精力，去研究与创新教材管理的新模式，研究与完善教材选用管理办法和教材选用质量标准，从而使教材管理能够适应学校改革发展的需要。同时使教材的出版商、供应商能及时了解市场需求，占领高校的文化市场，改变教材供应淡旺季分明的现状，扩大经营范围，丰富经营品种。是高校教材管理者、教师、学生、出版社以及教材供应商实现多赢的必然趋势。

参考文献：

[1]供应链管理概论. 唐纳德沃特斯 电子工业出版社

[2]供应链库存管理与控制. 王道平 北京大学出版社

[3]高校教材的库存管理与大学书店模式. 顾燕华 《价值工程》2012年第20期