房地产客户管理方法范文

导语：如何才能写好一篇房地产客户管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我国房地产企业已处于复杂的生态环境、开放的经济体系和动态的市场竞争中。面临严酷的宏观调控、限购限贷以及资金链的空前紧张，如何借助创新摆脱同质化竞争，寻找到适合自身的蓝海发展优势。置身于以创新为特征的知识经济时代，中国房地产企业不仅肩负着完成股东要求经营指标的具体任务，也肩负着以创新引领未来生活的历史使命。我国的宏观调控和产业转型升级既带来巨大挑战，同时也为我国房地产业的转型与重新崛起创造了历史机遇。在创新浪潮中，我国房地产企业迫切需要催生创意，在制度、流程、组织、渠道、业务、产品设计以及服务方面大胆创新，从而最终实现创利。可见，在经济转型与宏观调控驱动下，房地产企业究竟如何在创新中实现转型是值得探索的前瞻性问题。

二、我国房地产企业面临的创新挑战

“知不易、行更难”，要实现房地产崛起的理想和历史使命，我国房地产企业必须清醒认识到自身的差距，在创新的深度和广度上皆存在不足。我国房地产企业创新面临的挑战可归结为三个方面：创新之道模糊、创新之法缺失和创新之术匮乏。

1.创新之道模糊——创新与战略

创新活动应当具有目的性、组织性和顶层设计，然而我国房地产企业对于“为何创新”以及“何谓创新”缺乏清晰的战略思维。在制定和执行创新规划时，往往出现与整体发展战略的契合度较低、市场定位差异性较大等一系列问题。一是战略契合度较低。譬如，一些区域性地产公司的整体发展战略是在专业领域或者特定区域取得领先优势，然而在其创新实践中采用全面跟进策略，在全国范围内开发项目，甚至跟风投资矿产企业。二是市场定位差异性较大。不少地产公司在产品性能、产品特色、产品风格上相互模仿，甚至简单抄袭国外概念，没有做到因地制宜、因项而异，未能把握客户深层次的消费意愿和精神诉求。

2.创新之法缺失——创新与管理

创新实践具有系统性和复杂性特点，房地产企业需要统筹性的创新管理——“如何创新”直接关系到创新成败。在“如何创新”问题上，我国房地产企业面临着基础平台薄弱、动态管理缺失两个短板。一是创新基础平台的薄弱。持续的创新实践需要得到公司平台型资源的稳定支持。平台型资源是指有形的组织、无形的文化、硬件性的系统设备和软件性的信息应用。重组织、轻文化，重硬件、轻软件的问题依然存在。创新决策层、管理层还是执行层，对于创新失败的容忍度偏低，对于创新活动无法进行有效监督，普遍缺乏创新激励和约束机制，导致业务部门创新动力不足，或者注重短期效应的不审慎创新行为。二是创新的动态管理脱节。我国房地产企业的创新活动依然存在“重活动、轻结果”、“重创新、轻创利”和“重开头、轻结尾”的现象。“重活动、轻结果”是指房地产企业对创新缺乏明确规划，即使有规划也不能按步实施，导致创新活动与目标背离。“重创新、轻创利”是指房地产公司创新活动与业务目标脱节，创新成本—收益分析缺失。“重开头、轻结尾”是指公司缺乏对创新活动的评估与改进，一个优秀创新产品往往需要多轮评估与改进逐步形成产品特色或者品牌效应。

3.创新之术匮乏——创新与实践

创新的挑战不仅仅来自于“创新之道模糊”和“创新之法缺失”，也存在于“创新之术匮乏”。这项挑战主要来自三个方面：一是原发性创新少，舶来品较多。不少创新实质就是直接移植、克隆国外的产品，这种“山寨式”创新归根结底缺乏特色，难以形成自主品牌。二是创新的技术含量比较低，产品简单化。房地产产品跟其他行业或者服务对接组合比较少。三是产品从劣质化到均质化，专业化、高质量的个性化产品创新不足。究其原因主要来自房地产企业缺乏创新技能、方法和工具。

三、我国房地产企业开创的创新之路

面临众多的创新挑战，为完成历史使命，房地产企业必须探索符合自身的创新模式，我们以知识要素为起点，以道、法、术为核心，以战略及战术为桥梁，以创新使命为结果，来构建一条中国房地产企业的创新之路。借助中国国学智慧，探索房地产企业如何做到创新有道、创新有法和创新有术。

1.“为何创新”和“创新什么”——创新有道

从知识经济要素的角度将创新之道归结为“为何创新”和“创新什么”两个问题，解答创新的终极价值和涵盖领域，是创新方法和创新实践的指导性纲领。创新之道决定了创新主体、创新目标和创新任务三大要素。创新之道影响我国房地产行业的历史使命和未来发展道路。那么我国房地产企业如何才能做到“创新有道”呢？首先，创新有道在于“上善若水”。其含义是最高境界的善行就像水的品性一样，泽被万物而不争名利。最高境界的创新是超越了个体利益、短期需求。在房地产创新领域，创新不仅仅是商业价值的诉求，也要有道德性的体现。有水准的创新不仅仅是满足了市场功能性的需求，还要有一种惠及天下的心界。其次，创新有道在于“道法自然”。道法自然就是说万事万物都有一种天然的自然欲求，顺应自然诉求就能够对外界和谐相处，违背这种自然欲求就会同外界产生抵触。创新意味着变化，然而万变不离其宗。我国房地产企业创新应紧扣经济社会生活对房地产产品及服务自然、真实的需求。房地产企业的创新应对满足需求、引领需求，但不能误导需求或者虚构需求。再次，创新有道在于“勤于行之”。其含义是上乘智慧的人会在获悉真理之后，能够做到不断探索、勤奋实践并持之以恒。在创新驱动发展的知识经济时代，创新应当成中国房地产人思维习惯和工作常态。最后，创新有道在于“宠辱不惊”。宠辱不惊含义是受到宠爱和受到侮辱都不会忐忑不安。“宠辱不惊”是一种经过磨砺后而形成的一种成熟心态与平和气度。创新是与风险共舞、与失败偕行的实践，在这历程中充满了顺与逆、得与失、取与舍以及成与败。如果缺乏成熟的心态与平和的气度，在创新中抱着急于求成、孤注一掷的观念，创新活动可能未开始就已经失败。中国房地产企业在达成创新使命的旅途中，既要有“拿得起，放得下”的雄才大略，也需要具备“赢得起，输得起”的自信从容。所谓创新有道就是以上善若水为创新原则，以道法自然为创新基础，以勤而行之为创新方式，以宠辱不惊为创新态度。

2.“如何创新”的战略性问题——创新有法

创新之“法”指“如何创新”的管理方法问题，它明确了创新的操作流程和实施路径，是创新管理规律的总结和概括。创新之法决定了创新战略的方式和路径，较大程度地影响创新的质量、进程与效率。在复杂的生态环境中，我国房地产企业要在创新中求生存，更求得可持续发展之路。如何在“摸着石头过河”的状态中，避免创新的盲目性、短视性和无序性，如何做到“创新有法”呢？一方面，创新有法在于“有法可依”。这里的“法”特指房地产企业对创新实践的管理方法体系，即创新主体如何挖掘创意、调动资源、规范流程从而完成任务。从创新主体来讲，我国房地产企业规模大、结构复杂。其创新活动需要综合调动各类资源。如无“法”可依，势必造成创新活动低效率运作。从创新模式来看，跨产业“联姻”、跨学科联盟甚至跨国界合作已成为当今创新的主流方式。房地产业应向多功能服务商转型，做社会最需要的事业，跨界整合，创新共赢。但如无“法”可依，则将引发利益分享、成本共担机制紊乱，或者管理边界不清晰而引发系统性风险。与创新有道相比，我国房地产企业更迫切需要综合性、系统性的管理方法，在创新过程中不仅要有“法”可依，更要依“法”行事。另一方面，创新有法也在于“法无定法”。法无定法就是“条条大路通罗马”或“百川归海，殊途同归”。尽管我们讲需要把创新研究方法发展成系统性学说，然而从本质上说，创新管理方法应当是多元的，是不断被新的方法所替代的。任何一种创新管理方法都是特定时代和阶段的产物。

3.“如何创新”的战术性问题——创新有术

创新之法回答了“如何创新”的战略性问题，而创新之术则要回答“如何创新”的战术性问题。创新之术是微观的、具体的、实操性的。我们也可以理解为创新技术、创新战术和创新艺术的综合体现。我国房地产企业在创新实践中应从以下几个方面做到“创新有术”。首先，创新之术在于“创新技术”。所谓创新技术即创新应用的技术、方法和工具。创新是群体性、跨界性和系统性的活动，创新之道和创新之法不足以保障创新项目的成功，譬如，房地产业已逐步走向以产业融合和资产运营为主的时代。金融产业、高科技产业、商业、养老产业、文化产业、旅游产业等众多产业都已和房与地紧密融合在一起，它也不再只是房和地，还有了真正意义上的“产”。这些综合问题包括在前期规划、开发、商业化等具体创新实践中，需要借助大量的辅助手段。当然不少技术、方法和工具已经在其他领域发展成熟并得到广泛应用，有些需要为房地产企业创新实践从零建立或者量身定制。其次，创新有术在于“创新战术”。所谓“创新战术”指创新所采纳的方法和策略，即中国房地产企业怎样去创新。就术论术，跟随、组合和自主这三种创新方式并无优劣之分，相反，由于特点不同也显示出效用的不同，房地产企业应当针对具体问题进行具体分析，灵活地运用创新战术。最后，创新之术在于“创新艺术”。所谓“创新艺术”则指中国房地产企业在创新实践中的文化元素。创新活动本身就是一门“科学性的艺术”。成功的创新既需要理性的论证，也需要激发感性的创意。应当说创新就是科学与艺术的结晶。中国房地产企业需要超越功能需求的艺术手法、超越短期得失的艺术诉求。有了创新艺术，我国房地产企业的创新就更体现出人文特色，毕竟房地产创新的目的就是为客户提供高品质的产品、优质的服务，不仅仅在居住功能的物质层面，更体现在精神享受层面。具有人文特色的产品和服务才能真正吸引客户，引领客户需求。

四、结论

中国房地产企业要成功转型的根本在于创新，而要完成创新使命则需要做到“创新有道”、“创新有法”和“创新有术”。从微观层面上看，创新个案的成功确实需要“摸着石头过河”；然而从宏观层面上，创新主流的成功则需要依靠“循序的、系统的和持续的”实践，开始就做好“顶层设计”。中国房地产企业要完成转型与创新使命，在道、法、术三个层面都应当整体提升。尽管如此，与创新之道的模糊，创新之术的匮乏相比，目前我国房地产企业最为需要的是符合中国特色、适合企业自身情况的创新之法。这些创新管理方法论应该具备前瞻性、实操性、开放性和稳定性特征，以保障自身企业的创新活动有序、有效进行。

参考文献：

1.莫里斯.持久创新——创新原则、创新战略和创新方法的权威性指南.经济科学出版社.2011

2.侯光明.创新方法系统集成及应用.科学出版社.2012

3.高波等著.转型期房地产市场成长：1978-2008.经济科学出版社.2009

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中国房地产行业信息化

最具成长力企业奖

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专注于房地产行业

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一、房地产企业信息化的内涵及特点

房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。

众所周知，房地产市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息、提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在行业性、高技术性和整合性上。

房地产企业信息化具有自身的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品与服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。

高技术性是指信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升。

二、房地产企业实现信息化的必然性

随着信息时代的到来，房地产企业实现信息化是必然趋势。激烈竞争的现代市场经济，要求企业必须具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。而企业要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的实施体系。信息化建设是房地产企业在竞争中生存的必要条件。

房地产项目的建设涵盖面广、涉及部门众多，有大量信息管理和沟通协调工作，延用传统的方法来管理项目已经越来越不适应要求。同时，房地产项目投资额大、建设周期长，外部环境错综复杂，随时面临着经营风险。如何运用信息技术改善落后的局面，帮助房地产企业提升竞争能力，实现真正意义上的管理信息化、办公自动化、决策科学化已经成为影响房地产企业发展的战略问题。信息同其他要素的良好集成将成为房地产企业新的核心竞争力。

1.房地产企业信息化建设是市场化的要求

市场要求企业在第一时间内，将优质的产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计投入———即实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。而这就需要在信息技术方面有所突破。信息技术和房地产业的融合为21世纪现代房地产业的主要特征。信息技术改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式。

2.房地产企业信息化建设是实现房地产项目过程管理的必要手段

一个房地产项目可以看作是由众多相互联系的过程构成的复杂的过程网络，要想通过人工手段对每一个过程采用已经建立的标准过程管理程序进行控制几乎是不可能的。只有实现了企业信息化和项目管理的信息化，才能够实现有效、实时的项目过程管理，对项目运行的全过程进行动态、有效的计划、协调和控制。

3.信息化建设是房地产项目管理智能化的客观要求

房地产项目智能化是以企业信息化和项目管理信息化为基础的，没有信息化，智能化就无从谈起。只有不断推进项目管理信息化过程，才能逐步实现房地产项目管理智能化，从而使房地产项目管理更加科学化。

4.信息化建设是房地产企业实施现代管理方法的必要保证

很多现代管理方法都是基于现代信息技术的发展提出的，现代信息技术为现代管理方法的实现提供了必要的手段。现代管理方法大量的信息处理量对房地产项目管理提出了更高的要求，只有实现了企业信息化，才能充分发挥现代管理方法的作用。

三、房地产企业信息化建设的发展趋势

未来房地产企业信息化建设的发展趋势，主要表现在以下几个方面。

1.对于信息化的认识趋于理性

房地产企业信息化建设需要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术；需要实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，并在质量、成本、进度等方面达到总体最优，提高企业的应变能力和综合竞争能力。因此，未来房地产业对于信息化建设的认识将趋于理性化。

2.对服务投资将持续增长而对硬件投资呈下降趋势

相关调查表明，未来几年房地产企业对IT投入的增加主要集中在服务方面，其对服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%～6%的速度增长。对硬件的投入则呈持续下降趋势，其在IT总投入中所占的比例基本以年3%左右的速度递减。

3.组织结构优化推动业务流程重组

房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

4.房地产企业文化与信息化建设关联日趋紧密

企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围；另一方面，由信息化带来的企业内外部整合，将为企业文化的塑造提供便利。因此，房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

5.企业信息化建设加速标准化的进程

房地产企业在进行信息化建设的初期，其外部信息化程度不高是制约产业推进信息化建设的瓶颈问题，主要表现在企业间的信息集成和共享、与外部联系的标准化技术等方面。对于房地产企业信息化的评价，当前尚未形成规范的评价方法，缺乏统一的评价体系。

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【关键词】成本管理 房地产 网络经济

我国房地产历经近30年的磨砺正日益走向成熟，在国家宏观调控政策法律法规的引导下，房地产企业的发展模式和经营理念都在发生新着变化。但是，国内大多数中小房地产企业的成本控制还没有完全脱离传统的成本管理方式，虽然这些房地产开发企业也引进了一些新的管理手段和方法，如动态成本管理体系、目标成本管理法、建立合作商数据库等，但在事前、事中、事后三个阶段的管理和控制上仍然存在不足。[1]

一、房地产企业成本管理存在的问题

（一）事前控制阶段存在的问题：重视资金的时间价值不够，造成利息过高，资金回笼慢；在项目设计的初步阶段只是对规划的指标、面积、户型等内容进行审核，忽视了设计方案的成本审核；在施工图设计中，存在设计变动较大，内部深度的设计管理欠缺、造成设计变更及设计签证的增加，造成工程成本的增加。

（二）事中控制阶段的不足：工程预算的编制质量低，发包给外包公司时，由于没有有效的手段对中介机构进行监督、管理和审核，成本预算难以精确；材料、品牌合作商数据库样本少，容易造成入库单位之间价格同盟的结成；材料询价市场化不够，没有规模采购的价格优势；工程进度款的审核中存在随意性；签证变更程序复杂，审核不够及时。

（三）事后控制阶段存在的弊端：预结算人员缺少对材料行情及施工现场情况的调研，一手资料不足；缺少对工程经济技术指标的全面分析及事后对工程的系统评价和总结；一般企业没有完善的历史成本数据库。

二、网络经济下的房地产业成本管理探索

随着网络技术的飞速发展，推动了世界经济一体化进程，在网络经济快速发展的背景下，针对房地产企业自身和网络经济的的特点，在房地产行业内引入网络经济手段进行房地产企业成本管理，能更加有效的实现对房地产企业成本的管理和控制。在网络经济形态下，传统经济行为的网络化趋势日益明显，网络成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所。[2]

根据目前房地产成本管理中出现的问题，在结合传统企业房地产企业的成本管理及网络经济的特点，就传统的房地产企业成本管理在网络经济条件下做出如下探索。

（一）利用网络经济的特点建立健全成本管理制度

在信息化的基础上，借助现代信息技术和计算机技术，明确岗位职责，制定科学合理的开发流程，完善成本控制职能部门的工作职责和规范，针对网络经济发展的特点，有针对性地变更企业组织制度、分工制度、流通制度和企业交易制度。根据网络经济快速、节约、安全的特点，对传统的流通资源和流通渠道进行重新整合，使企业的其他网络经济下的成本管理具有可行性制度基础。同时企业有应实现内部信息共享，员工也借此提高了工作能力和效率，为成本管理创造了条件。

通过因特网实现企业内部的信息共享，是企业信息化的第一步。第二步是上网寻找客户、 扩大新的销售渠道，形成新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合，实现电子化管理的高效运作，使企业内部机制和管理发展出现实质性变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围，使企业的经营管理进一步完善。

（二）利用网络经济的特点使房地产项目的签证管理信息化

针对设计变更和现场签证难以控制这一现象，房地产企业可以通过信息化的管理方式进行签证管理，一般设计的变更通过信息系统下发设计变更通知单，并且在该变更内容全部施工完后的最短时间内内向甲方签证管理系统报送完整的变更预算。让成本管理部门及时了解相关变更信息，防止因漏报而给公司造成损，同时保证文档数据的安全管理。对设计变更的管理，通过变更设计图纸的电子数据形式，在系统中进行批报变更，以制度的方式规定信息化签证管理的各种办法，以标准化的形式对签证进行统一化、标准化、信息化签证管理，能最大程度的节约企业开发和设计成本。

（三）利用网络经济的特点健全房地产企业的合同管理机制

合同是房地产企业实施项目管理的主要依据，房地产企业做为合同密集型企业，一个项目执行的合同可达数千份，管理困难。针对这一现状，可通过搭建信息化平台，建立合同管理机制和合同管理系统，建立统一的、从合同订立开始的全程合同管理台帐，建立柔性的合同签定、合同变更和合同变更业务管理流程；在信息系统中全方位、全程监控合同执行过程，有效保障合同有效、高质量的完成，有效保证企业合同的规范性、严密性和管理的统一性，有效对企业成本进行管理和控制。

（四）利用网络经济技术建立房地产项目成本管理体系

建立健全房地产企业的成本管理制度及成本管理信息系统，制定严谨的成本控制体系及数字化的成本绩效考核依据，建立完备的事前、事后评估及控制机制，实行企业全成本的动态管理；在系统中进行合理的成本结构分类、制定目标成本作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗位，为成本绩效考核提供数字化依据；通过招投标合理制定资金计划，通过系统试算评估合同款项对现金流的影响，真正实现数字化事前控制；通过每个月定期修订付款计划得到已明确的资金投放情况外，对于尚未签订合同的待发生成本也可以每月进行修订并投放到项目的时间轴上，从而通过系统及时仿真性预测项目现金流状况。树立全程成本价值观，做到成本的事前预测、事中控制，事后评估的过程精细管控。

（五）利用网络经济特点建立房地产企业的知识管理系统

通过企业知识管理系统的建立，利用软件系统或其他工具，对企业中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，尤其是将企业在以往项目开发过程中发生的各类历史成本和数据及管理经验录入数据库中，建立企业历史成本数据库，形成企业的数据库资源。通过经济数学模型的统计和分析，对信息进行加工提炼，成为企业项目开发的资源，并将这些经验运用于房地产项目开发中，使企业管理手段和方法更加高效化和科学化，强化了企业的核心竞争力。

（六）引入B2B电子商务模式降低房地产项目的采购成本

在材料的采购上可以引入B2B的电子商务模式，通过建立材料采购系统或借助互联网的B2B电子商务交易平台进行材料采购，减少了材料供应商和房地产开发企业双方的采购谈判，通过信息网络平台直观地了解市场上材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果及供应商信用等，通过B2B电子商务平台进行材料采购还能引入了竞争机制，有利于降低采购价格节约采购成本。

（七）利用网络经济云计算通过信息共享管理房地产企业

通过云计算可以在房地产行业部署统一的虚拟网络信息系统，在建筑材料的购买、前端销售统计，通过云计算这种互联的虚拟环境，可以大大规范地产行业公司的业务流程，提升整个公司的业务效率。在国家对于房地产行业的调控很严格的今天，房地产企业通过云计算的实施，能够利用信息化和云计算来透明业务流程，削减大量没有必要的成本，是传统房地产行业的一条可持续发展道路。

（八）利用网络经济的特点使房地产销售管理信息化

针对房地产销售业务的处理过程通过销售信息化管理，结合市场营销、客户服务、财务管理、策划管理五个方面的内容，把广告、确认客户、销售反馈、成交、收款、催款、投诉等环节有机结合起来形成实时监控、高效、清晰的业务流程。在信息系统中通过在线销售系统以及第三方平台的网络销售，使企业营销的人力、物力、财力、广告宣传费用降低。

三、结束语

网络经济的发展，使得房地产企业的管理手段得到革新，房地产企业的管理真正能实现网络化、信息化和高效化。互联网技术为企业的发展提供了丰富的管理技术和管理手段，推动了企业管理技术的革新和不断进步，创造了更为科学合理的管理手段，提高企业经营的经济效率，为企业创造了更大的价值。

在网络经济快速发展的外部大环境下，会促使企业生产经营方式发生变化变，房地产企业的管理也会随着网络经济的发展不断变革。房地产企业通过基于网络技术和计算机技术的网络经济新的管理方法，对以项目为导向的房地产企业成本管理有良好的促进作用，能更加直观方便地对企业的成本进行实时监控，能更好地制定资金使用计划，更加有利于企业的成本管理和控制。网络经济的发展促使房地产企业的不断变革，在网络经济这一虚拟经济下的房地产企业通过高效、便捷、科学的管理方法和管理手段进行成本管理，会提高经济效益，增加市场竞争力，最终实现企业利润最大化。

参考文献：

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一、房地产企业成本管理存在的问题

(一)事前控制阶段存在的问题:重视资金的时间价值不够,造成利息过高,资金回笼慢;在项目设计的初步阶段只是对规划的指标、面积、户型等内容进行审核,忽视了设计方案的成本审核;在施工图设计中,存在设计变动较大,内部深度的设计管理欠缺、造成设计变更及设计签证的增加,造成工程成本的增加。

(二)事中控制阶段的不足:工程预算的编制质量低,发包给外包公司时,由于没有有效的手段对中介机构进行监督、管理和审核,成本预算难以精确;材料、品牌合作商数据库样本少,容易造成入库单位之间价格同盟的结成;材料询价市场化不够,没有规模采购的价格优势;工程进度款的审核中存在随意性;签证变更程序复杂,审核不够及时。

(三)事后控制阶段存在的弊端:预结算人员缺少对材料行情及施工现场情况的调研,一手资料不足;缺少对工程经济技术指标的全面分析及事后对工程的系统评价和总结;一般企业没有完善的历史成本数据库。

二、网络经济下的房地产业成本管理探索

随着网络技术的飞速发展,推动了世界经济一体化进程,在网络经济快速发展的背景下,针对房地产企业自身和网络经济的的特点,在房地产行业内引入网络经济手段进行房地产企业成本管理,能更加有效的实现对房地产企业成本的管理和控制。在网络经济形态下,传统经济行为的网络化趋势日益明显,网络成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所。[2]

根据目前房地产成本管理中出现的问题,在结合传统企业房地产企业的成本管理及网络经济的特点,就传统的房地产企业成本管理在网络经济条件下做出如下探索。

(一)利用网络经济的特点建立健全成本管理制度

在信息化的基础上,借助现代信息技术和计算机技术,明确岗位职责,制定科学合理的开发流程,完善成本控制职能部门的工作职责和规范,针对网络经济发展的特点,有针对性地变更企业组织制度、分工制度、流通制度和企业交易制度。根据网络经济快速、节约、安全的特点,对传统的流通资源和流通渠道进行重新整合,使企业的其他网络经济下的成本管理具有可行性制度基础。同时企业有应实现内部信息共享,员工也借此提高了工作能力和效率,为成本管理创造了条件。

通过因特网实现企业内部的信息共享,是企业信息化的第一步。第二步是上网寻找客户、 扩大新的销售渠道,形成新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合,实现电子化管理的高效运作,使企业内部机制和管理发展出现实质性变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围,使企业的经营管理进一步完善。

(二)利用网络经济的特点使房地产项目的签证管理信息化

针对设计变更和现场签证难以控制这一现象,房地产企业可以通过信息化的管理方式进行签证管理,一般设计的变更通过信息系统下发设计变更通知单,并且在该变更内容全部施工完后的最短时间内内向甲方签证管理系统报送完整的变更预算。让成本管理部门及时了解相关变更信息,防止因漏报而给公司造成损,同时保证文档数据的安全管理。对设计变更的管理,通过变更设计图纸的电子数据形式,在系统中进行批报变更,以制度的方式规定信息化签证管理的各种办法,以标准化的形式对签证进行统一化、标准化、信息化签证管理,能最大程度的节约企业开发和设计成本。

(三)利用网络经济的特点健全房地产企业的合同管理机制

合同是房地产企业实施项目管理的主要依据,房地产企业做为合同密集型企业,一个项目执行的合同可达数千份,管理困难。针对这一现状,可通过搭建信息化平台,建立合同管理机制和合同管理系统,建立统一的、从合同订立开始的全程合同管理台帐,建立柔性的合同签定、合同变更和合同变更业务管理流程;在信息系统中全方位、全程监控合同执行过程,有效保障合同有效、高质量的完成,有效保证企业合同的规范性、严密性和管理的统一性,有效对企业成本进行管理和控制。

(四)利用网络经济技术建立房地产项目成本管理体系

建立健全房地产企业的成本管理制度及成本管理信息系统,制定严谨的成本控制体系及数字化的成本绩效考核依据,建立完备的事前、事后评估及控制机制,实行企业全成本的动态管理;在系统中进行合理的成本结构分类、制定目标成本作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗位,为成本绩效考核提供数字化依据;通过招投标合理制定资金计划,通过系统试算评估合同款项对现金流的影响,真正实现数字化事前控制;通过每个月定期修订付款计划得到已明确的资金投放情况外,对于尚未签订合同的待发生成本也可以每月进行修订并投放到项目的时间轴上,从而通过系统及时仿真性预测项目现金流状况。树立全程成本价值观,做到成本的事前预测、事中控制,事后评估的过程精细管控。

(五)利用网络经济特点建立房地产企业的知识管理系统

通过企业知识管理系统的建立,利用软件系统或其他工具,对企业中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理,积累知识资产避免流失,促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新,有效降低组织运营成本,尤其是将企业在以往项目开发过程中发生的各类历史成本和数据及管理经验录入数据库中,建立企业历史成本数据库,形成企业的 数据库资源。通过经济数学模型的统计和分析,对信息进行加工提炼,成为企业项目开发的资源,并将这些经验运用于房地产项目开发中,使企业管理手段和方法更加高效化和科学化,强化了企业的核心竞争力。

(六)引入B2B电子商务模式降低房地产项目的采购成本

在材料的采购上可以引入B2B的电子商务模式,通过建立材料采购系统或借助互联网的B2B电子商务交易平台进行材料采购,减少了材料供应商和房地产开发企业双方的采购谈判,通过信息网络平台直观地了解市场上材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果及供应商信用等,通过B2B电子商务平台进行材料采购还能引入了竞争机制,有利于降低采购价格节约采购成本。

(七)利用网络经济云计算通过信息共享管理房地产企业

通过云计算可以在房地产行业部署统一的虚拟网络信息系统,在建筑材料的购买、前端销售统计,通过云计算这种互联的虚拟环境,可以大大规范地产行业公司的业务流程,提升整个公司的业务效率。在国家对于房地产行业的调控很严格的今天,房地产企业通过云计算的实施,能够利用信息化和云计算来透明业务流程,削减大量没有必要的成本,是传统房地产行业的一条可持续发展道路。

(八)利用网络经济的特点使房地产销售管理信息化

针对房地产销售业务的处理过程通过销售信息化管理,结合市场营销、客户服务、财务管理、策划管理五个方面的内容,把广告、确认客户、销售反馈、成交、收款、催款、投诉等环节有机结合起来形成实时监控、高效、清晰的业务流程。在信息系统中通过在线销售系统以及第三方平台的网络销售,使企业营销的人力、物力、财力、广告宣传费用降低。

三、结束语

篇6

【关键词】房地产；企业管理；问题；对策

1 我国房地产开发企业发展现状

1.1 国际经济环境影响我国房地产开发企业

2008年美国的房地产金融泡沫的破灭全球经济进入下降通道，外资寻觅新的增长点通过各种方式参与我国房地产投资，致使我国房地产产能过剩价格高涨危机重重。

1.2 中国房地产开发企业受到国家严格的宏观调控

1.2.1 货币政策从宽松到从紧

过去国家为支持房地产发展实行宽松的货币政策，随着房地产市场超常发展，房地产泡沫显现融资结构不合理负债水平高，货币政策从宽松转为从紧。

1.2.2 限购限贷高压不断

在多轮楼市调控效果不理想的前提下，政府加大力度通过限购限贷控房价治通胀。

1.2.3 保障房建设控制总供给

据住房和城乡建设部测算，未来三年每年住房保障投资3000亿元，政府为民生履责房地产市场供给总量由此增加。

1.2.4 成交量大跌以价换量大势所趋

据合房网统计：上半年合肥需求减少2%、投资减少16%，房产市场供应充足但销售面积下跌。房地产商目前最大的难题是如何缓解日趋紧绷的资金压力，继绿地率先采取降价策略之后，越来越多的项目开始降价销售，降价销售是开发商快速回笼资金最有效的办法。

1.3 中国房地产业面临着前所未有的激烈竞争态势

1.3.1 土地市场竞争越拍越高

地方政府债务的加大进一步推高土地价格上行压力，因此各地“地王”的频现，土地成本升高推动房价升高，房地产业由此产生的泡沫使整个房地产业的风险在上升。

1.3.2 营销领域竞争愈演愈烈

单一分销、两部分销、多分销渠道、品牌营销、差异化营销等等层出不穷。

1.3.3 资金压力越来越大

货币政策进步一收紧贷款的难度增大，房地产行业融资难，资金成本随着加息升级而高企。

1.3.4 人才竞争激烈

人才短缺是大多数房地产企业普遍存在的问题，大型企业因高速发展不断高薪挖人，小企业很难留住人才，人力成本逐年上升竞争愈演愈烈。

1.3.5 管理模式落后和僵化是企业成败的根源

结构同质化，重视销售之道轻视客户服务，管理欠科学化规范，观念落后。

2 房地产开发企业管理中存在的问题

2.1 企业管理规模化精细化不足

2.1.1 市场主体准入门槛不高

房地产市场虽有优质大型房企万科、 恒大、保利、绿地等大企业，但中小企业数量多规模小信誉差实力总体不强，我国房地产开发企业总数约9万左右，以中小企业居多，我国法律要求房地产开发公司最低注册资本为500万元人民币，对资本密集型企业来说门槛不高。

2.1.2 精细化、产业化不足

多数企业精细化产业化不足，多为粗放式投机式经营，无长远战略规划。

2.1.3 发展动力不足

多数企业因缺技术、缺管理、缺品牌、缺持续的盈利能力，发展动力不足。

2.2 高负债经营，蕴藏巨大金融风险

2.2.1 财务状况需谨慎

据调查多数房地产开发企业资产负债率高于70%，已经超过国际公认的安全标准60%，而且不少企业甚至高于这一数据，财务安全风险极大。

2.2.2 资金压力大

银根收缩贷款难筹资市场火热资金压力大增，资金成本高、劳动力成本逐年攀升、材料价格不断上涨，融资是中小企业发展以及生存的瓶颈。基于资金链安全考量以及后期土地储备需要，降价保量势必是一种选择，新的房价拐点可能到来，但形式上也可能表现为暗跌，融资是房地产企业发展的瓶颈。

2.2.3 信贷风险、监管不到位

房地产的资金风险，主要是银行业的信贷风险，政府从宏观角度和全局立场考量调控势在必行，藉此降低或化解信贷风险。

2.3 企业品质意识不强

设计理念不新，同质化标准化较多表现，差别化个性化和品牌化较少表现，设计创新有待加强。

2.4 企业经营管理粗放、不规范

制度建设、团队建设 、流程建设、绩效考核、信息化建设、内部控制水平低，进度控制、投资控制、质量控制效率不高。

2.5 房地产企业诚信问题不容乐观

涉及质量的投诉不断、捂盘惜售、噪音问题、合同违约、面积缩水、物业管理混乱总是等业主投诉政府监管然后再处理，房地产企业诚信问题不容乐观。

3 房地产开发企业管理问题的对策

3.1 通过兼并重组等方式做大规模，整合行业优势资源

3.1.1 产业链整合、联合开发、资本重组

加强上下游产业链调研、整合产业链资源优势，做大做强主业之外吸收上游设计、监理、咨询以及下游的建筑安装装饰的优质企业。恒大集团在本次调控中弯道超越，2011年销售仅次于万科居全国第二，先后收购了如深圳建设集团在内的产业链高端企业，为下一步扩张积聚力量。兼并重组，利用物业的组合规避风险。适当的兼并重组、多元化以及转型，现在的转型就是从过去土地运作为主的环节，转向品牌运作的环节。商业模式的创新，开发商―制造商―投资商，管理是核心。通过兼并重组做到规模制胜，本轮调控中国内房地产企业总数由9万变为8万，兼并重组是做大做强提高竞争力的不可或缺的途径。一如当年的家电业百花齐放，经过若干年的市场洗礼，如今大家知道的也只有为数不多的几家品牌。中小房地产业还应该走联合开发、合作经营、集中和规模化道路，不仅提高其防御风险的能力，而且可以借助规模效益优势，为企业筹集到更多的开发资金。房地产开发企业的整合可以通过资产重组，让一部分有实力的企业借助资本市场，通过资本运作，以控股方式组建紧密或松散的企业集团，通过横向联合增强企业的资金实力，或是通过垂直联合来延伸企业的产业链，也可以鼓励有实力的企业集团采用兼并中小企业的方式实现规模效益，获得由规模扩大带来自身成本的降低、共享技术、管理经验、市场信息等资源，企业通过发行公司债券也是一条比较好的途径，通过透明规范运作也能提升房地产企业并购。

3.1.2 主动让利销售，回笼资金

加快资金回笼，拓展融资渠道，适当放缓节奏，理性开发以待后市，向三四线城市扩张，逆市中寻找新的增长点，更科学的管理，更人性化的营销，比如碧桂园率先在全国范围内降价，名利双收做有责任感的企业。

3.2 通过项目资本运作吸收社会游资参与，减少负债资金风险

3.2.1 对外项目化运作，整合社会资源、合作共赢

成立项目公司，利用各自资金、土地、品牌等优势合作共赢，进一步吸收社会资本参与以达到以小博大共同发展，减少企业负债率以及财务风险，通过联手、共享品牌，以求利益最大化。

3.2.2 对内成本为先，加强管控

学习美国西南航空公司以低成本经营作为其经营战略和竞争优势,采用高飞机转场率和高负荷工作量来降低成本。我国中小房地产企业的可据此在调查市场需求后设计标准户型、批量生产。在住宅市场，不与大公司正面交手，专门寻找被忽略的潜在市场，锁定客户群，低成本、高效率运营，开发适合自己的商业模式，将房地产实体产品进行系列化、通用化、组合化、模块化设计，合理简化产品与部件品种规格，通过批量采购降低成本。加强过程控制和决算控制，土地市场加大区域投资规模减少转场率节约管理费用，加快开发规模、提高开发速度。

3.3 重点塑造品质，提升房地产企业竞争力

3.3.1 品质内涵包括品牌和质量

质量树品牌、诚信立伟业品牌综合塑造可以通过品牌身份识别、战略规划、个性塑造、定位、核心价值界定、知名度打造、美誉度提升、忠诚度培育、联想建设、延伸、形象更新、国际化、整合传播、保护与危机管理、体验等步骤。

3.3.2 房地产企业品牌的塑造-工程设计创新

控制设计进度、加强设计审查、做好设计优化、施行精品化战略、标准化战略，加强设计创新、注重环保、节能减排、智能化的植入，针对2008地震危害加强抗震设计、提高抗震设防标准，减少结构性损伤提高建筑设防等级，设计理念超前确保设计的可靠性、先进性、科学性、合理性。不断学习国外先进的设计理念、设计风格。融古今中外之长为我所用，考虑结构耐久性加大钢材含量，社会效益将在更长的时间里显现，做负责任企业打造品牌从设计开始。

3.3.3 房地产企业质量的打造-工程管理创新

优选施工队伍，特别是好的项目经理团队更是重要，加强全过程控制采取旁站、巡视、抽检等多种方式确保施工工序质量，材料设备加强报验及见证取样送检确保材料质量，在人员、材料、机械、施工方法、作业环境等方面全程控制，确保工程质量始终处于受控状态。

3.3.4 房地产企业质量的后延-服务创新

房地产消费是一个连续的过程，既需要售前宣传又需要售后服务，随着市场竞争的激烈展开和购房者要求不断提高，延伸产品越来越成为竞争获胜的重要手段。以房企客服标准化为例，既需要技术标准，又需要管理标准，还需要工作标准。如对房屋有可能发生的质量缺陷进行处理的技术规范，房屋使用维修规程，对客服及客服提供可能产生的问题进行处置的技术规范；房企客服管理通用标准，房企客服三包管理标准，房企客服的客户管理标准，房企客服评审管理标准；客户服务部门职责标准、客服人员素质标准、客服人员岗位标准等都需要不断创新。知名企业万科的物业做得精细扎实、无微不至、服务贴心。

3.4 管理方法创新，提升房地产企业管理能力

3.4.1 管理方法和管理技术的创新

管理组织结构创新需全员参与重在基层，把问题和矛盾解决在基础阶段，避免信息传递失真、降效。合同管理、采购招标管理、财务管理、营销管理、成本管理等等施行标准化管理，利用标准流程、制度建设系统的数据库、指标库、动态控制及时更新，运用先进的网络计划组织优化、不断创新。

3.4.2 房地产企业信息化

房地产企业借助现代信息技术的强大功能，通过对企业内外部信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高其决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和市场竞争力。房地产企业通过实现信息化，可提高其产品的科技含量（如数字化小区和数字家居），增强产品的市场竞争力；可促使房地产企业的组织结构、业务流程和管理流程更加合理，从而增强企业的应变能力；可进一步整合房地产企业的各项资源或生产要素，使其在一定技术条件下达到他们最佳结合，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率；可使房地产企业应用快捷的信息交流平台跟踪先进科技成果，从而提高企业的创新能力。采招管理、合同管理、工程管理、售后服务管理，引入信息化模块化标准化统一平台，在吸取一流企业管理模式、管理经验的前提下优化标准规范管理。房地产信息一体化管理平台建设是企业做大做强后标准化建设管理的必然之路，它解决了信息孤岛效应，减少了信息传递失真，增加了决策的及时性、准确性。目前在万科、恒大等知名企业运用，亟待推广普及。

3.4.3 建立学习型组织，不断增强创新能力

通过建立 QC小组，专题研究核心技术问题，解决专项方案，不断总结先进生产经验，扬长避短不断攻关攻坚，在技术领域及管理领域不断提高。

3.4.4 加强人力资源管理，提升房地产开发企业竞争力

建立好企业的培育、引进、留住高水平管理人才和技术人才机制，一方面设计合理的薪酬，另外尊重和发挥个人价值激发个人潜力以及自由的个人发展空间可以吸引和留住人才。企业可以积极与有关部门、高校、科研院所合作，组织形式多样的企业人才培训，提高员工的技能和业务素质，为企业培育一批业务、技术和经营管理三结合的复合型人才。一方面加强社会招聘选拔一流人才，同时建立激励与约束机制、施行监管分离也很重要。

3.5 建设和发展企业文化

建设房地产开发企业文化，以人为本。首先建立企业文化建设小组，其次提炼和强化以企业精神为灵魂的核心价值观念体系，再导入企业形象大力发掘宣传企业核心文化。打造适合的企业文化，营造良好的企业发展氛围，管理层对员工的支持、参与一线员工的工作，团队合作、无缝配合、高效协作，加强交流、充分沟通，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工和企业共同发展。

4 结束语

面对当前国内国际环境，我国房地产企业发展形势严峻，只有加强管理不断创新，才能使房地产开发企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]方自虎.《建设工程合同管理实务》[M]，中国水利水电出版社，2005.4

[2]姜卫杰.《建设工程施工管理》[M]，中国环境科学出版社，2005.1

[3] (美).丹尼斯・迪帕斯奎尔.《城市经济学与房地产市场》[M]，经济科学出版社，2002.7

[4]余宏.《房地产经济学》[M]，人民交通出版社，2008-01-01

[5]叶檀.《中国房地产战争》[M]，山西人民出版社，2009年10 月第1版

[6]郎咸平.《标本：地产领导者领先之道》[M]，东方出版社，2006.1.1

[7] 乔治 罗斯.《美国房地产大亨唐纳德・特朗普的投资课》[M].电子工业出版社,2009.10.2

[8]张毅. 《工程建设前期筹划》[M] (第二版)， 同济大学出版，2003.9

[9]波特.《竞争论》[M]，中信出版社，2003.1

[10]吕萍.《房地产开发与经营》[M]，中国人民大学出版社，2002.4.1

篇7

【关键词】房地产中介 服务营销

一、房地产中介行业服务营销的内涵

房地产营销是市场营销的重要分支，通过房地产市场交换，满足现实或潜在房地产需求的综合性的经营销售活动过程。对于我国房地产营销的发展还处于初级阶段，房地产中介的从业人员也对服务营销的认识还处于较为肤浅的阶段。许多营销失误的原因都是因为对服务营销的内涵不能够深入理解造成的。不过随着房地产实践的逐步深入，在北京、上海或许多发达城市，已经成为房产中介行业营销的排头兵，为房地产中介行业服务营销的发展道路事先做一示范。然而深刻的认识服务营销理念与策略，如何对房地产中介的服务营销组合进行更为深入的调整与组合，成功进行服务营销战略也是企业能在未来市场中获得成功的关键之一。

（一）房地产服务营销是一种态度，理念或思考方式

服务营销作为一种理念，它的概念或必须能够引导所有的人，过程，及组织各个部门，而且组织中的每个部门都必须理解并且接受这种观念，这是成功展开服务营销活动的基础。首先从行动理念上对营销的认同是能够良好实行服务营销的基础.

（二）房地产中介服务营销是一种组织

成功的服务营销还要要求企业以一种恰当的方式进行组织。那些做出并兑现承诺的部门必须相互配合，如果发生争执，则无法合作，表明整个企业没有形成真正的营销观点。在现今竞争的环境中，企业承受不起部门间存在的障碍，营销理念必须在组织中广泛传播，可以被接受。

（三）房地产中介服务营销包括有一系列的工具与组织活动

服务营销以提供无形服务为目的，无形是服务营销最明显的特征，服务可以表现为一种行为，努力或绩效。顾客难以具体判断服务质量，它取决于顾客的感知。当服务营销具体的表现为像包装，或活动那样具体，才是能够让顾客感觉到营销的一种方式。但这也是许多人误解服务营销的一种方式，因为这也只是服务营销中的一个方面。

二、房地产中介行业的特定内涵

房产中介行业是非常典型的服务行业，它几乎不生产产品，对客户及业主双向服务。所以无论是在买方市场还是卖方市场的情况下，都必须关注服务营销。服务营销的内涵与传统营销不同，其营销组合要素也有一定的调整，有经典的4p组合扩充为7p营销组合，增加了人员，过程与有形展示三个要素。房产中介企业通过中介及附加服务来获得服务收益的社会机构。是否能够提供良好的服务直接关系到企业的生存与发展。

（一）注重品牌营销

房地产中介行业的服务同质性很强，中介公司准入门槛低，各个中介公司提供的服务有很强的模仿性，所有在营销过程中不断宣传的同时，应注重建立诚信中介品牌。客户对于中介公司的选择更多的是会被熟知的品牌所吸引而不是中介公司更够提供的具体服务。

（二）注重全员营销

房产中介的员工房产经纪人是最一线的人员，展示公司形象，与顾客沟通，为客户办理业务，提供各项服务的过程中最为重要的一架桥梁，他们直接面对客户，推荐，带看，洽谈，后续手续的办理。他们最直接的了解客户需求。而二线或其他层级的后勤员工也是协助一线员工及客户，成为满足客户需求的重要部分。因此服务型企业中人员的重要性不言而喻。

（三）注重整合营销

整合营销是通过把服务业发展的各种有利因素组合成一种综合优势向外界宣传，以充分发挥有限资金和人力的整体效用，是不同营销主体联合开发一个或几个营销机会，有水平整合、垂直整合、交叉整合等形式。1991年，美国市场营销学教授唐・舒尔茨（Don Schultz）提出了“整合营销”传播的新概念，认为整合营销传播是一个“管理与提供给顾客或者潜在顾客的产品或服务有关的所有来源的信息的流程，以驱动顾客购买企业的产品或服务并保持顾客对企业产品、服务的忠诚度”。顾客的消费需求是跟为复杂的过程。企业应多角度的观察消费者来创造有利于成交的条件，得到更多的的机会。

三、对北京市场房地产中介服务营销发展状况解析

（一）北京房地产中介服务体系构成

随着北京政府对房产中介行业的引导，以及行业中领导型企业的共同努力下，二手房市场越来越成熟，中介公司之间的竞争将日益激烈，中介市场同时开始向规范化。操作和打造服务品质，因此规范和优质服务将会成为中介市场的主题。我爱我家、链家、21世纪不动产等大型品牌中介公司在这几年发展壮大的。同时，在规范操作程序和树立行业良好形象方面积极努力，出谋划策，它们无疑也成为了中介市场不可替代的顶梁柱。此外北京各地夫妻店，兄弟店小型中介公司星罗棋布，填充着剩余市场急需规范。

（二）北京房地产中介服务营销发展现状

（1）对房地产中介市场了解。北京市常住人口突破2000万大关，达2018.6万人，对北京来说具有标志性的意义。北京科技文化环境分析。过度膨胀的人口数量让房屋需求变得更为紧张，首先，目前从行业发展来讲，北京一手房的市场在渐渐紧缩，而二手房市场却在不断的增长，从09年开始，二手房的交易量已经开始大大超过了一手房。因为北京可以开发的地越来越少，尤其是市区，这样就导致一手房的新增在逐渐减少并且所处地段也逐渐向远郊偏移。二手房成为北京市房产的居住类主要市场。房产不同与普通易耗品，它的价值量大，尤其以北京的房产，标的通常在百万元之千万元不等。由于房地产可以保值、增值，有良好的吸纳通货膨胀的能力，因而作为消费品的同时也可用作投资品。房产的投资性各随着收入的提高得到进一步的拓展。随着房地产市场的扩大，需求层次的多样化，对房产中介企业的营销能力提出了更高的要求。

（2）有庞大的分销渠道。分销渠道并不是对实体产品的分配，服务领域同样存在分销渠道。服务产品的具有不可分离性，使得提供服务的企业不可能像有形产品的生产企业那样可以通过批发零售等物流渠道将有形产品送到客户手中。而服务营销企业选择服务营销的渠道，多是通过直销来实现的。有一线员工直接接触顾客，产生服务，交换价值。而房产中介行业的销售渠道为店面直营，用高密度的连锁经营的方式，追随新建社区，在社区门口开店，实行社区就会有门店的方针，使服务不断贴近顾客。作为北京房产中介的领军企业的链家地产在北京有千余家店铺，市场追随者我爱我家房地产经纪有限公司有五百余家店。可见直销作为其销售渠道的重要性。而另外一种直营的方式更为贴近客户，即驻街，也称之为外拓。在人流聚集区，或热点楼盘的入口处摆拍宣传，一线人员驻守，提高与潜在客户的交流。使中介公司的服务表现得更为具体形象。

四、北京房地产中介服务营销存在的问题及原因分析

（一）服务营销观念缺失

近年来，房地产中介行业虽然越来越重视服务营销，但也难以改变长期来形成的只顾眼前利益，不顾长远发展的服务文化。其中不论是企业的高层管理者还是一线的房产经纪人，把服务营销孤立的看待。把服务营销当作是获取佣金前的签单手段，主要考虑的是个人利益与公司利益，少于站在客户，业主的角度上考虑适合服务流程与管理方法。没有建立起对服务营销理念真正的理解。

（二）房地产中介服务营销层次较低

现今房产中介公司作为信息服务的提供者，值得信赖的置业顾问，往往令人失望。虽然房产经纪人大多称自己为专业的房产工作者，但也多是对原始的商业信息的收集与，很少有对房地产市场的综合性评估分析和预测。对于买方与卖方的业主顾客来说不够系统与透明的信息服务，往往掺杂着太多的不确定因素，不是安全的或可值得托付的服务。没有长远的考虑客户的需求。

（三）房地产中介行业服务营销人才匮乏

房地产经纪，是指为委托人提供房地产信息和居间业务的经营活动。房地产经纪机构，即从事房地产经纪活动的机构。房地产经纪机构为房地产交易提供洽谈协议、交流信息、展示行情等服务，促成交易。现今房地产从业人员往往素质较低，他们高中毕业后便可以从事房产经纪人的工作。做房产销售是掘金的地方，但工作压力大，行业内人员流动非常大，有人排着队入职也有人排着队离职。流动性较大意味着公司培训成本提高，即使在北京大型的房产经纪有限公司对于员工的培训也仅有3-5天的专业知识及企业文化的培训，难以满足行业对高素质人才的需求。所以房产经纪公司的经营形式也较为粗放。

房产中介行业面临着诸多挑战中，人才的竞争是居于首位的。房产中介需要的人才有两类类，一是能够在一线房产工作上有良好表现的销售精英房地产经纪人，名副其实的置业顾问。二是管理型人才，能够适应公司的管理工作。对于房地产经营人才的缺失也是导致房地产行业发展较慢的重要因素之一。

五、如何提升中介行业服务竞争力

（一）强化服务营销理念，同时注重内部营销

随着各大中介公司采用最新的技术，硬件设施的不断提高以及客户的理性和成熟。房地产企业在争取新客户的成本也在不断地上升。因此房地产经纪公司必须要树立以客户为中心的服务理念。真正用心服务客户，不断提高服务品质。同时注重对员工在知识技能方面的培训与引导。首先对于员工进行态度管理，对员工的态度及他们的服务意识及顾客意识产生的状态进行管理，这可以是企业在服务战略中占得有利条件。态度管理是引导员工服务营销的基础。其次各级部门的管理人员，一线的员工，及后勤支持人员需要信息也完成他们的工作，这些包括工作规定，产品和服务特征以及对顾客的承诺。他们需要了解对管理层在需要，要求，对提高业绩的看法，及客户需要等内容进行沟通。如果企业想要有良好的业绩这两者都是必备的。在公司内部的沟通中，并不是以上级向下级传递要求，而是需要双向沟通，高层管理者，不应只向业绩看齐，更应该注重得到员工态度的反馈。

（二）采取差异化营销策略

实行差异化战略指的是对不同的细分市场采取不同的营销策略。最大限度的满足客户需求，通过企业形象，客户服务，技术特点和客户网络等形式，努力形成在本行业内具有特色的东西，是客户起品牌偏好和忠诚。采取差异化营销战略必须要有创造性的眼光，在服务方面享有声誉，有与销售渠道的强有力的合作。

（三）健全人才培养机制

房产中介企业要创造良好的客户体验需要一大批富有知识，经验，热情的专业化高素质的营销人才来明确的传达出企业服务的精髓与内涵。针对各类人才的不同特点和成长规律，创新人才工作体制和方法，并且注重整合力量，建立系统结合、协调高效的工作机制。应该积极提供服务，通过公司内部行政支持、精神激励和环境保障，不断改善各类人才的工作与生活条件，以提高对人才的吸引力和激励。要着眼于创新，建立科学的选人用人机制。使人才在市场实践中成长和发挥作用，能够不断得到更新知识和提升能力的机会。建立健全人才的保障和激励机制，切实为各类人才提供包括生活、学习、工作在内的保障和激励措施，激励员工成才。

篇8

关键词：工程造价；成本控制；分析；相应策略

工程造价成本是房地产开发的一个重要的环节，如果在房地产开发过程中，能合理的运用工程造价成本的管理，可以促使企业的开发成本降低，利益和利润处于最大化，而且工程造价成本的管理贯穿于整个工程项目中，重视工程造价的成本控制，能在竞争激烈的房地产行业立于不败之地，取得良好的效益，并且能提高成本的管理水平。

一、研究背景

房地产开发的前期工作包括市场的准确定位和开发项目区位的分析，选择等一系列的问题，还有要确定开发内容，开发规模，客户群的分析和选择。在开发建设投资前，运用工程造价的分析，能更准确的判断预期建设造价投入程度的要求，如建造时的物料投入和分包商的竞价选择，前期的定位和预算能为后期的工程建设投资控制实质性的确定范围和标准，从而在房地产开发的源头上就控制了建设工程的投资造价。2009年，房地产行业资金面进一步紧张，开发项目转让以及企业兼并现象将增加。房地产开发行业和中介行业将面临重新洗牌，面对房地产供需形势的逆转，开发商也将调整发展策略。房地产开发的应对之策必然是：大企业创造需求与控制产品上市并举；在这样的形式下，房地产开发企业将更加重视成本控制的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。

二、成本控制管理思路

工程造价成本控制在房地产业的发展中发挥着关键性的作用，而房地产企业实施成本管理思路具体可以采纳以下建议：

1.强化决策阶段的工程造价成本控制与管理

工程项目的开发和建造，在前期的决策阶段和投资阶段，工程项目的规模大小，建造项目水平的高低，地点的分析和选择，实施过程中相应设备的采买等，都会对工程造价成本造成相应的影响，选择最优的方案，合理的确定工程项目规模的大小，建造水平的高低等对工程造价的控制有直接的影响，工程项目的方案设计也直接影响工程造价费用高低，并且工程项目的选择也很重要，要尽量的选择在有原材料和燃料的附近，这样可以节约运输费用和流通的时间。最后还要考虑土地的节约，自然资源的充分利用，交通运输方便等因素，对不同的工程项目施工方案再做出不同的技术和设备上的决策，不前期的决策阶段的管理抓严，抓稳，抓牢。

2.重视工程项目方案设计阶段的成本控制与管理

在方案设计这个阶段，工程造价成本控制的管理也会起到一个关键性的作用。工程前期的招标设计是第一步，选择最优的设计单位和设计方案，并且要全方位的考虑设计方案的主体，尽量的将工程项目的主体和配套个工程设施在一起投标选择和考量，投标设计完成时，要组织专家对各个方案对比评分，从而选择最优方案。工程设计的限额是第二步，项目工程设计人员要熟悉掌握工程的预算和材料的费用，进行科学的预算，最好是工程项目的财务管理者，这样能更好的预算限额，和把握工程投资费用，把施工图和费用充分的结合在一起，在施工过程中要严格的控制设计方案的变更，以确保预算限额的稳定性，在工程项目大的市场环境下有一个稳定的保障。最好要制定一个合同来约束变更设计，这样更容易加强管理。

3.强化招标阶段工程造价成本控制管理

对于房地产企业而言，在招标过程中，严格按《中华人民共和国招投标法》执行，首先要全面掌握工程招标条件、范围，认真编制招标文件，招标文件条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。其次，要保质保量编制工程拦标价，把工程拦标价控制在合理造价的范围，以达到工程造价成本控制的目的。在评标过程中严格按照招标文件要求对施工单位的资质进行审查，对不符合招标文件要求的资质单位，严格按招标文件中的评标办法进行评审，防治施工质量低劣、信誉差以及财务状况差的施工单位中标，这对后期的工程成本控制将具有重要的意义。

4.优化施工阶段工程造价成本控制与管理

在施工的初期阶段，要签订施工合同，施工合同是双方重要的依据。施工合同中，严谨的合同制度，直接影响到施工阶段工程建造的科学管理。施工合同中的制度要保持相对的严谨，在施工过程中要根据施工合同中的制度，加强施工管理。这也保证了工程的造价管理和成本控制的合理性。工程建造项目中的施工单位的管理者要以施工合同为重要依据，如果出现建造中的矛盾纠纷，要合理的，强制性的依据合同制度解决纠纷。如果施工单位没有按合同中的制度来履行合同的话，出现纠纷时，建造企业有权向施工方所要赔偿。这样能减少建造商的损失，也能从另一个方面和角度控制工程造价成本。工程量也是施工方的一个重要工作表现，工程量的成本控制与管理也是施工单位对工程造价成本控制的一项基础性的工作，在这方面要找个统计员，学财务和数据分析的最好，在施工现场统计和概预算，以此避免错算，漏算的工程项目，与此同时，还要与预算员统一有效的结合，如若发现可以进行索赔的因素和现象，要及时的做好统计报量工作。施工中的材料成本控制也是工程项目费用中的一项重要的组成部分。在保证质量的前提下，严格控制工程项目中的材料费用，建造单位要委派监督员，对材料的现场检查和如实的记载，对后期的结算工作要做到有凭有据。这两项重要的组成部分也要与其他各部门密切的结合，对于工程内容和方案的变更，修改，造价管理相关部门要给与合理的核算，科学的管理，在必要的情况下，也可以结合合同中的相关规定和制度提出有效的索赔方案，这样不仅保证了建造单位的利益，同时也保证了施工单位的合法权益。

5、加强工程竣工结算阶段的工程造价成本控制和管理

工程竣工阶段的造价成本控制和管理主要体现在两个方面：一，加强经济签证管理、审核，对施工过程中所发生的设计变更、工程量增减、其他增加的工程内容等经济签证进行认真审核，做到监理公司、造价公司、建设单位三级审核并签字确认，审核完后，重视经济签证的收集，作为结算审核的依据。二、加强结算审核工作，委托具有相应资质的造价咨询公司进行审核，在公平、公正的原则上，依据相关的文件、计价依据对施工单位报送的工程结算进行认真的审核，这对控制工程造价成本是重要的一个环节。

三、成本控制管理方法

科学的工程造价管理在工程项目中处于一个重要的地位，成本控制系统的管理也是房地产企业进行成本控制与管理的一个不可或缺的重要组成部分。因此，在明确成本控制与管理的思路后，通过成本控制管理方法的实施，从而在工程项目中真正做到全过程的成本控制，具体可以从以下方面入手：

1.倡导全新理念，与时俱进

房地产企业要根据工程造价的成本控制和管理现状，提出全新理念，实现与时俱进。比如：在总体的工程建造中，所有的管理工作都要有一个核心的理念和一个核心方案，在我国房地产大市场，大环境下，提出全新的工程造价管理理念，结合新时代的发展，与时俱进，改善施工阶段的承包商和业主的对立的利益主体，在有关经济活动中的一些矛盾冲突等一些问题，要根据各种的管理规定，条例等方法，来解决这些矛盾和冲突。

2.创新管理方法，调整管理策略

在新的市场环境下，为了有效解决这些深入的矛盾，除了依靠制度外，还要采取其他的新措施，比如据最新研究，目前我国的香港等地已经探讨出了一种新的管理合作方案，以合作关系为新的合作起点，以合作伙伴为最终的目标，达到双方共赢，共融，共存的理念为方向，商定共同的目标，从而找到争端的方法，以此来达到共同的收益。

3.借鉴国外成功经验，增强市场竞争力

要积极学习国外先进的成本控制理论和经验，结合我国房地产开发的现状，形成适合我国房地产开发成本控制的全面控制理论。在工程的建造全过程中，经济活动上要达到高度的透明状态，再结合工程项目建设中委托的中介咨询机构，使得房地产开发项目在成本控制上更有优势，以更好地适应市场，提高国际竞争力，保证双方的利益，才能有利于房地产企业的发展壮大。

结语：

随着时代的发展，如何能更好的完善中国工程造价成本控制的管理，减少房地产开发的成本，从实际上减少老百姓的购房困难问题，这是目前我国与国际间存在的巨大差距。分析问题的根本原因，推动我国工程造价管理的规范化，市场化，科学化和完整化等进程。还有对施工单位工程造价成本控制的管理，不仅仅是为了防止突破工程项目的造价预算，更重要的是从整体上有效的促进工程的实施和施工的管理。因此，只有这样充分的相结合才能使施工过程中把人力，物力充分的发挥作用，从而达到企业利益最大化，社会利益最大化，同时也能促进我国房地产业的快速发展。

参考文献：

[1]汪晓舟.房地产开发项目建设投资控制研究[J].同济大学出版社，2009（1）

[2]王燕.浅论工程造价的全过程控制[J].住宅科技，2012（3）

篇9

关键词：房地产 企业目标 成本管理

中图分类号：F293.3文献标识码： A

一、引言

随着国民总值的迅速增长和城市规划发展速度的提升，国内房地产产业走过了20多年鼎盛时代，越发体现了房地产业在国家经济结构中的重要地位。房地产业的市场拓展对从业者的专业能力有很高的要求，不管是开发权利的获取还是房产楼市的营销，涉及诸多程序，投入成本数额大且风险不小，属于资金集约型产业。目前，我国政府对房地产行业进行了多项管制，随着市场竞争的透明化、激烈化，土地成本逐渐走高，开发商利润逐渐摊薄。如何保持市场竞争优势，在行业中保持市场地位、做好成本管理，是每一个市场参与者亟待解决的问题。

二、房地产目标成本管理相关理论

（一）目标成本管理研究现状

目标成本管理思想最先出现在欧洲和北美，但其发展和成熟却在日本。欧洲和北美目标成本管理思想，为其日本的发展和成熟提供了丰富的理论基础。上个世纪六十年代，日本丰田公司在开发新款车型时以用户的需要为创新目标，同时兼顾企业利润等综合利润，目标成本控制理论最早便体现在丰田公司的成本企划及创新理论中。成本企划体现了源流式成本管理和前馈控制管理的思想。成本企划的主要实施工具为价值工程,它通过增加产品的功能,降低产品的成本来创造产品的价值。

企业的生产经营环境对目标成本的控制有着十分突出的作用。一个明显的例子发生在上世纪80年代，当时目标成本控制的理念进入人们的视野，并得到进一步的推广实施。计算机控制技术在企业的生产过程中的广泛运用，伴随而来的是企业信息实时监控得以实现，而监控的实现正是得益于目标成本的控制。美国管控成本最行之有效的就是作业成本法和价值工程法。当然，关于成本控制的著作很多，其中Robin Cooper和Regine Slaugmuldn的大作《目标成本与价值工程》就是非常出名的一本，书中对欧美的目标成本控制和管理制度进行了系统而全面的介绍。首次将价值工程运用于企业的目标成本管理活动中,提高了企业目标成本管理的科学性。

（二）房地产目标成本管理

房地产项目在立项时，首先必须明确该项目的成本范围和利润目标。之后所有的市场活动，必须严格按照一开始确立的成本利润率进行，根据贯穿整个房地产项目的最高可能接受的成本，严格控制一切开发活动经费，这整个过程即是房地产项目的目标成本管理。这些成本的确立，需根据商品售价结合目标利润率严格确立。成本管理的过程渗透到地产企业的每个部门，每个员工，需要落实到每个细节，需要严格的目标计划与之匹配。

建立完备的成本管理系统，需要在实施过程中及时进行成本的监督，调校不可控成本，为后期的营销决策方案提供有力支持，以保持房地产企业在行业中的相对高利润率。笔者所在企业，在目标成本管理方面做到了组织有序、贯彻有力、理念到位，从组织高层到最终执行终端都深入贯彻了这一理念。

（三）房地产项目目标成本管理的基本模式

（1）目标成本的制定

制定成本目标是目标成本管理的首要任务，获得相关的有效数据后，将之加工成为有效信息，依据这些信息进行成本决策分析，在分析过程中建立不同的方案以作备选，随之进行成本决策，科学合理分析过后，确定最后方案。建立在最后确定的方案基础之上，分解并落实目标成本，由此生成目标成本计划，并把这一成本计划作为执行标准。

（2）目标成本的分解

制定目标成本之后就是对其进行分解，分解的过程需要从项目的现实状况出发，分解的方法有两种即横向分解和纵向分解。所谓横向分解就是各个部门之间的关系，各个部门来共同承担目标成本，每一个部门都是执行者以及责任主体。所谓纵向分解就是分摊到各个建设阶段，也就是按照作业程序来分解的，各个阶段都需要控制成本的底限。

（3）目标成本的控制

成本控制是目标成本管理体系的核心内容，控制是一系列的诸如预测、计划、实施等活动，它发生在项目成本形成的过程中，目的就是要尽量降低成本。一般情况下，控制分成事前控制、事中控制以及事后控制三种类型。对目标成本进行及时的长期的控制，最终实现预定目标。

（4）目标成本的分析和考核

目标成本分析有三种，即事前、事中和事后，事前是预测，事中是控制，事后是业绩，这种分析过程以及分析数据基于各个时段控制提供必要的依据。目标成本是按照或横向或纵向进行分摊的，因此对于各个部门或者是各个阶段，都需要按照一定的考核标准进行评价考核，这样才有可能真正做好目标成本管理工作。

三、房地产目标成本管理方法研究

（一）项目简介

迎天大厦项目建筑总面积达19160m2，公寓和写字间所占的面积是最大的，是迎天大厦的主要功能，大概有11369m2，其次是商业网点（商铺），约有5091m2，另外就是地下停车场和其他设备储存间，约有2660m2，其他配套设施40，迎天大厦的主体楼层高达14层，其后的附楼有4层，停车场位于地下一层，另外还有主建筑外的停车场以及相关院落。

表1.1 建筑工程建筑面积工程量表

序号 建设项目 建筑面积 单位

1 公寓及写字间 11369 平方米

2 商业网点（商铺） 5091 平方米

3 地下停车场及设备用房 2660 平方米

4 其他 40 平方米

合计 19160 平方米

十四层主体楼规划是：除了地下一层为停车场，其他一律为公寓楼。

建筑地上第一层主要是用来接待的大堂设计，并且宾客的车辆是可以进入大堂空间的，而大堂里的前厅以及写字间的前厅是宾客通往其他地方的渠道。第一层全部被利用成商业用房，这些商业用房都是属于迎天大厦内部的，不过也可以为其周围群体提供消费服务。

（二）进度控制

本项目总的周期约为18个月（包括提交立项申请的时间在内）。自2011年12月起至2013年6月止。其中，建设工期约为10个月。2013年11月竣工并投入使用。

下表是迎天大厦项目的进度计划表，该计划是根据建设程序要求形成的，并且考虑了该项目的自身特点以及所需要的工程量还有项目的使用要求。

表1.2 项目进度计划表

序号 工作名称 持续时间

1 立项申请与审批 15 工作日

2 初步设计及审批 40 工作日

3 施工图设计与审查 40 工作日

4 施工招投标 35 工作日

5 平整场地 15 工作日

6 主体施工工程 132 工作日

7 装修与设备安装工程 55 工作日

8 室外配套工程 40 工作日

9 竣工验收交付使用 20 工作日

10 项目销售与运营 375 工作日

（二）目标成本的制定和预算

1.目标成本的测算

依据投资估算的依据，结合建筑工程建筑面积工程量，可以得到总投资估算表：

表1.3 项目总投资估算表

序号 类别 计算基数 单位 技术经

济指标 单位 金 额

(万元) 备注

1 土地取得费用 6105.30 平方米 5020 元/ 3064.86

2 前期费用 19160.00 平方米 110 元/ 210.76

3 城市基础设施配套费 19160.00 平方米 148 元/ 283.57

4 建筑安装工程费 19160.00 平方米 2556 元/ 4897.30

5 园区配套费 19160.00 平方米 300 元/ 574.80

6 管理费用 9031.28 万元 1.50% 135.47

7 销售费用 13787.69 万元 1.60% 220.60

8 财务费用 万元 7.47% 434.15

9 预备费 9821.51 万元 3.60% 353.57

合计 万元 元/ 10175.08

综上可得项目总投资为10175.08万元。

(1)销售价格的预测

结合该项目周围的楼盘实际情况，并结合该区及某市房地产市场发展状况，笔者对各类物业的平均售价进行预测：

1）公寓及写字间：6150元/平方米；

2）商业网点：12500元/平方米；

3）车位：12万元/个。

依据房地产产品面积和其平均售价情况，把“迎天大厦”项目的销售收入进行归总，制表如下：

表1.4 项目销售计划汇总表

序号 项目 数量 单位 销售均价 单位 销售收入 单位

1 公寓及写字间 11369 平方米 6150 元/ 6991.935 万元

2 商业网点 5091 平方米 12500 元/ 6363.75 万元

3 车位 36 个 12 万元/个 432 万元

合计 13787.69 万元

（三）项目效益效果预估

销售价格为最敏感性因素，经过敏感性测算分析（这里省去了敏感性分析），当经营成本增加10%，财务净现值为404.37万元，内部收益率为12.05%；当销售收入增加10%，财务净现值为1258.29万元，内部收益率为20.66%；可见项目的正负两面的弹性较大，因此房地产项目开发过程中应尽量加强目标成本的控制，严格控制各项成本。

四、房地产目标成本控制措施

在项目的设计阶段如果对于项目的投入、过程和产出认知存在不足，就会出现由于不能完全定义供需而导致成本增高、工程工期被延迟等问题。因此，在项目设计阶段首先要就客户敏感点做出明确的认知。

图4.1目标成本管理

通过合理的权责分配来完成目标成本管理设计，要求每个部门各司其职，具体控制要点如下：

（1）规划目标管理

按照各个部门实际工作内容和要求定制目标管理的有效方案，以本文的迎天项目为例，经过深思熟虑后制定一套切实可行的整套管理方案，把目标成本的管理方法融入到项目成本设计和规划当中，一方面是为了能让施工人员对目标有一个清楚的认知，像成本、质量、进度等方面的目标都应该做到心中有数，并且要按照需求多角度细化目标成本，在分解目标时，要与相关目标的具体情况保持一致性，比如每个人或者每个部门，以便更大化的降低在非计划内所发生的成本概率，对施工项目实现准确的成本控制，从而减少项目的成本。

（2）强化房地产施工管理

要建立工程项目局域网，把信息公开化，以供相关人员查阅每一个施工区域的主要负责人（常规情况由工长负责）要把每天关于进度情况、质量问题、主项目的所有内容都在当天整理共享到信息台，想了解该方面内容的人员就可以通过这个平台实现自己对实际情况的掌控，对于工程的进程问题、工程的质量问题等等各方面的问题，都能够提供保证与支持。

（3）明晰房地产财务成本管理

要想充分拉动顾客需求，就要减少生产、施工、经营过程中出现的浪费情况，一定要确保全部的投入资金都是根据顾客需求来购买的，需要顾客对价值量进行反复确认，不能够满足顾客需求价值的施工活动就会失去价值。这体现在房地产工程方面，就代表着管理者一定要完全地考虑客户的需求，考量过需求之后，在策划、设计户型工程，采购工程材料、销售房产过程中，就要融合客户的需求，特别是房产推销过程中，也要不断地吸取房地产市场用户的反馈意见，通过客户的对工程的评价来及时修正工作和产品标准。充分拉动客户需求，让目标管理得以实现。

对于各种情况进行预算和成本详尽分析，在此基础上选择适合企业最优预期的成本方案。依据提前设置的步骤，确立所有程序的消耗性资金和所有必须产品的预计成本，还要把这些经过多次核计出来的精细性数字分担到房地产过程项目的各方面。

小结

房地产开发项目目标成本控制是企业进行内部管理的重要内容。但是由于现阶段，我国对于房地产开发项目目标成本控制理论和实践上，都还存在着较大的局限性,大多数房地产开发项目成本控制和管理模式，正处于管理模式转变的关键节点上,所以构建科学合理的房地产开发项目目标成本控制显得越发重要。

参考文献

[1]孙璐.建筑施工企业进入精益管理时代[J].中国建设信息.2013(14).14-17.

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关键词：房地产工程；项目技术管理；研究

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

引言

在房地产的开发管理过程中，技术管理工作是一项集各种要求为一体的管理活动，不仅仅从房地产的技术层面上有要求，与此同时在社会效益和经济效益上也有要求，要做好房地产的技术管理工作就必须对各项发展要求进行统一和综合，进而有针对性的去开展。对于房地产开发项目而言，技术管理是必不可少的，但是在技术管理的过程中如何进行最优化的技术方案选择，如何进行技术设计等都需要房地产开发管理各个部门进行整体的分析和比较研究。从而实现其良性的运行和科学的管理，为房地产开发管理方、社会、环境规划管理等寻求一套协调统一的管理机制，最终推动各方面的发展。

1.技术管理的概念

工程项目管理是指管理者为了使项目取得成功，对工程项目用系统的观念、理论和方法，有序、全面、科学、目标明确地进行管理。房地产企业的技术管理，是指企业运用科学管理方法，在工程项目实施过程中对各项技术活动和施工技术的各项要素进行计划与决策、组织与指挥、控制与协调的一系列管理活动的总称。这里所指的“技术活动”包括了从前期策划与规划、熟悉与会审图纸、编审施工组织设计开始，到施工过程中的洽商管理、质量检验，直至工程竣工验收全过程中的各项技术工作而“施工技术的各项要素”，则是指运用于技术管理活动赖以进行的企业技术人才、技术装备、技术情报、技术标准与规程及技术责任制等一系列实施技术管理的基本技术因素。项目工程建设是一个复杂的综合过程，需要诸多专业的合作和多项工程技术的综合应用，而企业的技术活动也是多种多样的。技术管理所强调的是对整个技术工作的管理，而并非“技术”本身，它来源于技术而又高于纯技术对项目的管理能力，对房地产企业起着指导工程建设的意义，贯穿于项目的全过程。

2.房地产开发过程中的技术管理问题研究

在房地产的开发管理过程中，做好技术管理工作就要根据行业发展的特点以及具体的规划要求来展开工作，在技术管理的过程中需要进行综合性的分析，同时又要进行具体的技术管理和指导。

2.1在房地产开发的技术管理过程中，首先一点就是要根据需求进行管理技术规章制度的制定和完善。对于管理工作来说，没有相对科学的、完善的、系统的制度规定是不行的。因此，在房地产开发的技术管理工作中，需要针对技术管理的相关内容和工作制定出相应的规章和制度。这样一来也就可以实现技术管理的系统化、规范化，在具体的工作中也可以更加的明确管理责任、管理目标，而且通过相关的规章和制度也能够很好的对技术人员进行管理，进而调动他们的积极性，避免了技术管理上的一些随意性和失误。与此同时还需要编制完善技术管理责任制，对于工程的建设和管理来说需要有一定的技术质量管理条例，对于房地产开发建设工作来说就要做好各个阶段的任务设计、和具体工作指导，完善相关的工程技术管理制度，例如优化的设计任务书、设计指导书是设计事前控制的重要环节，同时这也是控制设计和图纸质量的重要手段。

2.2在房地产的技术管理工作中，需要借助各方面的力量，特别是相关科研单位以及行业专家的力量。在技术管理的过程中，由于房地产的开发和管理涉及到各个方面的问题，因此在这个过程中就需要借助来自各个方面的力量来进行管理，从而更好的为技术管理工作服务。尤其是在房地产的技术管理上，通常会面临不同学科、不同工种的技术问题，而相关的技术人员并不是样样都是非常的精通，所以必须在遇到一些技术性较强的问题时，集合各方面的力量来进行管理。针对于这一问题，我们就可以邀请一些专家或者是一些科研单位来进行共同的分析和探讨，以解决相关的技术难题。在这个技术管理的过程中，通过专家咨询等，进而可以实现多方面的资料搜集，掌握有关知识，取得发言权，然后与设计、施工单位共同研究。这对于房地产的开发和管理是尤为重要的，而且这一技术管理措施是科学的、有效的，也是必要的。

2.3进行房地产开发的技术管理，需要我们在企业内部建立技术委员会。技术管理工作涉及到多方面的问题，所以必须建立起有效的团队，进而利用团队的力量来实现全面发展。这就要求我们的房地产开发的技术管理工作建立起相应的技术管理团队，例如技术委员会、总工办等。在企业的内部，除了要有一个总的负责人，总的工程师之外，还要有各方面的技术人才储备，以便更好的集合技术人员的智慧解决不同的技术难题。在这个团队当中，其成员必须是各分公司、各项目部有经验的高级技术人员，负责从房地产开发角度审定企业内部工程的设计方案，取得良好效果。

2.4目前的房地产开发已经进入招标管理的时代。那么在进行房地产的技术管理过程中，针对建设的需要我们也可以进行招标管理。这样一来，我们就可以利用市场的竞争规律来进行规划、管理、施工、采购以及设计等，对于一些需要的技术设备或者是建筑材料，我们都可以通过公开招标的方式实现选择，从而选择最优的供应单位和合作企业。尤其是在建筑材料和设备供应商选择方面，通过科学规范的招标实践，都可以实现有效的管理，如建筑材料、装饰材料、电气设备、住宅厨卫设备等等都取得较好效果，在房地产的开发管理过程中这是技术管理中的重要方法之一。

2.5及时的掌握和了解建筑开发管理上的信息和情报。对于技术管理来说，技术问题瞬息万变，所以进行信息的了解、收集和运用对于技术管理来说至关重要。所以在这方面我们一定要对当前国内相关的发展进程进行研究和掌握，从而更好的为房地产的技术管理提供支持。在当前情况下，我们的建筑技术、建材设备还是相对落后的，但是随着改革开放的进行以及市场经济的快速发展，我们国家在各个方面已经出现了重大的转变，对于建筑设计、施工技术以及建材产品等来说，也是在时刻的进行着变革与更新，这样一来作为建筑开发企业的技术管理部门就要把握这些变化的趋势，了解现状，从而更好的为企业的发展制定出技术管理策略。

2.6随着科学技术的快速发展，信息管理技术越来越受到人们的重视，在这个过程中，作为房地产的技术开发技术管理就要充分利用计算机和互联网进行技术管理。在这方面，从规划到具体的施工，我们都可以通过信息技术进行相关数据的管理，进而实现信息化、数据化、网络化，全面提升技术管理工作的工作效率。

3.工程竣工后的技术管理

项目施工完成后的技术质量管理，是提高房地产质量的归宿和落脚点。工程结束并不意味着房地产开发技术质量管理已经结束，即使所开发的房屋已经销售出去，其质量管理也并没有划上句号，还有3 方面的管理工作要做。首先是要组织好竣工验收。要组织专家及相关单位主要负责人，按照国家有关验收规范和标准进行严格的验收工作，对不合格的工程，决不允许使用。二是要做好售后服务。按照建设和管理并举的方针，对开发出售后的房地产，要建立专门的机构，配备专人管理，并采取切实可行的管理方法。对房屋使用中存在的质量问题及时安排人员跟进处理，使工程项目质量达到业主客户的要求。

例如广州有些房地产物业公司推出的“金钥匙”服务，收楼使业主放心的做法，就解决了业主对于工程质量问题的困扰，良好的售后服务不仅可以使房屋保值，还可使物业增值。第三是要做好征求意见和调查研究工作。要组织人员，广泛征求住户的意见和要求，并及时地进行处理；要深入调查研究开发的房地产还有哪些问题，还需要作哪些方面的改进，还有哪些潜力可挖等，并对调查了解到的材料进行全面整理分析，及时的回访处理，可以进一步提高房地产开发的质量。

4.结束语

综上所述，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献：

[1] 陈祖.关于房地产开发项目管理的难点的探讨和分析[J].四川建材.2010(6).