房地产项目精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产项目精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：房地产项目；成本精细化管理；成本管控

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01

从现代管理学视野来看，科学化管理有规范化、精细化、个性化三个层次。其中精细化管理就是将管理责任具体化、细化，其实就是一种对战略和目标分解、细化、落实的过程，并要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

对于房地产企业的项目管理也应遵循精细化管理的理念， 既能确保开发项目的工程质量与进度，又能有效控制成本，从而以最低的项目成本获取最大的收益，在激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。

一、房地产项目成本精细化管理的原则

（一）目标管理原则

设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。

1.根据项目开发的设计、招标、合同管理、施工、竣工等环节制定科学合理的目标成本体系。

2.从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系，提出组织措施办法。

3.建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，将成本责任分解到专业端口，提出分解原则，落实责任成本的动态管控。

（二）动态管理原则

动态管理即成本的过程中管理，依据前期设置的目标成本、成本计划、成本控制方案，围绕项目合同的实施进行的跟踪管理，随时监控实际成本与目标成本的差异，及时对剩余资金进行合理安排，使领导决策更加准确，实现资金使用效用最大化。

（三）协调管理原则

成本管理并不是孤立存在的，要综合考虑其他因素如质量目标、进度目标、效率、资源消耗等。在项目的实施过程中，必须是与质量管理、进度管理、合同管理同步进行，同时进行目标管理。做到成本目标、进度目标、质量目标之间的协调，从而优化实现各项目目标之间的平衡。

二、房地产项目成本全过程精细化管理的关键

在充分研究建筑学、工程经济学、项目管理学的基础上，采取经济与技术结合的成本控制手段，把项目开发的各个环节都有机的结合起来，使其利润最大化。运用扩大内涵和外延的目标成本管理方法，包括市场导向原则、全面成本管理原则、成本效益原则、源流管理原则和顾客满意原则等来进行精细化管理。

（一）加强房地产项目系统化成本管理体系

1.建立成本管理制度体系

包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系和责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈，及责任与激励机制方面进行管理并形成相应制度以便管理更完善。

2.对每一个阶段的数据积累

需要在一定的流程规范基础之上，对项目开发过程的每个环节的成本控制和知识、经验进行积累并传承下去，做为后期项目成本的重要参考依据。

（二）加强房地产项目的前期、设计阶段的管理

房地产项目前期、设计工作主要是指项目开工前办理各项手续，委托设计方案，落实及批报项目大市政方案、各项市政管线的方案设计。这一阶段投资决策、设计阶段对房地产项目成本管理影响最大。

1.对项目总投资来说，投资决策阶段的成本虽然所占的比例较低，一般只占项目总投资的百分之几或千分之几，但工作性质优劣对工程造价的影响较大，达到70%以上。所以要成功开发项目，必须提高投资决策的质量。

2.设计阶段是房地产项目成本控制的重点。工程设计中设计费一般只占项目总投资的的3%-10%，但对工程造价的影响能可达75%以上，因此设计阶段是优化和控制工程质量、造价最重要的阶段。科学、合理、优秀的设计方案能达到建设用地、减少建设工程量的目的，从而提高工程质量，节省建设投资与运营成本，创造良好的使用条件和环境。

（三）加强房地产项目招投标阶段的管理

招投标是有效进行项目管理和控制工程造价的关键，对项目总投资额的影响约为10%。通过招投标：可引进竞争机制，降低工程建设成本，优化资源配置，有助于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。在招标过程中成本控制，应注意以下几方面：

1.招标工作要遵循公平、公开、公正的原则。借助信息技术建立供应商数据库系统，建立长期、稳定的供应商合作体系。

2.做好招标文件的编制工作，造价管理人员莹认真收集、筛选、分析各种数据资料，鉴别、预测、评价影响工程造价的各种因素，然后编制招标文件。

3.合理低价中标。目前常用的是工程量清单计价与合理低价中标为主的中标方式。对房地产开发企业来说，不能一味地追求绝对低价中标，避免投标单位用低于成本的价格恶意竞争，而给后期管理带来的巨大隐患。

（四）加强房地产项目合约环节的管理

做好项目的合约规划，不仅是连接目标成本与动态成本的纽带，更是为了有效的确保目标成本的实现，指导招标采购计划、资金计划、合同签订的制订与实施，是项目成本事前管控的重要手段，因此必须结合各项目的实际情况及管理能力进行科学合理的合约规划，并真正落实到位，按规划要求执行下去，在实践中不断总结经验。

（五）加强房地产项目施工各环节的管理

施工阶段已完成工程设计，工程量也完全具体化了，施工招标工作也完成了，工程承包合同也签订了。根据有关统计，施工阶段影响工程投资额度的可能性占5%-10%，投资节约可能性不大，但这一阶段会投入大量的资金，很可能出现浪费投资的问题。因此，房地产企业要重点加强工程施工现场的动态管理，杜绝浪费。

（六）加强房地产项目各个环节的审核管理

应对项目的全过程进行成本审核。不仅要重视项目的事后审核，更要重视事前和事中审核。事前对成本进行审核，有助于更合理的编制工程项目施工方案，为项目管理者超前把关提供参考，从而避免可以预见的失误。事中成本审核，针对性更强，能起到事半功倍的效果。

总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。

参考文献：

[1] 吴雪迪.浅议集团房地产开发企业成本管理.

[2] 攀成德.房地产成本管理.

篇2

关键词：房地产开发 项目 精细化管理

一、引言

随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。

二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性

精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：

从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。

在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。

三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析

第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。

第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。

第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划O计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。

四、房地产开发项目精细化管理组织实施

第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。

第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。

第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。

第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。

五、结语

在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。

参考文献：

篇3

做精做细的重要性，精细化管理已成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。而影响房产项目精细化管理因素很多，所以提高房产项目设计精细化管理的措施有很多。本研究从房产项目设计精细化管理概述、房产项目设计精细化管理的现状和存在的问题、优化房产项目设计精细化管理的措施等方面做了综述，目的在于给相关工作者一些启示。

关键词：房产；设计；精细化；管理；措施

中图分类号： S611 文献标识码： A

随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，

项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，组织机构越来越复杂，影响

项目实施的因素越来越多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管

理模式已无法适应外部环境的发展，项目的成功实施更要依赖于科学的项目管理

方法。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到

了日益广泛的应用。

房地产行业与生产性企业相比，具有较大的特殊性，其生产周期较长，投资

规模大，容易受政策变化的影响，产品较难实现标准化。对于房地产企业而言，

精细化管理和其它行业相比有什么特点，其他行业精细化管理的实践经验如何有

效地应用到房地产行业中，精细化管理在房地产项目管理的应用中存在哪些问题

及难点。鉴于我国特有的文化环境和中国房地产行业的特征，国外的实践经验与

国内相比又有什么不同。这些问题都是在房地产项目精细化管理的过程中亟需解

决的问题。但学界和实业界对精细化管理的理解仍存在差异。精细化管理与传统的管理方法有哪些区别？精细化管理的内涵是什么？如何将精细化管理落实到企业日常管理中，精细化管理能否全面提高企业的综合竞争力？只有解决了这些问题，才能促进各界对精细化管理的认识，加强精细化管理在实践中的有效运用，最大限度地提高项目管理的成效。

1.房产项目设计精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。它起源于20世纪50年代的日本，它是社会分工和服务质量的精细化对现代管理方法的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。美国的管理学家和经济学家从上世纪八十年代对日本“经济奇迹”的奥秘进行研究，在分析美日的文化差异的基础上，总结出日本工业化成功的主要原因在于日本举国实施的全方

位、全覆盖的精细化管理。精细化管理的理论基础包括泰勒的科学管理，戴明的

为质量而管理，和以精益生产为旗帜的丰田生产方式。

1.1精细化管理的特征

房产的精细化管理具有很多特征，主要包括以下内容。首先，细化是精细化管理的前提。是各级管理者，针对核心的、关键的、易出错的工作，制定科学、合理、规范的管理制度和工作程序，并对其实施进行严格控制的管理。细化管理贯穿于项目的所有业务中。大量的制度规章、条例和细则等正是由于业务的复杂性而逐条设计的。其次，量化既是精细化管理工作的基础，也是精细管理的一个重要标志。因此，要尽量量化各管理工作。量化的主要方法是数学方法，量化的工作，尽量采用模糊数学的方法处理。再次，管理始于流程。流程化是将某一任务或工作，按纵向细分为若干个前后衔接的工作单元或工序流程，在此基础上进行分析、改进、简化、整合、优化。流程化不能仅限于对工序的分解，还要注意在各部门和各职能之间进行统筹分析和改进。

1.2精细化管理的目标

精细化管理是从管理随意化向管理规范化的转变，由经验型管理向科学型管理的转变。精细化管理系统的建立要涉及到四个方面的工作，包括将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化。这四个方面层层递进，共同构成了精细化管理的基本体系。管理工作纷繁复杂，需要进行提升和改进的方面很多，但不可能对每一项工作都实施精细化管理，而必须进行筛选，选择重要的关键工作作为突破口；实现精细化管理的第二个目标是对管理要素实施流程化管理，使管理的责任具体化，明确化，并落实到位。流程图是流程管理的一种重要工具，通过其可以对各个工作环节，各环节之间的流转关系以及各环节的相关负责单位有更加清晰的认识；信息化是精细化管理得以成功执行的技术保障，而信息化是建立在清晰、规范、标准的管理规则的基础上的。信息化通过提高沟通效率，实现数据共享，易于监控，提高管理效率等。

1.3精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风

要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容。第一，精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。第二，精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。第三，精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记帐和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。第四，精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。第五，业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。

2.房产项目设计精细化管理的现状

我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理五个阶段。目前，65%以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22%的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段，只有不到13%的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下，尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。

3.结语

众所周知，精细化管理是房地产企业实现持续快速发展，增强整体竞争实力的必由之路。房地产企业引入相应的管理方法，全面推行精细化管理，同时倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，不折不扣地执行，切切实实地落实，可以起到内外兼修的作用，刺激企业迸发新的活力。我国要想加强房产精细化管理就要深入地了解我国房产管理的现状，继而从不断地改进精细化管理的各个方面，最终实现我国房产项目的精细化管理，使我国房产业可以健康发展。

参考文献：

[1] 杨庆丰，秦旭东.房地产企业精细化管理模式探索[J].甘肃科技纵横，2009

篇4

【关键词】精细化管理；工程项目；应用

1.引言

改革开放以来，随我国房地产行业有了快速的发展，房地产项目的规模和数量也在逐渐增多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管理模式已经不能适应外部环境的发展，精细化管理理念逐渐深入人心，其对于提升项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，有着重要的影响作用。

2.精细化管理的含义和实施

在对精细化管理的研究过程中，不同的学者对“精细化管理”有着不同的定义，精细化管理可以说是对常规的管理办法的提升和改进，大多数的思想还是常规的管理办法，只是在工程项目中引入了管理学的基本思想和办理方法，旨在达到减少资源的浪费、降低施工的成本目标。本文以佛山市禅城区佛平路与市东路交汇处，地处东方广场商圈的房产建设项目为例介绍施工过程的精细化管理[2]。

从项目工程管理的角度出发，精细化管理的目标主要体现以下几个方面：

（1）模糊的工作明确化

现代工程项目管理一般都较为复杂，需要进行提升和改进的地方还有很多，但不可能将每一项工作都进行精细化管理，因此必须要进行合理、必要的筛选工作。这就需要将模糊的管理工作分解成一些明确的管理元素，比如预算管理、安全管理、合同管理、生产管理等等，将模糊的管理工作进行明确化，以便于各部门对自身责任和工作的具体化。

（2）明确的工作流程化

实施精细化管理工作的另一个目的在于将项目工程的管理责任具体化、明确化，通过对项目工程管理过程中的各个工作环节的分析，能够对整个项目工程形成更加深刻的认识，更有利于实现对整个项目工程的综合管理工作，保证项目工程的质量以及广大客户的具体需求。

（3）流程的工作信息化

实施精细化管理能够确保建设单位实现对项目工程管理的实时监测，建立信息化下的工作流程，信息化对于提升建设单位与施工单位和供货单位的沟通效率有着很大的推动作用，推动流程管理的实现，有效拓展管理的空间。

3. 工程项目的精细化管理内容

3.1进度目标责任制及考核制度

建设单位的主要目的在于能够实现对整个项目工程施工的综合管理，包括对项目工程的进度管理。在佛山市佛平路项目工程总包合同中对工程关键节点的达成或延误，明确奖惩办法；在监理服务酬金中，专设建设单位对监理监控施工进度节点评价的监理报酬，合计12万；在设计合同中明确出图计划以及出图质量要求，明确相应奖惩办法；在专业工程施工合同中根据总体计划明确完工和验收时间。对配合程度差的合作单位，提请集团招标中心约谈；对配合情况恶劣的单位，直接建议招标中心取消其合作资格[3]。进度控制管理方面，建设单位应根据项目开发目标制定工程建设总控计划，按照总控计划审核施工进度计划和设备进场计划。对工程进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调跟踪解决，监督落实施工单位采取有效措施抢回滞后进度，确保进度符合总控计划要求。

3.2 成本的精细化管理

要想实现对整个工程项目成本的精细化管理，强化单位内部对于项目工程成本的综合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同时成本控制工作也贯穿着整个工程项目建设的生命周期中。房地产的项目成本主要是分为两部分，即开发成本和期间费用。开发成本即工程项目从开始策划到最终竣工需要投入使用的各项费用总和，实现对所支出费用的合理使用和管理，能够达到最有效的收益，从而有效提升成本的价值。针对佛平路房产项目工程的成本管理，在施工图纸设计阶段，把好成本控制关，建设单位建立施工图审图机制，组织专家、监理单位和施工单位对施工图进行审图，对图纸不合理地方和能够节省费用的地方提出来要求设计单位进行修改，减少因图纸不合理造成的工程返工。工程施工阶段，要求施工单位履行合同义务和严格按图施工。工程现场加强工程变更签证管理，合理控制变更签证率，及时向设计单位反映现场施工进度，尽量在施工之前发出设计变更，减少变更返工签证。对变更签证内容进行审核，减除不合理和不必要的工程量，并做到变更签证一月一清，使成本部门掌握工程成本动态变化。对项目审核进度工程量，防止出现进度款拨付超付情况。

3.3 质量的精细化管理

项目工程的质量是关乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同时也影响着项目工程的成本和工期进度。对于质量的精细化管理，需要质量第一、以人为本以及质量标准的原则，通过建立科学合理、严格规范的质量管理机制，并在精细化理念的基础上建立质量管理目标。以佛山市佛平路的房产项目工程为例，根据工程项目所处阶段的不同，整个项目工程的质量精细化控制工作需要分为事前、事中、事后三个阶段，即事前的准备工作、事中的建设工作以及事后的检验工作。在佛平路房产项目，建设单位在总包施工合同中明确该项目工程质量要符合《工程施工质量验收规范》标准和建设单位工程质量验收标准，项目工程要获得佛山市优良样板工程，争取省优良样板工程。建设单位委托第三方单位对工程项目每季度进行项目工程质量的实测实量评估，对于项目评估得分靠后的施工单位进行一定的经济处罚，严重的停止其投标资格。

3.4 安全文明精细化管理

安全文明精细化管理的主要内容包括项目现场安全文明施工保障措施；现场消防安全管理；现场保卫制度；现场防尘降噪等防扰民措施；现场卫生管理等。针对佛平路房产项目，建设单位确定项目工程安全文明目标就是获得佛山市安全文明施工样板工地，对相关安全责任人明确相应奖惩措施。建设单位监督施工单位安全文明施工管理制度的建立和实施，监督施工单位组织安全培训和应急演练工作。建设单位定期组织专家对项目开展安全文明生产检查，并委托第三方单位对项目安全文明生产进行评估，提出整改意见并监督落实，确保项目安全文明目标的实现。在日常管理过程中发现问题时建设单位须在第一时间发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在限期内进行整改。此外为配合营销，在现场进行样板展示，并做好相应的安全防护工作。建设单位要求施工单位外架搭设悬挑在样板层以上两层，并且做好外架悬挑处封闭处理，避免上面施工层杂物掉落。样板层顶板预留孔洞做好封闭，避免污水流入样板层。看房通道如果穿越施工作业面和塔吊运输范围，须做好看房通道的顶棚和两侧围挡的防护，避免施工作业对看房通道造成安全影响。4.结论

本文从精细化管理理念的定义和优势入手，分析精细化管理理念在工程项目中的具体应用，其能够在满足用户需求以及工程质量的前提下，促进项目成本付出的最小代价，获取投资的最大收益，其贯彻于项目工程执行的整个过程，需要每一位工程项目参与者的共同努力，建立健全完善的项目精细化综合管理机制。

【参考文献】

[1]张晓梅.略谈房地产工程项目精细化管理[J].中华民居，2014，（24）：408-408.

篇5

关键词：精细化管理 房地产 成本控制 应用

随着经济的发展，房地产开发企业的内部和外部的环境也都发生着变化，所以公司的成本控制问题就会首当其冲地面临着风险，所面临的风险也会随着经济的不断发展而变得更加复杂。所以，作为企业就应该意识到这些风险的存在，了解促使这些风险产生的影响因素，并采取有效的措施加以防范，对于企业的核心竞争力以及创新能力的提高也具有非常重要的价值和意义。

一、精细化管理的概述

（一）定义

企业财务的精细化管理主要指的就是财务管理的一种文化和理念，它是对社会的精细化分工，是精细化的服务质量和管理的现代化的必然要求，它是在常规管理基础上建立起来的，并且能够将常规的管理引入更深层次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度减少管理对资源的占用使管理的成本得到有效降低。

（二）意义

精细管理的最重要的意义表现在它是分解细化目标和战略并且能够将其落实的过程，可以让企业在战略规划的每个环节都能得到有效地贯彻落实并且发挥出它的作用，它也是对企业的整体执行能力进行提升的一个重要方式。企业如果确立了发展精细管理工程的方向性思路，最重要的就是要结合当前企业的发展情况，按照精细思路，对关键问题和薄弱环节采取分阶段的方式进行，在每个阶段都能完成一个体系并且可以对该体系实施运转和完善，对相关的体系也有牵动和修改的作用，这样才可以使全部的体系得到最终整合，使精细化的管理工程在企业的发展中功能和效果以及作用都能实现。但是，也应该清醒认识到，实施精细管理工程过程中，最重要的就是要在意识上把规范性与创新性结合起来。从这个角度上来看，精细化的管理工程可以更快地将企业引向成功。

二、房地产开发企业在成本控制管理中存在的一些问题

（一）在签订合同时存在的不平等现象致使掉入合同陷阱

对发包方来说，由于现在的建筑市场工程量相对较少的现象，很多的建筑施工企业为了工程的承包，在签订合同的时候，对于合同的细节一般不太能关注到，而陷阱就往往存在于这些合同的细节中，会导致建筑施工企业隐性措施费增加，导致企业会垫付大量的资金，从而降低了企业的资金流动性，导致企业的利润低下，甚至会产生亏损。对分包商来说，有的时候没有在合同中表明是否具有足以取得担保条件的担保条款，分包商一出现亏损就会漫天要价并要挟其退场，而进行施工的企业就必须为了自己企业的名声而妥协，满足对方的要求，导致企业要承担巨大的损失。

（二）会计的核算不集中，真实的会计信息不能被工程的项目及时掌握

建筑工程项目的分散化的特点，导致网络技术和成本受到局限和限制，以及企业在进行会计核算时一本账的模式难以实现，所以就会采用汇表的方式来代替汇账方式来整理和汇总企业的成本控制信息，从而形成编制成本控制报表。但与此同时，因为各个项目都是采用建造合同的会计准则来进行报表的编制，很多的项目为了中期的考核利益很有可能对项目预计合同的总收入以及预计的总成本不进行认真地分析，使收入被提前确认，前期的项目利润被粉饰，从而使大量虚假的在建工程形成，使成本控制风险以及企业资产的负债率增加，使大量的亏损在发现的时候已经无法弥补，对于建筑施工企业来说，就会影响企业进行正确、及时地进行经营决策。

（三）对资金缺乏统一的管理，致使资金的分布比较松散

房地产开发企业在生产上具有分散和流动的特点，最近几年来，随着建筑施工企业的不断扩大，项目的分散和流动性也进一步加大，导致项目在每个地区都要开立单独的账户，所以在资金的管理上就比较松散，不能统一的进行管理。还有一点就是现如今在建筑施工企业的内部也出现了一些问题，例如，内部的控制制度不够完善，在制度的执行和考核上也存在着一些困难，这些问题使资金的管理变得更加困难，还经常会发生舞弊的行为，导致企业的成本控制风险进一步加大。

三、精细化管理在房地产企业成本控制中的具体应用

（一）树立整个企业的精细化成本控制意识

企业成本精细化的管理从小的方面来说可以看作为一种新型的管理理念，要想将这种管理方式在企业之中推广开来就必须对之前的粗犷性的管理模式进行转变，树立起全面的节约思想，可以在公司内部开展大范围的节约活动，对生产活动中的各项费用进行适当压缩，使降低成本增加效益的目标得以实现，号召企业全体员工应该从小事做起，形成企业全体的成本文化管理，相关的领导干部要起到带头作用，任何事情都要从精细化管理的角度来执行。

（二）要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理

企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制，精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态，主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高，使生产的流程得到优化，对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标，使财务的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制，在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去，对内部的成本考核机制进行重点完善，建立起对应的考核制度，将内部核算和预算管理制度进行有机结合，建立相应的成本核算激励机制，在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。

（三）对成本的目标进行细化，将责任落实到每个部门，加强内部监管

对成本进行控制和管理的前提就是要对成本核算的指标进行细分，对于成本管理的控制点要进行合理确定。按照将成本进行细分的原则，使成本的指标能够进行单独核算，将具体费用的指标和生产经营的指标单位直接体现出来，通过基层施工部门、辅助生产的部门、对后勤进行支持的部门、管理部门四个部门来对费用进行核算，使核算的管理制度得到进一步完善，对管理单位以及操作人员的成本控制进行完善，形成一个比较完善的成本管理体系。

在企业内部应该实行全面的内部控制制度，要加强内部监控，找出内部控制制度的缺陷，将企业一年全部的预算费用，通过层层落实，到达各个工程部以及项目部，在每个月初都要做好预算，到了月底的时候要对执行情况进行严格检查。要建立起相应费用支出的预警机制，通过考核大会对支出的费用情况进行通报，对于超额支出的情况应该进行严格控制和杜绝。企业财务的预算编制工作也是开展企业财务精细化管理工作的基础，为整个企业经济的运行起到带头作用。建立起完整的审批、预算编制、调整、执行、考核、分析等一系列的精细化管理制度，可以使形式化预算工作的形成得到有效避免，使全面的预算管理执行得到有效地保证，使企业的精细化管理成为可能。

四、结语

在房地产开发项目的企业成本控制中运用精细化的管理模式，可以进一步解决在财务管理中存在的深层次的问题，使管理的思路得到进一步拓宽，进一步提高企业在财务管理上的风险意识。

参考文献：

[1]刘荣素.精细化管理是施工企业成本控制的有效途径[J].水利水电工程造价，2009（11）

[2]彭辉.精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[J].天津大学学报，2011（05）

[3]付本义.房地产企业成本控制精细化管理研究[J].首都经济贸易大学学报，2009（12）

[4]常莎莎.基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[J].江苏科技大学学报，2012（04）

[5]孙彦玲.挣得值分析法在房地产项目成本管理中的应用研究[J].山东大学学报，2012（03）

篇6

关键词：房地产项目成本成本控制

在我国，房地产业是涵盖建筑、建材、运输、中介、金融在内的大产业，是国民经济结构不可或缺的关键行业。伴随着市场经济的快速发展，许多房地产公司逐渐的发展起来，且很多具备国家一级房地产开发资质，经营的范围不仅是房地产开发，还兼具物业管理、机电设备的安装等。一些公司通过不断的改革与创新，许多大型的企业全面采取预算成本控制制度，坚持实施工程管理的主导流程控制。能够实现全员的成本控制，总体来讲要将项目成本控制分为准备阶段、施工阶段的事中项目实施阶段，以及项目事后评估阶段。目前的市场条件下，在成本控制中仍然还存在着一些问题，能否做好以及如何做好成本控制是一个房地产开发项目能否盈利或者盈利水平高低的关键。

一、房地产公司的项目成本构成

1.土地成本。

土地成本主要包括土地出让金、土地契税及交易服务费等。土地成本占总成本的30%—50%，在项目成本中占有很大的比重，其中土地契税约占土地成本中的3%，可见取得土地的成本价格高低是房地产公司能否赚到钱的关键。

2.前期费用。

前期费用主要包括项目开发的可行性研究费用、三通一平费、规划设计费以及交给政府涉及到报建的费用等。该项费用在总成本中占5%左右。

3.建筑安装工程费。

建筑安装工程费是指在项目开发过程中的实体工程费、设备购置费和安装费等。此项费用在总成本中占的比例较大，一般在35%以上。

4.基础设施配套费。

基础设施配套费主要包括服务性的一些工程支出和基础配套设施费用。前者主要有供电、道路、环卫、排水等；后者主要是停车场、警务室等；占总成本的10%—20%。

5.间接费用及税费等。

间接费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。税费包括营业税、城市维护建设税、土地增值税、印花税等。

二、房地产公司项目成本控制存在的问题分析

1.成本控制理念不全面。

公司的人治问题太严重，管理层参与度太高，事无具细，大大降低了工作的效率。没有树立起全面的成本控制理念，仅仅局限在具体的流程控制中，看似在监控之中，但是却没有严格的设计监督机制。在项目施工的过程中，各个部门只站在自己的立场上来看待问题，使本该拥有的规模效益大打折扣。在设计阶段不论是图纸的设计还是方案的设计，从开始设计时就要想到如何设计成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可见，建立全面的成本管理理念势在必行，刻不容缓。

2.管控模式和组织架构设计不合理。

该模式具有民营企业的通病，人治往往凌驾于制度流程之上，所以如果没有监督和标准就会使得管理控制流于形式。再者，项目的流程控制只能对流程可以规范的项目成本费用进行，仅仅控制的是审批、执行阶段，在工程项目控制的流程设计上审批的流程过于繁琐，没有体现出各个部门的独立性，过多的关注了部门间的相关性，使得流程过多且涉及部门多，使工作效率大打折扣。

3.项目各阶段具体成本控制不系统。

房地产公司从投资拿地开始到工程竣工，其成本控制大致可以分为：事前控制、事中控制和事后控制三个部分。但是具体成本控制上没有系统成本控制，导致很多职能部门或者在职责上是重叠的，或者是都参与却无人负责的现象。没有主导部门或者主要负责人去推动或者承担责任。这样就必然会导致工程项目进度的延迟或者其他环节实施的延迟、无法进行。

三、加强房地产公司项目成本控制的措施

1.树立公司全员成本控制意识。

设立相应的奖惩措施，提高员工对改善成本控制的积极性，才能够使得全面成本成为可能。但是这就要求企业员工及各个职能部门具备高素质的管理，不仅需要工作和职能的细分，还有监督与职责的各个部门的协作，这些都需要对每个员工更为严格的要求。所以全员的成本控制理念的树立也是非常重要的。

2.房地产项目管控模式选择及组织架构设计。

房地产项目从拿地到实施竣工，期间整个过程可以分为几个方面：土地投资论证、项目启动、方案设计、初步设计、工程实施、竣工。所以地产项目成本控制要从这几个阶段入手，这样就需要采用项目成本流程控制与目标成本控制相结合的模式。还要建立项目成本具体环节控制节点体系，要根据各个部分各个阶段具体环节在其实施过程中所需的实际操作，进行节点管控，将控制分解到具体的职能部门，将每个部分的每个阶段环节严格落实到实处。建立合理的项目全过程成本控制体系。按照各个阶段的特点，设计目标成本，然后再通过预算与决算的比较来改进预算。将目标成本控制与项目流程控制相结合。同时各个阶段注重每个阶段关键节点的控制。将各个职能部门的职责精细化、明确化，同时形成具体的成文形式加以公布，贯彻执行的过程中能够严格的按此执行。

3.房地产行业项目成本体系的优化。

公司要设计有针对性的指标进行考核，对超过指标的金额通过流程进行审批，将其控制在部门管理中，使公司的商业机密在一定程度内得到了控制，节约人力成本。在项目成本体系优化方面，还应该加强会计制度和规则的建立，使各个房地产企业之间，在具体的一些成本核算上有更统一的标准，使各个企业间的成本，更具可比性和借鉴性。而新的会计成本核算体系的建立，也会为成本的控制提供更多的理论支持和改善的可行性建议。

4.项目成本控制流程的完善。

在项目成本控制流程中，应该更紧密的与成本预算相结合，给以部门更多的权限。项目成本控制流程要严格的进行筛选，通过进行设计方案的评选。与供应商的合同要进行市场调查，防范未来可能发生的材料价格上涨引发的成本大幅上升问题等各项事前控制，使得其在项目成本的控制上更加的精细化，也能从源头上起到节流的作用。

参考文献：

[1]姜晨翔，姜宝珍.房地产企业开发成本控制研究[J].生产力研究，2014(10):77-78.

篇7

[关键词]房地产项目；全过程管理；造价控制 文章编号：2095-4085（2017）02-0148-02

房地产建设项目造价控制要有全过程的管理思想，贯穿于项目建设的始终，以开发过程和活动分解来实现科学造价管理。目前的建设项目造价管控尚存在一些问题，需要造价管理从业人员科学分析、有效应对，实现项目应有的价值。造价管控的过程是动态的管理程序，除了基于原则和策略策划好各个阶段控制重点外，还需要过程管理，及时纠偏，以成果为导向。

1房地产项目造价控制存在问题与应对策略

房地产项目特色鲜明且难点较多，决定了其造价控制具有较大的难度，目前普遍存在概算高于估算、预算高于概算、决算高于预算的难题，需要深层次发掘从而更好的解决。首先，房地产项目建设用途、规模与功能较为特定，往往需要单件特定制造，无法批量出产品，项目的造价管理也就有了差异性；其次，受项目长周期、多影响的特点决定，造价控制工作也是动态化的，特别是物价水平改变、自然条件变化、政策因素影响均非常明显。此外，造价管理工作还受到项目参建主体较多、主管部门较多、参与人群繁杂等因素影响。

针对以上的复杂性、动态性和主体繁杂性等特点，以贯穿项目所有阶段的全过程造价管理策略，可以较为有效地做好造价控制工作，从组织、经济、合同、技术及信息化等多重措施展开。全过程造价控制不仅从经济出发，更结合了技术层面的理论，发挥组织的造价管理积极性和参与度，形成较为全面有效地管控手段。

2项目全过程造价控制重点

2.1投资决策期造价控制

投资决策期被认为是造价控制最关键时期，通过项目规划、建议书与可行性研究而形成的投资估算确定了项目的发展方向。由于项目模型未定、进度要求紧张、数据信息不全面不真实，投资估算的误差通常达到+30%至-20%。此阶段的造价控制着眼于做足投资分析工作，结合市场实际情况细化数据和资料，对整个项目发展科学引导。

2.2设计期造价控制

设计期结合了技术和经济，考虑经济性合理性的设计管控，在建设工程造价控制方面效果显著，将运营管理纳入全过程管控考虑范畴，更能从整体上降低项目成本。方案的优化可以做到对投资的预控，满足建筑品质和功能的前提下，在投资估算的框架下比较分析，尽可能控制投资。设计期造价控制要求设计工作动态跟进，及时跟踪反馈细节问题，刺激设计人员积极优化图纸，从技术层面做到经济合理。

2.3招标投标期造价控制

招标投标期重点关注设备采购、监理招标和施工招标，设备材料多应用竞争性招标与谈判策略，监理与施工招标要关注实际委任人员个人技术与经济分析能力、完成项目业绩和综合素质，确定能够激发主动性的管理策略。积极竞标的同时，要注意良性竞争环境的营造，在技术和经济考核基础之上，推进合理低价竞争。

2.4施工期造价控制

施工期是各项决策和准备的物质化过程，其质量、进度与造价直接反馈到了项目造价控制上，这三者又相互影响相互制约，需要加以平衡。较为有效的控制结果是高品质、快进度且低造价，需要综合考虑施工环境、品质定位、投资预期以及工期要求，以动态控制思路指导各项过程。施工联系单、签证、索赔等发生频繁，对其控制重点在于各方责权利、工作面界定要清晰、充分考虑环境等不可抗力条件，做好合同管理。

2.5竣工验收与后评价期造价控制

合同是工程造价控制最重要的文件，竣工验收与后评价期的造价控制多围绕其展开。此阶段重点审核各项合同要求、验收合格情况；结算办法、计价办法、浮动条款要求；按照竣工图、变更文件和签证文件，逐项分析。

3建设项目造价控制的国际化发展

国际化的造价控制核心在于对人的重视，发挥造价管理从业人员的作用，调动其积极性以对建筑成本、价格、法律与财务专业I域的综合分析。强化契约精神，在合同中就各项造价管控细节工作予以明确，避免双方的理解偏差带来的矛盾。造价控制工作不单是成本计算，其需要综合前期费用、运营成本、潜在资源等全过程效益，实施决策、设计、招投标、施工、验收及后评价综合控制，推动市场的理性化、科学化与规范化发展。

篇8

关键词：房地产，目标成本，成本控制

Abstract: the real estate enterprise target cost control mode is the enterprise based on the benchmarking management method and theory, the project to determine the development target the cost of the project, and the development in the process of dynamic monitor to ensure the realization of the target of the cost. Real estate development company in target cost control process costs exceed bid common, the overweight reasons goal cost implementation process, quota design and implement invariable does not reach the designated position and cost control poor execution, through the take aim, dynamic adjustment costs regularly assess, quota design and fine management and strengthen the cost control consciousness and responsibility, to ensure the realization of the target of the cost.

Keywords: real estate, target cost, cost control

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

1.房地产项目目标成本管理的概念

房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。

企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经建立了完善的目标成本管理的体系，从机关到各项目都有较强的目标成本管理的理念。

2.房地产企业目标成本构成及控制原则

房地产企业目标成本包括房地产开发成本和房地产开发费用。

房地产开发成本是指为构成产品实体发生的各项支付，主要包括：土地成本支出、前期设计规划和报建支出、建设安装支出、基础设施支出、公共配套设施支出、景观建设支出等。

房地产开发费用是指在房地产开发和销售构成中为达成管理目标而发生的相关支出，主要包括：管理费用支出、营销费用支出和财务费用支出。

根据目标成本性质不同，其控制原则也应区别对待。

房地产开发成本控制与产品品质息息相关，原则不当将造成产品质量下降，因此在这类目标成本控制过程中要以“合理”为原则。也就是说，在开发前期应对项目未来发展和所期望的经营成果有合理预期，设定合理的目标成本，在动态管控过程中，注重目标成本的合理实施，控制实际成本与目标成本偏差率。

3.房地产工程施工成本控制中的问题分析

3.1 缺乏健全的成本控制体系。

成本控制不是整个施工过程中的管理和控制，而是在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，不能及时发现亏损点。简单地将成本管理责任归于项目成本管理部门。技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放，表面上看起来各司其职、分工明确，但这种算、干分离，涉及到成本控制问题时就发生问题。

3.2 施工生产要素管理不到位。

在房地产项目工程中，材料管理是施工单位业务管理中的重中之重，在其成本费用构成中，材料占70%左右，其存在的突出问题有：(1)采购中未作材料预算，无采购计划或虽有计划却过于随便导致施工中材料不足停工或大量余料；(2)领用和入库管理中存在无指定领料人，随意领料；材料堆放零乱、清点不及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题；对周转材料及低值易耗品等一次性出帐，而管理过程不管不问；(3)材料核算中物料消耗无准确计量，只注重财务核算的材料帐与材料部门的台帐核对要相符(即帐帐相符)，而不注重进行实地盘点(即帐实相符)，惯用的以当月入库和月末库存倒算当月消耗量的操作方法，掩盖了除入库过程中的正常途耗外的非正常损失及因现场管理不善导致的损耗等因素，造成成本控制不得力；材料不及时结算，导致成本波动较大，难以控制；未对材料按责任中心进行核算，以致单项工程结算时无法理清材料节余超耗情况。

3.3工程施工期间的成本控制两种实施操作

篇9

一、房地产企业成本控制现状

1.缺少组织架构支撑，缺乏成本管理意识。许多房地产企业在开展成本菅理工作之前，成本的意识和工作分散在各相关人员身上象因为缺乏有效的组织架构来传递和支撑，缺乏统一的成本意识和成本控制要求，致使成本管理工作无法落到实处。

2.“流程”不清晰，“方法”不明确。合理的成本管理流程应包含目标成本何时确定，己发生成本如何控制鲁动态成本如何获取，当成本出现异常后如何调整等环节。但由于缺乏必要的成本控制流程规定、部门职责划分和工作内容设定售因此无法形成成本爸理的流程体系。

3.资源无法共享，重复成本投入太多。由于缺乏成本管理体系，企业人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来，造成知识的流失，因此，每当再开发新项目时，所有工作仍“从零开始、从头做起”，造成资源的浪费。

4.缺少有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是房地产企业实施精细化管理后分离出来的新的管理岗位。这个岗位需要协调方方面面的部门和专业的“综合能力”，而这种“全成本”管理的人是十分稀缺的“资源”。

5.资金管理水平不高，缺乏计划性。在项目立项时，只有成本测算，没有资金测算。在执行过程中隹进度计划发生调整，使资金计划的管理很难落到实处。基于房地产项目的实施周期长，且实施过程不可逆转，房地产企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，造成资金使用成本偏同。

6.招投标方式的局限造成虚假的成本控制。有些施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，降低了产品品质，使得控制的成本与实际成本有较大偏差。

二、房地产企业全成本管理的发展之路

目前，在激烈的市场竞争中成本管理已成为企业生存与发展的核心因素之一，对此，我公司十分关注成本控制，在成本控制和品牌建设上积极探索着一条发展之路。

1.科学合理的组织架构和流程设罝是成本管理的基础。在总部单独设立了成本管理部，以项目负责制的分工方式，倾力打造全能的成本管理人才，落实专人进行全成本的动态营控。每个项目公司及项目部都配罝成本控制部或专门的成本管理人员，以总部垂直管控的模式对公司所属项目发生的成本与成本管理进行系统内的业务对接，以确保成本的全程可控皆理。

1.1统一理念和方法，加强成本意识房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本控制上，公司坚持全局观念、整体观念、系统观念，抛弃以往分块管理的模式。从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方位的进行成本控制。如公司对某项目会所的建造，为提升整体建筑立面效果，能与周边环境浑然一体，项目设计人员提出调整外墙用材和栏杆节点。

1.2注重工程重要环节的管理，有效规避成本风险（1）加强合同管理有效规避后期成本风险。签订规范、细致、严密的合同文本，是成本控制的一个重点。从上一年度开始，公司委托法律顾问结合公司多年来的开发经验，编制起草了多种的合同范本。经过两年多来的试运行，公司的合同范本不断得到完善，各项条款设罝更具操作性，各项可能发生的纠纷隐患都在合同条款中予以明示，尤其在设计合同中，增加了由于设计失误而造成的成本和进度损失的责任，为成本、质量和进度的有效控制奠定了基础。（2）加强招标管理，对工程造价进行有效的把控。公司坚持遵循公平、公开、公正、诚信的原则实施工程招标。招标前，严格审査施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象。

2.明确的产品定位和成本目标是成本管理的依据。

2.1确定成本目标，明确产品定位。企业的利润和品牌影响力是成本控制的目标。在房地产行业高性价比的房产品靠的是科学合理的成本管理，确定的盈利目标需将大目标分解为每个成本价值链的小目标的成本皆理来实现，紧扣项目策划隹支持投资决策#将企业所有经营活动都纳入成本管理，通过明确的目标和产品的定位，来统一企业全体人员、全部业务，使每个流程中的每个专业人员根据目标充分发挥自己的专业能力，整个成本流程也就得到了有效的控制和管理。

2.2实行限额设计，确保成本可控。限额设计是将成本目标通过工程语言进行的演绎，用技术手段对产品定位的诠释。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。

3.做好成本优化是成本管理的关键。

3.1加强源头管理。成本控制是个全过程的管理，前期策划是价值链的源头。策划定位调整了，规划设计就需调整，建安工程费用随之变化。为此，公司十分重视前期策划，不但委托监理公司在项目前期就介入项目设计，同时还充分调动设计专家及公司所有工程技术人员的力量，共同图审，并对工程管理人员提出图审要求，使图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源头管理。

3.2加强过程管理。有效把控设计售在造价控制中是最有潜力可挖的。有些设计师往往为了满足使用功能、安全性、舒适性和规范的要求，缺乏成本控制的主动性，导致设计过于保守。因此，在设计阶段我们对设计单位提出成本控制的明确要求。

3.3加强动态成本管理。房地产企业是资金密集型企业，开发投资額大，开发建设周朗长，材料及工程价格、费用标准以及政府规定征收的各种税费时有变动。动态成本笞理的核心是实时性；在实施过程中需及时纠正投资偏差，使工程项目总造价保持在预定的目标范围内。

三、结语

篇10

【关键词】房地产开发；成本控制；策略分析

房地产项目开发的成本控制就是在保证质量的前提下，以最小的代价获取最大限度的利益。从我国现阶段房地产发展得知，房地产企业因内部因素影响，造成了大部分项目开发只重视市场，一味的以提高价格来追求利润，而忽视了对项目成本的管理，造成项目开发成本过大，从而影响企业经济效益。

一、房地产开发成本控制现状

（一）全局成本控制的意识薄弱

我国房地产企业多采用静态成本管理方法，都是以计划价格为基础，把重点放在事后结算上，受以往传统价值观和房地产行业高收益的影响，企业开发商多缺乏成本方面的竞争意识，成本控制意识薄弱，导致浪费严重，成本投入失控。面对日益激烈的市场竞争，房地产企业面临严峻的挑战，目前不可控制成本在成本总额中占得比例持续增加，所以加强房地产企业的成本控制，提高企业效益、规避项目风险，建立健全一套适合社会发展的成本管理和控制体系，提高操作流程的科学性、规范性，是房地产企业增强核心竞争力的关键所在。

（二）成本项目化管理能力有待提高

国内的房地产企业尚未形成系统化、规范化、精细化的一体化管理流程，成本控制仍处于粗放状态。房地产公司多缺少组织框架的支撑，不是由专职部门而是由财务部门兼顾成本测算工作，甚至于有些企业把成本简单的理解为工程造价成本，把成本测算的任务交给工程预算部门，依然保留着传统的财务成本概念和工程造价成本概念，还没有从真正意义上理解所谓全成本和全过程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系统化

房地产公司实现成本的控制首先要确立明确的成本目标，其次再确定成本目标的内容和相关流程，再次，以达到成本目标的环节要求为标准，严格监督控制整个组织执行系统，最后按照组织执行体系运行的要求，设定控制标准和相应的矫正方式，运用通用管理思想的知识，这个过程是最有利于企业实现成本控制和管理的流程，然而，许多企业甚至没有形成目标成本的概念，建立成本控制管理流程的体系更是无从谈起。许多企业为了抢占市场先机，缩短工期，往往忽视了制定长期发展策略，直接导致企业缺乏明确的控制成本的目标，极为容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的长期战略指导，使得战略目标与成本管理措施脱节，成本管理计划失去效力，成本预算和成本决策形同虚设。

二、房地产企业成本管理的战略措施

（一）提高开发设计规模

房地产企业的大规模开发设计有利于企业成本的降低。设计阶段是项目成本控制的关键，对项目造价、建设工期、工程质量以及竣工后的经济效益起着决定性作用。而大规模的开发则可以降低投资成本，所以当企业在选择项目时，应该选用较大的地区进行开发建设，这样在材料和设备选购时，就可以大批量购买，从而降低单位成本。现阶段，房地产项目材料采购出现了多个项目相结合的联合采购现象，这样的联合战略同盟，不仅可以在材料、设备的采购上进行联合行动，实行大规模采购，还可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科学实施项目筹划

成本有效管理必须以准确的项目策划为前提，在项目控制阶段实现成本的有效管理和控制对整个工程总成本的削减起到不可忽视的作用，所以，在项目决策阶段加强成本控制是非常有必要的，也是房地产企业提高成本管理控制水平的关键。基于项目决策的重要性，房地产开发商就要仔细考察项目涉及到的客观环境、经济技术指标和原材料供应情况等，并对投资产品的收益情况进行合理预测。消费者是决定项目成败的关键因素，所以在项目启动前，项目策划者还要认真调查消费者的市场需求，预测产品销售预期和收益情况等，制定最合理的投资方案。

（三）实施全局成本控制措施

现阶段我国房地产企业仍处于初期发展阶段，其合理开发需要制定科学的发展战略目标，并贯穿于全局成本控制理念。项目成本主要用于前期的投资、规划、设计、施工以及竣工后的销售过程，其中材料的采购大约占项目总费用的70%，这直接影响了工程成本。所以项目的成本控制必须依据成本产生特点，建立成本控制体系，制定目标成本，并通过预算把目标变成具有可实施性的行动计划，使项目成本控制在计划预算范围之内。并且依据整体成本控制为方向指导，实现成本控制管理进行成本优化，效益最大化的最终目标。由于房地产项目成本控制要符合当今社会经济可持续发展战略，所以科学合理的成本控制将有助于这一战略目标的最终实现。

三、结束语

在当前日益激烈的市场经济环境下，房地产开发项目的成本控制是企业发展的重要因素。并严格按照项目全局控制与重点控制相结合的方法，确保项目质量的前提下，对项目开发整体过程进行有效的成本控制，是提高项目经济效益的基础，才能使房地产企业高效可持续发展。

参考文献：

[1]赵涛，潘新鹏.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2010