供应链管理机制范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链；汇率风险；供应链契约；协调机制

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着经济全球化的发展和知识经济时代的到来，市场竞争日益激烈，而且呈现出竞争国际化和一体化趋势。自20世纪90年代后期开始，企业面临着压缩成本，缩短交货期，提高质量和改进服务等方面的压力，任何一家企业都不可能同时在这些方面拥有很强的竞争力，只有通过企业间的联合，充分利用彼此的优势，取长补短形成优势互补，才能增强竞争力，于是产生一种新型的经济组织形式——供应链。

在供应链管理的时代，企业管理不再是单一的企业内部管理，而已变成了供应链的集成管理；市场竞争也不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；市场竞争力不再依赖于企业自身的实力，而是来自整个供应链的实力。因此在已建立供应链的基础上，必须采用行之有效的管理方法，规划整个业务流程，协调各节点之间关系，使之流畅，富于弹性，并具有独特的竞争力优势[1]。

根据经济学家李嘉图的比较优势理论，消费市场和生产地点必然会分离；然而市场的全球化，必然会造成供应链节点上的企业分布在不同的地区和国家。由于不同地区和国家实施的外汇政策也不相同，也就形成了不同的汇率。实践证明在跨国贸易中，汇率风险对于供应链的竞争力和稳定性产生了潜在的威胁和影响。

1 文献回顾

目前已有不少专家学者从不同角度对跨国供应链作了不同深度的研究。陈志松[2]对具有Stackelber特征的跨国组装供应链系统进行研究，从而确定了组装产品最优价格、最有库存和汇率之间的关系。朱莉和赵林度[3]将汇率的波动模型化，给出了包括汇率在内的相关因素影响国际物流协同优化的机理。李燕风[4]给出了一个跨国供应链战术生产计划非线性混合整数规划模型。蔡林峰[5]分析供应链环境中的不确定因素及供应链的适应性，具体阐述了自适应供应链系统的一般原理和数学描述，为供应链适应外部环境提供了一种方法。于海江[6]在运用自适应理论对供应链的运作机制进行了解释，并且分析了造成自适应性的动力因素。陈迎欣[7]在分析供应链复杂性基础上提出供应链的自适应能力的概念，并对供应链适应能力的驱动力进行分析，基于复杂系统理论建立了自适应供应链系统模型。王世雄[8]建立了突发事件条件下复杂自适应供应网络的脆弱性评价模型，并结合具体实例进行了验证。周建频和杜文[9]借鉴适应控制领域自校正控制的方法，提出了能够适应动态市场需求的分销系统库存自适应控制方法，从而解决了一种固定的库存策略难以适应需求的不确定性的难题。马林[10]建立了基于汇率风险的企业供应链决策模型，为“走出去”企业的供应链管理决策提供参考。沈祖志[11]将汇率风险纳入中小企业供应链的决策模型中，建立了基于汇率风险的中小企业供应链决策模型。

以上论文主要侧重供应链的局部优化和改善，未能从系统的角度来考虑供应链协调。本文将分析在汇率波动下的供应链的现金流量的变化，说明汇率对于供应链带来的影响和风险。进而基于自适应理论来建立供应链的汇率风险协调机制，降低汇率风险，保持供应链的稳定性和市场的竞争力。

2 汇率对供应链的影响

风险来自于不确定性。风险是无法避免的，是任何企业必须面对的挑战。如果没有对风险进行有效的控制，会引起供应链的运行效率和市场竞争力的下降。要保证供应链的稳定性和市场竞争力，首先是要明确供应链要面对的风险。对于供应链稳定性影响比较大的主要有六大风险因素：供给风险、过程风险、需求风险、知识产权风险，行为风险和社会政治风险[12]。而汇率的异常波动，会诱发或者是增强这些风险因素，从而影响供应链的稳定性和竞争力。

盈亏平衡点（Break Even Point，BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点，通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。盈亏平衡点对于企业的日常管理和决策有着重要的意义。我们通过盈亏平衡点的变化来说明汇率波动对于企业造成的影响。假设一家出口型企业，由于汇率的上升导致固定成本F的增加，而不影响销售收入曲线Sq和总成本曲线Cq的趋势变化。

BEP=SqCq

其中 BEP——盈亏平衡点

供应链是由不同类型的企业组成的。供应链上的任何一个节点的企业发生变化，都会对整个供应链网络的运作产生影响，增加供应链协调的难度，影响供应链运作的效率，破坏供应链的稳定，降低了供应链的市场反应力和竞争力，损害了供应链的利益。因此，协调不同利益群体之间的关系，减弱汇率波动造成的冲击，维持供应链的稳定，对于供应链协调来说尤为重要。

3 供应链协调管理机制

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一、供应链管理与管理会计的关系概述

供应链是接连结公司到供应商及顾客的关系程序，其包含服务、物料、货币及信息流。供应链管理是公司同步整合供应商及顾客流程，以提供所需的原物料、服务与信息。供应链管理的关键是发展出能机动且提供供应链内所有资源的策略，以符合现今与未来的顾客需求。供应链设计的议题包括存货置放、供应链协同、挑选供应商、封闭回路供应链，以及设施选址等方面。跨组织的供应链设计。供应链涵盖到整个企业组织，任何企业的程序都会受到供应链的影响，为了达到企业程序的竞争优序，供应链必须加以管理，以便本文由收集整理能协调公司的投入和产出。供应链对服务业和制造业都是不可或缺的：服务业的供应链设计由支援其所提供的各种整体服务必要的基本元素所主导，其各别供应商都要具有满足整体服务的竞争优序能力，如最佳品质、交货速度与客户定制化；制造业供应链设计的主要目的，为通过管理物流来控制存货水平。制造业的原物料占营收的比重相当高，要能稍微地降低原物料成本，对企业的获利就有很大的帮助，因此供应链的有效管理是其竞争的重要利器。

供应链管理会计，其本质是管理会计与供应链管理的整合。供应链管理会计的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换，以达到成本节约和为股东创造价值的目的。从理论上分析：一方面，物流信息可以从相关的物流供应链中获取，那么，现金信息也可以从相关的财务供应链中获取，增加现金的来源和使用的透明度，从而将降低现金管理的不稳定性，最终达到降低企业总成本的目的。另一方面，资金属于稀缺资源，一个企业拥有的资金是有限的，然而企业外部融资又相对非常困难，弥补资金缺口便成为急需解决的问题。企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源，以便降低企业的库存现金，提高企业的运营管理，最终降低产品成本。于是，一些金融服务公司便迅速推出财务供应链服务职能，将财务供应链的理念引入对现金的管理，“供应链管理会计”便应运而生。

二、经济效益驱动下的供应链采购与管理会计

财务采购作业流程。建立访价分工机制、适时掌握商情信息，除采购专业团队取得“采购专业人员”证照资格外，各业务单位也应派遣业务相关人员参加“政府采购法采购专业人员”学习。制定严谨而完备的采购作业制度，建构有效率的分工团队，达成兼顾采购“品质”与“价格”的优质采购，以追求本校最大的经济效益。

改善“采购作业管理系统”、“商情信息管理系统”、“预算管理系统”、“外购管理系统”、“合约管理系统”、“预算管理系统”等作业系统，以汇整采购相关资料，强化评量分析，提供采购决策。另外，“电子采购商务平台”的报价作业系统也应加速开发，协助达成采购更公平、公开的合理化与品质保证。具体来看，财务采购作业流程应当包括：强化采购专责人员的素质、增修采购作业规定、完备采购信息系统、扩大简化电脑采购方案、办理集中采购方案、征召优惠特约商店、优先采购绿色节能产品与身心障碍机构团体的产品、沟通采购作业规定。办理厂商采购作业说明会、办理采购实务研讨会。

在这一采购过程中，依循管理会计要领，应当采用有效方法对财务报表进行分析。四种常用的财务报表分析方法包括：一是水平分析，比较不同期间的报表，在同一个会计科目上的变动情况，又称为“横向分析”；垂直分析，在同一张报表内，将各会计科目以百分比表示，可观察特定科目的重要程度；三是趋势分析，针对某一会计科目或某一类作长期的比较，为水平分析的延伸；四是比例分析，主要在判断企业经营的优劣，利用不同科目所求得的比率，进行分析与了解企业财务状况与经营内容。

三、供应链存货管理与管理会计

存货是用来满足顾客需求，或是支援服务与生产所贮存的物料。物料的流量会影响存货水平。当流入量大于流出量时，存货会增加，当流出量大于流入量时，存货会降低。维持低存货水平或拥有高存货水平都拥有不同的优缺点，在供应链管理则应依存货的特性进行取舍。在管理会计的前提下，维持低或者高的存货原因包括如下方面。

1.维持低存货与管理会计的关系

一是资金成本：维持低存货水平的主要原因是存货代表了一个暂时性的金钱投资，这一投资带来了公司的机会成本，也称为资金成本。公司将金钱投资在存货，而放弃投资其它资产所能获的报酬的机会。二是仓储与管理成本：存货须要空间存放，在需要时还必须进出移动，租用或建置仓储空间就会产生仓储与管理成本。三是税金与保险费：当年底的存货水平很高时，需要支付较高的税金，而存货也会增加保险费费用的成本。四是耗损：较高的存货也会有较高的耗损机会，或者存货被员工或顾客偷窃。五是过时：因产品样式改变，工程设计的修正或无法预期的需求降低，使原本存货无法依存货价售出。六是损坏：因实体物的损坏所导致的损失（如，保存期限到期）。

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【关键词】SCM　供应链管理　牛鞭效应　信息管理

一、供应链中的“牛鞭效应”现象

在全球经济一体化的时代，随着竞争的加剧，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。P&G（宝洁）公司在研究纸尿裤市场的需求时发现：产品在零售时并没有表现出太大的波动性，但随着向上游推移，产品需求的波动越来越大。零售商通常在考虑了平均需求的基础上，增加一个风险需求量向批发商订货；批发商不能获知实际需求数据，在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存量。依次类推，到生产商或供应商处，波动幅度就越来越大。这种因供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业较大波动的现象显示在图形上，很像一根甩起的赶牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动，因此形象地称之为“牛鞭效应”（Bullwhip€E頔ffect）。“牛鞭效应”的示意图如下所示。

二、“牛鞭效应”的危害

“牛鞭效应”导致供需失衡波动：在供应链上游，由于需求变异放大的影响，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链上游的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱；在供应链下游，库存风险增大，资金占用和成本也加大，造成整个供应链的利润下滑，最终导致整个供应链的运作效率降低。从企业角度看，“牛鞭效应”是产品积压的根源所在，而产品积压增加了制造商的经营风险，削弱了供应链的增值能力和竞争力。从社会角度看，“牛鞭效应”增大了整个产业的波动幅度，破坏了资源的有效配置，破坏了有效需求和有效供给的平衡，是诱发经济危机的根源之一。

三、“牛鞭效应”产生的诱因

各个企业及其产品所处的地理位置及其政策环境、社会环境、市场环境等不同，以及人文环境、管理水平和工作效率上的差异，经济行为也存在着多样性，导致牛鞭效应的具体原因和形式也有多种多样性。

（一）不当的需求预测修正导致“牛鞭效应”

供应链上的成员企业通常都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，这样就导致了需求的虚增。比如，当某零售企业销售了1000个产品时，一方面乐观地估计未来，另一方面为保证不断货，就会增加进货，达到1100个。同样，批发商和分销商也要做出比以往更多的库存的决策，信息传递到制造商时，又在考虑毁损、漏订等情况后，订单可能就是1500个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，“牛鞭效应”便产生了。

（二）价格与订货量之间的博弈导致“牛鞭效应”

供应链中的上游企业经常采用诸如批量折扣等促销策略，下游企业在促销期间为了获得大量含有折扣的商品，就会超常规地大量购进，这样就引起了需求极大的不确定性。而对终端市场上的消费者来说，在价格波动期间，并不能反映消费者的实际需求，他们会延迟或提前部分需求，需求的变动就比较大，这样便会导致“牛鞭效应”。

（三）订货成本的博弈导致“牛鞭效应”

销售商为了减少订货频率，降低进货成本和规避断货风险，往往会按照理想经济规模加量订货。因为频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

（四）应付环境变异的博弈导致“牛鞭效应”

由于自然环境、政策环境和社会环境的变化所产生的不确定性，会诱导销售商采取应对措施，而应对的主要手段主要就是持有高库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量会随之增大，销售商将不确定性风险转移给供应商而加大订货，所代表的并不是真实的需求，这样也会导致“牛鞭效应”。

（五）应付短缺的博弈导致“牛鞭效应”

当市场上某些商品将面临短缺，一般会引发零售商和分销商大肆扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，这样，容易造成需求预测和判断失误，也会导致“牛鞭效应”。

（六）库存责任失衡导致“牛鞭效应”

供应商先铺货，销售商的销售完成后再结算，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者违背市场运作规范，低价出货，从而缓解资金周转的困境；同时，由于销售商掌握了大量的库存，也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。

（七）缺乏对物流时间窗口的有效管理导致“牛鞭效应”

物流时间窗口是由订单传送与处理时间、备货时间、装卸运输时间、配送时间等构成的。由于销售商对交货的准确时间存有疑虑，往往对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，需求的变动随提前期的增长而增大，并且订货提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。因此，逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。

（八）缺乏信息交流与协作导致“牛鞭效应”

由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应”。

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（九）供应链链条过长导致“牛鞭效应”

供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测就越不准确。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。

归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。

归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。

四、有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策

（一）减少商品流通环节

如果能缩短商品的流通环节，同时实现产销之间信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效控制。制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲。DELL（戴尔）公司通过Internet网、电话和传真等组成一个高效的信息网路，客户可以直接地向公司下订单，使订货、制造、供应“一条龙”完成，实现了供应商和客户的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效应”的产生。

（二）缩短商品订货的提前期

订货的提前期越短，订量越准确。根据Wal-Mart（沃尔玛）的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，加强物流“时间窗口”的控制管理，缩短订货的提前期，也是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

（三）实行供应链的集成化管理

采用供应链管理（SCM）系统，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术达到供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，在供应链中的成员企业之间实现业务集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障，不再虚增需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。

（四）对销售商实施ABC分类管理

在将销售商进行ABC分类基础上，对其订货实行分级管理，对一般销售商的订货实行一般满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实行完美管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少需求变异的概率。当出现供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。供应商还可以在合适时机剔除不合格销售商，维护销售的统一性和渠道管理的规范性。

（五）强化库存管理策略，落实库存责任

销售商来管理库存，往往会诱导销售商的投机，销售商不仅没有资金周转的压力，相反地还会借机从中融资，甚至还能起到制约供应商的作用。实质上加剧了订货需求放大，导致供应商的风险加大。联合库存管理则是对此进行修正，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。

（六）实现信息实时传递

通过Internet/EDI、电话、传真等组成一个高效信息网路，当订单产生时即可传至信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成。供应链成员间通过Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。

（七）采用业务外包方式

采用第三方物流，实现联合运输，或实行共同配送，实行小批量多频度发货，这样销售商就无须一次性大批量订货，也可以抑制“牛鞭效应”。

（八）建立战略伙伴关系

建立供应链成员企业之间的战略伙伴关系，供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。

（九）提高需求预测的准确度

考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，保持良好的沟通，使上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划，采取使用相似的预测方法进行协作预测来提高预测的准确性，由于上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，达到有效地抑制“牛鞭效应”。

（十）规避短缺情况下的博弈行为

在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈，从而有效抑制“牛鞭效应”。

（十一）实行订购和回款的双回路管理

对于不受季节影响，销售比较稳定的商品，将具体的供应与回款直接挂钩，实现订购和回款的双回路管理，根据回款快慢状况安排供货，也是消除订货量虚高的一个好办法，从而有效防止“牛鞭效应”。

（十二）加强预测动态管理，对虚增订量进行减量修正

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关键词：物联网技术；仓储管理；智能管理

中图分类号：TN929.5 文献标识码：A 文章编号：1673-1131（2016）04-0163-02

引言

在当前互联网时代，依托物联网技术构建智能化的物资供应管理体系是仓储管理优化改革的重要方式。基于物联网技术的物资供应管理可以提高仓储物资管理的精度和准确度，保证企业能够及时、准确地掌握物资供应的时机，保持合理的库存。基于物联网技术构建的物资供应体系，通过合理的编码，还能够对企业仓储货物的批次、库龄等进行在线管理，有利于提高仓库管理效率、提高物资供应效率，从而实现物流运转效率的提高，保证现代物流企业及生产企业物资供应的稳定。

1物联网技术

物联网就是将射频识别(RFID)、红外感应设备、全球定位系统、激光扫描设备等信息传感设备在约定的通信协议下集成起来，实现信息的交换与通信，最终实现智能化识别、跟踪、定位、监控及管理的一种网络结构。总的来讲，物联网就是物体依托智能感应设备，通过传输网络到达指定的信息通信与处理中心，最终实现设备与设备、设备与人之间信息的自动交换和处理的智能网络。物联网技术的价值在于使得处于分布式网络中的物体也具有了“智慧”，能够实现人与物、物与物之间的信息沟通，使得物联网具有集感知、互联以及智能三项功能于一体的能力。所以，可以将物联网体系划分成为三个结构层次：①感知层，即通过二维码、RFID、传感器设备实现对网络中“物”的识别；②传输层，在既有的广电网络、互联网和移动通信网络的基础上实现通信数据的传输服务；③应用层，使用云计算、数据挖掘、人工智能和中间设备与技术对网络中的物体进行自动控制和管理。基于物联网技术的物资管理系统的重要特征在于自动化、智能化和实时化。其中，自动化主要是指在物联网系统中实现自动复位，例如通过RFID设备实现数据的自动采集；智能化则是整个物联网的各个节点、终端系统都可以提供智能复位，例如存储策略建议、自动预警信息告警等；实时化，则是在物联状态下各个物理对象间的实时交互，例如获得物资在流通状态的实时位置、状态等信息。

2基于物联网技术的物资供应智能管理结构体系

在现代仓储管理系统的管理过程中，基于现代物联网技术的物资供应智能管理结构体系就是对物联网体系标准、存储空间、仓储设备、管理系统等进行决策与设计，采取科学合理的方法对仓储系统进行规划，对物资供应管理的标准和管理制度进行统一，最终构建形成统一规范的仓储管理体系。

2.1构建完善的仓储规划与布局

完善仓储硬件设备的整体规划和布局，提高仓储单位面积的利用效率，采取合理堆垛的方式能够使得仓储空间得到充分利用。当前，现代大型仓储系统中的普通立体货架区一般使用具有统一标准的托盘、料箱与货架，用来存放储量大、标准化包装的物料；悬臂货架则主要用来存储管类物料、长大类异型物料；小型货架则主要用来存放小型专业设备、配件、消耗材料工具等物料；设置的恒温、恒湿区域可以用来保存对存储环境有特殊要求的物料。在完善合理的存储规划和布局环境下，在立体仓库中设置适当的设备，应用新型存储货架、托盘、数码自动识别系统等设备实现对物料的分拣、加工、包装和装卸，从而为提高企业运作效率提供有力支撑，最终实现企业收益和回报的提升，使得物资供应的整体水平得到提高。

2.2构建智能仓储软件管理系统

在构建基于物联网技术的物资供应智能化管理平台的过程中，为了实现对仓储货物进行感知、定位识别、计量、分拣和监控等功能，需要使用传感设备、RFID、条码、激光、蓝牙、视频监控等感知技术构建起智能物资供应管理平台软件系统，其基本结构如图1所示。当前，应用较为广泛的物联网感知技术是RFID技术，RFID标签和智能手持RF终端设备，这些感知技术和设备已经在物联网构建中得到了广泛的应用。这主要是因为通过将RFID技术与托盘系统结合起来，能够实现仓储配送的闭环应用，从而降低系统的运行成本。同时，基于RFID技术的智能手持拣选终端还能够提高货物的分拣效率。

2.3构建智能化的物资供应信息集成体系

现代物资供应系统内部不但物品类型复杂、形态和性能各异，而且仓储作业流程极为复杂，不但包含存储、移动等功能，而且还包括物料的分拣、组合。所以，在以仓储为中心的现代物流体系中，通常还需要结合对应的智能技术，如自动控制技术、智能机器人堆垛技术、智能信息管理、数据挖掘技术等。在以仓储为中心的物流软件系统当中，通常将企业内部的局域网与互联网络连接起来，并设置无线局域网接入技术，便于不方便布线时使用。通过构建自动化立体仓库，结合智能仓储软件管理系统、包装设备、装卸设备、分拣设备，对物料进行统一的编码，形成完善的物流服务系统。利用信息集成技术实现物资供应规划、物料采购、物料出库、配送等信息的一体化。通过硬件信息采集设备，不但能够对物资出入库、库内移动、物资调拨和退换货物进行管理，而且能够对物料位置的变化和周围环境的改变进行监测。对于大型贵重物资，则可以引入RFID技术，从物资离开仓库起开始获得其物流信息，实现实时的在途跟踪，并对物资送达的具体实践进行预测。

2.4提高仓储管理水平

在仓储管理的过程中，通过完善立体仓储货架摆放的方式能够保证物资的合理堆放以及获得所有类型物资的具体数量，并且在物资供应之后自动增减数量实现物资供应的智能化管理。利用仓储管理信息系统，可以对物资的实际库存进出库流程进行智能化管理，保证信息服务准确、及时，实现低损耗、无差错的安全出库。

3基于物联网技术的物资供应智能管理系统的应用

3.1身份信息识别系统

传统的仓库使用仓库管理员进行管理，而这种管理方式存在着管理员对领料人员审查不严、非领料人员进入等问题，给企业的物资供应和物料管理带来了一定的安全风险。基于物联网技术的物资供应智能管理系统则以软件技术为基础，采用局域网安全网络平台，制作仓库门禁识别系统，利用人员权限识别与任务单识别的方式，保证只有拥有对应权限的人员才能进入仓库，且系统及时记录人员的身份、时间以及物料领用等信息。

3.2物资配送信息化管理系统

以企业的ERP系统为基础，开发仓库管理、运输管理、配送管理、数据分析以及RFID数据管理功能模块，形成一体化的物资管理和配送平台。通过与ERP数据接口进行通信，能够实时获取ERP系统中真实的凭证信息，从而自动形成物流订单。系统通过策略分析可以对物资供应和配送人员、车辆和配送线路进行分解和指派，形成一体化的物资配送管理系统。

3.3RFID联网系统

在物资供应智能化管理系统中，所有的物资均使用RFID技术和条形码相结合的管理技术，任何一种物料都要根据编码要求将实物条形码粘贴于标准位置，使用RFID技术可以实现对物料规格、存储位置、出入库信息等的收集，并形成电子标签，自动存储在仓储射频管理后台中。同时利用手持RFID射频终端还能够对这些电子标签进行读写，从而利用扫描方式对出入库单据进行出入库管理，并实现对仓库库存的高效盘点。

参考文献：

[1]谭章禄.刘浩.基于物联网的煤炭企业物资供应管理平台研究与设计[J].中国煤炭,2013(1)

[2]钱昆.智能仓储在现代物流中的应用[J].中国储运,2013(8)

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关键词：供应链 质量管理 信息系统

基于供应链的质量管理信息系统框架

基于供应链的质量管理信息系统应面向产品的全部生产过程和销售过程，实现对产品设计质量、生产质量和使用质量的全面控制与管理，保证整个供应链上所有成员间的信息集成和过程的集成，从而实现企业间共同协作控制产品质量的目的。该系统以核心企业为中心，由核心企业负责系统的建立、维护管理，核心企业、各级供应商、分销商、零售商和用户都可以通过浏览器访问该系统，系统提供面向产品全部生产过程各个阶段和各层次的质量管理的信息化支持，实现供应链所有成员的数据同步，达到真正的全员参与共同保证最终产品质量的目标。为了实现系统设计的总体目标，系统网络采用Internet、Intranet和Extranet相结合的方式，实现互联网、企业内网和企业间互连网的合理信息共享，以SQL server 2000作为数据库系统实现数据信息的存储，通讯连接通过TCP/IP通讯协议，运用浏览器实现信息的录入与查询（如图1所示）。

质量管理信息系统的体系结构

依照前面的基于供应链的质量管理信息系统架构，基于供应链的质量管理信息系统采用图2所示的体系结构。该体系结构实现了基于供应链的质量管理的核心功能，即：生产过程质量管理、协同产品设计质量管理、产品销售质量管理、供应商评价与选择、销售商评价与选择、客户反馈及评价和系统管理等功能域。

生产过程质量管理模块主要用于实现下游企业对上游企业传递的产品进行质量检验后的产品信息的反馈，它包括：质量计划管理、不合格品管理和质量改进管理。

协同产品设计质量管理模块用于向整个供应链协同产品设计信息并选择确定协同设计参与的对象。它包括：协同设计计划和协同设计确认。

产品销售质量管理模块用于监控分销商和零售商的服务质量，它包括：分销商服务质量管理和零售商服务质量管理。

供应商评价与选择模块用于对各级供应商进行评价，通过统计日常生产过程质量模块中不合格品的信息和协同设计质量模块的数据和信息实现真正科学的、公正的对供应商的评价，从而可以淘汰不符合核心企业发展要求的供应商，使整个供应链始终都能按照核心企业制定的质量管理要求发展。

销售商评价与选择模块通过对产品销售管理模块提供的数据的分析，实现对分销商和零售商服务质量的科学评价，从而更加科学有效的选择符合核心企业发展要求的分销商和零售商。

客户意见反馈模块作为与客户的接口，它主要负责客户对产品质量的反馈和产品销售过程服务质量的反馈。

系统管理模块通过用户/角色/权限三级控制策略，实现了系统的权限的控制，将用户的权限控制细化到记录级别，为整个系统提供了安全保障。它由核心企业按照供应链质量管理模式的要求分配适当的权限，从而有利于保证整个系统的安全。

应用系统进行供应链质量管理的流程

（一）生产过程质量管理的处理流程

核心企业确定各级供应商产品质量标准，输入质量计划管理模块，各供应商通过该模块可以查阅本企业产品的质量标准和其上游企业产品的质量检验标准。当确定上游企业传递的产品质量的检验标准后，对其产品进行检验，通过检验把不合格的产品信息通过计算机输入到不合格品管理中，不合格品信息会自动共享到质量改进管理模块和供应商评价与选择模块。各级供应商通过查阅质量改进模块可以确定传递到下游的产品中不符合标准的产品信息，对其快速反应。

（二）协同设计过程的处理流程

供应链上各企业根据需求确定自己的协同设计需求后，输入协同设计信息计划中。有意向的成员企业，把自己的意向信息输入到协同设计公告中。当协同设计企业确定协同设计企业的名单后，输入协同设计确认中，各企业通过查询协同设计确认中的信息可以清楚的了解参与协同设计企业的名单。

（三）用户反馈过程

用户购买产品后登陆系统输入产品质量反馈和服务质量反馈同时服务质量信息会共享到零售商评价中，产品质量反馈可以使企业较快的了解客户的需求。

（四）供应商评价与选择过程

通过共享不合格品信息到各级供应商评价与选择模块，实现对各级供应商的科学评价与考核，以满足供应链成员动态更新的要求，实现供应链整体的质量管理的要求。

（五）销售商评价与选择过程

零售商可以通过分销商评价对分销商进行评价，核心企业通过零售商对分销商的评价信息确定对零售商的考核，同时通过用户提供的服务质量的反馈信息实现核心企业对零售商的考核与评价。

（六）用户对产品质量的反馈信息的处理过程

用户作为产品的最终使用者对产品质量的反馈对于企业确定自己的产品质量标准以及产品质量发展需求具有非常重要的作用。核心企业通过对用户反馈的质量信息的分析确定企业未来的发展方向具有重要的作用。

基于供应链的质量管理信息系统为供应链的核心企业提供了一个信息系统平台，使得异地分布的供应链上的所有企业能够快速、经济地部署质量管理信息系统，实现质量管理信息的协同、质量控制的协同和产品设计的协同，真正实现基于供应链的质量管理。

参考文献

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【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

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内容摘要：近年来，在经济全球化的背景下，协同供应链中各节点企业之间要求通过有效的知识共享创造核心竞争力， 但是协同供应链上采用委托-机制的知识共享过程中存在有较大的风险。本文针对此分析了知识共享中风险特征和知识共享风险绩效管理的运行过程，并进行了风险绩效管理分析和风险绩效管理评估，最终提出了降低风险应该采取的措施。

关键词：风险绩效管理 知识共享 协同供应链

研究背景

在经济全球化的背景下，企业间竞争优势越来越依赖于难以仿制的知识资源，因此，协同供应链中各企业之间如何有效实现知识共享是协同供应链的一个重要内容，即有效利用供应链企业间的知识共享实现各节点企业传播和交换显性知识和隐性知识，并相互转化和反复提炼，消除牛鞭效应，增强各企业知识的相容性和供应链总体的竞争力（张旭梅等，2009）。但是协同供应链上的节点企业彼此之间是相互独立的个体，在委托-机制下知识共享过程中存在有较大的风险，从而造成委托-机制中的投机博弈。因此，对于供应链上知识有效共享的重要保证就是建立有效的风险绩效管理，从而能够有效地追踪和规避其中风险。

本文针对此分析了知识共享中风险特征和知识共享风险绩效管理的运行过程，并进行了风险绩效管理分析和风险绩效管理评估，最终提出了降低风险应该采取的措施。

协同供应链企业知识共享特征分析

（一） 企业知识共享对象具有模糊性

企业知识共享的对象分为显性知识和隐性知识，但是二者之间并没有绝对的界限，实际一般知识往往处于这两个极端之间，从而使整个过程中知识的模糊程度高，难以定义，使得知识共享困难，风险大。

（二）共享主体间共享知识具有不对称性

协同供应链中在委托-的模式下，委托方和方在知识的共享中处于不同的地位，这种信息的不对称，就会导致企业知识共享决策过程中存在比较大的风险，使节点企业之间难于充分共享。

（三）知识共享中往往是非契约和动态的

由于协同供应链是动态的联盟，组织内外环境日益复杂、共享知识不是普通产品，具有独特的文化属性，因此在企业知识共享过程中往往是非契约，因此很难采用细化的合约进行约束，这样使实现知识有效共享过程中的不确定性增加，导致整个过程中的风险增加。

（四）个体利益与供应链集体利益相互交叉而难于管理

协同供应链上个体利益与供应链集体利益相互交叉，难于管理。一方面，节点企业彼此之间是相互独立的个体，存在企业的逐利性和排他性，另一方面知识共享要求企业协调有效的资源，从而获取较大集体利益，因此，在管理共享过程中提出更高的要求，风险控制要求更高。

（五）风险具有高传递性

供应链企业知识共享过程中，某节点企业产生风险会随着供应链传递性向上游和下游企业传递，造成牛鞭效应。传递性会利用供应链系统的连动性，使风险对供应链系统造成破坏。

协同供应链企业知识共享风险绩效管理的运行过程

协同供应链中知识共享是供应链企业间有效提高企业核心竞争力的重要来源。但是，供应链企业知识共享的特征决定整个过程具有相当的风险，风险管理受到诸多因素影响。因此，对于企业而言必须建立有效的风险绩效管理，有效的对供应链知识共享中风险管理。主要思路是设立敏感限度机制，即设立有效的风险预警条件，在风险绩效评估分析风险类型的风险当量基础上，调整知识共享的成本和控制风险的成本，保证潜在损失不超过企业预定的界限，及时止损，避免过度的风险集中。

在共享风险绩效分析后，辨识出新的风险状况，需要添加到风险数据库的清单中，并对风险进行跟踪；确认为已知风险，在已知风险中如果是风险当量下降到一定程度的风险因素（即未满足预警条件），取消风险跟踪，通知识别从风险清单剔出；满足不同的预警条件的风险，应根据满足的条件采取相应的风险措施，从而控制风险。进入受控队列的风险何时受控，受何种控制，需要进行成本效益分析，因此通过有效、合理的策略，采取合理的措施将知识过程中风险可能造成的影响降低到最低程度，最大可能地提高知识共享的效率。

基于过程的协同供应链企业知识共享风险绩效管理

协同供应链知识共享过程中制约供应链实施知识共享的风险影响要素是多方面的。

下文针对协同供应链知识共享的三个过程即共享知识生成过程、共享知识交互过程、共享知识应用过程中不同的风险影响要素进行分析，讨论知识共享过程中存在的风险情况。

（一）资金的投入与产出（B1）

共享知识过程中需要企业不断的投入人力、物力和财力，同时，企业也不断对知识资本投入，这些投入是无形的，其价值很难直接衡量。因此协同供应链中企业实现有效的知识共享中必须要求考虑知识共享过程中的资金投入与产出的比例。但是知识共享中最终的结果在一开始的时候是不可知的，因此必须合理有效的评估资金的投入与产出，从而降低风险。

（二）监督和激励机制（B2）

从企业的本质上看，知识共享在一定程度上是与企业行为方式相悖的，但是协同供应链在激烈的市场竞争中又要求企业必须这么做，因此有效的监督和激励机制才能既保证企业要求的有效共享知识，又保护各企业应得的利益，从而减少共享过程中的各种风险。

（三）技术限制（B3）

由于供应链中各成员企业的分工不同，企业间进行共享的技术知识都具有企业专属性，是企业在该领域长期研究创造的，即技术知识的路径依赖性。同时，技术知识的模块化程度也会影响知识共享的效果，不同企业的技术模块可以通过接口实现技术知识在组织间的共享，而不会降低整个技术系统的完整性。协同供应链知识共享中，路径依赖性低，知识模块程度高，则共享过程中风险比较小，反之，则风险比较大。

（四）道德因素（B4）

共享与保密是一对矛盾，要共享就有泄密的可能，要保密就会影响知识共享的范围与共享程度。因此在协同供应链中应该建立有效的各方道德约束机制，道德约束机制越健全，则共享过程中出现风险的可能性越小，共享过程中带来的效益也就越大。

（五）知识共享过程控制管理（B5）

协同供应链上的企业为了获取更大的利益而采取了知识的共享，但是企业的逐利性、排他性在-委托机制很容易造成了知识共享不足而没有发挥应有的效应，因此，有效地知识共享过程中应该满足各个企业的不同需求，避免出现不足或者过度，出现了不足或者过度都会带来极大的风险。

（六）人力资本因素（B6）

供应链知识共享中，必须依赖有效的协作团体，特别是关键岗位的关键人员，一旦出现关键人员的波动，将会导致整个过程的失败，有效而又稳定的团体能够降低在知识共享中的风险。

（七）企业学习能力（B7）

企业学习能力是企业将其成员经过学习所拥有的知识转化为企业的知识，用来改善企业活动并进一步扩散、储存在企业内部的过程。在协同供应链中节点企业的组织学习能力越强则知识共享中的效果越好，共享中的风险就越小，反之则风险越大。

协同供应链企业知识共享风险绩效管理评估

对协同供应链企业知识共享风险绩效管理评估采用了层次分析法，以苏州某电子制造企业与协同供应链上其他节点企业Cj（j=1，2，3；三家企业，）某次技术联合开发实现有效知识共享的过程为例分析知识共享风险如何进行绩效管理评估，从而最终保证这个知识共享过程能够顺利和有效的实施。

具体过程如下：

（一）建立层次结构模型

将问题包含的因素分层：最高层A是解决问题的目的；中间层是实现总目标过程中对解决问题非常重要的影响要素。该影响要素用表示B=（Bi，i=1，2，3，4，5，6，7），过程层是解决问题过程中可能采取的方案，方案用表示：C=（Cj，j=1，2，3）。建立层次结构模型就是要把整个过程中所要考虑的因素放在适当的层次内。

（二）构造成对比较矩阵

建立层次结构后，上下层次之间各因素的隶属关系就被确立了，问题就转化为层次中的排序计算方法。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于（或影响）上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和1-9比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。1-9比较尺度，见表1。

中间层中有7个影响因素，与最高层之间的相对重要性进行比较，通过相关专家和相关调查的基础上，得到了7*7阶的判断矩阵A-B， 见表2。

中间层和方案层之间进行重要性比较，得到了判断矩阵，见表3。

（三）评价各层次指标的权重

1.判断矩阵一致性检验。

第一，构造了判断矩阵之后，由于判断矩阵的各元素赋值是由决策者根据各元素相互的重要性而设定的，因此也会出现“甲比乙重要，乙比丙重要，丙又比甲重要”的违背逻辑一致性的可能，因此要求成对比较矩阵有一定的一致性，即可以允许成对比较矩阵存在一定程度的不一致性。 但是不一致性又不能偏离过大，因此对矩阵的一致性指标CI进行检验。

其中λmax是判断矩阵的最大特征值， CI=0时判断矩阵具有完全的一致性，反之，CI越大则判断矩阵一致性越差。用 MATLAB 软件语句求出λmax=7.181，因此，CI=0.031。

第二，从有关资料查出检验判断矩阵一致性的标准RI，RIn=3=0.58； RIn=7=1.32。

第三，计算成对比较阵 A的随机一致性比率 CR： 。

最终，判断方法如下：

当CR

2.计算各层要素的权重。计算了判断矩阵具有较满意的一致性后， 求A-B判断矩阵的特征值，通常要将该向量标准化：使得它的各分量都大于零，各分量之和等于 1。该权向量标准化后变成Y=（0.3451 0.2380 0.1619 0.1053 0.0715 0.0454 0.0319），这个向量也是问题所需要的要素权重。相同的方法求出B1-C，B2-C，B3-C，B4-C，B5-C，B6-C，B7-C的权向量：

U1=（0.6283 0.2297 0.1420）

U2=（0.4286 0.4286 0.1428）

U3=（0.6060 0.2650 0.1290）

U4=（0.6360 0.1850 0.1790）

U5=（0.1243 0.5171 0.3586）

U6=（0.2184 0.1515 0.6301）

U7=（0.167 0.167 0.667）。

3.最后计算不同企业之间进行知识共享时最终风险绩效评估的量化值W。

最终量化值为：企业W1=0.5080；企业W2=0.336；企业W3=0.194，因此可以看出从风险绩效分析的角度上看，应该考虑企业1。

协同供应链企业知识共享风险管理措施

协同供应链企业知识共享风险管理中受到了若干要素的影响，风险管理要求相对来说比较高，因此，在实际的共享过程中应该有效地对各方要素进行管理，采取有效的措施保证这个知识共享过程的顺利实施。

（一）构建有效的知识共享信息平台，降低知识共享过程中存在的风险

要建设好用于知识共享的基础设施，其中最主要的是要建立完备的信息技术系统。利用信息技术的分类、整理和处理，使隐性知识最大限度地可视化，这样才能有效地降低知识共享过程中存在的风险，最终实现知识的有效共享。

（二）构建有效的知识共享沟通机制，保障企业间的有效合作

有效的知识共享机制能够保证知识的有效共享，降低风险。建立员工学习和培训体系。供应链知识共享需要各成员企业积极配合和无缝集成，通过学习与培训，从而提高员工的综合素质和企业的忠诚度，降低知识共享的成本及提高知识创新的针对性，从而降低知识共享的风险；同时知识共享中非常重要的一个因素就是共享与保密问题，一方面要求企业之间最大限度地合作，另一方面共享的知识是企业竞争力之所在，因此必须建立知识保护和知识安全管理体系，一方面保证企业之间的有效合作，另一方面降低共享中风险。

（三）建立有效的监督与激励机制，激励成员企业知识共享的意愿

应该完善供应链内部的知识共享评估体系，然后通过有效的监督与激励机制来激励各成员企业进行知识共享的意愿，促使知识拥有企业主动把知识拿出来共享，真正的实现供应链上企业之间的“双赢”，避免企业之间陷入“囚徒困境”最终“双输”的风险。

结论

协同供应链企业知识共享过程是一个充满风险的过程 ， 不仅有多种风险因素 ， 而且知识共享过程的风险判断准则也有差异，只有对供应链企业知识共享不同阶段知识共享的风险进行恰当的分析和评估，才能对风险进行有效控制与管理。基于以上考虑，本文从供应链知识共享和实践的角度分析了供应链企业知识共享风险因素，并在此基础上提出了具体的风险绩效管理的过程和应采取的措施，从而能够保证企业知识共享中风险的有效控制和管理。

参考文献：

1.张旭梅，陈伟，张映秀.供应链企业间知识共享影响因素的实证研究[J].管理学报，2009,6(10)

2.周艳菊，邱莞华，王宗润.供应链风险管理研究进展的综述与分析[J].系统工程，2006,24(3)

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[关键词] 供应链 价值链 订单生产 库存管理 成本控制

一、引言

伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，企业供应链的时间长度和空间的广度都有了前所未有的扩展，企业既面临更加激烈的市场竞争，同时也有争取更大利润空间的前景。在此背景下，现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。判断供应链竞争力的强弱，不仅要有定性分析，更要有定量分析，为此应将供应链和价值链结合起来分析，来判断供应链绩效大小。

二、供应链及价值链管理的涵义

1.供应链

供应链是通过前馈的物流和反馈的信息流把包括原材料供应商、产品制造商、分销商和客户等部分连接起来的系统。

2.供应链管理

供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向客户以及其他相关者提品、服务、信息，达到增值的目的。

3.整合供应链

在供应链中的每个企业都有充分的最终需求信息。

4.价值链

价值链:价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。

5.价值链管理

价值链管理是创造一个价值链战略，这个战略是为了达成链中成员的充分的无缝整合，为了满足和超越客户的需要和欲望，为客户创造最大的价值。

6.企业竞争优势

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链和供应链的竞争，而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力。尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。为此，对供应链进行重组，尽量减少甚至消除供应链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人，同时尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并将其掌控在自己手里，使整个供应链能为客户带来最大的价值。

三、整合供应链管理对生产型企业的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供应的信息，产品的信息，设计的信息，计划的信息，库存的信息及生产成本信息等，供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业上述信息，供应链中的企业就越可能以最低的成本，来最大限度地满足相关企业的需求。同时最大限度地减少非增值的环节和时间，为整个供应链带来最大的增值，从而增强整个供应链的竞争力。

2.管理整合

供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业管理风格及信息，在管理模式上相互协调一致，就越能使本企业的管理和生产计划确定化，从而降低企业管理的不确定性，降低企业的经营风险及成本，使自己产品的价格更有竞争力，最终增强整个供应链的竞争力。

3.库存整合

在供应链中，上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存，就越能够确定自己的生产计划，也就越能够确定自己的原料及产品库存水平，从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。

4.成本整合

供应链中，上游企业的原料采购成本加上其它生产经营成本加上利润即为下游企业的原料采购成本，以此类推，成本一直累加，形成供应链末端生产企业的(常常是供应链中的核心企业）产品销售价格卖给最终消费者。因此供应链同时也是价值链，企业为了生存，不断购买其它企业生产的产品的价值，同时对其加工，使其增值。在供应链中,往往是核心企业增值的潜力和空间最大，供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。因此，供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析，尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重，并分析它们在最终产品成本结构组成，为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。从而增强整个供应链的竞争优势。

5.利益整合

供应链中的所有企业都是命运共同体。一方面供应链中的所有上游企业要为最终产品的高质量和低成本作出自己贡献。另一方面，供应链的末端生产企业往往也是核心企业，要考虑到供应链上游企业的生存和发展。在各个方面为上游企业提供协助和有关信息。同时在对整个供应链及价值链最大限度的增值基础上形成利益分享机制。

四、如何实行供应链整合以及价值链增值以取得市场竞争优势

戴尔案例

1.戴尔某型号个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴尔打败康柏克的途径

途径之一：戴尔直接降价

价格战是企业竞争的最直接和最强有力武器。当戴尔将个人电脑降到800美元时,如果康柏克为为了和戴尔争夺市场份额，也采取同样降价手段，则结果是戴尔每生产一台电脑还能盈利100美元，而康柏克每生产一台电脑却要亏损100美元。

途径之二：戴尔采用高性价比方法击败康柏克

个人电脑价格不变，但电脑的性能提升，诸如运算速度，储存容量升级，同样可以打败康柏克。

4.康柏克被戴尔击败的原因

(1)康柏克是采用make to stock来生产，是根据销售预测来生产，难免产生库存过多或缺货。而且由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度特别快，更易产生大量积压库存，由此造成大量亏损。

(2)康柏克采用分销模式来销售,只有生产利润,货款回收慢。

(3)戴尔是根据assemble to order来生产，中国戴尔公司的供应商在戴尔公司的第三方物流商伯灵顿公司组织下，在戴尔公司所在地旁边建设第三方物流配送中心，对戴尔产品的原材料实施供应商管理库存，实行即时配送。由此戴尔将原料库存降到最低点，从接到客户订单到将产品送到客户手里需要7天～10天时间。而戴尔即时将原材料需求信息通过专用网络传送给原材料供应商，以便供应商及时组织自己原材料的采购、产品的生产和配送。

(4)戴尔是采用直销模式来销售，因此戴尔不仅有生产利润，也有销售利润，而且戴尔控制着销售渠道，现金流充足。由此戴尔将在个人电脑生产销售的供应链中大部分增值份额囊括其中，并且将生产信息管理和销售信息管理整合在一起，以销定产，以销定购，将产品送货的时间推迟到接到订单后的7天～10天。以便戴尔能够在这段时间比较顺利地组织生产。从而大幅度降低生产和销售成本，为大幅度降低销售价格奠定了基础。

总之，戴尔通过订单生产、直销模式和供应链整合，降低库存以控制成本，将整个供应链及价值链最具增值的部分置于自己的掌控之下，同时将整个供应链的非增值环节和部分减少到最低限度或转嫁给其他人，由此戴尔的供应链的绩效远胜于康柏克的供应链，以此击败了原来的全球个人电脑行业的老大康柏克，成为全球个人电脑行业的新老大。

参考文献:

[1]周德科:物流案例与实践[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:库存管理[M]北京中交协物流人力资源培训中心.2002

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[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴

中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。

一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转

交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。

1.消费者需求发生了深刻的变化

消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。

2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化

家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。

3.供应市场发生了深刻的变化

家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。

4.销售渠道多元化

经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。

二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式

中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。

中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。

经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。

中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。

三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴

1.组织变革，转变观念

供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。

2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系

选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。

3.建立、健全企业的信用体系

实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。

4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理

实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。

家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：

（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。

（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。

（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。

（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。

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【关键词】制造业；供应链；战略管理

0．引言

制造业供应链战略管理决策是制造业供应链管理的规划和蓝图,而供应链管理是在今后对供应链能力的不断认知与开发中形成的。本文主要讨论制造业供应链战略管理决策过程,也就是,供应链管理与经营战略如何紧密协作及供应链管理如何在组织中实施执行。因为供应链管理是为客户创造价值的前提响应,所以它依赖于战略的决策。任何供应链管理的实施都应该从战略开始,因为战略要求交叉的多职能的思维,而这种思维与大多数组织中所要求的不同;余下的任务需要协调运作这些战略决策。一个好的供应链战略管理应该把供应链中所有活动视为一个整体。

然而,很多组织对供应链战略并没有一个清晰的定义,既然别的组织都实施了,他们也应该实施。据安德森咨询公司的调查发现,所调查的公司中有适当的物流/供应链战略的公司不到25%,尽管50%的公司都说他们正在开发物流/供应链战略,但仅有45%的公司知道他们的物流成本。另一项由Ems&t YoungLLP和Stevens技术研究院资助的调查表明,在80个被调查的公司中,仅有13%的公司认为他们公司的供应链战略与公司运营的整体战略保持一致,在Stuart利用客户——供应商关系纵向研究中的数据,研究发现这种一致并没有促使供应链管理在正发展的全面战略决策中的地位和重视程度有明显的提高。

1．供应链战略基本思想

所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划,它确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限,通过在整个供应链上进行规划,进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势,而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类:有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类,即:功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品,这些产品满足基本需求,需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是,稳定性意味着竞争较激烈,进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品,企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润,但是,创新性产品的新颖却使需求不可预测,而且产品的寿命周期一般较短。

有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品,以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测,生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本,在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付,使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此,生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略,所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的,产品的寿命周期也比较短,企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。

通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据,但是实践中,很多制造企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内制造业供应链战略管理存在的问题,然后提出有关供应链战略管理的对策。

2．我国制造企业供应链战略管理存在的问题

2.1对供应链管理思想认识不足

我国制造企业的管理思想较落后,许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够,还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来,另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上,物流管理只是供应链管理中的一个组成部分,而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式,供应链管理涵盖的范围很广,供应管理仅仅是其中一个环节而已。

2.2供应链战略没有得到足够的重视

很多制造业企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待,认为供应链管理是一个操作层上的问题,是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中,供应链战略也未得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。

2.3供应链战略与其他战略不匹配

供应链战略作为制造企业的一项职能战略,需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合,才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中,本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中,没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题,导致不同战略之间不匹配,在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管

理的真正优势。