供应链精益化管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链精益化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：制造业；供应链；物流；管理理论

在我国物流供应链的发展不断深入，可以将物流供应链看作一个整体，对此要强调各个企业相互之间的一体化以及企业之间的关联性。所以，供应链的管理环境对制造业物流的精益化是通过：采用较为先进的供应链管理理念以及技术，将现代的物流技术作为发展基础，用来满足不同的消费者之间的需求作为主要的目标，通过把原材料的采购、储存、生产、运输以及销售等各个环节纳入整个一体化的管理之中，从而体现一体化的优势，进而对降低物流成本有一定的帮助作用。在现代的物流供应链进行精益化的管理并不是一味的进行降低成本，获得最佳的服务，如果是这样可能会误导制造业。对于精益化的物流管理应该是尽可能的降低成本，达到一定的质量以及程度，而不是为了降低成本进行一些物流程序的删减。

一、现代制造业物流供应链的含义极其特点

常说的制造业就是把原材料通过加工进行转化产品的过程，在这个过程中通过劳动的分工、机械化的帮助以及自动化的实现进行高效率的生产。所以，制造业的生产的增值最主要是在加工过程中得到体现。在市场的竞争、技术的普及以及产品的更新换代不断加快、制造业的产品创新、企业的市场营销以及服务增值的作用得到很明显地提高。现在制造业中知识以及信息是非常重要的生产因素，因为在制造业中产品从单一的产品逐步的转变为包含生产产品在内的服务以及解决的方案。所以，我国现在的制造业开始成为一种同时对信息、物质以及知识进行加工的产业。在制造业中物流是非常重要的一个环节，我们理解的制造业的物流通常就是指从制造业的角度上研究与它有关的物流运输。对于制造业物流有两种定义：广义是指和制造业的运转有关的所有的物流活动，制造业的物流体系就是对应制造业经营的物流在这个系统中包括生产物流、供应物流、销售物流以及废弃物物流四个系统。而狭义的仅仅是指制造业内部的物流。本文研究的制造企业物流活动是广义的定义。从CLM方面对物流进行定义，现在的物流变化至少有以下几点：

第一，物流主体的范围不断地扩大。首先就是“生产原料、半成品、全品”改变为“产品以及服务”。这是把生产原料、半成品以及全品扩充为全部的产品；其次就是把“服务”划入了了物流的范围，进一步的拓展物流的内涵以及外延，这个不仅仅包括生产物流，还包括了服务物流。

第二，对物流过程进行了相应的延伸。由于现代的物流在生产的全过程都时刻的存在。这不仅仅是将物流纳入了各个企业之间的相互协作的管理范畴，还要求了各个企业需要在更加广阔地背景来对自身的物流运作进行重新的考虑。在这个考虑的过程中不止是考虑自身企业的客户，还需要对自己的供应商进行思考：就是需要对客户的客户进行考虑以及供应商的上一家供应商；既是不止是致力于降低物流的某个作业，更多的是考虑到整个的物流供应链成本。

第三，物流的内涵更加地丰富。由于供应链精益化的管理思想出现，使得国外物流界对与物流的了解和研究更加的深入具体，在强调“物流只是供应链的一个流程之一”；而且从“反向的物流”角度对物流的内涵与外延进行了拓展。

物流供应链包含生物链的特征，但是在但实际上不仅仅是单一链状的结构。通常我们需要对上游以及下游的供应链进行了解。可以讲物流供应链当作供应商从供应商到客户与客户的关系。在现代的物流供应链有以下的几点特点：首先是要面向顾客的需求。由于市场的需求才是物流供应链运转最基础动力，物流供应链的形成以及发展都是离不开市场，市场需求是供应链物流运作的基础，供应链的形成和发展都离不开市场，不注重市场的需求进行产品的大量生产会导致产品的库存不断地增加，使得成本增加进而会降低物流供应链的竞争力。其次就是物流供应链的复杂性，由于物流供应链是连接不同的企业采用不同的合作方法进行构建的网络结构。并且由于各个节点的企业之间的关系非常的复杂利益的分配是一个很大的难题。然后就是物流供应链的创新性。由于物流供应链是在独立的企业上发展而来，对于运输渠道进行优化是每个企业的努力方向，因此物流供应链有一定的创新性。最后就是物流供应链有风险性。由于市场的需求是始终处在不断地变化之中，这就导致了物流供应链含有一定的风险性。对于制造厂商来说首先设计出产品的样式以及数量对于原料运输具有很重要的意义。制造商的决策会影响供应链的物流配送，因此物流供应链有一定的风险性。

二、供应链物流精益化管理的重要作用

在我国物流供应链不仅仅是对于增加国内的就业岗位，对于各个行业之间的联系也是十分的重要，现在我国的物流供应链对制造业的作用主要体现在以下的几个方面：

第一，通过对物流供应链精益化的管理研究可以有效的改善现代物流体系，使得制造业的物流供应链精益化的管理更加的合理。制造业的采购生产的原材料物流费用的高低直接决定了企业的生产成本，对于原材料的质量、数量是物流供应链精益化管理的一个方面。对于较低的物流成本的制造业来说，低廉的物流费用对于企业的竞争力有很大的帮助，较为有效的物流供应链精益化管理是降低物流成本以及对产品质量的保障。

第二，通过对物流供应链精益化的研究进而使得供应链精益化管理下制造业的物流更加的合理化，进一步的改善制造业的生产物流。通过对制造业的生产物流的改善进一步的提升是制造业的生产效率降低生产周期以及成本的基础。制造业想要加快企业内部的物料流转、降低生产的周期，首先需要做的就是不断地降低材料的存储以及装卸搬运的时间也就是从内部的生产物流过程着手，推进物流供应链精益化的管理，进而提升材料的效率降低材料周转时间。通过对制造业物流供应链精益化管理的研究会使得制造业在企业内部的原材料流转的速度不断地加快，降低流转时间进而改善制造业的生产物流体系。

第三，对制造业物流供应链精益化管理的研究会大大的改善企业内部的物流体系，对企业的销售以及原料的运输有很大的改善作用。通过对物流供应链进行精益化的管理会使得企业在管理好销售产品的装载、搬运以及配送等环节，并且对产品的安全、准时进行了保障，减少间接的产品损失。这样还可以使得产品的需求方能够非常及时地进行生产调整以及采购的数量减少物流的成本，进而减少间接的损失。据我国目前情况来说，提高销售的效率可以降低物流的成本，就能大大的提升我国生产行业的整体的竞争能力。

第四，通过对物流供应链精益化管理的研究可以有效的提升对物流、信息以及资金进行集合。在传统的制造业物流体系，由于没有精益化管理的物流供应链，各个商家以及厂商相互之间的运输以及库存方面的因素对企业之间影响导致经济效益的降低。例如：由于厂商以及商家之间的联系不够紧密缺少配合导致了库存增加，从而对资金进行不必要的占有，降低了企业的资金周转，并且会由此导致一系列的不利影响。对于工厂、供应商都会导致经济效益的降低，还会带来一定的隐性的损失。

第五，在制造业进行物流供应链精益化的管理有助于提升企业的核心竞争力。研有传统的制造企业往往会为了增强企业的核心竞争力，进而采取“一体化”的管理方式，会把生产、销售、研发以及财务等所有工作全部都当作企业的必不可少业务，这会导致企业的管理者花费很多的时间、精力以及资金去对非核心的工作进行管理。如此长久以来，企业在资源以及管理的经验都有限的状态下，什么都抓的结果肯定会导致企业无法对其核心的竞争力进行发挥，还会增加企业的生产成本，从而逐渐地丢失了市场的竞争优势。所以，“一体化”的企业管理模式完全不能适应当前时代的技术更新快以及投资成本的高和竞争全球化的市场的特点。在制造业需要更加地注重教高价值的生产方法，更加地强调时间以及专业化和创新能力。在与传统的“一体化”模式相比，物流供应链精益化管理的物流具有更强的合理化管理思想，而且对于企业的核心竞争力更加注重，并且通过强调企业自身的特点专门的对某一领域以及专门服务形成较强的竞争力。

三、我国制造业现在供应链的发展现状

在我国制造业的发展不断地强化，一些先进的管理技术和思想也是不断地进行国内。很多的国内企业也正在不断地走出国门，服务世界。在这种国际化的背景下，我国传统制造业的物流供应链管理也是遭受着外来先进管理经验的考验，对于国内的制造业物流供应链管理的文献有很多，但是都是一些比较落后的管理方式。随着全球化的不断深入，制造业越来越多的引进物流供应链管理的人材，使得新型的管理经验充分的应用到具体的企业管理中去。我国当前物流供应链管理的主要问题包括以下几点：首先是物流的观念比较的落后并且缺乏现代的物流概念。因此，在对现代物流行业进行提升物流的水平、推动经济的发展以及提升经济效益方面的重要作用认识不到位，因此制造业对现代的物流管理理论的研究投入严重不足。其次是我国的商业环境比较落后，导致了造成物流的布局不够合理、物流专业化服务的程度较低，自营的物流比例较大以及专业的物流服务没有充分的利用。再次是由于不同的地区条块的分割管理制度也是制约物流管理发展的因素。由于我国的制造业物流供应链的信息化服务体系以及网络体系相对的落后也是制约制造业发展的关键因素，供应链物流无法向一体化、专业化的方向发展导致物流供应链的制度需要进一步的完善。最后是我国缺少大量的物流专业化管理的人材，虽然我国高校开始开设物流管理专业，但是在职的物流专业性人材还是比较的缺少，这也是制约我国物流业发展的重要原因。由于，缺少专业的物流管理人材对制造业的供应链物流精益化管理也是有很大的影响。在制造业完成了物流供应链精益化的管理这将对我国的企业走出国门以及提升在国际上的核心竞争力有着不可忽视的重要作用。在这点不仅仅是对于制造业，对于其他行业的发展也是一样的重要。

四、如何构建制造业精益化物流管理

鉴于物流供应链精益化管理对于制造业的重要作用本文提出了以下几点方面对制造业的物流体系进行实现物流合理化的转变：

（一）制造业应当选择较为合适的供应物流体系

制造业想要实现供应链物流精益化管理的目标，首先就是需要选择一种适合自身的物流体系，选择是委托第三方进行物流的管理还是自身进行销售又或者是委托社会的销售企业进行产品的销售等各种模式，都是需要企业对自身的特点进行充分的分析做出结论。在这方面要根据社会的发展情况以及自身的发展状况进行选择，在选择过程中不能采用落后的物流模式，也不应太过的超前，需要对企业的发展趋势进行判断以及对现有的物流模式进行适当的改善进而使得企业在未来的发展中可以适合企业未来的发展。

（二）需要对运输材料进行准确的预测需求

企业在计划生产中需要对各类的物资需求作为主要的依据进而确定出企业对于物资的需求量。由于计划的生产量是通过市场对这产品的需求决定的，所以供应计划就是根据生产的计划来规定产品的品种、数量、质量的要求，在材料的消耗定额以及生产工艺等来进行制造的。供应计划需要完成对各种原材料、供货日期的要求以及购入件的需求量进行预测，这样才可以保证生产的正常进行，进而降低生产成本，加快资金的周转周期，提高企业的经济效益。所以，在通过制订实际可实施的生产计划，并且通过确定合理的物资消耗量、储备充足保量，才是做到正确预测需求的最关键因素。

（三）制造业需要合理的控制库存

由于制造业供应链物流的中断会使企业的生产无法正常进行，所以对于保留一部分资金，并且拥有一些物资储备，用来保证生产可以正常的进行。对于这种物资储备的要求有两点：首先是必须能保证正常的生产需要，而且还需要能够面对紧急的情况，其次，制造企业需要进行合理的控制库存、对库存进行动态的调整以及减少资金占用同时节约成本方法。

（四）制造业需要健全物流精益化管理的机构

鉴于物流供应链精益化管理对于各行各业的影响比较大，所以不仅是制造业需要对物流进行健全精益化管理的要求，其他的行业也是需要对物流进行精益化管理。这样在不同的企业之间进行相互的物质运输才会更加的高效、快捷。健全物流精益化管理对于企业的运输成本降低，提升资金的周转时间以及对于生产效率的提升也是有非常重要的作用。

五、总结

这篇文章通过对物流供应链的含义以及它在企业发展过程中的重要性进行简单的阐述，进而分析了物流精益化管理对于制造业在资金、生产成本、生产效率等方面的影响，从而提出现代制造业的物流运输必须实现供应链物流精益化管理。在我国由于制造业是比较重要的行业，对于提升制造业的生产效率以及对制造业进行转型升级有着特殊的要求。在未来的社会发展中，物流供应链精益化管理必将是物流行业发展的主要目标。由于精益化管理的物流有着很多传统物流模式无法比拟的优点。随着高校设置的物流专业人材的不断被培养出来，我国未来的物流供应链精益化管理的模式实现将会逐渐的临近，对于制造业来说更会是一次重大的机遇进行企业的升级。（作者单位：吉林大学珠海学院）

参考文献：

[1]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2003，6（2）：81-89.

[2]赫伯特・科扎布（Herbert Kotzab）.供应链管理研究方法论[M].刘彦平等译.天津：南开大学出版社，2013：11-63.

[3]李晓春.基于 CPFR 的供应链计划协调机理及实现[J].工业工程，2009，12（1）：60-69.

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摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献

[1]Roger Nagal，Rick Dove.21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View[R].lacocca Instiute，Lehigh University，1991.

[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.

[3]吴光东，苏振民. 基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.

[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[J].财经界，2007(3):39-40.

篇3

供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。

供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。

从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的JIT供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。

1、供应商的选择与评价

选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。

按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：

（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。

（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。

（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4M管理、现场管理等。

（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。

2、基于精益生产的JIT供应

在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。

3、供应商源头质量控制

供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。

4、采购成本控制

采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。

精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。

1.科学制定长期成本改善目标

在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。

2.联合优化零部件设计

在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。

3.提高效率

对于模块化和俗蓟程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。

篇4

[关键词] 客户化 精益敏捷供应链 集成 延迟差异

供应链管理是一种集成的管理思想[1]，其发展过程是一个不断集成的过程。1995年，Berry[2]认为精益可以从成本的角度提高供应链的性能，而敏捷可以在质量上提高供应链的性能，结合二者优点，将精益和敏捷的核心思想应用于供应链管理，从而提出了精益敏捷(Leagile)战略思想。

一、客户化精益敏捷集成供应链模型设计的基本原理

根据供应链集成的思想原理，运用延迟差异策略和产品标准模块化设计，以客户订单分离点(Customer Order Decoupling Point，CODP)为延迟差异边界，将产品整个生产制造过程分为前段制造过程（推动阶段）和后段制造过程（拉动阶段）两个阶段。前段为供应链通用化过程，按照长期预测组织生产和运送基本功能单元，即由预测驱动(Driven By Forecast)，从事功能性产品和创新性产品的通用模块（固定部分）的生产、装配、包装的过程，以推动运作方式为主，采用精益供应链模式，实行改进型有效消费者响应策略，实现大规模生产，发挥规模经济优势；后段则按订单生产和总装，即由需求驱动(Driven By Demand)，实现产品差异化，从事产品专用模块（变动部分）的生产，对产品定制单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动运作方式为主，采用敏捷供应链模式，实行改进型快速响应策略，实现定制生产，发挥范围经济的优势。由此设计客户化精益敏捷集成供应链的通用结构模型。

一方面，标准模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应；另一方面，延迟差异策略则是面向大规模定制过程的重组思想。模块化设计为延迟差异策略提供了基础，没有标准化的模块和零部件，定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游，因此也难以对客户需求做出快速响应。标准模块化设计与延迟差异策略是大规模定制生产的两大策略，只有这两大策略相互结合，才能充分体现出大规模定制生产的优势，才能提升整个供应链的整体竞争优势。

二、客户订单分离点的确定

客户化精益敏捷供应链模型是对推动式和拉动式两种供应链结构的集成，在注重发挥规模经济的同时注重发挥范围经济的优势。在整个供应链模型中，客户订单分离点之前的活动不是针对某个特定订单的，而是依据对市场需求的预测和分析，按客户的一般需求组织通用/标准单元的大规模生产；而客户订单分离点之后的活动是根据订单确定的，依据订单的特殊需求组织定制/专用单元的定制化生产与运作。客户订单分离点确定合理与否直接影响延迟差异策略运作的效果。客户化精益敏捷供应链模型，要求把产品的定制活动延迟到供应链的下游进行。通过延迟客户订单分离点，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间。客户订单分离点的确定受客户需求的影响，客户订单不同企业的生产类型不一样，合理客户订单分离点位置也不一样。本文根据客户订单不同类型，将企业分为：按订单销售(Sale-to-Order，STO)的企业；按订单装配(Assemble-to-Order，ATO)的企业；按订单制造(Make-to-Order，MTO)的企业和按订单设计(Engineer-to-Order，ETO)的企业，并根据其特点，确定与之相适应的客户订单分离点位置。STO企业，客户订单分离点应位于销售与装配两个阶段之间；ATO企业，客户订单分离点应位于制造和装配两个阶段之间。MTO企业，客户订单分离点应位于基型设计和变型设计两个阶段之间。ETO企业，客户订单分离点应位于开发设计之前。

客户订单分离点的位置

三、结束语

通过对精益供应链和敏捷供应链的集成有效集成了大规模生产与定制生产，从而实现大规模定制(Mass Customization，MC)的生产模式，保持以较低的总成本和较短的交货提前期，为客户提供定制化产品，全面提高客户满意度，形成现代制造业所共同追求的竞争优势。

参考文献：

篇5

如果说定义供应链，在这个领域参考的大都是SCOR（Supply-Chain Operations Reference-Model），这是由国际供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年，两个位于美国波士顿的咨询公司一一Pittiglio Rabin Todd&McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会，并于当年底了供应链运作参考模型（SCOR）。

简单来说，这个模型将企业内的供应链分成计划、采购、生产、交货、退货5个环节，同样，上游的供应商、下游的客户内部也分为这5个环节，以此类推，价值链上的各个企业环环相联，构成所谓的供应链。供应链的管理就是要把企业内部环节串起来，再把外部的环节串起来，促使企业内部组织由职能管理向流程管理转变，打破财务、人力资源、生产等部门等职能管理的隔离和壁垒。

“外交是内政的反映”

提到供应链，很多人容易把它等同为采购、物流环节，反而忽略了企业内部改造。而服装业的供应链，大家都会说ZARA的供应链做得好，却很少有人关注到优衣库的供应链，体会优衣库供应链的奥秘。其实优衣库做的是内部供应链，而且做得非常好，计划做得很周密，对信息利用得非常充分。优衣库把产品定位在优质基本款，其供应链分面料企划、商品企划、销售计划、生产计划、销售五个环节，其中企划就占了五个部分的前三个，可见其对内部规划的关注。

供应链分为内部和外部两个方面。外部供应链更关注物流、配送等环节，内部供应链更讲究按照流程思路将价值链的每个部分串联起来。用管理和信息的代价来换取经济价值。

但似乎很多企业对供应链都存在误解，只关注供应链的外部，忽略了供应链内部整合。供应链处在制造业至关重要的位置，去年服装业的库存问题让业界逐渐关注到供应链重要，从而探讨服装业的供应链管理模式。中国服装业在选择供应链的模式时，不要被ZAR A的外部供应链所迷惑，其实ZARA在做外部供应链的同时内部规划也做得相当不错，外部供应链和内部不能对立，一定要统一起来。只有内部做稳定，才能将价值链上的各个企业联动起来。从这个意义上讲，内部供应链更为重要。做个不恰当的比喻，“外交是内政的反映”。

“达到目标才能迎接挑战”

供应链的终极目标从一个企业的内部来看，主要有三个方面：一是提高产品的现货率，即保证有足够的货供应；二是降低每个环节的运作成本；三是提高资产回报率，涉及到现金流转的速度。对于服装行业来说，第一点和第三点的保证更为重要，特别在目前的环境下，与其减少有限的成本，不如让整个供应链多运转几次。

就未来企业供应链的发展趋势来说，高质、高效、低碳是最基本的要求，企业同时还要面对以下挑战：一是面对市场的挑战，原来的北美、西欧等市场慢慢会被中国、非洲、巴西、韩国、印度等新兴市场取代，而且发展速度会是一个爆炸性的增长，因此企业必须考虑供应链如何应对这个市场；二是目前中国人口结构老龄化问题逐渐严重，供应链的配送等环节如何去适应；三是IT系统的广泛应用给供应链的运转提供了新的思路；四是生态，能源、可再生原材料等会成为未来供应链的决定性因素。

以上的三个目标可以让供应链效率提高，但四个挑战则决定着供应链发展的未来。企业只有做好内部的目标，才有可能迎接未来的挑战。“精益生产不可或缺”

提起打造优质供应链的话题，经常会听到精益生产。精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

从供应链的角度来看，精益生产是组织生产环节的一种管理技术。很多企业对精益生产有一些错误认识，一是将精益生产等同于降低成本，二是认为精益生产就是精细化生产。这两种概念本身没有错，但都没有切中精益生产的核心。精益生产的核心是均衡流动，让物料从进厂到出厂可以不停下来。供应链的核心从财务上讲就是要提高资金的流转速度，因此精益生产跟供应链的本质是一致的，即让物料流动起来。要使整个物流在价值链上流动，提升供应链效率，精益生产一定是不可缺的环节。

制造业其本身特别容易资产累积，传统生产方式按工序划分车间，然后大批量的流动，但精益生产主张把所有的工序都连贯起来，一个产品从进去到出来是基本不停的。因此在企业内部的生产环节实施精益生产，要求供应链节点企业以满足顾客需求为目的，通过与供应链上下游企业进行紧密合作，形成优势互补，达到整个供应链的优化，提高供应链的精益程度，增强供应链的竞争优势，从而提高企业自身的竞争优势。它的指导思想不再局限于单个企业，而是从供应链整体的角度去解决问题，相对于传统生产方式来说更加系统、全面、科学。

篇6

具体来讲，管理会计将在以下诸方面促进企业的精益管理。

一、管理会计支撑更好的企业竞争战略制定及落地

精益管理，既讲“精”，又讲“益”，企业的竞争战略不仅关乎企业的“益”，也涉及企业的“精”，正确的企业竞争战略不仅可以使得企业占据市场，增加利润和股东收益，而且可以减少不必要的资源浪费，所以企业战略是精益管理的牛鼻子，牵住了企业竞争战略这个牛鼻子，精益管理才可以在企业落地生根。

现实中，企业的竞争战略往往是在对未来和竞争对手不确定的情境之下作出的，所以难免具有较高的失败率。管理会计大师卡普兰曾指出，西方企业70%-80%的新战略实施都是失败的，这是一个令人震惊的数字。

中国企业正在从低价战略转向价值增值的战略，这是一个全新的探索过程，其中充满未知性和不确定性，在此过程中不可避免地出现各种失误和错误，而一旦出现重大的战略失误，造成的后果可能是灾难性的，所以中国企业对提高新战略成功率的愿望更加迫切。

过去普遍存在于中国企业的“拍脑袋”决策机制必须改变，依据企业高层管理者经验的决策机制也必须扭转，中国企业在转型过程中必须严谨认真，一着不慎，就可能满盘皆输。

所有这一切呼唤新的决策支撑体系，而正在全国范围推广的管理会计不失为最好的解决方案，因为它能够提供更好的辅助决策的信息，它不仅提供基于过去事务的财务指标数据，还能提供基于企业当前和未来发展状况的成本、竞争力、软实力等宝贵数据，而这些数据对制定和实施竞争战略更有实际价值，从而能够更好地帮助企业提高实施新战略的成功概率。

尽管管理会计对企业制定、实施正确的竞争战略有重要作用，但如果企业高管不能正确认识管理会计的价值，管理会计对精益管理的作用就不能完全发挥。这就需要企业的高层管理者转变自己的看法，特别是对管理会计的看法。他们不能像以前那样只依赖财务数据作出生产、经营决策，而要更多地依赖一些非财务数据，特别是在平衡计分卡上所体现的数据。所以，各企业在进行精益管理的过程中要把平衡计分卡当成实施公司战略的基础，并据此进行内部沟通和资源分配。

二、管理会计的成本核算系统有助于价值流分析

精益管理模式下，企业活动围绕价值流展开，企业要有效管控价值流，就必须对价值流进行有效分析。在产品从上游原料供应商最终流向消费者的过程中，价值流活动既可能增加产品价值，也可能不增加产品价值，甚至可能减少产品价值。价值流分析的最终目标是消除生产经营过程中的浪费（广义的浪费），减少流动过程中的停滞时间，降低成本，提高质量。因此，完整的价值流管理需要专业的管理人员对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应地，就要求与价值流活动范围一致的管理会计为之服务。

中国企业在转型升级的过程中将不再以低价为主要竞争战略，而主要采用差异化竞争战略。这种差异化的竞争战略能够使企业创造更多的产品价值，但也面临客户多样化、服务多样化带来的价值流多样化，如有些硬件开发者以几乎相当于成本价的价格为消费者提供终端产品，但它赚钱的方式就在于硬件所搭载的服务上。所以，在多样化的价值流基础上，如果还采用传统成本核算方法的话，企业决策者很可能得到一些错误的信号，他们可能不明白不知道哪里挣钱、哪里亏损、挣了多少、亏了多少，这就不利于企业决策者的决策制定和调整，也不利于优化企业的资源配置。特别是当企业考虑是否进入某一领域时，如果对相关的价值流不能很好理解，简单地使用传统成本核算方法，就有可能得出错误的结论，进而导致错误的决策，最终结果必然是：要么错失良机，要么铤而走险。

实施差异化战略后，产品和服务的价格更高了，客户数量更多了，但利润并不一定增加，关键要看差异化带来的收入的增加是否超过了成本的增加。要切实保障差异化战略的成果，就必须加速生产周期，做更多的集成和采购，要提供更多的工程技术和行政等方面的支持，进而促进销售和回款。值得指出的是，收入增加必须与成本增加匹配的原则必须得到高度重视，这就要求企业管理者采用作业成本法对有关的价值流活动进行核算与分析，其目的就是要将成本一直向下驱动，找到每一个产品、服务以及客户所对应的成本。

构建于管理会计和精益管理基础上的精益成本管理是实现价值流控制的重要工具。那么什么是精益成本管理呢？

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念――精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标：质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

三、不确定性和风险管理

对于企业经营管理来说，风险无处不在，无时不有。风险也伴随价值流的全过程，要进行精益管理，就不可以忽视价值流中的风险。而要对价值流中的风险进行有效管理，首先必须对可能遇到的风险进行分类。管理大师卡普兰将风险分为三种类型：第一种是可预知的风险，这种风险一旦不能得到适当控制，对组织和品牌的伤害非常大，但是它是可以预防的，通过内部审计、预警系统可以避免；第二种是和战略相关的风险，这种风险虽然不可避免，但也是可控的；第三种是外部风险，它是外部不确定、不可控的事件所带来的风险，这种风险也可以通过适当的措施加以控制。

中国企业在自身的成长发展过程中也存在一些典型的风险，近些年来比较突出的主要有如下三类：

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Abstract： The index system constructed in this paper has the characteristics of multi objective and multi levels， and has both quantitative indicators and qualitative indicators， qualitative indicators of quantitative evaluation is the key to the evaluation of the situation. In the index， there are many data boundaries are not clear， therefore， this paper uses the fuzzy comprehensive evaluation method to evaluate the performance of lean construction supply chain， so that the evaluation results are more accurate and scientific. Finally， the evaluation method is proved by simulation examples.

关键词：精益建筑供应链；模糊综合评价法；评价矩阵

Key words： lean construction supply chain；fuzzy comprehensive evaluation method；evaluation matrix

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0113-03

0 引言

Koskela率先在斯坦福大学提出将制造业的供应链管理理念应用于建筑业中，自此形成了建筑供应链管理的最初形式，各组织和学者从关注企业发展转而开始关注供应链各企业的发展和供应链的运行[1]。要考量一条供应链的运行情况，可以运用不同的方法对供应链绩效进行评价，而评价过程中必然遇到各类定量与定性指标，因此应考虑将定性指标定量化。模糊数学的出现解决了难以用精确数字描述的问题，模糊综合评价法是在模糊数学的基础上，运用模糊关系合成原理，将边界不明、不易定量的因素定量化，利用多个因素对被评价事件隶属等级状况进行综合评价的方法[2-3]。

本文所构建的精益建筑供应链绩效评价体系同时包含定性和定量指标，且大多数指标存在数据边界不清的情况，因此本文运用模糊综合评价法，对精益建筑供应链的绩效进行评价，以保证评价的准确性和科学性。

1 精益建筑供应链绩效评价指标体系

不同类型的供应链指标选取的侧重点有所区别，如绿色供应链强调环境负面影响的最小化，敏捷供应链则要求供应链能对市场做出快速反映，强调灵活性，精益建筑供应链是精益思想和建筑供应链管理的结合，建立精益建筑供应链绩效评价指标体系主要从六个方面出发[4]：

①成本：包括单位采购成本、单位施工成本、单位运输成本、平均库存成本以及供应链管理成本。

②质量：包括工程返工率、工程变更率、质量合格率和物资供应合格率。

③交货及可靠性：包括物资准时交货率、准时完工率、完美订单履行率、合同履约率和客户抱怨率。

④灵活性：包括供应链响应时间、突发事件处理能力、风险识别与控制能力、市场开拓能力和信息传递的及时性。

⑤可持续与安全：包括施工事故发生率、安全生产控制能力、资源利用率、资源回收利用率和工程废料处理能力。

⑥信息与发展：包括信息共享率、信息有效性、网络信息应用程度、供应链成员稳定和员工培训及深造。

2 模糊综合评价模型

根据精益建筑供应链的运行情况及指标体系的研究，采用二级模糊综合评价法构建精益建筑供应链绩效评价模型。

2.1 建立评价指标集

首先将模糊综合评价因素集为U，假设第一层指标有m个，则是指标集U={u1，u2，u3，…，um}，U={u1，u2，u3，…，um}是一级因素集。令ui为第一层的第i 个指标集，第二层次中的n个指标决定ui，则ui={ui1，ui2，ui3，…，uin}。

2.2 构造评价因素的权重集

令U的权重为A，则ui对U的一级权重分别为a1，a2，a3，a4，a5，a6，相对应的权重集为A=[a1，a2，a3，a4，a5，a6]（0

2.3 综合评价标准的确定

将精益建筑供应链绩效评价体系中的每一个指标评价结果分为很好、较好、一般、较差和很差5个等级，并用5分表示很好，逐次递减，1分表示很差。则评语集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（很好，较好，一般，较差，很差）=（5，4，3，2，1）。

2.4 建立模糊判断矩阵

2.5 评价结果分析

精益建筑供应链绩效模糊综合评价结果Q=（q1，q2，…，qp）为评价集V=（v1，v2，v3，v4，v5）各元素的隶属度，通常采用最大隶属度原则或加权平均原则进行处理[5]。

①最大隶属度原则。最大隶属度原则是常用的结果分析方法，但它存在有效性问题，定义最大隶属度原则有效性的公式是[6]：

式中n为评判向量Q=（q1，q2，…，qp）的元素个数，β为Q的最大隶属度，γ为Q的第二大隶属度，当α=0时，最大隶属度原则完全失效；当0

②加权平均原则。加权平均原则运用于评价结果中排序前两位隶属度值相差小、最大隶属度原则有效性低或失效的情况。令最终综合评价向量Q'为Q归一化处理的结果，评价等级分行向量为V=（5，4，3，2，1），则最终可以计算出综合评分值X，X=Q'×VT（VT是V的转置矩阵）[8]。

3 实例分析

采用模糊综合评价法评价某精益建筑供应链绩效，供应链的指标体系及权重见表1。

3.1 评价过程

3.2 评价结果分析

加权平均原则计算得到的综合评分值为3.41，根据评价标准可知该分值介于 “一般”与“较好”之间。从总体评分可知该供应链已基本符合最初设定要求，但仍存在一定的问题，需要再加以完善。按同样方法计算，可得一级指标中各分值，其中“成本”3.05分，“质量”3.53，“交货与可靠性”3.44，“灵活性”3.53，“可持续与安全”3.56，“信息与发展”3.37。

由此可以看出各指标均大于3分，基本符合要求，但也说明无论是总体分数还是指标分析，均未达到最佳，因此均需要加以改善。为进一步分析，应找出影响较大的指标，如“成本”中单位运输成本和平均库存成本分值较低，大批量运输可减少运输费用，但却将增加不必要的库存，这两个指标应统一考虑，这里两个指标分值较低可能是二者没有确定最佳数值；又如，“质量”中质量合格率与物资供应链合格率均较低，特别是物资供应链合格率，这里可能是由于物资供应质量不达标，导致建筑质量存在问题，同时也使工程出现一定的返式，因此此处返工率也相对分值较低。

评价所获得的数据是绝对数据，数据的高低并不能完全说明绩效的好坏，要更好的分析绩效，还应将评价值与同行竞争者的数据相比较，比如若同行竞争者“质量”得分远大于3.53，那说明本安全中的质量存在较大问题，又如若同行中“信息与发展”分值远低于3.37，那说明本案例中该指标分值相对较高。

4 结论

精益建筑供应链中涉及许多模糊因素，其绩效评价也相对复杂，本文所做的工作主要是采用模糊综合评价法对精益建筑供应链绩效评价指标体系进行模糊评价，并通过实例分析说明该评价方法。该问题进一步分析，可以研究如建筑供应链中融入精益思想对传统建筑供应链绩效指标的影响情况，精益建筑供应链的绩效评价后的完善等等。

参考文献：

[1]Application of the new production philosophy to construction. In： Koskela L. CIFE： Stanford University，1992.

[2]张天平.供应链绩效指标模糊综合评价模型[J].统计与决策，2009（22）：68-70.

[3]姜军.基于多层次模糊综合评价法的工程供应链风险评价[J].公路交通科技，2014，31（10）：126-129.

[4]H Carvalho，V Cruz-Machado. Integrating Lean， Agile， Resilience and Green Paradigms in Supply Chain Management （LARG_SCM）[J]. Supply Chain Management， 2007.

[5]梅聪杰.模糊综合评价法在知识型员工绩效评价中的应用[D].辽宁：辽宁大学，2011.

[6]周国亮.基于模糊综合评价法的制造业绿色供应链绩效评价研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2011.

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[关键词]精益成本管理油品销售 应用

一、引言

现代企业之间的竞争,早已不仅是产品或服务的竞争,实质上已表现为企业供应链之间的竞争。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度来看,已从企业内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到融合精益思想的成本管理。

二、精益成本管理的特征

1. 以市场需求为导向

精益成本管理模式,要求将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。一些企业称为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。这种成本管理模式还要求企业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2. 以为客户创造价值为前提,以供应链成本最小为目标

精益成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念―――精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势。

3. 成本管理活动具有预见性

精益成本管理的思想就是要使成本管理活动开始于产品设计阶段,从而影响未来的成本定位。产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计,产品的成本有60%～80%在产品设计阶段就已确定,产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。因此,成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。

三、精益成本管理在油品销售企业中的应用

1. 精益采购成本管理

采购成本支出是油品销售企业比例最大的费用,因此应依赖科学合理的销售预测,及时按需安排采购。在油品销售企业的成品油采购环节,应重点关注成品油的供应时间和交货的便利性,并与油品调运企业建立沟通机制。这样,在保证成品油的供应时间前提下,降低成品油采购价格,从而降低成品油的采购成本,同时还能缩短交货期,降低成品油的库存及其成本。成品油作为人们的日常消费用品,其价格机制十分透明,主要容易受到国际油价形势、国内经济走势以及发改委价格政策等的影响,因此在条件允许的范围内,应充分利用价格调整时间差来平抑原材料价格上涨带来的采购成本上涨。

2. 精益市场营销成本管理

市场营销是油品销售企业最具特色的地方,行业特点决定其销售费用一直是油品销售费用的主要组成部分。市场营销策略的好坏直接关系到产品的存亡。但是市场营销除赠品和返利外,普遍被消费者认为是不创造价值的环节。因此精益的市场营销策略一定要保持其有效性,一方面通过营销让顾客更好地了解产品,加强顾客的品牌忠诚度;另一方面要通过营销让顾客更便利地得到该产品。为保证对营销结果的跟踪和分析,大客户开发分析及客户忠诚度分析就显得尤为重要了。

3. 精益物流成本管理

物流成本在油品销售企业供应链成本中占有较高的比重。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理融合在精益物流之中,实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达成了物流成本管理的精益化。我国油品销售企业的运费高、运输时间长、库存储备超量、物流信息处理技术低、物流环节多是普遍现象。精益物流成本管理首先要精益物流,去掉不必要的物流环节,然后在必要环节中进行成本的再精益。在精益物流成本管理中可采取以下措施:(1)精益物流环节,去掉不创造价值的浪费环节。(2)公司生产设施合理布局。(3)提高和推广先进的物流技术,以便提高物流作业系统的运作效率。(4)加强和深化物流管理,采用科学的方法进行管理,以提高效率,达到降低成本的目的。(5)健全物流信息系统,从整体上对各活动做出统筹安排,适时控制,并根据反馈的信息做出迅速调整,实现物流成本管理的精益化。

例如,从优化运输组织上控制成本,实现运营成本的“零损耗”。优化运输组织的根本目的是通过挖掘内部潜力、盘活存量资产、提高运输效率来实现效率、效益最大化。从我国油品销售企业目前的情况看,运能利用率不高。要强化运输生产过程中投入产出的分析,在优化运行图、运用方案等方面下苦功夫。建立精益的运输组织管理体系,以市场需求指导运输组织,根据市场行情和运输效益状况,精细地配置点、线运力资源。要改变传统的运输计划、统计及运输组织办法,科学合理地安排运输能力,实现运营成本的“零损耗”。

四、结语

综上所述,精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链成本最小的成本管理新理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间。由于精益成本管理和精益物流、精益生产、敏捷制造等现代化的生产和管理方法相联系,对企业的经济环境、技术条件和人员条件要求较高,实施精益成本管理是要受到一定条件限制的。

参考文献

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关键词：煤化工企业；精益成本理念；企业成本；管理与方案

中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）09-0160-03

目前，全球的经济都随着企业之间的竞争而逐渐升温。同时，这样的发展趋势为每一家公司企业的成本管理都赋予了全新的内涵及意义，将利润变为最大化已经不再是成本管理的最终目标，这种短期性的直接因素已经不再具有完全决定性，将成本降到最低才使客户满意，这已经是企业发展的主要工作核心。因此，选择一种精益的管理方式对成本进行更加完善的理念管理，可以从根本上为企业做出发展的保障，使得企业无论在广度范围上还是深度层次上，都可以得到好的发展，由内到外的发展企业的整体效益。

1 煤化工

1.1 煤化工

煤化工，就是把诸多不可再生资源中的煤作为加工的原材料，然后通过化学手段，将煤进行加工处理，使原本呈现固体状态的煤转化成为液体状态、气体状态、固体状态的其他燃料以及部分的半成品化学药物，这样的加工变化过程就是煤化工的主要工作任务。一般，里面的加工过程主要是将煤进行液化、干馏、气化等三种，其次，还会有电石乙炔的化工以及焦油的加工处理等。这也是一种加工、化工、创新能源的工作过程。

1.2 煤化工的工作原理

煤的液化，也就是直接通过加入液化氢进行大力高压，使两者在高压的作用下产生物理反应，通过物理反应生产出人工制造的石油以及部分化学药物产品，由于石油的大量短缺，经过液化后的煤还可以代替不可再生资源中的石油进行使用。煤的气化则是将固体状态的煤变成各种气体状态的燃料的变化过程，它能通过气化的加工过程产生出洁净的新气态能源，全方面的提高着人们日常生活的水平以及对环境的保护程度；同时，煤的气化生产过程中，还会合成一些液体状态的燃烧材料和化工方面的原材料等，因此，煤化工的诸多工作过程中，煤的气化过程对整个煤化工有不可动摇的重要地位。

1.3 新型的煤化工

新型的煤化工不是以发展和生产为主要工作主线，而是将洁净新能源和化学物品作为了主要的生产发展目标，通过最新的先进设备和技术手段，创建出一种煤炭与能源一体化的生产产业，将煤的生产建设和煤的资源开发互相结合，用最新的工业策略发展出一条新型的发展道路，新型的煤化工与传统的煤化工有着本质上的区别，所获得的最终产品目的不同，新型的煤化工会更加重视洁净能源等开发，而传统的煤化工中，焦炭是必不可少的生产物。

1.4 煤化工的发展前景

随着科学技术的不断发展，先进的设备设施也越来越多，配合着先进的技术手段，诸多方面的工作流程以及工作效率都得以大力的提升。发展伴随着对许多资源、能源的需求也越来越大，煤化工主要解决资源短缺、能源较少等困难问题，减轻能源方面的安全保障，将煤和石油都进行充分的分解利用，具有很强的战略和策略意义以及环保意义。

2 精益成本的管理理念

一家企业可以凭借多大程度的成本和收入作出一番天地，这个决定于一家企业所具有的显著性，无论是优势方面的显著性还是劣势方面的显著性，都会起到这个作用，以较低的成本获得很高的收入已经是判断一家企业是否有竞争力优势的评判标准之一。而加大对成本的管理可以有效地降低企业的成本，这是任何一家企业都需要的重要战略地位，它从本质上决定着企业的发展和竞争力度的强弱。

2.1 精益成本管理的产生

面对现代企业变化着的市场方向及环境，既需要长远的生存，又需要得到好的发展。为此，企业在成本管理方面的最终目标锁定在客户的满意度这个层面，而对于煤化工的企业，则是以国家的整体需求为成本管理方面的最终锁定目标，超出传统管理中的利润量、资产量作为最终目标的管理方式，将公司企业的竞争力度放在服务项目的首位，达成一种能够长时间有效的经营管理能力。

目前，企业之间的竞争范围已不再限制于产品的相关情况以及服务方面的相关情况，而是完全扩展开来，涉及到整个企业供应链之间的相互对比和较量。企业与企业之间的表面竞争关系，最后也实质上体现成企业与企业之间供应链之间的竞争。其中，企业与企业之间的关系涉及到很多个方面的人物及个人，例如：制造的厂商、还有负责购买的客户等，这些方面都会有各自独特的过程和环节，而每一个过程和环节上的资源都需要得到合理有效的安排以及合理有效的利用，这样，整体的供应链之间的成本都相对比其他的供应链要低，这样的供应链也就相对增加了企业与企业之间的竞争能力，也增加了企业与企业之间供应链之间的竞争能力。每一个处在两者之间的环节都可以优化供应链之间的优化态，从而降低最终的成本，表面上的企业也就加强了许多企业之间的竞争力。

供应链是一种以企业为核心的获取利益的方式，将信息流向、物品流向和资金流向进行控制，从原材料的采购着手，一直到产品的最后形成并卖出，将中间的所有过程和环节串连成一个网状的链形结构，供应链除了作为一条一体化的链，还是一条增质量的链，通过对链的各个环节增值，可以加大企业上的收益。

2.2 精益成本管理的思想精髓

对供应链中最小成本的追求，则是精益成本管理的主要思想精髓。供应链中有许多个过程环节，这些环节都可以起到消除阻碍客户增值的作用，完全的减少了浪费的行为，从而，使得供应链中的成本降到了最低，达到了供应链的效率提高作用，大限度、大范围的满足了不同客户的多样化需求和特殊化需求，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。

2.3 精益成本的管理

这个管理方案是从一开始的采购到设计，再到生产以及全方位服务，整个一系列的控制管理企业供应链的成本问题，把客户的价值增值和和需求作为整体的管理导向，将所有的过程全部精益化，整个形势也就变成了精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度，再与精益的管理思想和精益的成本管理思想相互融合，然后将这些整合成一个全新的管理体系和管理理念，也就称之为精益成本的管理。这样的方式，使得企业的供应链把成本降到了最优的程度，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。

2.4 精益成本的管理方法

由于精益成本管理的思想方面比较丰富多彩，因此，其管理方法也是多种多样的，可以进行管理和反馈的双方向管理方法体系。如若单方面的进行思想的了解，单方面的进行一种方法，都无法精确的把握到精益成本管理的精髓所在。在精益成本管理的思想中，每一种管理的方法和理念都不是单独存在的，相互之间都存在着或多或少的联系，分别以一种方式支持另一种方式，一种方法保障另一种方法。将精益成本管理的思想和精益成本管理的方法有效的相结合，形成一个完善的成本方面的管理体制系统，最大程度的发挥各自的功能和作用，以此达到精益成本管理系统的最佳作用和最终目标。

3 精益成本管理的详细管理方案

精益成本管理是一种适合所有发展企业在成本管理方面的管理方式，因此，煤化工方面的相关企业同样可以采用这样的管理模式对成本管理进行加强的管理，而成本管理分别从采购、设计、生产、物品流向、服务态度五个方面展开管理措施，因此，在采用精益成本管理措施时，五个管理角度就都升级为精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度五个新的管理形式，形成完整的、完善的精益成本管理系统，煤化工的企业发展也会有更好的发展前景和发展保障。

3.1 精益采购方面的成本管理

以精益的采购作为精益采购成本管理的凭借，建立完善、完整的采购体制，将采购的工作和决策彻底规范化、透明化和制度化，把所有采购内容和相关信息全部公开化，在有质量保障的前提下大幅度降低采购所需要的价格。以公开、公正的形式和原则，选择最好的供应商，采取固定方向的采购方法，采购过程中的每一个环节都要在精益的控制管理下进行，充分体现精益成本管理的思想内涵。

煤化工企业在采购方面的精益成本管理体现在对原材料——煤的选采和购买。不同地区、不同领域、不同深度，开采出来的煤的质量以及煤含有的物质成分多少都不同，因此，根据企业的需求，相对的选取适当的煤进行购买，根据煤化工中提炼的主要成果、提炼的设备设施、提炼的技术手段进行选择和购买，同时详细分析需求量的大小，以免采购过多，造成不必要的浪费

现象。

3.2 精益设计方面的成本管理

新产品的成本在整个设计的任务中相当于性能和质量方面的指标一般，它的开发和出现具有很强的指令性，具有指导的作用。如若一项新的产品被开发出来后，无法达到成本的需求，同时也无法对其进行改变时，这样的新产品完全阻挡住开发新产品的道路，它完全影响着市场上的营销情况，好的产品开发工作人员在这个阶段中有着不可动摇的位置，想要让好的新产品达到最低成本控制，相关人员的工作素质尤为重要，设计人员为专业人员，清楚详细的了解成本在这一阶段的相关知识内容，懂得分析经济方面的技术，又懂得设计且制造最新产品的工作。

煤化工企业在这一阶段，需要的是对煤化工整体工作过程清楚了解，并且懂得相关知识和相关技术手段的高端技术型人才，提前全方位的考虑工作过程中需要的最低成本量。

3.3 精益生产方面的成本管理

这是一个对成本进行调整和改善的最佳阶段，而改善也有相关的方法。

一般改善的方法有：（1）完全依赖精益的生产，用精益的生产模式对成本进行改变；（2）将生产方面的管理重点放到作业方面，提升客户的满意程度；（3）将先进的技术手段与经济实际相结合，从价值和工程方面改善情况；（4）对制造方面的技术做出调整，例如：零件、设备设施等，以此规划出成本最低的方式。这些改善手段和措施，在煤化工企业中也同样

适用。

3.4 精益物品流向方面的成本管理

物品流向的成本在供应链的总成本中同样占据着较重的比例，在制造企业和零售企业中十分的明显。这个阶段以运输方面的成本、存货方面的成本等多个方面为主，物品流向方面的精益也就是在这些诸多方面中降低成本。

煤化工企业在这一阶段中尤为重要，煤化工通过相应的工作流程工作完毕后，会产生多种不同物质，每一种物质的数量、作用、工作的环境以及工作的难度都不同，所以，针对这些多方面的不同，要考虑每一个方面的成本量，同时，物以稀为贵，还要讲分解出的、合成出的物质的存在价格，全方面、多角度的进行分析和探究，才不至于在这一环节出现差错。

3.5 精益服务方面的成本管理

这一阶段就是客户对物品在一定价格下的满意程度，对于所有服务类企业来说，这一环节尤为重要，由于“客户是上帝”，好的客户服务、好的服务态度、好的服务质量对物品的销售量都存在着影响。一般这一阶段的成本管理中，成本是一个增加的趋势，所以，这一阶段需要将客户置于首位，合理的选择服务方式，对成本进行合理的控制和管理。

对于煤化工企业来说，这一阶段就是指提供出的最后物质使用户的满意程度，这一阶段也是对煤化工整个工作质量进行最直接的检测。

4 结语

精益成本理念管理对任何一个企业都可以使用，同时能使这个企业得到基本保障，并且提升企业的竞争力，让企业在行业竞争中获得成功。

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篇10

众所周知，成本包括固定成本和变动成本两部分，是在制订年度工作计划或计算收益利润时所统计出来的相对稳定的数额。传统的成本管理通常是在财务部门需要时，如利润上涨或下跌，对成本金额及名目等所作出的暂时反应，是对经营状况和经济收益的一种短期而速效的反应。我国出版业目前关于成本管理依旧进行传统的粗放式的管理，这种管理方式不仅仅存在于成本环节，甚至涵盖出版产业的整个供应链。出版业供应链所涉及的各方如内容提供商、技术提供商、终端设备运营商等环节，其资源均缺乏有效合理的安排和利用。

一、出版社传统成本管理过程中存在的问题

（一）成本管理涉及范围小

在出版社转企改制前，图书的编辑制作是出版社的基本任务，甚至是唯一任务，其余工作，如策划、出版、发行等几乎全部都由国家来统一统筹管理，出版业只对图书编辑生产过程生的诸如纸张、人员等少部分费用进行成本控制。出版社以往的成本管理只侧重于对图书编辑生产过程中各项固定成本和变动成本进行控制，很少考虑对编辑工作之前的策划成本、发行成本以及之后的市场营销成本和售后服务成本进行控制。久而久之，在众多出版人眼中的“成本”，只是关乎图书编辑人员费用及纸张成本费用，并将成本管理局限于生产活动中的成本，进而忽视了对选题策划、发行推广、市场营销、售后服务等环节的成本监控。这种观念虽然在出版社转企改制后，迫于市场压力而有所缓解，但想从根本上发生质的改变，并不是一朝一夕或是一纸政策之事。

（二）缺乏沟通意识，合作观念

出版社对于外部资源的利用率较低，缺乏合作观念，与供应链上下游企业没有形成“战略同盟”关系。虽然有个别出版社或者终端运营商开始尝试与供应链中其他环节建立同盟关系，以实现共赢，但更多的出版业依旧处在观望阶段，其目光始终停留在自有产业的生产管理上，只遵照出版业自身生产规划及工作制度安排图书制作进度，而不是勇敢面对全媒体时代带来的挑战与机遇，积极与其他相关企业协同合作。众所周知，出版产业的生产供应链中各个环节是紧密联系的，这些联系是出版业在削减成本过程中潜在的、强有力的依据。

其次，处于供应链中的其他企业，由于经营模式和运营方式的不同，会导致出版社的高库存压力，进而提高出版社的成本总额。在传统成本管理理念中，很少会考虑到出版社以外的成本因素间的相互关系，尤其是与技术提供商、终端运营商、发行单位等其他企业以及各种活动间的联系。出版业常常认为，自己拥有的才叫资源，这种思想已经过时。

（三）缺少论证，盲目而为

目前，出版业纷纷斥重金，涉足数字行业，建立数字产业园区，以期扩大市场份额，获取更多经济效益，殊不知在数字技术研发初期，其投入与产出是不成正比的，很可能多年只有投入而没有收获。出版社在蜂拥而至的数字化浪潮中没有深刻考虑成本问题，盲目而为，很可能对出版社将来发展带来不可预知的负面影响。

（四）独立核算，缺乏整体观念

传统的成本观念受财务会计制度的影响，只关注处于生产环节中的资产和人员劳务支出费用，而对于图书选题策划前以及销售行为完成后的成本管理较少。这样的成本管理方式只以成本高低作为考评出版业业绩的唯一依据，忽视了供应链其他环节成本变化带来的影响，缺乏整体统筹观念。

（五）缺乏全员成本管理意识

传统的成本管理只是出版社负责人和决策者的工作，基本与各部门员工无关，编辑只负责编辑校对图书，办公室只负责上传下达，做好后勤工作，成本管理只是财务部门和领导的工作。事实上，一个企业的成本主要表现在生产经营全过程中的人员劳动和材料消耗两部分。成本费用的多少是关乎出版社各部门、各环节甚至是各项要素的。参与成本管理的不应局限于上层决策者，应扩大至出版单位的部门和员工，有意识地培养员工参与意识，让全体员工都成为成本管理的影响者和成本控制的参与者和实施者。

二、精益成本管理在出版社的必要性

“精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制出版业供应链成本，以达到出版业供应链成本最优，从而使出版业获得较强的竞争优势。”

（一）以客户为前提，创造最大经济效益

“精益成本管理模式要求将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。所谓‘订单经济’，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计出更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。出版社应该坚持需求拉动生产，即依据市场需求来进行图书生产，尽量降低产品成本，确保图书价格符合读者经济承受力。”同时，出版社在图书选题策划之初设定目标成本，结合市场同类图书价格，估算出图书定价，目标利益就基本确定。“目标利益侧重考虑出版业长期利益计划，以目标成本为基础来管理和控制经营活动中的成本。这种成本管理模式还要求出版业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量，从而减少存货费、仓储费用以及存货损失和价值损失等。”

（二）成本管理活动具有前瞻性和预见性

出版社运用精益成本管理理念实行成本管理活动始于图书选题策划阶段，选题的策划对图书编辑、出版发行、营销、售后都有巨大影响，同时，出版业的选题也决定着出版社图书在市场上的竞争力与销售力。

据统计，图书的成本有60％～80％在策划初期就已确定，图书进入编辑过程后，基本没有降低成本的潜力。因此，成本管理模式的重心应在选题策划阶段最大限度压缩成本费用。在如何压缩成本方面，需要从目标成本和目标利润入手。出版社制订出书计划，确定目标成本后，编辑人员和发行人员等就可根据市场结果进行成本核算，如果该成本低于目标成本，则该图书的盈利空间较大，且风险较小；如果与目标成本相差较大，则需要找出成本差额较大的环节，重新设计，对成本进行挤压，直到符合要求为止。需要明确的是，图书的选题不仅要考虑图书价值取向等问题，更要确保图书出版后的市场占有率和影响力，只有在这一前提下紧缩成本费用，才能保证图书市场竞争力。

（三）成本管理活动需要整体协作

目前，出版社之间的竞争正在逐渐变为整个出版业供应链间的竞争，若想在群雄逐鹿的出版市场中站稳脚跟，要立足整个供应链和图书销售生命周期，针对不同的对象采取不同的成本管理办法。随着文化体制改革逐步推进，出版社压力与日俱增，单个出版社已无法独立生存，只能融为供应链中的一个环节而存在。而通过控制管理整个供应链的成本实现成本优化则是出版社需要迈出的第一步。出版社的成本管理应结合供应链中的其他单位，从纸张等原材料购进单位到图书销售、售后部门，期间与图书交易有关的所有活动以及与之相关的信息流，都需要列入成本管理考虑范畴。出版社的成本管理只有将这些因素都考虑在内，成本核算才会准确，才会对出版社的发展起到积极推动作用。因此，成本管理需要从供应链的整体来考量。

三、精益成本管理在出版社的应用

（一）精益项目成本管理

生产环节是降低供应链成本的一个重要环节。在具体工作中，一方面可以通过改进印制技术等方式来降低成本，另一方面则需实施项目成本管理。这是一种以单个项目为基础的成本管理方法，它将管理重心放在项目上，并以提高客户价值为目标。项目成本管理模式下，通过该项目对资源的消耗过程，对其资源消耗过程的成本动因进行分析，分类归纳出所消耗资源的耗费效率，从中识别出必要消耗和不必要消耗、增值资源和非增值资源，从中排除不必要消耗和或非增值资源。成本控制从图书大类精细到项目个体，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

（二）精益人力成本管理

精益人力成本管理是针对出版社人资薪酬提出的管理办法。首先，要控制人员规模。在人力资源制度中，常常有一个1：5的换算公式，即一名员工除了要支付工资以外，还支出办公用品、福利费用、消耗品等其他费用，所以，在招募员工时，要本着合理、合适、公开、公正的原则，实行按岗定人，避免人浮于事。这就要求出版社进行精益人力成本管理，依据考核标准严格控制人员人数，确保每个员工都满负荷工作，努力为企业创造更多经济价值。其次，要精简机构。在日本，发展势头良好、图书质量优良的出版社大部分都是小型出版社，有的甚至只有十数人，每个人都是身兼数职，而反观国内，出版社不论大小，“五脏俱全”，办公室、人资处、发行部、经营部、外联部……人员冗余，职能叠加，既不利于信息的传递，更为企业增添了人力成本。再次，要建立扁平化管理架构。减少官阶差距，使每个员工都能第一时间了解内部办公信息和外部市场信息。最后，进行优化薪酬管理。优化薪酬管理的目的是调动员工积极性，为企业创造更多利润。目前，出版社员工工资标准基本是按照低工资、高绩效的方式进行设置。具体比例是基本工资30％，绩效奖金70％。这是一项好举措，但在实际操作过程中，需要注意的是，员工的工资收入除与个人的绩效关联外，还应与企业的整体效益、成本控制、图书质量、销售成绩等挂钩。

（三）精益物流成本管理

物流成本作为出版社成本支出的一部分，在整个出版业供应链成本中也占有较高比重，各出版集团竞相建立物流公司，以期完善健全供应链产业，实现物流成本最小化.精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。通过对物流中的每一个环节进行分析，找出不必要的成本费用所在，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除。

（四）精益客户服务成本管理

精益客户服务成本管理是指满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本旨在通过悉心的服务增加客户价值。出版社所在的供应链中，除了读者，还有网上、实体书店、数字平台提供商、数字终端提供商等众多合作客户。出版社可将客户分为大型客户、小型客户和潜在客户等，来实施精益客户服务成本管理。大型客户，如书店、数字技术提供商等，可从图书入手，提供无条件退换货、签约打折大宗售书等方式，建立长久而良好的合作关系；小型客户，如读者，可通过提供优质的售后服务来吸引读者不断购书，进而吸引更多潜在客户。

“服务成本与企业收益成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。在服务至上的年代，出版业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为出版业供应链成本的重要组成部分。”

四、结语

在出版业市场全球化和外包策略被广泛用来提升出版业核心竞争能力的今天，许多出版业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤，供应链管理也是提高出版业效益，更好地实现出版业战略目标的一个关键因素。

参考文献：

[1]hudong.com.