供应链的管理因素范文

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关键词:供应链协调 牛鞭效应 双重边际化 协调测流策略

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-233-02

一、引言

在供应链管理中,对由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理是一项比较艰巨的任务。面对着这个错综复杂的系统,供应链在空间、时间等方面变得越来越难以协调。如何协调供应链节点企业之间的关系,促使供应链整体利益的提升,实现利润共享、风险共担,这已成为供应链管理领域一个重要的研究命题。供应链协同管理作为一种有效地解决方案正越来越受到学者们的关注。

二、供应链管理的核心思想与运营机制

1.供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作和协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调三个思想:“合作”、“双赢”、“集成”,这三个思想贯穿供应链管理。

2.供应链管理运营机制。供应链管理运作的表象是物流、信息流、资金流,但是供应链的成长过程实质包含两个方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需要;同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是就是通过合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)、自律反馈机制(Benchmarking)来实现最终目标,达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。

三、供应链协调的基本概念与类型

1.供应链协调的基本概念。供应链管理的核心思想表现为“合作、双赢、集成”思想,这就要求供应链上各节点企业之间建立一种相互协作的关系,从而使供应链整体的收益得到改善。然而,传统的供应链中的各企业是各自独立运转的,这些组织有其各自的目标,很明显,需要建立一种协调机制把不同的企业集成起来。

供应链协调就是通过一系列的管理方法和管理手段来加强供应链节点企业之间的沟通与合作,建立行之有效的利益共享和风险共担机制,实现由传统的“赢/损”型企业合作关系向双赢型合作关系的转变,促使每个企业个体决策的结果接近系统最优的水平。

2.供应链协调的类型。从现有的国内外有关的文献来看,供应链节点企业间的协调类型很多,从不同的角度出发有不同的分类,概括起来主要有如下几种:

⑴根据协调的职能不同可以分为:生产-供应协调、生产-销售协调和库存-销售协调。

⑵根据协调的方式,可分为信息协调和非信息协调。信息协调是指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系,只有企业之间获得了有效的信息共享与信息的同步化,才能实现运作的同步化。非信息协调主要是完善整个供应链的一些实物供应条件,如地理位置、运输、仓储等。

⑶根据协调的对象可划分为两类:横向协调和纵向协调。所谓横向协调是指对供应链同一层次上的不同企业进行协调,如对一级供应商企业之间的协调。纵向协调是对供应链不同层次上的企业进行协调,如对供应商和制造商或制造商和销售商之间的协调。

⑷根据协调的范围不同可分为:内部协调和外部协调。内部协调主要是指各个企业内部的相关决策、信息、运作等方面协调。外部协调是指供应链企业与企业之间的协调。在供应链的整体运作过程中,一方面,为了达到供应链的同步化运作,供应链企业之间需要进行一定的协调,同时,为了满足供应链整体运作的要求,供应链企业内部也必须进行协调,从而使之符合供应链企业间的协调标准。

四、影响供应链协调的因素分析与协调策略

供应链协调是以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。从供应链协调的定义可知,供应链不协调的瓶颈,即有哪些因素使供应链配合不够好,从而导致物流、信息流、资金流不畅。企业实现供应链协调的关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同,这也是供应链协调管理的精髓所在。因此,影响供应链协调的因素分为两种“牛鞭效应”(bull-whip effect)和“双重边际化”(double marginalization)问题。

需求的变动如客户需求的多样性、不确定性、需求量波动大等外部环境的变化是整个供应链需求波动的源泉,这要求要有相应的信息传递系统来使各成员准确及时的知道这些信息,同时精细安排自己的流程以及和供应链成员企业紧密合作以应对各种变动,否则就会产生发生“牛鞭效应”,出现各种使供应链不协调的问题,如库存过多来缓冲需求波动、出现产品滞销;供应链内部的冲突表现在,各供应链成员由于有各自的利益,每个成员都想使自己的利益最大化,供应链成员的边际效益和供应链总体的边际效益不一致,即为通常所说的“双重边际化”问题,这就使得各成员作用的“合力”小于集中控制时供应链的总体利润,出现供应链不协调。因为牛鞭效应是由需求变动引起的,所以本文分别从外部需求变动和供应链成员目标不一致的角度来分析影响供应链不协调的因素。

1.由需求变动引起的影响供应链协调的因素分析。

(1)由需求不确定引起存货和提前期增多。需求市场的变动带动整个供应链体系的变动,从源头的设计、采购到制造企业的规划、配送及需求端的配销预测都受到很大的挑战。客户对产品的样式、种类、功能等性能的要求越来越高,使得产品的生命周期越来越短,这就使得企业必须预测准确,控制好整条供应链上的库存,以免造成产品积压,使整条供应链效益下降。

“牛鞭效应”是把供应链看作一条鞭子,需求端在鞭柄,供应端在鞭梢,当需求有些许的变动时,鞭梢就会产生巨幅的波动。在供应链里的牛鞭效应是说,为了满足客户需求变动,每一级供应链节点都准备出比上一级需求更多的库存来应变,而距离真实的消费者需求量越来越大,每一级节点的库存都会很多,造成供应链中无用库存增多,而非真正需求。如果消费需求突然变少,整条供应链的库存都将无法流动,就会造成占用资金、产品贬值等损失。所以消费者需求很难预测、不断变动、大规模的客制化定制使得更加加剧了牛鞭效应,使得供应链上每一级库存量更多,生产、交货的提前期更大。

(2)由需求不确定引起的生产企业内部的协调问题。因为需求的不确定性,会引起生产企业内部预测决策困难、产销协调困难、生产排程困难等问题。由于用户需求越来越趋向大规模的客制化,产品的组合就会越来越多。这种情况下,根本无法对成品型号进行预测,即便对半成品预测,面对吃紧和采购期长的关键物料,必须提前采购,但同时跌价极快,一旦预测不准,就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、规格也会使早已安排好的生产计划重新调整,整个生产排程都要改变,对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足,由于市场竞争的激烈,可替代选择增多,极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生产陷入混乱,现行状况都很难掌握的情况下,很难做出未来的仿真决策来确定未来战略。生产计划排定非常耗时,所以生产部门希望一旦拟定生产排程就不要有变动,业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户,当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使得它们的协调很困难。客户需求的不断变动,生产排程一定要随之变动。面对每一次变动,都要调整主生产计划,再执行,物料需求计划,非常浪费时间,如果每一次变动都按此流程调整一遍,根本没有时间去完成实际的生产了。

(3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期难以控制,由于你可能不是这个供应商的重点客户,当供应商资源紧缺时,你的利益可能被牺牲掉,不能及时得到原材料。所以一般的做法就是采购提前和增加库存,来应付意外。总的来说,需求的变动会引起预测的困难、交货期提前、拖后,从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等问题。

总结以上由需求变动引起的供应链协调问题,我们可以分析出影响供应链协调的因素如下:客户善变引起的交货时间、数量、价格、甚至规格的不确定;毁约;存货过多引起的占用资金;产品的生命周期越来越短引起的产品贬值等。

2.由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重边际化指的是,供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本,如果下游企业定价过高,必然会造成市场需求的萎缩,带来供应链总体收益下降。因为集中控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致,所以叫做双重边际化。

供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段属于不同的所有者,则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调,从而使整体供应链绩效降低。在这里,需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调,因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如,管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣,但是这种采购却引起库存的增加;而对于运输与分销环节,供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本,但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时,并未与其他阶段进行必要协商,则供应链会失调。

3.供应链协调策略。

(1)使激励与目标保持一致。设置良好的激励并使其与目标保持一致,可以通过两种途径来实现:其一,根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制,即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能保证供应链的运营最优,又能保证供需双方的自身利益方向一致,使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二,在契约里难以涉及(某些条款达成成本过高)或难以操作,或难以处理的意外事件时,按某种“默契”或行动准则等进行运营,从而使供应链整体最优。

(2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调,在这方面除了建立信息共享的硬件环境外,在管理途径方面主要表现在库存管理上,主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模式。

(3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案,来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下管理方式来实现:缩短补货提前期,根据我们前面对需求不确定性的讨论可知,补货提前期的缩短有利于降低需求不确定性,从而降低牛鞭效应。减小订货批量,即供应链管理者可以通过在供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之间累积起来的订货量的波动程度,从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销售历史记录进行分配,限制投机,便是如何设计一套产品短缺情况下的分配方案,使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订货量,从而抑制了牛鞭效应。

(4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略,那么供应链中的牛鞭效应也可以得到抑制。这种定价策略包括:价格折扣从基于单次定购量向基于累计定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折扣,在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商通过扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;而以累积订购量-总量为基础的数量折扣消除了零售商扩大批量规模订货的动机,导致小批量订货,从而降低了供应链订单的变异程度。平稳价格定价策略,供应链管理者还可以通过减少促销活动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减少,可减少零售商的超前采购,从而使订货量与需求趋于一致。若制造商出于实现营销目标之目的,必须进行促销活动,那么还可以采用一种变通的做法,即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数量,并将之与各零售商的销售历史记录相联系。

五、结束语

以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需求信息,从而抑制牛鞭效应;供应链各成员的决策激励平衡,使得个体理性(优化)行为与供应链整体优化决策相一致。

四种协调途径,在技术层面上实施起来并不困难,当然,其中某些途径可能对某些供应链未必合适,因为上述的管理途径都必须建立于一种供应链内部的相关关系基础上,这种关系基础就是战略性的合作伙伴与诚信关系,只有这种关系基础存在,才能保证上述管理途径的真正有效。

参考文献:

1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000

2.崔献霞.基于竞争合作关系的供应链协调机制研究[J].西安:西安理工大学,2005

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关键词：供应链风险；企业绩效

一、文献回顾

(一)供应链风险定义研究。

国内外学者试图借用风险概念给供应链风险下一个完整的定义，但并没有形成统一认识。现阶段比较典型的观点如下：

第一种观点认为供应链风险是供应链企业由于存在各种无法预测的不确定因素，使供应链企业有受损的可能性。例如，Deloitte(2004)管理咨询公司认为供应链风险是对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行，使其达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件；Svensson(2D00)从制造企业角度认为：随机干扰的存在导致零部件和原材料供应链与正常期望产生偏差，这些偏差对供应链的制造商和分销商都有负面影响；马士华(2002)认为不确定性和风险总是联系在一起，只要供应链存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，就存在风险；这些观点重点强调供应链风险产生的根本原因源自不确定因素。

第二种观点认为供应链风险是利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威胁。例如，克兰菲尔德管理学院(Cranfleld School of Management)把供应链风险定义为供应链的脆弱性；丁伟东(2003)等认为供应链风险是一种导致供应链系统的脆弱性的潜在威胁，将给上下游企业以及整个供应链带来损害。张存禄(2004)认为供应链脆弱性表现为多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响。该观点重点强调由于节点企业的独立自主性使供应链系统易受外界>中击所体现的脆弱性。

第三种定义方法是从供应链风险的来源来探讨其定义。Zsldlsln(2003)定义供应风险为：与来自单个供应商失败的货物供应，或者与供应市场中采购企业不能满足顾客需求或威胁顾客生命和安全的供应有关的偶然事件发生的潜在性；Suh and Kwon(2000)认为供应链中的风险主要来源于合作伙伴之间信息的共享；宁钟(2006)将供应链风险分为自然灾害和人为因素引致的两大类风险情景，基于各类情景的特点，分析降低供应链风险的解决方案。这些定义通过探讨供应链风险来源描述了供应链风险。

上述供应链风险定义不同学者分别从不同角度进行探讨，但都借用了风险概念，核心内容基本一致，含义如下：①供应链中不确定因素的存在是供应链风险的主要来源；②供应链风险的结果是“牛鞭效应”(bull effect)，使供应链风险效用被放大；③供应链风险表现为供应链的脆弱性。

(二)供应链风险管理研究。

由于供应链风险定义没有统一，对于供应链风险管理的定义也没有一致认识。有些学者定义时强调供应链内部风险，例如Paulsson(2004)认为供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具处理由物流或相关活动引起或受其影响的供应链中的风险和不确定性；Chrlstopher(2006)认为是通过供应链伙伴之间的协调或合作来确保供应链节点企业的利益和连续性；Chadman(2002)等认为是通过协调供应链各成员，识别和管理供应链内外生风险，以从整体上减少供应链的脆弱性。虽然供应链风险管理的定义没有形成一致意见，但对供应链风险管理的研究成果却相对较多，研究方法涉及定性研究、定量研究，还有实证研究。其中定性研究居多，实证研究相对较少。

二、现有研究存在的问题

(一)缺乏系统观点和宏观层面的研究方法。

供应链风险管理是一种面向供应链管理系统，迫切需要集成的风险管理技术和供应链管理技术的新型风险管理技术，但是，现有的供应链风险管理研究大多数侧重于物流功能，很少拓展到企业所在的供应链网络进行整体分析和研究，没有将供应链网络结构特征和整体性能状况纳入到供应链风险管理的范畴之内。

(二)缺乏供应链风险演化研究，尤其是供应链风险传染现象等动态特征研究。

全球化背景下的供应链网络受外部复杂动态的环境影响很大，如果把供应链风险管理作为一个系统，那么它就是一个开放的动态系统，需要实现全面风险管理(Total Risk Mnagement TRH)如果要建立供应链全面风险管理的方法、技术和工具，风险演化机理的研究就必不可少，然而，到目前为止这方面的研究还比较少见。

(三)供应链风险管理的研究视角具有局限性。

虽然有关供应链风险管理的研究文献不少，但是大多数文献往往从某个单一视角，局限于个别问题的研究，导致供应链风险管理的研究视角混乱。相关概念的定义和分类随意进而使得很多研究的结论存在互相矛盾的地方。例如，通过增加供应商可以降低由于供应商的变化带来的破坏性影响，以降低依赖性风险。但是这样通常又会带来成本上升，延迟策略可以将风险分散到供应链上的各节点，而且似乎节点越多，共担风险就越小，但是节点越多，信息扭曲越严重，使“牛鞭效应”更为显著。

(四)供应链风险的协同管理研究尚未形成体系。

供应链风险的协同管理是供应链风险管理的核心，只有通过协同机制制定并执行有效的风险控制策略才能真正实现供应链风险管理的目标，从定性角度探讨供应链风险的协同管理方面已经有了不少研究文献，但是定量研究相对匮乏，虽然有些学者建立了一些数学模型，但是其求解过程往往过于复杂，难以得到满意的解，无法直接应用于供应链风险管理实践。

三、未来研究展望：系统观和风险协同

首先是网络视角下的供应链网络风险管理研究。随着全球化的推进，某些风险是不可预知的，需要从宏观的角度优化供应链网络结构和建立快速反应系统使供应链尽可能地灵活、可靠并具有弹性，提高自身免疫能力，实现业务可持续管理。因此以复杂网络理论为理论基础，以网络分析为工具，采用理论和实践相结合，定性与定量相结合和方法对供应链风险管理深入研究是未来重要的研究方向之一。

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关键词：绿色供应链；绩效评价；模糊层次分析法

中图分类号：TP3文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)23-5807-03

Research Model of Performance Evaluation of Green Supply Chain

LIU Wei-hua1, JIAO He-jun2

(1.School of Management Engineering, Zhengzhou University, Zhengzhou 450001, China; 2.Department of Computer Science & Engineering, Henan Institute of Engineering, Zhengzhou 451191, China)

Abstract: As a new strategy, green supply chain management (GSCM) has attracted more attention from enterprises, government and academia, changing the concept of one-sided pursuit of economic profit by the business. Considering the index of performance evaluation of general supply chain and green environment index, the paper put forward an index system of performance evaluation of green supply chain. On the basis of the content above, the paper completes a model which evaluates the performance of green supply chain by Fuzzy AHP. The model can accurately and objectively evaluate the performance of green supply chain. The effectiveness and correction are tested by an application case.

Key words: green supply chain; performance evaluation; fuzzy AHP

当今社会，工业迅猛发展为人类带来了巨大的物质和精神财富，但是，经济发展的同时，资源过度消耗，环境污染日益严重，环境日益成为制约经济发展的关键因素。如何取得经济和环境的双赢,提高企业活动与环境之间的相容性,成为企业和社会共同研究的热点问题。绿色供应链管理是在整个供应链管理中综合考虑环境与资源效率的一种现代管理模式。

企业是实施绿色供应链管理的主体,为有效测评和引导企业的管理行为,在其实施过程中,必须对绿色供应链管理的绩效进行及时全面的评价。但是，目前对绿色供应链绩效评价的研究仅限于比较狭窄的范围，并没有进行全面、广泛深入研究。本文借鉴供应链绩效评价指标和环境保护指标，从新视角更全面完整地构建了绿色供应链绩效评价的指标体系。在此基础上,运用模糊层次分析法，建立了绿色供应链指标体系的评价模型，该模型比较客观、准确的度量了绿色供应链的整体绩效，旨在为企业提高绿色供应链管理水平提供一个引导性的框架。最后，论文通过实例验证了该评估模型的正确性和有效性。

1 绿色供应链绩效评价指标体系的构建

1.1 绿色供应链绩效的影响因素分析

绿色供应链是对传统供应链的扩展,绿色供应链中流动的物流不仅是普通的原材料、中间产品和最终产品,更是一种“绿色物流”;绿色供应链信息流中,大量流动的是有关绿色制造的“绿色”信息;在管理内容上,绿色供应链改变传统的开环结构,增加了回收商的角色,形成物流“闭环”。也就是说，影响绿色供应链绩效不仅有传统供应链的因素，其核心是绿色供应链管理的绿色度，体现于环境绩效，这使得绿色供应链整体绩效更突出了以下几个方面：1）绿色性覆盖整个产品的生命周期。因此企业进行绿色供应链绩效评价时，必须保证原材料供应、生产制造、销售及服务、废弃物回收等整个生命周期的绿色性。2）绿色供应链更加突出了信息的价值。利用现代计算机和信息技术，可以直接调整产品的品种结构、生产进度、减少产品销售的中间环节，降低流通成本，减少信息的不对称度，还将有助于快速建立和重组绿色供应链。3）对业务流程的实时评价是绿色供应链管理的追求。传统供应链绩效评价侧重事后评价,不能对供应链的业务流程实时评价分析,导致供应链上的企业不能及时地发现经营偏差,采取有效补救措施。绿色供应链绩效评价必须克服这一局限,切实起到实时决策。4）绿色供应链管理更加注重环境保护和资源利用最大化。绿色供应链管理一直以最大限度地降低环境污染、最大限度地节省并利用资源、最大限度地降低能源消耗为目标。

1.2 评价指标的确定

基于绿色供应链管理绩效影响因素的分析,参考供应链绩效指标和环保指标，结合实际，笔者提出了绿色供应链的经济效益指标、运营绩效指标和环保绩效指标三个一级指标，并从上述三个方面选出22个评价指标，构建了三级结构的评价指标体系。目标层为绿色供应链评价指标，一级指标为经济效益指标、运营绩效指标，环保绩效指标，其中一级指标经济效益包含的二级指标为：采购绿色材料的成本，能源消耗成本，废物处理成本，废物排放成本，回收再生成本；运营绩效包含的二级指标为：顾客满意度，交货柔性，库存，设备时间利用率，市场占有率，市场增长率，净资产利用率，社会责任；环境绩效包含的二级指标为：原材料及能源利用率，清洁生产，消费者对产品的绿色认同度，产品回收率，产品回收收益率，包装或容器回收率，废水排放率，废气排放率，固体废物排放率。

2 绿色供应链绩效评价模型的构建

2.1 模糊层次分析法的计算过程

绿色供应链管理绩效评价指标体系中大部分指标难以定量化或量化成本比较高，只能借助模糊定性的语言描述。单纯的层次分析法很难对定性指标进行正确描述，而模糊综合评价法中的隶属函数与隶属度正是针对定性因素，以精确的数学语言描述定性或不确定因素的方法，因此，绿色供应链绩效评价可采用模糊层次评价方法。 其计算步骤如下：

1) 建立绿色供应链绩效评级指标体系。设绿色供应链绩效评价指标体系的一级指标集合U={U1,U2,U3}，设一级指标Ui(i=1,2,3,4)各有Cj个二级指标，其中Uij表示Ui的第j个二级指标.

2) 建立模糊综合评价集。建立评价集V={V1,V2,V3, V4, V5}，设在绿色供应链绩效评价模型中选用{优、良、中、差、劣}这五个等级并数量化为{100、80、60、40、20}。

3) 确定权重。本绩效评价模型采用层次分析法来确定指标权重，每一层次上按照其上一层的某个因素对该层因素两两比较确定判断矩阵，然后运用特定的数学方法计算判断矩阵的最大特征值及对应的正交特征向量，得出该层因素对于该准则的权重，并进行一致性检验，一致性检验通过后，最后计算因素对于总体目标的组合权重，从而得到不同因素权重的优劣权值。

4) 找出评判矩阵。评判矩阵是对评价项目集内诸评价因素评价的一种模糊映射，也即各因素对应评语集中各项的可能得分。A单因素模糊评判。设评判对象按因素集中第K个元素Uk进行评价，对评价集中第J个元素Sj的隶属度为Rij,由各单因素评判集组成的矩阵即为由因素集Ui到评价集S的模糊关系矩阵Ri。评价因素集Uk的评价矩阵为Rk，与权重系数向量Wk相乘作模糊变换，则得到：模糊评价矩阵：Bk =Wk Rk。B多因素综合评判。将每个单因素的模糊评价结果Bij综合在一起，构成高一级的综合评价矩阵Ri，采用相同的方法将Ri与权重系数矩阵Wi相乘，求出第i个评价因素集的综合评价结果Bi，由Bi构成更高一级的矩阵R，最后求得综合评价矩阵B。

5) 最后计算综合评分。综合评分S=BYT式中S为绩效的综合评分值，B为最终综合评价矩阵，Y为评价等级分的行向量，YT为Y 的转置矩阵。S值得大小反映了绿色供应链的综合绩效。

2.2 应用示例

笔者以X公司的绿色供应链管理为背景，给出了算法示例，作为上述评价模型的应用。为了获得指标体系的指标权重，通过调查问卷形式采用专家打分的方法，获得判断矩阵，然后运用层次分析法，对调查问卷进行分析，并进行一致性检验，确定指标权重，最后综合给出评估结果。现给出各指标在评价中所占的权重，W=(0.32,0.3,0.38) (数据表示三个一级指标在评价中所占的权重,相加为1)。W1=(0.25,0.2,0.25,0.2,0.1)表示一级指标经济效益指标中五个二级指标所占的权重。给出另两个一级指标运营绩效指标，环保绩效指标的各个二级指标的权重: W2=(0.12,0.1,0.15,0.11,0.15,0.1,0.12,0.15),

W3=(0.1,0.09,0.13,0.11,0.1,0.17,0.11,0.07)给出各指标对评语集V的隶属度，如表1-表3所示。

同理可得B2,B3； B1，B2,B3构成了一个三级指标的评价矩阵R=(B1，B2,B3)T

由此可得出总评价矩阵：

X公司绿色供应链绩效水平为：

此计算出的绿色供应链绩效评价值反映的是实施绿色供应链管理后的运营情况，结合给定的评价等级分，认为：①如果S>70，表明实施绿色供应链管理能够提高供应链的绩效。②如果S

3 结论

企业在实施绿色供应链的过程中,只有得到及时有效的绩效评价结果，才能对下一步的管理工作做出准确决策。因此绿色供应链的绩效评价，是实施绿色供应链管理过程中的关键问题之一，可了解整个绿色供应链运行的情况及存在的不足，为实施相关流程的改进提供依据。绿色供应链管理中涉及许多模糊因素，因此其绩效评价过程也是相当复杂的。笔者将定量与定性方法相结合，研究了绿色供应链绩效评价的方法，提出了绿色供应链绩效评价的指标体系，构建了模糊综合评价的模型，最后实例验证了该评价模型的有效性和正确性。

参考文献：

[1] 卫保璐,戴锋,王超.基于ANP的绿色供应链管理评价探讨[J].信息工程大学学报,2010(4):488-492.

[2] 刘彬,朱庆华.绿色采购实践研究述评[J].中国人口:资源与环境,2009(1):150-155.

[3] 谢红燕.基于ANP的绿色供应链管理评价探讨[J].北方经贸,2010(1):29-30.

[4] 董雅丽,薛磊.基于ANP理论的绿色供应链管理绩效评价模型和算法[J].软科学,2008(11):56-63.

[5] 张倩.基于模糊层次分析法的绿色供应链的绩效评价研究[D].天津:天津师范大学,2009.

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[关键词] 管理熵耗散结构理论供应链系统供应链管理企业绩效评价

一、熵增原理与耗散结构理论在企业管理系统中的本质

所谓管理熵是指任何一种管理的组织、制度、政策、方法等，在相对封闭的组织运动过程中,总是呈现出有效能量逐渐减少，而无效能量不断增加的一个不可逆的过程。这也就是组织结构中的管理效率递减规律。对管理系统而言导致熵增的不可逆性的主要原因在于组织内部各子系统间利益的相互冲突，各部门为自身利益相互争夺资源，内部矛盾日益增加，最终导致内部管理的混乱。

而管理耗散则是指当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息的交换，在内部各单元之间的相互作用下，负熵增加，使组织有序度的增加大于自身无序度的增加，形成新的有序结构和产生新的能量的过程。而管理耗散结构就是管理耗散过程中形成的自组织和自适应企业组织系统。

根据耗散结构理论，可以建立企业管理耗散结构的形成模型为：

其中:dS1、dSe分别表示各影响因素对企业发展提供的正、负熵流大小;i、r分别表示导致企业管理系统熵变的各种因素，如组织结构因素、人的因素、政策因素、文化因素等;Ki、Ir为各种因素的权重;n1、n2表示各因数的个数;j、s是每个影响熵值因数所包含的子因素，如:技术、市场、政策、组织层数和功能结构、企业制度、领导方式、学习能力、员工行为、供应商关系等;m1、m2表示各子因数的个数;Oij、Qrs是每个子因素影响企业熵值变化的概率。

该模型显示，管理的要义就是要使S1的增幅dS1保持较小，并建立引入负熵流dSe的机制，从而降低系统的总熵值。

二、供应链系统耗散结构的熵流模型

供应链系统作为一个复杂的系统，其中存在或潜在许多隐形因素，致使供应链系统内部熵不断增加，造成供应链的管理效益随着时间的推移不断地降低。为达到供应链的低熵增长，一方面应尽量增加系统内部的核心能力，降低系统内的正熵;另一方面应当不停地从系统外部引入负熵流，形成耗散结构，从而使供应链系统有序地运作。

供应链系统要成为耗散结构必须满足以下三个条件:第一，系统必须是开放的，不断地与环境交换物质和能量。一个供应链要获得生存与发展必须不断地从外界引入负熵以抵消系统内正熵的增加，消除或缓解系统内各种矛盾的因素;第二，系统的不同要素之间存在着非线性的作用。供应链成员之间在发展上是不平衡的,供应链中各节点企业的关系并非静态的简单合作,也非静态的完全独立,而是一种基于各自利益与整体利益产生矛盾和不断协调的动态过程。供应链体系的开放和流动决定了系统要素之间具有非线性相干作用，而非线性相干作用是系统从无序演化的决定性因素;第三,要有涨落的触发。在供应链中涨落现象可能是由于价格的波动造成的也可能是人为或自然的灾害。没有涨落,系统不会自行脱离原来的不稳定态而实现新的有序的耗散结构。涨落是使系统由原来的平衡状态演化到耗散结构的最初驱动力,它既是对处在平衡态上系统的破坏,又是维持系统在稳定平衡态上的动力。

根据上面的分析及耗散结构理论，可构建一个较为完善的供应链耗散结构的熵流数学模型:

其中，dS表示供应链系统的总熵流，dSe表示供应链正熵流，dS1表示供应链负熵流，Se1表示第一类正熵，Se2表示第二类正熵，S11表示第一类负熵，S12表示第二类负熵。第一类正熵源于系统内部，如供应链组织松散，成员之间彼此不信任，各供应链伙伴各谋私利等。第二类正熵来自系统外部，如其他供应链的竞争，市场需求改变，宏观环境变化，不可抗拒力等。第一类负熵生成于系统内部，如营造良好的供应链文化氛围，加强成员之间的沟通，通过制度化使成员与整体利益相同。第二类负熵生成于系统外部，如合理的供应链发展规划，供应链对市场反应灵敏，最新科技成果运用到供应链管理，建立有效的风险规避机制等等。

对供应链中各类正负熵流进行求和的基本前提是对所分析的正负熵的生成因素作量化处理，并在量化处理的基础上进行简单的加权平均（依据模型②、③、④、⑤）。

当dS＜0时，表示供应链运作状况良好，正向更高层次有序发展;当dS＝0时，表示供应链正处于稳定状态;当dS＞0时，表示供应链已陷入困境。

图1是供应链熵流模型图，表明熵流管理对供应链绩效的决定性作用，同时也说明了供应链熵流的运作机制。

从图中可以看出，供应链管理的任务在于:

1.弱化第一类正熵对供应链能力的损耗，同时增强第一类负熵对提高供应链能力的有利作用。

2.严格控制第二类正熵所导致的外部威胁的增加，并借助于第二类负熵来有效抵消企业外部威胁的增加。

3.利用第二类负熵有效增强供应链的发展机会，尽量减少第二类正熵对供应链机会的负面影响。

三、供应链管理综合绩效的熵值评估法

1.传统的企业绩效评价及其缺陷

在不同的时期，根据生产经营特点，以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价与管理方法大不相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段:（1)观察性绩效评价阶段。主要在19世纪以前，当时企业规模很小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。（2)统计性绩效评价阶段。19世纪工业革命之后，企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，使评价工作愈显重要，于是便为企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。（3)财务性绩效评价阶段。从20世纪直至现在，企业逐渐向跨行业经营的大规模企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行准确评价，于是一套基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生。（4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段。

多年的实践证明，传统的企业绩效评价方法存在下述几方面的缺陷：

（1）传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。以前，企业一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。如今企业与企业之间的竞争，正逐步转为供应链与供应链之间的竞争，具有前瞻性观念的企业正将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待，同时随着市场的变动，迅速修正并改变其供应链的结构，以增加效率，控制成本，改善顾客的满意度。因而，可行的企业绩效评价应是对于整个供应链管理优劣的现实评价。

（2）传统的企业绩效评价指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。并且投资报酬率、经营收入、每股赢余等，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。

（3）传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。

（4）传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。

由前面的分析我们发现:企业内部管理效率的变化取决于企业管理系统是否形成稳定的耗散结构，如果系统保持稳定的耗散结构，企业管理效率将会逐渐递增，否则在熵增原理作用下，管理效率将逐渐下降；而系统总熵值的大小，反映了系统管理效率的高低，总熵值越大，企业管理效益越低，绩效越低。结合熵原理、耗散结构理论，我们可以用供应链系统总熵值来评价供应链管理的综合绩效。供应链管理综合绩效评价指标体系如下表:

表1所示的评价体系中各评价指标即是影响系统总熵值的各因素和各子因素，利用模型①、②、③和④、⑤可以求出供应链系统的熵变dS，熵值评估法的绩效评价规则如下：

（1)当dS＜0时，供应链管理系统形成稳定的耗散结构，并逐步趋于有序化状态，管理效率将逐渐递增，绩效提高；

（2)当 dS=0时，供应链管理系统处于暂时平衡状态，管理效率暂时保持平衡，绩效将维持不变；

（3)当 dS＞0时，供应链管理系统处于混乱加剧状态，管理效率下降，绩效将变差。

表1中的数据作参考，实际运用中，供应链管理绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业（供应链)其评价侧重点和具体评价指标可以不同。

正因为熵理论、耗散结构理论揭示的是复杂系统内在的运行规律，而关注供应链管理系统有利于企业创造长期价值，避免短期行为效应，所以利用熵值对企业整个供应链管理进行绩效评价能有效克服传统绩效评价方法的缺陷。通过熵变dS判断企业管理系统是否形成耗散结构，预测企业未来绩效变化的趋势，使绩效评价兼具诊断和预警功能，因此供应链管理综合绩效的熵值评估将是企业综合评价的一个新方向，也是熵理论、耗散结构理论在企业管理实践中的具体应用。

参考文献:

[1]任佩瑜张莉:基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用［J］．管理世界，2001(6）:143

[2]刘兴国:企业耗散结构模型分析［J］．工业工程与管理，2001（3）:36

篇5

近年来，我国石油企业通过大规模重组上市，已初步建立起了现代企业制度，并通过信息化建设，以信息化带动工业化，使企业管理水平走在了国内企业的前列。但从管理理念和管理技术方面来看，仍然要把节约资源和提高劳动生产率当作提供企业利润的两大源泉和管理的重点。但当资源成本大幅度增加、现有条件下劳动生产率的提高成本急剧增长时，石油企业就不能单纯追求本企业的利益最大化。现阶段金融危机的影响已波及全世界，对石油企业的影响直接表现为原油价格大幅度下降，市场需求不足。那么怎么才能保证金融危机对我国石油企业负面影响最小呢？寻求整体效益最佳的供应链鲁棒性变得更加必要而紧迫。

鲁棒性问题研究概述

近年来，鲁棒性问题的研究已引起自然科学和社会科学多个领域的关注。鲁棒性是系统的一个基本属性，是伴随不确定性问题普遍存在的现象。现代企业经营过程中，企业所处供应链系统方方面面的不确定性，比如供应商、核心企业、营销网络的运作或合作的偶然性等，这些企业所处的宏观自然环境和政治经济环境等外部突发应急事件的不确定性，都会直接影响到供应链系统的正常运行。在这些不确定因素作用下，鲁棒性成为能否确保供应链的收益和持续性运行的重要因素。

供应链是一个人工构造的系统，供应链的构造方法有很多。如何建设一个高效、能够抵御风险的供应链是所有企业都应重视的问题。因此供应链的鲁棒性问题对于金融危机下企业的生存和发展具有重要的应用价值和战略意义。供应链鲁棒性研究是供应链理论的前沿问题。

鲁棒性简单理解就是强健的意思。鲁棒性是一个系统，即使面临内部结构或外部环境的改变时，也能够维持其功能的能力。系统的不确定性是研究其鲁棒性的前提。也就是说，在不确定性和危机出现的情况下，鲁棒性已经成为系统能否生存的关键。供应链是供应商、核心企业、分销商直到顾客的物流、资金流、信息流运作的网络系统。供应链的鲁棒性，是系统在受到内部运作和外部突发应急事件等不确定性干扰下，仍然能保持供应链整体效益最优和整体运行平稳功能的能力。由于供应链系统是一个人工设计的网络系统，因此，当一个供应链系统在不确定性扰动作用下，缺乏抵御外来干扰的能力，即鲁棒性较弱时，则可进行供应链鲁棒管理。鲁棒性是系统自身具有的属性，而鲁棒性管理是现代企业管理的一种有效手段。

金融危机下石油企业供应链的不确定性

石油企业是指勘探、开发、储运、加工和销售石油及其石油产品的企业集合。具体关系是，勘探开发石油资源的上游企业，在相关储运、销售企业的辅助下，为以石油、天然气为原料生产石油产品的企业提供原油及天然气，形成了以石油天然气的勘探开发为上游，以石油天然气的储运、炼制、化工、销售为下游的一条产业供应链（见图1）。

石油企业的供应链是一个复杂系统，系统内外部存在着广泛的错综复杂的物质、信息和资金的交换，这些交换关系形成一个复杂网络。这个网络也必然受到各种不确定的内外部因素干扰或攻击，这种干扰或攻击，从危害性角度来说，小则影响系统的运行和效率，大则沿整个供应链系统扩散，导致供应链系统的部分或全部功能丧失（系统崩溃）。因此研究石油企业供应链鲁棒性问题时，首先要明确石油企业供应链不确定性的表现有哪些。

不确定性是客观事物发展过程中无序的、或然的、模糊的、近似的属性。任何一个组织必须与它所处的内外部环境相适应，才能生存和发展。由于有各种不确定因素的存在，组织必须能够准确把握不确定因素发生发展的规律，才能迅速对这些不确定因素做出正确的反应，采取相应对策。milliken指出，理解不确定性的类型是非常重要的，并且确定了三类不确定性：状态不确定性、效果不确定性和响应不确定性。其他关于不确定性的区别，包括不确定性是主观的还是客观的。

石油企业供应链的不确定性有两类：宏观环境和企业间合作的不确定性和内部运作的不确定性。相对来讲，我国的石油企业大多都是国有大型企业，具有完备的管理机制、科学的管理方法和现代的管理手段，内部的不确定性表现相对较弱。对我国石油企业影响较大的不确定因素主要来自外部，因此供应链外部突发事件的不确定性要比内部运作不确定性造成的损失更大。

金融危机下石油企业供应链外部的不确定因素表现在以下几个方面。首先是国际政治经济环境的影响。金融危机发生前世界原油市场表现是强盛的，原油价格一路飚升，但当金融危机出现时，市场主要表现是供大于求，需求动力不足，原材料和产成品库存积压，原油价格大幅度下降，石油企业利益受到极大影响。这些因素对石油企业供应链上各节点都会产生重要影响。

对供应商的影响，供应链上与核心企业合作的供应商大多是稳定战略合作伙伴关系，石油企业是这些供应商的一个重要的客户，是产品的主要消费者。由于金融危机影响，世界原油市场疲软，国家经济宏观政策必然进行调整，那么石油企业必须相应调整战略计划，压缩石油产量，相应的供应商订货量必然有一定的不确定，供应商经济压力过大，生产动力不足，供应延迟等。这些不确定因素对核心企业即石油勘探开发企业的影响表现为执行生产计划的偏差等。石油企业客户不确定性的原因主要有需求预测的偏差、市场购买力的波动。金融危机下消费者由于对未来经济缺乏信心，相应地调整自己的购买力，而影响消费者购买力的因素又有很大的偶然性，所以对消费市场的预测工作此时更为重要。如果整个供应链对消费者的需求预测偏差过大，那么这个信息在供应链网络传播中失真的程度会越来越大。

石油企业供应链的鲁棒管理

任何一个供应链的模型都可以简化为供应商、核心企业和客户之间的关系，为了应对市场不确定因素的影响，在构建供应链时，尽可能把这三者之间的关系构建为弹性较大的战略合作伙伴关系。从供应链角度考虑，对于供应链网络的鲁棒管理，本文提出以下建议：

（一）供应链上物流运行的鲁棒管理

由于石油企业供应链上的流体带有石油行业的特殊性，物流量大，物流技术要求较高，

物流载体本身占有很大的固定成本，物流的流向带有很大的计划性。金融危机下，供应链上的物流量首先会减少，流体本身带给各节点企业的经济效益也随之减少，这其中包括价格因素。而物流载体的成本大部分是固定成本，那么就应该提高物流技术，为客户提供更多的增值物流服务，同时降低物流服务成本，以达到整个供应链整体最优的目的。这就要求在这个特殊供应链网络中，不同企业要进行物流资源整合，信息共享，同时吸引专业的物流管理人员对物流活动进行专门管理。物流系统内部，物流功能间合作要进一步协调一致，整体运行成本最低，系统运营达到整体最优，并且应逐步把石油供应链上的物流管理当做提高供应链总体效益的一个最有利的途径，进而提升供应链上每个企业核心竞争力。（二）供应链上节点企业的鲁棒运作

供应链上第一个节点企业是供应商。由于石油企业不同于一般工业企业，它的供应商所提供的商品除生产设备外，大多是生产辅的材料。包括生产设备在内，这些材料都带有行业的特殊性，在国内可供选择的供应商相对数量较少，这些供应商所拥有的技术、服务等资源也是一些小企业所不具备的，所以在供应商管理策略中，一般工业企业多供应商策略不是最好的选择。这种情况下，买方一般不会在不同供应商之间进行转移，为了刺激供应商合作诚意和积极性，买方应寻求有效的供应商管理办法，使用供应商管理更有效率和弹性的鲁棒策略。买方和卖方如果结成利益共同体，那么供应链的鲁棒效应就比较明显。可以考虑买方与卖方合作初期，以合同的形式的把双方的利益和风险的承担关系确定下来，这样就可以约束供应链上合作双方的行为，这是石油企业供应链的第一个鲁棒管理。

供应链上的第二个节点是生产企业，在石油行业里就是勘探开发企业。金融危机下原油价格的走低，对于我国这样一个石油进口国来说在某种程度上有利。石油是不可再生资源，从国家战略高度考虑，石油资源的合理利用是非常重要的。石油企业可以发挥自己成熟的现代企业和管理模式和强大的资源优势，参与其他企业的运营和管理。当世界石油市场恢复时，又可以把这部分资源投入到企业自身的建设中去。

供应链上的第三个节点是客户。石油产业是经济的命脉，它的客户千差万别。金融危机下，石油企业客户对石油产品的需求也在减少。石油企业应该分担客户的一定风险，除应根据市场变化及时调整石油产品价格外，还应该分担客户退货的部分损失，以便使客户保存实力，在经济情况好转情况下，保障这个稳定的供应链能及时进行运作，这是石油企业供应链的第三个鲁棒管理。

篇6

关键词:层次分析法;供应链管理

中图分类号:F32文献标识码:A

随着我国经济的发展,我国农产品物流已步入了以供应链管理为主要运作模式的时期,然而在新时期里,供应链管理效率较低成为制约农产品物流发展的一个瓶颈,严重影响我国农业的总体发展。解决供应链管理效率较低问题的关键是找出影响供应链管理效率的主要因素,进而采取有针对性的措施促进供应链管理效率的提高。

确定影响供应链管理效率的关键因素,可运用层次分析法(AHP)建立影响供应链管理效率各因素的层次结构模型,通过对模型进行评价来确定影响供应链管理效率各因素的重要性,进而为提高供应链管理效率提供理论依据。

强有力的主导者即核心企业是供应链管理成功的关键,核心企业供应链管理效率的水平代表着整个供应链管理效率的水平。

一、供应链管理效率层次分析

(一)供应链管理效率的评价因素选取。供应链管理效率主要包括供应链运作效率和组织效率,组织效率主要是衡量供应链成员之间合作的能力,而运作效率则是指供应链管理中减少成本的能力。首先选取评价供应链运作效率的指标,它们分别是信息化水平、物流运作水平、计划能力、质量管理。这几个指标主要衡量主导企业在供应链管理中减少成本的能力。各种指标分别代表着供应链主导企业的一些具体情况,对应关系如表1所示。(表1)

另外,组织化水平、合作类型与合作密切程度等三个指标是评价供应链组织效率方面的,这些指标主要是衡量主导企业与供应链上其他成员合作的能力,各种指标对应关系如表2所示。(表2)

评价目前农产品供应链运作效率和组织效率的指标已经选取。接下来将运用层次分析法对上述组织效率与运作效率指标制定各自的权重,并确定一个评价标准,从而为找出影响供应链管理效率的主要因素提供依据。

(二)层次分析法

1、评分制度。为具体量化评价供应链运作效率与组织效率的各个指标,我们运用德尔菲打分法,请相关企业的高级管理人员根据表3对指标进行两两比较打分,但并不是每个调查对象都能够做到这一点,具体指标的评分标准分值由各位专家评定后综合平均得出。(表3)

2、制定指标权重。指标权重的准确性与否在很大程度上影响综合评价指标的正确性和科学性,本文结合德尔菲打分法和层次分析法对构建的指标体系进行分析,具体步骤如下:

首先,采用Delphi法设计专家咨询问卷并打分。请每位专家对每个问题进行两两重要性打分,打分标准如表3所示,具体打分结果略。

其次,收集专家咨询结果统计。专家咨询结果统计得到平均分值。

再次,采用层次分析法计算指标权重。

3、指标权重的求解方法

首先,构造判断矩阵。建立目标树结构以后,上下层次元素的隶属关系就被确定,确定目标B的下层元素为C1,C2,…,Cn,现在比较C1,C2,…,Cn对上层元素B的影响大小之比,全部比较结果构成判断矩阵A。其中aij满足aij>0,即全部元素为正;aij=1,即矩阵主对角线上元素为1;aij=1/aij,即矩阵左下角元素与右上角元素呈倒数关系。

A=aa…aaa…a…………aa…a

其次,用特征向量法求权重向量。n个元素对于上层目标的重要性排序,可用权重向量表示。权重向量是由判断矩阵的最大特征根对应的特征向量经标准化后得到的。

最后,对结果进行一致性检验。由于在构造判断矩阵时每次比较判断的思维标准不一定完全一致,所以需进行一致性检验。检验步骤如下:

计算一致性指数CI:设λmax是n个元素两两比较后所得判断矩阵A的最大特征根,则有CI=λmax-n/n-1;然后计算一致性比率CR:其中RI的数值可通过表4查到。(表4)则CR=CI/RI。

当CR

(三)求解各指标权重。对于供应链管理效率的两个指标运作效率和组织效率,专家普遍认为这两个指标重要性对等,对各指标最终排序没有影响,所以在这里略去该判断矩阵的构造。

1、求运作效率的四个指标权重

第一,构造判断矩阵。请每位专家根据表3对运作效率的四个指标进行两两比较打分,并根据打分平均值的结果构造判断矩阵1。(表5)

第二,计算权重。其中:

=,,,

=(i=1,2,3,4)

求得运作效率指标的权重为:

=(0.288,0.256,0.235,0.221)

第三,计算最大特征值

λmax==4.002

第四,进行一致性检验。首先求一致性指标CI,CI==0.0007,然后依据表4,查找相应的平均随机指标RI。

第五,计算一致性比例CR。CR=CI/RI=0.008,当CR

2、求组织效率的三个指标权重。首先构造判断矩阵。根据专家对组织效率的三个指标两两比较打分,得出判断矩阵2。(表6)同理,求得组织效率的三个指标权重为:=(0.376,0.292,0.332)。最大特征值λmax=3.010,进行一致性检验,求得CR=0.009

以上分析可知,信息化水平、物流运作水平、计划能力和质量管理四个因素对供应链运作效率影响大致相同,所以在设计农产品供应链时,以上几个因素都要有所考虑,没有主次之分;而组织化水平对供应链组织效率的影响程度是三个因素中最大的,因此要重点考虑主导企业与客户及供应商的联系紧密度。

(作者单位:黑龙江生物科技职业学院)

篇7

（天津理工大学管理学院，天津 300384）

（School of Management，Tianjin University of Technology，Tianjin 300384，China）

摘要： 针对精敏供应链实施效果不明显的现象，文章找出了影响其实施的因素，建立精敏供应链实施影响因素关系的ISM模型，并运用ISM模型对各影响因素进行分层解释，分析各影响因素之间的内在关系，为企业降低成本，提高经济绩效和客户满意度，以及更好的实施精敏供应链提供指导。

Abstract： In view of the phenomenon that the effect of sensitive supply chain is not obvious， this article found out the factors that affect its implementation， built an ISM model of the relationship of the influence factors of the sensitive supply chain implementation and used the ISM model for layered interpretation of the various influence factors to analyze the intrinsic relations between the influence factors. It can provide guidance for enterprises to reduce costs， improve economic performance and customer satisfaction， and better implement the sensitive supply chain.

关键词 ： 精敏供应链；实施影响因素；解释结构模型

Key words： sensitive supply chain；implementation influence factors；ISM

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）19-0076-04

作者简介：裴小兵（1965-），男，蒙古族，河北石家庄人，副教授，博士，主要研究方向为精益生产；刘孟英（1988-），女，山东济南人，硕士研究生，主要研究方向为企业物流系统规划与运作管理。

0 引言

现在的企业面对的竞争压力越来越大，包括缩短交货期、提高产品质量、改善服务、降低成本等方面，并且这种压力也广泛存在于供应链和战略联盟的各个环节。精敏供应链是一种新型的供应链管理模式，它是把精益生产和敏捷供应两种思想模式在考虑到解耦点位置的基础上有机的结合到整个供应链当中。随着市场竞争的不断加剧和顾客需求的日益多样化，精敏供应链的市场应用空间会越来越大，但是由于该模式是完全按照客户需求定制的，而客户的需求不是一成不变的，是处于随意变化的状态，因此风险性也会很高。为了降低风险，企业在实施精敏供应链时必须考虑各种因素的影响。尽管现有文献对精敏供应链的影响因素做了大量研究，但是这些研究并没有对针对具体实施的影响因素进行主次区分，也没有说明这些影响因素之间存在的关系。文章通过研究，确定影响精敏供应链实施的11个重要因素，并把这些影响因素用ISM模型进行了排序，找到各影响因素间的关系，构建了精敏供应链实施影响因素的体系结构，如此可帮助企业掌握精敏供应链实施的内在规律，更好的推进精敏供应链的顺利实施。

1 精敏供应链研究现状

欧洲供应链权威Martin Christopher（2000）[1]将精敏供应链定义为具有市场敏感性、虚拟能力、协作性以及充分利用各合作伙伴核心优势等特点的混合供应链。由此，作为一种集成的供应链管理模式，精敏供应链一方面要消除生产过程中的冗余，杜绝各种浪费。另一方面又要适应复杂多变的环境实现各种生产技术的有效集成，从而可以快速响应市场需求变化。

对供应链实施的影响因素是最近几年供应链管理研究的热点之一，也是我国逐渐加强认识和关注的领域。Mason-Jones[2]等认为有效降低存货、适应市场变化、快速对顾客需求做出反应、与供应商更有效的整合是企业成功实施精敏供应链的关键要素。Christopher和Towill[3]从市场敏感性、流程集成、信息驱动和柔性四个绩效评估维度对精敏供应链进行研究。张学龙（2013）[4]将市场认知、供应链集成、信任、成本、质量、提前期和服务水平定义为精敏供应链的主要特征的反映。Christopher[5]指出市场敏感性、虚拟能力、成员间的协同、充分利用各成员核心优势是精敏供应链具有的4个重要特征，而信息技术、精敏混合策略、延迟策略和协调机制等是实现其精敏性的重要技术。林琳[6]从市场信息、虚拟企业/价值流/集成供应链、压缩提前期、消除浪费、鲁棒性、平滑需求/平准化排产6个方面建立精敏供应链运作绩效评价模型，对精敏供应链子链运作的优化和协调进行了研究。王大淼[7]等从顾客满意度、柔性、信息共享和成本4个方面构建敏捷供应链绩效评价体系。尽管相关文献对精敏供应链绩效评估指标做了大量的工作，但探讨精敏供应链实施的影响因素之间关系以及精敏供应链整体实施与精敏供应链各成员企业的关系等的研究，还是一个值得深入研究的课题。在研究方法上，张学龙[4]应用ANP-AHP的方法建立了精敏供应链绩效评估模型。王雯[8]等利用着色赋时混合Petri网模型较好地描述了精敏型供应链系统的运行机制和动态特性。孔令夷[9]利用改进混沌遗传算法构建以最低总成本为目标的供应链动态调度模型。但是这些研究方法都没有解释这些影响因素的内在联系，对企业实施精敏供应链缺少实践性指导。

2 解释结构模型法简介

解释结构模型法（Interpretative Structural Modeling Method，简称ISM方法）是美国J.华费尔特教授在1973年提出的一种方法，其目的是分析复杂的社会系统问题。作为分析复杂系统的有力工具，SIM利用有向图和布尔矩阵等数学方法将复杂系统分解为若干个子系统，进而构成一个多级递解的结构模型、找出各要素之间的相互关系，然后将模糊、复杂的系统转变为清晰的多级递阶结构，通过建立各维度因素间的层次结构关系模型可以直观、清楚表达模糊不清、复杂的思想、看法。所以，本文首先确定了精敏供应链实施过程中的各个影响因素，然后用ISM方法分析了各影响因素之间的关系，进而建立了相应的体系结构。

3 基于解释结构模型法的精敏供应链实施影响因素分析

3.1 实施精敏供应链关键影响因素的确定

为分析精敏供应链成功实施各影响因素间的层次关系，第一步是确定各因素间的相互影响。通常ISM模型中会用A、V、X、O四个符号来表示两个要素间的相互影响，其中要素i有利于要素j的实现用A表示；要素j有利于要素i的实现用V表示；要素i，j有利于彼此的实现用X表示；两者没有促成关系用O表示。本文通过有关精益供应链、敏捷供应链的文献比较分析和与企业管理者访谈提炼出11个最基础、最本质的要素。

S1顾客满意度，S2市场灵敏度，S3供应链柔性，S4企业间协作，S5自动化技术，S6信息共享，S7流程集成，S8企业间信任，S9精益生产，S10区位因素，S11敏捷制造。

3.2 确定各影响因素之间的相关性

通过设计问卷，安排专家对各影响因素之间的相关性进行评价，经过专家多次的讨论协商，并辅以相应的数据分析，最后专家们得出了一个判断结果，进而得到关键影响因素的构思模型，如表1所示。

为了描述因素间存在的直接和间接关系，需要将自相关矩阵A与单位矩阵I作基于布尔代数的幂运算，进而得到可达矩阵R，转化规则为：

①如果矩阵A中要素对（i，j）为A，则要素对（i，j）在可达矩阵R中为1，而要素对（j，i）为0。

②如果矩阵A中要素对（i，j）为V，则要素对（i，j）在可达矩阵R中为0，而要素对（j，i）为1。

③如果矩阵A中要素对（i，j）为X，则要素对（i，j）在可达矩阵R中为1，而要素对（j，i）为1。

④如果矩阵A中要素对（i，j）为O，则要素对（i，j）在可达矩阵R中为0，而要素对（j，i）为0。

根据规则，得到可达矩阵R如表2所示。

3.3 对可达矩阵进行级间划分

对各影响因素si进行层级划分的规则是R（Si）∩Q（Si），其中R（Si）为可达集合，包括要素本身和它可以帮助实现的要素。Q（Sj）为先行集，包括要素本身和有助于实现它的要素。可达集和交集一样的要素位于ISM的顶层，顶层要素对于位于下层的要素的实现没有帮助。见表3。

运用该规则首先确定底层要素，底层要素被识别和分离出来之后，从可达矩阵中删除该要素所对应的行和列。以此类推用，可以找出各层所包含的要素，这样12个要素就被分离成了不同的级别，如表4所示。其中层次I为因素1，应当处于ISM模型的顶，如图1所示。

依据可达矩阵和分层结果，建立解释结构模型，如图1所示。

3.4 精敏供应链实施影响因素的层次分析

根据解释结构方程得到的体系结构，可以将精敏供应链实施的影响因素分为五个层次。

精敏供应链的本质是充分满足顾客的需求，通过上下游节点企业间的充分合作与协调来提高顾客满意率，最终提高整个供应链的竞争优势。它以客户需求为驱动的，以顾客满意为目标。由此，本文认为客户满意度即是实施精敏供应链的出发点也是落脚点。从图1也可以得出，客户满意度位于ISM模型的第一层。

位于ISM的第二层的影响因素是市场灵敏度、企业间协作和供应链柔性，从模型可以看出：节点企业的协作程度反应了精敏供应链节点企业之间的计划协调能力和生产调度的柔性，受流程集成程度的影响，并且企业间的信任度越好，节点企业的协作程度也越好。

市场敏感性是指供应链从最终市场获得实际需求信息并对此作出迅速反应的一种能力。精敏供应链的最大优势就在于降低成本费用的同时快速响应顾客需求。作为一种战略竞争能力，精敏供应链上的节点企业不仅要适应今天的市场，更应该把握、驾驭多变的未来环境，而供应链灵敏度的发展离不开信息共享、节点企业间协作以及流程集成的支持。

供应链柔性程度是反映供应链系统响应市场变化的一种能力，包括反应的速度及反应弹性，企业间的协作能力越强，反应时间越短，则柔性程度越高，相应的供应链的敏捷性也会相应的提高，供应链柔性因素的指标包括数量柔性和时间柔性，因此，供应链系统的柔性程度与信息共享程度以及流程整合程度息息相关，信息共享的程度越高，流程集成性越好，相应的供应链的柔性也就越好。

位于模型第三层的是信息共享、流程集成和企业间的信任三个因素，这三个因素都是作用于供应链节点企业之间，需要企业之间彼此配合来实现，也是实现上层因素实现的重要推动力，因此这些要素位于ISM模型的中间。流程整合是敏捷制造的支撑技术，它着重于供应链上不同企业之间的协作关系和对市场机会的把握能力，注重企业的外部性，而有效的信息共享，即强化需求信息，能够帮助企业实现良好的信息共享，只有这样才能将整个供应链上的资源优势完全的发挥出来，提升整个链的反应速度，不断提高整个链的服务水平。企业间的信任是维持供应链长久稳定和促进链上成员企业共同发展的基础，是一个底线，是合作过程的基础，这种信任是基于个体相互信任基础上的群体信任，具有群体传递性。可以说企业间的信任程度直接影响供应链上企业的协作程度，影响供应链的运行。

精益生产、区位因素、敏捷制造和自动化技术位于ISM模型的底端，主要是对供应链上单个企业产生影响。其中区位因素对于精益生产和敏捷制造的发展起着重要的作用，因为它直接影响供应链上企业间的柔性程度和精益性，而精益生产和敏捷制造对实施敏捷供应链起着重要的推动作用。

精益生产和敏捷制造两大类要素间有着相互驱动的关系，并不是孤立存在的，敏捷制造强调的是供应链上企业间的协作关系以及企业市场机会的把握，精益生产着眼于对企业内部现有生产过程进行优化与改善。外部因素和内部因素对于企业来说同样重要，两者之间是相辅相成的关系。自动化技术是敏捷制造的支撑技术，是敏捷性的基础，也是实施精益生产的重要支撑。

区位因素主要是描述供应链上节点企业的地理位置，区位因素会影响供应链上企业的精益和敏捷性，地理位置相对紧凑，会有利于企业实施JIT，便于企业之间信息交流，生产灵活性高。此外，区位因素会影响整个供应链的运营成本，降低运输费用，有利于节点企业间的流程整合。因此实施精敏供应链必须要考虑节点企业间的区位因素。

4 案例与结果分析

D公司是一家经营电动三轮车的有限公司，整个行业在快速发展的同时，也渐渐暴露出了管理水平不高、经营粗放化、利润水平低等特点。为适应市场发展，赢取独特的企业竞争优势，D公司决定联合供应链上的其他企业引进了精敏供应链的思想对整个供应链和生产系统进行改进优化。下面本文就该企业精敏供应链的实施效果进行评价，找出其存在的问题，即达到对企业生产系统进行改善的目的，也验证了ISM模型在精敏供应链实施效果。

通过实施敏捷供应链，D公司的经营状况和经济效益有了明显的改善，各项指标的都有的大幅的提升。

本文在对D公司实施精敏供应链详细分析的基础上，认为实施精敏供应链是强化企业管理的新方法。通过对公司生产绩效进行研究，提出了以实施精敏供应链为契机来降低成本，提高经济效益，增强企业的在市场上的核心竞争力，从而创新了企业经济发展的新思路。

5 总结

本文借助ISM模型构建了精敏供应链成功实施的体系结构。根据这一体系结构，将与精敏供应链实施的相关影响因素分成4个层次，并分析了各因素间的作用与影响，同时根据各影响因素的依赖性和驱动力，将各因素进行了归类。本文认为，首先，精益生产和敏捷制造是成功实施敏捷供应链的必要的条件和基础。其次，如果要实现敏捷，不能不先经历极为重要的精益阶段。这说明上述两点背后的理论逻辑是精益与敏捷供应链具有许多相同的特征，这些特征有助于加速实现精敏。因此，敏捷的产生是以精益作为重要基础的。

再者，敏捷需要涵盖供应链中的所有流程，如果不先经历精益生产的流程强化阶段以去除冗余的步骤、前置时问，就无法灵活响应供应链各环节的变化。并且，研究必须从整条供应链的视角考虑如何整合精益与敏捷，这是构建精敏供应链的理论前提。最后，文章对D公司实施精敏供应链的效果进行评价，得出文章理论的可行性，为企业发展提供了理论依据。

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篇8

关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理

当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

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关键词：国际供应链；发展动因；风险因素

中图分类号： F251 文献标识码： A 文章编号：1005-6432(2008)06-0058-02

国际供应链又称为全球供应链，它根据供应链管理的基本理念、模式，按照国际分工协作的原则，优势互补，实现资源在全球范围内的优化配置。在许多方面，全球性供应链的管理与本土化供应链管理的原理基本上一样的，只是涉及了海外的国际业务，地域覆盖更为广泛。然而，正是由于包含了跨国业务，使得它的运作方式也更为复杂，会受到多个国家不同的地域、语言、货币、文化、政治等因素的影响，存在着更多的风险和挑战。

一、 国际供应链的发展动因

1.技术进步是国际供应链产生的客观基础

技术进步是推动国际供应链发展的前提。

（1）产品结构日益复杂化，随着技术的进步和生产力的提高，出现了分工和社会化工业生产，产品日益复杂；技术的进步使新产品的开发能力和速度也不断提高和加快，产品的种类也日益增多 。

（2）运输成本不断降低，技术革命带来了当代的运输革命。一是远洋运输技术进一步完善，特别表现为大宗货物运输费用大幅下降和运输时间节省；二是航空运输成本大幅下降，为国际生产分工和国际贸易提供了新的运输手段；三是高速公路的普及对国内市场重新整合和国内产品内分工具有重要意义。

（3）信息技术的进步，信息技术的进步，尤其是信息革命，对全球供应链的发展提供了重要条件。

2．全球市场的驱动

全球市场的驱动来自海外竞争者的挑战和海外消费者所提供的机会。即使是一家没有海外业务的公司，也会受到外国公司出现在本土市场上时所造成的影响。为了成功地捍卫本土市场，进军海外市场也许是公司的必然选择。

3．国际供应链的产生和发展是国际分工深化的必然结果

分工理论是经济学中的一个重要理论，其对供应链的出现更具有决定性作用。国际分工包括：行业间分工，这种分工格局形成了以垂直分工为特征的国际分工合作体系；行业内分工，即不同国家同一产业内部的专业化分工；产品内分工，其突破了产品的界限，深入到了产品生产过程中，是国际分工的新形式，是国际经济化的展开结构，其近似的概念有全球外包，海外外包，转包零散化等。

二、 国际供应链的特征

1．实质距离的增加，意味着更久的前置时间,也使前置时间增加变异性。

2．预测难度和不确定性的增加，距离长远所增加的响应时间，会使预测作业更加复杂，地理位置的不同，意味着不同企业间的会在不的文化背景下运作。

3．汇率和其他经济不确定性，汇率和通货膨胀是全球供应链环境中的两个复杂的总体经济因素；

4．不合适的基础建设，包括运输网络、通讯能力、员工技术水平、原材料/供货商品品质、设备状况等；

5．全球市场中暴发的产品多变性，全球竞争环境迫使企业供给不同国家高度定制化的产品和服务，这就使得企业要能提品的多样性和服务的多选择性。

三、 国际供应链风险因素分析

1． 政治和法律因素

在不同的国家和地区，其政策和法律各有不同。每个国家都有自己的税收、进出口、海关、环保和对本国民族工业的保护等政策。全球化供应链的运作遍及世界，必然要涉及到不同的政策和法律制度，必须按照它们来制定相应的经营战略和策略，应付和处理在业务中遇到的问题和可能发生的纠纷。

2．经济因素

经济因素极大地影响了供应链的全球化趋势，同时也影响了全球化供应链的管理和运作。这些因素包括金融（货币、汇率、利率波动，当地的通货膨胀率或通货紧缩率、股市波动等）、地区性贸易协议、税收、进出口配额和劳动力的成本费用等。

3．文化因素

文化因素对企业的海外业务、企业整体目标和整个供应链的业务都有较大的影响，它包括信仰、价值观、习俗、语言等内容。所有这些因素在全球供应链的每一个环节中都起着重要的作用。

4．基础设施因素

一个国家的基础设施是运作和管理全球化供应链的基础。它们的好坏都会促进或制约供应链的运行。

5．人力资源因素

许多企业在进入海外市场时，常常采取低成本策略去选择劳动力的成本费用低的国家和地区。在一些不发达国家，尽管可以发现一些具有适当技术水平的工作人员，但很难找到受过专业技术培训的专业人员和熟悉现代管理技术的管理人员，因而开展全球化的供应链业务较为困难，需要投入大量的培训成本。

6．信息资源因素

信息资源对供应链、特别是国际化供应链的管理和运作都有极为重要的影响，是成功运作国际化供应链的可靠保证。

7．供应商合作因素

单一的供应渠道可能会带来供应链中断的风险并因此造成严重的损失。另外，与跨国供应商的合作可能会带来知识产权风险、信用风险、信息整合风险和物流运作风险。

8．不确定性因素

当经济全球化并且产品流动开始穿越国界时,供应链管理人员即将面临着全球化物流网络的不确定性和复杂性。这种不确定性因素包括：节点企业的不确定性；节点企业内部的不确定性；市场需求的不确定性；外界环境的不确定性。

作者单位：中南林业科技大学交通运输工程学院

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[3] 党夏宁．供应链风险因素的分析与防范[J]．管理现代化，2003，6：45-47．

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关键词 传统供应链管理模式 互联网经济 发展趋势 新型供应链管理模式创新和构建

一、供应链管理目前的管理模式分析

（一）供应链以及供应链管理的定义

供应链最初的原型是“价值链”，由迈克尔・波特提出来的，后来慢慢演变成“供应链”。并广泛地应用在经济领域。供应链管理是指在一条链条上涉及的节点互相依托，互相协作的管理方式。供应链从采购原材料、生产、物流，以及到达最终客户手里的这一整条链条的衔接。涉及了资金流、物流、信息流这三者在这个链条中的传递和运作。

（二）供应链管理传统管理模式的介绍

供应链管理主要涉及采购、生产、供应、物流等节点。厂商根据采购的原材料进行生产，物流配送到客户的手里，并且以系统、技术为依托，配合好生产计划和供应计划，提高整个链条的反应速度和柔性管理。在供应链运作中还会涉及如下几个方面的管理：

第一，供应商管理以及CRM客户管理。第二，产品管理，包括产品周期管理，产品需求计划/供应计划，以及产品的切换。第三，产品设计进度把控，包括设计，前期试产/量产生产计划，质量控制。第四，物料，物流在各个企业之间的流动以及企业内部的流动控制和跟进。第五，基于网络、软件等建立的供应链的信息管理系统。

二、互联网经济下对传统供应链的冲击以及新型供应链的需求的变革

（一）互联网经济对传统供应链产业的影响以及对新型供应链的促进作用

（1）随着网络的不断发展，对传统供应链产业的冲击较大，尤其是信息流动、信息的传播、信息的不断更新交替，极大地冲击了供应链产业。

（2）互联网经济的发展彻底改变了传统市场的营销模式。互联网经济是一个跨国界、跨区域的载体，并且随着互联网金融的发展，金融支付越来越便捷，这二者之间的联合，极大地促进了国内外经济的发展。

（3）互联网经济提高了企业管理的科学化，提升了企业管理的先进性。互联网经济的发展，极大地促进了信息流、物流、资金流的快速反应以及整个供应链链条的优化，并且对企业管理的创新起重大的推进作用。

（4）互联网经济下的传统供应链必然被新型的供应链替代。随着经济的不断发展，传统的供应链无法在新的经济体下健康、有序的发展，因此必然推动供应链的变革，供应链的不断变化，不断变革，不断创新。

（二）互联网经济下的传统供应链管理的变革迫在眉睫

纵观经济的发展历史和发展规律，每一个经济周期都会出现一个起主导作用的基础创新，这种基础创新是历史的发展产物，也是经济发展的必然趋势，很多经济学家对此做了很多推测，其中社会心理健康被认为是第六个长波周期的基础创新内容。

（1）供应链成员间的合作信任问题。供应链涉及的成员企业较多，供应商、制造商、零售商等等之间的协同发展，这三者之间必然要有很强的信任关系，一环套一环的运作，如果某一环节出现了问题，后面都无法进行运作。因此，供应链成员之间必须建立信任关系，彼此间的信任会增加供应链整个链条的协同性。

（2）供应链企业的人力资源管理问题。供应链是一个整体的链条，而且需要很多人力分布在不同的岗位上。例如，计划、采购、订单管理、物流配送以及客户服务等等，这些关键的部门需要有关键的人力去管理，需要有核心人力、核心骨干人员的存在，这就需要跨部门之间、人力之间采用不同的方式方法去管理。

（3）供应链管理的社会责任管理问题。企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，也要关注劳动者、消费者、环境等方面的责任。很多企业开始关注社会责任管理问题，在互联网经济下，这种责任管理已经延伸到全球范围，尤其是在第三世界国家进行采购和生产，这就要求企业更加注重对第三国家环境以及社会责任的管理。

（4）供应链的风险规避问题。企业在实际运作过程中存在很多需求的不确定、信息不对称以及供应商不稳定等诸多随性因素，这些因素的存在导致供应链管理中有很大的风险性，特别是一些重大事件。例如，生产事故、自然灾害、恐怖袭击等等事件，都会给企业和社会带来巨大的影响。因此，供应链管理需要做好各个节点的企业合作，信息共享，使得整个供应链能更好地协调物流、资金流、信息流、消除信息不对称，信息不确定，这样才能在某种程度上规避风险，使得供应链能够良性运作。

三、互联网经济下新型供应链管理模式的构建

（一）基于经济长波理论的供应链管理模式的构建

基于经济的理论供应链模式的构建，主要从以下三个方面进行构建：

（1）战略层面。企业应该把供应链管理上升到企业整体战略的一部分，利益从上到下的增长，为了实现这种从上到下的增长，就要解决信息共享和社会责任管理问题。

（2）运作层面。互联网经济下供应链运作层面的创新需要从传统供应链向新型的供应链转变，利用信息技术、互联网技术、云技术等先进的技术嫁接供应链管理，实现该企业的供应链快速响应，柔性管理。

（3）技术层面。互联网的高速发展，促进了供应链管理更加信息化、高速化，互联网技术、SAP、EDI、云计算、大数据等技术在供应链管理中广泛运用，使得供应链上的所有成员企业更大程度地运用了信息技术，便于供应链信息流、资金流、物流畅通无阻。

（二）供应链管理模式构建的方法

（1）供应链管理的快速响应和柔性管理。企业需要更加准确的信息和沟通桥梁对客户的需求做出快速反应。供应链成员企业只有通过信息共享、流程整理和系统集成才能更加快速地进行柔性管理。

（2）供应链网络合作和网络经济组织。不管是企业内部成员还是企业的外部成员，都需要ERP或者EDI信息系统对接才能更好地加强合作，每一个企业成员都应该积极共享信息，需要资源配置发挥到最大的作用，这样才能实现客户的最终需求和经济的最大化。

（3）供应链KPI考核标准的建立。互联网经济下的供应链健康良性的运作，需要KPI考核的监督和管控。供应链上的节点较多，涉及的供应链企业也较多，因此需要KPI来监控每个节点的运作水平。尤其是新型的供应链在互联网经济的影响下，供应链KPI的水平要求更高，响应速度和柔性管理更高。

（作者单位为北京大学研究生学院）

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