房地产精细化管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

前言：房地产作为我国的经济发展主要支柱之一，近年来发展迅猛。但计划与机遇并存，大浪淘沙后在市场上最终能存在的必定是具有自身特点的企业，或可以理解是建造大多数客户需要产品的企业。如何在如此为数众多的企业中脱颖而出并谋得一席之地，笔者认为可以从“精细化“管理入手。

产品定位精细化

项目的定位，指的就是想把项目做成一个什么样子。一方面是指建筑本身的样子，另一方面指的整个项目在市场上的形象，即在客户心目中的形象。定位正确与否决定了一个地产项目的成败。个人认为应着重注意下列问题。

1、确定定位的工作顺序，即抓好工作主线。具体来说，主要可按以下流程进行：市场调查土地条件分析和确定潜在客户群产品定位（户型、面积、档次等）租售价格定位征询意见方案调整成本与费用测算预测租售收入和租售进度经济评价确定最后方案。

2、市场定位的主要内容。一般而言须注意以下几点。

2.1确立开发理念。基于企业的价值观、文化观，发挥企业的竞争优势，确定开发的指导思想和经营模式，使得项目定位有利于企业的长久发展，有利于品牌建设；

2.2明确用途功能。在市场定位时应根据城市规划限制条件，按照最佳最优利用原则确定开发类型，对土地资源进行综合利用，充分挖掘土地潜能；

2.3筛选目标客户。在市场调查的基础上，以有效需求为导向，初步确定项目的目标客户，分析其消费能力，为产品定位和价格定位做好基础工作；

2.4进行项目初步设计。在市场资料的基础上，根据土地和目标客户的具体情况，确定建筑风格、结构形式、房型、面积和建筑标准等内容；

2.5测算租售价格。参照类似房地产的市场价格，运用适当的方法，综合考虑房地产价格的影响因素，确定本项目的租售价格；

2.6根据企业经济实力和项目投资流量，分析和选择适当的入市时机，充分考虑到风险和利益的辩证关系，提出可行的营销策划方案，保证项目的顺利进行。

3、按产权所有方明确定位。项目建设后产权持有人不同，产品定位的思路也会有所区别。

3.1长期持有。长期持有可以通过或租赁或经营的方式在收得租金的同时享受通胀土地升值带来的双重收益。产品定位成败的关键也在于能否配合时间长度，规划阶段性的产品及经营与财务计划，以确保全过程利益最大。

3.2短期获利。短期获利的不动产产品定位，要特别注意收益实现的可能性及投入资金的效率。如项目改造（创业园区）、传统成熟的短工期作品、有买点的创新（挑高、夹层等），有助于迅速回笼资金，提高不动产短期投资利益。

4、经济环境变化时的产品定位

4.1通货膨胀压力大时的产品定位。通胀时开发商会面临收入固定而成本却持续上涨的不利局面。因此在定位时应选用施工周期不是太长，有保值预期的形式设计。

4.2市场不景气时的产品定位。在这个时段，应注重设计有特殊吸引投资人的，开发周期短的的产品。同时因土地资源的稀缺性可考虑设计租售灵活，有弹性选择余地大的产品。

5、财务压力大时的产品定位。房地产企业是资金密集型企业，随着土地招排挂的推行企业在土地上付出的成本越来越大，资金压力也越来越重。所以对于财务压力大的发展商而言，在进行产品定位时应注意产品规划以顺销产品为主；产品设计以简单楼房为主；审慎投资需长期开发的产品；诉求周转性快的产品，灵活应用资金，提高投资报酬率。

产品设计精细化

设计阶段的“精细化”管理实际是指在设计阶段方案的优化和审图后图纸的优化工作。产品设计直接影响到施工管理和项目投资。就以下几方面与诸位共享。

1、规划指标容积率的使用。

1.1空间价值与容积率利用的关系，例如商业气息浓厚的区域，一楼店面价值可能数倍于高楼层的价值，因此总可建建筑面积应尽量分配于低楼层；反之，商业气息弱的区域，则可以考虑向高楼层建筑靠近。

1.2建筑成本与容积率利用方的关系，越是高耸或造型特殊的建筑，其营建成本愈高，因此要权衡所增加的成本及可能创造的空间价值，以决定最佳容积率利用原则。

1.3建筑工期与容积率利用方式的关系，例如两栋10层的建筑与单栋20层的建筑，前者的施工期将比后者节省许多，而工期将直接影响投资回收的速度及营业的风险。

2、公共部位的设计。

2.1具有保值效果的公共设施，例如宽敞的门厅、走道等，这些设施的积极功能在于确保不动产的价值及未来的增值潜力。尤其对于使用频率高、使用人数多的办公室、商场或小套房等产品，这种公共设施尤其重要。

2.2具有实用性质的公共设施，例如停车位、健身房、游泳池，或公共视听室等。这类公共设施的实惠在于它的公共性，通过公共设施的分摊，可使整幢建筑或整个社区的住户都能长期经济地拥有使用权或产权。

2.3具有收益机会的公共设施，例如地下室的商业空间，停车位，或其他可供非该建筑住户付费使用的设施等。由于这种设施的使用可收取租金或使用费，对于分摊设施的购买者而言，相当于购买有收益的长期投资标的，不仅可补贴管理费，同时也较易维护整体建筑的品质，在使用价值高的地段时颇为适当的设施定位。

3、注重方案阶段优化。相较而言，设计人员更愿意接受方案阶段提出优化意见。优化过程中可对诸如结构体系、基础类型以及其它问题进行细致深入的技术、经济等方面的专题分析，并且可对设计上的每一个技术细节进行成本控制，且可做到与设计同步进不耽误项目的总体进度。细化后的施工图详细完整，便于项目工程量在施工招投标阶段计算清楚，从方案开始就对项目成本进行有效控制。

施工管理精细化

质量是企业的生命。房地产开发建造的是“商品”也是“作品”，在施工过程中要有做“作品”的理念融合在管理的整个阶段。比施工单位更懂现场管理，更理解对方的需求，则更能管理好施工方，管理好施工质量。

1、技术问题。作为一个工程项目，如装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，穿插施工多。这要求现场施工管理人员务必做好技术准备。熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，做好施工组织计划，确保每一分项工程在受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。做好各方面突况的处理准备方案，以保证能按时保质完成。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

2、材料问题。工程阶段土建、安装、装修等诸多环节所需的材料种类繁多且经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。

2.1材料供应。配合设计方确定需（甲供或甲指乙供）材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

2.2材料采购做到“样板指路”。面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等――标识清楚，尺寸、材质、模板等必须及时到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

2.3材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，要求施工方根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

2.4材料追踪、清验。对于到场材料，跟踪检查施工方清验造册登记情况，避免材料丢失，或者浪费。并注意材料分类堆放和易燃品、防潮品材料保护措施的落实情况。

3、施工的问题，施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。施工质量能否得到保证，严禁偷工减料，从而确保整个工程的质量。

4、人员管理的问题。检查施工队伍的管理体制，是否做到了各岗位职责，权利明确，工种班组人员到岗的情况。面对工期紧逼，学会如何要求施工单位增加人员克服困难。

5、资料管理的问题不容忽视。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

6、成品保护的问题。作为最后的一道工序，成品保护可谓至关重要。成品保护不到位会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取相应的相关防范强制性的制度，并加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

7、施工安全的问题。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓、天天讲，要求施工单位安全人员多组织培训学习，防患于未然。

成本管理精细化

房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。纵向管开发成本，横向管部门费用。建立成本管理体系，直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人。

1、项目前期的财务管理。全面熟悉了解项目情况，根据项目开发进度收集相关资料，确定“四证”的时间节点编制筹资计划

2、施工阶段的财务管理。

2.1确定或调整次月资金计划。在（月末）审核项目上报的次月用款计划，如发现与原计划不符应要求项目经理按公司规定流程调整资金计划。

2.2合同台账登记。每个合同应建立该合同的台账，合同及补充合同建立关联的编号管理。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。

2.3工程付款管理。仔细校对项目上报的“工程用款申请”，对数据计算、用款类别、发票等要素，按正常用款（计划内）或特殊用款（计划外）做分类汇总。如实际发生预算外付款的应随即滚动调整项目的财务预算。且应在每月的固定日与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。

3、工程竣工后的财务管理。

3.1项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应合理测算预提成本费用。清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估，将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。

3.2项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。

3.3工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。保修期内得到原项目经理或总工程师的批准方可动用保修金；待保修期满，待物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理或总工程师批准，可将保修金余额退还施工单位。

4、实施要点

4.1建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。

4.2合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报公司批准后执行。

4.3设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。

4.4统一会计科目和核算办法：应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应。

4.5加强与项目组的业务沟通：应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，定期与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。

4.6做好税收筹划：应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。

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关键词：房地产开发 项目 精细化管理

一、引言

随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。

二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性

精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：

从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。

在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。

三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析

第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。

第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。

第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划O计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。

四、房地产开发项目精细化管理组织实施

第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。

第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。

第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。

第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。

五、结语

在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。

参考文献：

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关键字 精细化管理 房地产 成本控制

随着我国经济的飞速发展，我国房地产业环境也不断地变化着，而这些改变都会对房地产企业面临有关成本控制所存在的一系列问题，即另成本得不到合理的控制，演变为一种风险存在，这些风险处理的好坏往往决定了一家房地产企业的未来命运。本文中笔者所讨论的如何促使房地产精细化管理以及将建筑成本优化合理，都能够很好的对产生的风险进行规避与防范，进而提高了企业的竞争力、影响力、创造力，能够追求更高的利润。

1 精细化管理的定义

精细化管理是一种企业管理理念，同时也可以看做是一种文化。最早它从上世纪五十年代的日本发源，其体现了社会分工的精细化、服务质量的精细化，在管理学不断发展的大背景下，它的出现是必然的。他是一种全新的理念，但同时也是建立在传统常规管理的基础上，即把传统的常规管理模式像更深的层次探索而产生的。与传统管理模式相比，其优点在于管理成本较低、管理所占用资源比例也很低。笔者认为，现代化管理有两个层次，最外面的层次是规范化，这是所有企业想要具有正式性、规模性所必须具有的管理特点，除了规范化之外，里面的这一层次便是精细化，当企业的管理特征具有精细化之后，还可以更进一步的追求个性化这一更高要求的层次。

简单的来说，企业中的精细化管理就是要明确责任属性的管理模式，企业需要完全彻底的贯彻责任落实制，把管理的责任清晰化、具体化。企业中的每一位参与管理的工作人员都必须遵守相应的规章制度，尽职负责，按工作流程，按计划要求并随时检查，评价，考核。在日常工作当中，要一次性将工作完成，做到位，尽量避免返工等情况的出现，工作任务最好能每日结算，检查出的问题与错误等必须做到及时处理与改正，对于不能达标完成的人员或部门按照企业相关制度进行处理。

笔者认为精细化管理是企业能否凝聚形成核心竞争力的关键所在，对于房地产企业来说，精细化管理，是制造高质量、精产品，优品质的前提。

2 房地产企业的精细化管理

在笔者看来，与其他领域的企业相比，房地产企业要想将精细化管理完整的、科学的运用，其根本所在便是业务流程的精细化。在完善企业的制度规范化与行业标准化之后，在对企业的生产制造流程、管理流程进行进一步的合理细分与整合优化的这样的一个过程。“细节决定成败”，在精细化管理当中，需要我们对于项目从立项到完工的每一个细节都无比注重，只有把这些工作过程当中的每一个细节牢牢抓住，才能保证企业精细化管理的有效性、完整性、持续性与可操纵性。

制定规划科学的流程，即要求企业的管理者对房地产企业的每一环都进行系统的审核与分析，把业务的流程完成情况作为评判指标，从而检查企业的运行是否存在异常，在资源调度与配置上是否合理、科学，应尽量避免漏洞与浪费等情况的出现。再创造流程，即通过科学的系统的方式对企业业务流程在一致性、可靠性、经济性上的优化，努力构造出一个良好的企业运行框架。而最后的也是最重要的阶段便是精细化的流程，这一过程中能否得到很好的优化，很大程度上决定了地产企业未来的发展趋势与，也是凝聚创造力与竞争力的关键所在。

3 目前建筑成本管理中存在的问题

3.1 有关目标的不明确

过去公司在进行成本的计算的时候，往往对施工状况，施工图纸没有进行细化，科学的分析计算，同时没有合理的将人力成本、材料物料原价上涨、工期当中可能遭遇的天气状况对施工进度的影响等问题考虑到成本的计算当中，这便造成了成本管理目标的不科学，会对施工造成不可逆的影响。

3.2 成本分析效果不明显

在当今的房地产企业及建筑施工企业当中，很少有企业对建筑成本进行仔细科学认真的分析，使得施工后实际消耗远超预算等问题常常的发生，不但影响了施工进度，还会使企业造成一定的损失。同时也常常出现在一个工程竣工完工后，该项目的负责人与财务人员没有对本次的建筑项目的盈亏状况进行认真严谨的分析，大都不分析或是草率敷衍的进行分析，然后直接投身于下一个项目当中，这边造成了在下一个项目当中的成本管理由于没有真实有效的经验与意见，很可能造成二次亏损，甚至造成了企业竞争力损失，无法更好的发展。

因此，我们在项目管理的过程中，对项目部提出：1.按目标成本管理模式，2.分层精细化管理；3.按工程预算安排工作，4.严格控制施工冒项签证；5.极时检验项目成本，6.随时修定目标成本。

4 房地产企业的成本控制中精细化管理的具体应用

4.1 企业要牢固树立精细化成本控制的意识

如何将科学先进的企业成本精细化管理模式引入企业，并使企业很好的适应这种模式，在笔者看来，引入的企业首先要做的，便是对之前传统的粗犷式管理模式进行彻底的改变，在企业内部牢固的树立起全面节约的思想。针对公司内部的各部门，上至管理者，下至普通员工都能参与到企业开展的节约规划当中，不论是生产活动中产生的各种费用，还是行政办公中所要消耗的费用，都要进行适当合理的减缩，杜绝任何的铺张浪费等现象的存在，使成本降低，从而效益才能不断地增长。

4 .2 对建筑成本进行精细化管理

控制成本在企业的精细化管理当中是重中之重的存在，只要将精细化管理科学的在企业中推广并完善，那么企业的成本控制必将会达到一个非常好的状态。因为通过上文提到过精细化管理可以使生产的流程得到优化，这样企业生产的产品其品质必然会提高。同时针对企业财务的精细化管理也是必须要去完善的，对企业财务的精细化管理便是要进一步细分财务管理的审核与管理目标，建立一整套的经财务为中心的项目时间成本管理体系，建立必要的原材料与设备招标网络，全面控制采购价格，使财务成本得到控制，追逐更高的效益。

“层层把关，级级落实”，这是对企业成本控制工作进行当中所必须注意的关键所在。企业应重点突出并完善好针对企业内部的审核与预算管理制度，构造出一套科学的考核制度，有机的讲企业中的内部核算与预算管理制度结合，建立起关于成本核算的激励模式，专门针对企业的成本支出进行更加精细完善的管理。

4.3 加强内部监管，完善责任落实只，针对成本目标进行细化

针对成本核算的指标进行细分是企业对成本进行控制与管理的前提，应合理的确定成本管理的控制点，根据各生产经营的部门单位实际产生的费用的指标体现出来，财务部门配合针对费用进行审核，把审核的管理模式更好的完善起来，并在企业内部建立起全面的内部控制制度，加强企业内部针对自己的监管，切实落实好责任制，才能使全面的精细化管理模式得以实现。

5 结语

当今的中国房地产领域，各企业引入精细化的管理模式来优化企业建筑成本已经是大势所趋，根据我们公司通过几个项目的运作，精细化管理在项目中节约成本的5%-10%是完全可以实现的，在细化管理的各项中，尤其是针对建筑成本的控制等问题能起到立竿见影的效果，因此，企业核心竞争力的形成变为可能。

参考文献：

[1]孙韬，论房地产企业的创新型管理，生产力研究，2009 （ 2 ）

[2]韩健，房地产业对国民经济发展的影响，河海大学学报2009 （ 1 ）

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关键词：精细化管理 房地产工程 建设项目中图分类号：F273.1 文献标识码：A

随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，技术难度加大，组织机构越来越复杂，影响项目实施的因素越来越复杂，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到了日益广泛的应用，它促进房地产项目的制度与流程建设，提高项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，提高项目质量，满足消费者的需求，提升房地产企业的竞争力。

1. 精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容：

（1）精细化的操作。精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。

（2）精细化的控制。精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。

（3）精细化的核算。精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记账和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。

（4）精细化的分析。精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。

（5）精细化的规划。企业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。

2. 建设工程实施精细化管理的难度

2.1我国房地产项目建设特点

目前国内地产工程建造外包模式主要为小总包加部分专业化较强的分包(如人防专业工程、消防专业工程、外墙玻璃幕墙专业工程)，较少只有一家总包的模式，只有很少的市政工程(如地铁、跨河大桥等)采用国外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。国内小总包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建设方具有的资源整合权威性，在提高各参建单位的精细化管理水平上做好各项细致而富有成效的工作。房地产具有工程地点固定性：与其它工业品的生产不同，建筑产品直接与它作为基础的土地连接，有时这些建筑实体就是土地不可分割的一部分。

2.2地产工程建设很难实现标准化生产

房地产工程项目体积庞大，大多露天施工。不论是由许多单项工程组成的建设项目，还是单独一栋住宅或者一个车库，其所占据的空间都是其它工业品的生产不能比拟的，建筑的体积和作业的空间均较为庞大。这也致使建筑的生产一般只能进行露天作业，受到自然因素的影响，如果雨季或者地下情况复杂，将可能给施工造成极大的不便。由于各地开发水平差异较大，产品及企业管理模式很难大规模复制。

2.3工程建设中流程管理占重要地位

房地产企业的产品是一个一个的建设项目，项目管理的好坏成败决定着地产企业的兴衰，而地产建设项目生产必须按流程一步一步落实完成。因此，建筑产品的特殊性决定了工程项目建设流程管理的重要性。项目工程建设流程管理可以提高项目管理的效率。精细化的流程管理能显著提高项目工程质量，提高控制风险的能力，降低项目建设成本，增强项目综合盈利能力，并最终提高企业的市场竞争力。对不合理的项目管理流程进行梳理，对不能给项目建设管理带来增值的某些流程进行持续改进，这既是精细化管理所提倡的方法，也是精细化管理对项目建设管理的目标。

3. 房地产企业工程精细化管理的应用对策

3.1 工程建设精细化管理要坚持人本管理

人本管理就是要以人为核心、以人为根本的管理。它是指组织中的人作为管理的首要因素，一是组织一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，人又是组织管理的出发点和归宿。组织管理活动围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开;同时组织管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使参与者获得全面自由的发展.对项目工程管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到工程管理“刚性制度，柔性管理”的境界。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。工程管理倡导精益化管理中要以人为本，以人为本的同时要使每一个管理参与者自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。

3.2灵活的柔性管理使得精细化更具实效

地产项目建设管理的团队如果具有较强凝聚力，则员工会围绕团队目标，团结一致，互信互利，形成良好工作氛围，提高工作干劲。反之，则队伍涣散，一盘散沙。因此，项目管理者不仅需要研究每一个员工自身的素质如何提高，还要研究如何整合不同员工的能力，研究各个合作建设单位的协调能力，使得项目建设团队能拧成一股绳，产生对组织有利的向心力和凝聚力。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，如发号施令等，而是依靠开放平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，柔性管理同时强调内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚.显然，在项目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。这样的柔性管理将会更加有利于精细化管理的实施效果。

3.3精细化管理要适时调整不断完善

房地产项目生产周期长、外部环境变化大，从获得土地到规划设计，到建筑施工、最后到销售，最终把房子交付到消费者手中，一般需要两至三年的时间。这期间很容易受到外部因素的影响。为了获得较高的成交价格，房地产企业往往会选择最佳的上市时机，这使房地产管理过程中存在着诸多的不确定因素，容易出现较大的人员变动，这都影响了精细化管理的实施.精细化管理是一整套规章制度，精细化管理的主体和客体都是人，这就要求在工程管理中必须时刻重视人的作用，需要项目建设管理者适时调整不断完善。

4. 结束语

精细化管理是房地产企业寻求更好发展的必然要求，必须在房地产项目管理的过程中贯彻精细化管理的思想，才能促进项目的成功执行，促进企业的快速发展。精细化管理是一项长期的、系统性的工作，它需要项目各参与方的积极配合与协作，应该贯穿一个项目执行的全过程，贯穿工程项目管理的各个层面，并需要所有人的参与和执行。

参考文献：

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做精做细的重要性，精细化管理已成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。而影响房产项目精细化管理因素很多，所以提高房产项目设计精细化管理的措施有很多。本研究从房产项目设计精细化管理概述、房产项目设计精细化管理的现状和存在的问题、优化房产项目设计精细化管理的措施等方面做了综述，目的在于给相关工作者一些启示。

关键词：房产；设计；精细化；管理；措施

中图分类号： S611 文献标识码： A

随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，

项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，组织机构越来越复杂，影响

项目实施的因素越来越多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管

理模式已无法适应外部环境的发展，项目的成功实施更要依赖于科学的项目管理

方法。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到

了日益广泛的应用。

房地产行业与生产性企业相比，具有较大的特殊性，其生产周期较长，投资

规模大，容易受政策变化的影响，产品较难实现标准化。对于房地产企业而言，

精细化管理和其它行业相比有什么特点，其他行业精细化管理的实践经验如何有

效地应用到房地产行业中，精细化管理在房地产项目管理的应用中存在哪些问题

及难点。鉴于我国特有的文化环境和中国房地产行业的特征，国外的实践经验与

国内相比又有什么不同。这些问题都是在房地产项目精细化管理的过程中亟需解

决的问题。但学界和实业界对精细化管理的理解仍存在差异。精细化管理与传统的管理方法有哪些区别？精细化管理的内涵是什么？如何将精细化管理落实到企业日常管理中，精细化管理能否全面提高企业的综合竞争力？只有解决了这些问题，才能促进各界对精细化管理的认识，加强精细化管理在实践中的有效运用，最大限度地提高项目管理的成效。

1.房产项目设计精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。它起源于20世纪50年代的日本，它是社会分工和服务质量的精细化对现代管理方法的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。美国的管理学家和经济学家从上世纪八十年代对日本“经济奇迹”的奥秘进行研究，在分析美日的文化差异的基础上，总结出日本工业化成功的主要原因在于日本举国实施的全方

位、全覆盖的精细化管理。精细化管理的理论基础包括泰勒的科学管理，戴明的

为质量而管理，和以精益生产为旗帜的丰田生产方式。

1.1精细化管理的特征

房产的精细化管理具有很多特征，主要包括以下内容。首先，细化是精细化管理的前提。是各级管理者，针对核心的、关键的、易出错的工作，制定科学、合理、规范的管理制度和工作程序，并对其实施进行严格控制的管理。细化管理贯穿于项目的所有业务中。大量的制度规章、条例和细则等正是由于业务的复杂性而逐条设计的。其次，量化既是精细化管理工作的基础，也是精细管理的一个重要标志。因此，要尽量量化各管理工作。量化的主要方法是数学方法，量化的工作，尽量采用模糊数学的方法处理。再次，管理始于流程。流程化是将某一任务或工作，按纵向细分为若干个前后衔接的工作单元或工序流程，在此基础上进行分析、改进、简化、整合、优化。流程化不能仅限于对工序的分解，还要注意在各部门和各职能之间进行统筹分析和改进。

1.2精细化管理的目标

精细化管理是从管理随意化向管理规范化的转变，由经验型管理向科学型管理的转变。精细化管理系统的建立要涉及到四个方面的工作，包括将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化。这四个方面层层递进，共同构成了精细化管理的基本体系。管理工作纷繁复杂，需要进行提升和改进的方面很多，但不可能对每一项工作都实施精细化管理，而必须进行筛选，选择重要的关键工作作为突破口；实现精细化管理的第二个目标是对管理要素实施流程化管理，使管理的责任具体化，明确化，并落实到位。流程图是流程管理的一种重要工具，通过其可以对各个工作环节，各环节之间的流转关系以及各环节的相关负责单位有更加清晰的认识；信息化是精细化管理得以成功执行的技术保障，而信息化是建立在清晰、规范、标准的管理规则的基础上的。信息化通过提高沟通效率，实现数据共享，易于监控，提高管理效率等。

1.3精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风

要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容。第一，精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。第二，精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。第三，精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记帐和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。第四，精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。第五，业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。

2.房产项目设计精细化管理的现状

我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理五个阶段。目前，65%以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22%的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段，只有不到13%的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下，尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。

3.结语

众所周知，精细化管理是房地产企业实现持续快速发展，增强整体竞争实力的必由之路。房地产企业引入相应的管理方法，全面推行精细化管理，同时倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，不折不扣地执行，切切实实地落实，可以起到内外兼修的作用，刺激企业迸发新的活力。我国要想加强房产精细化管理就要深入地了解我国房产管理的现状，继而从不断地改进精细化管理的各个方面，最终实现我国房产项目的精细化管理，使我国房产业可以健康发展。

参考文献：

[1] 杨庆丰，秦旭东.房地产企业精细化管理模式探索[J].甘肃科技纵横，2009

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【关键词】精细化管理；工程项目；应用

1.引言

改革开放以来，随我国房地产行业有了快速的发展，房地产项目的规模和数量也在逐渐增多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。传统的管理模式已经不能适应外部环境的发展，精细化管理理念逐渐深入人心，其对于提升项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，有着重要的影响作用。

2.精细化管理的含义和实施

在对精细化管理的研究过程中，不同的学者对“精细化管理”有着不同的定义，精细化管理可以说是对常规的管理办法的提升和改进，大多数的思想还是常规的管理办法，只是在工程项目中引入了管理学的基本思想和办理方法，旨在达到减少资源的浪费、降低施工的成本目标。本文以佛山市禅城区佛平路与市东路交汇处，地处东方广场商圈的房产建设项目为例介绍施工过程的精细化管理[2]。

从项目工程管理的角度出发，精细化管理的目标主要体现以下几个方面：

（1）模糊的工作明确化

现代工程项目管理一般都较为复杂，需要进行提升和改进的地方还有很多，但不可能将每一项工作都进行精细化管理，因此必须要进行合理、必要的筛选工作。这就需要将模糊的管理工作分解成一些明确的管理元素，比如预算管理、安全管理、合同管理、生产管理等等，将模糊的管理工作进行明确化，以便于各部门对自身责任和工作的具体化。

（2）明确的工作流程化

实施精细化管理工作的另一个目的在于将项目工程的管理责任具体化、明确化，通过对项目工程管理过程中的各个工作环节的分析，能够对整个项目工程形成更加深刻的认识，更有利于实现对整个项目工程的综合管理工作，保证项目工程的质量以及广大客户的具体需求。

（3）流程的工作信息化

实施精细化管理能够确保建设单位实现对项目工程管理的实时监测，建立信息化下的工作流程，信息化对于提升建设单位与施工单位和供货单位的沟通效率有着很大的推动作用，推动流程管理的实现，有效拓展管理的空间。

3. 工程项目的精细化管理内容

3.1进度目标责任制及考核制度

建设单位的主要目的在于能够实现对整个项目工程施工的综合管理，包括对项目工程的进度管理。在佛山市佛平路项目工程总包合同中对工程关键节点的达成或延误，明确奖惩办法；在监理服务酬金中，专设建设单位对监理监控施工进度节点评价的监理报酬，合计12万；在设计合同中明确出图计划以及出图质量要求，明确相应奖惩办法；在专业工程施工合同中根据总体计划明确完工和验收时间。对配合程度差的合作单位，提请集团招标中心约谈；对配合情况恶劣的单位，直接建议招标中心取消其合作资格[3]。进度控制管理方面，建设单位应根据项目开发目标制定工程建设总控计划，按照总控计划审核施工进度计划和设备进场计划。对工程进度实行动态控制，对不能如期按计划实施的环节及时协调跟踪解决，监督落实施工单位采取有效措施抢回滞后进度，确保进度符合总控计划要求。

3.2 成本的精细化管理

要想实现对整个工程项目成本的精细化管理，强化单位内部对于项目工程成本的综合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同时成本控制工作也贯穿着整个工程项目建设的生命周期中。房地产的项目成本主要是分为两部分，即开发成本和期间费用。开发成本即工程项目从开始策划到最终竣工需要投入使用的各项费用总和，实现对所支出费用的合理使用和管理，能够达到最有效的收益，从而有效提升成本的价值。针对佛平路房产项目工程的成本管理，在施工图纸设计阶段，把好成本控制关，建设单位建立施工图审图机制，组织专家、监理单位和施工单位对施工图进行审图，对图纸不合理地方和能够节省费用的地方提出来要求设计单位进行修改，减少因图纸不合理造成的工程返工。工程施工阶段，要求施工单位履行合同义务和严格按图施工。工程现场加强工程变更签证管理，合理控制变更签证率，及时向设计单位反映现场施工进度，尽量在施工之前发出设计变更，减少变更返工签证。对变更签证内容进行审核，减除不合理和不必要的工程量，并做到变更签证一月一清，使成本部门掌握工程成本动态变化。对项目审核进度工程量，防止出现进度款拨付超付情况。

3.3 质量的精细化管理

项目工程的质量是关乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同时也影响着项目工程的成本和工期进度。对于质量的精细化管理，需要质量第一、以人为本以及质量标准的原则，通过建立科学合理、严格规范的质量管理机制，并在精细化理念的基础上建立质量管理目标。以佛山市佛平路的房产项目工程为例，根据工程项目所处阶段的不同，整个项目工程的质量精细化控制工作需要分为事前、事中、事后三个阶段，即事前的准备工作、事中的建设工作以及事后的检验工作。在佛平路房产项目，建设单位在总包施工合同中明确该项目工程质量要符合《工程施工质量验收规范》标准和建设单位工程质量验收标准，项目工程要获得佛山市优良样板工程，争取省优良样板工程。建设单位委托第三方单位对工程项目每季度进行项目工程质量的实测实量评估，对于项目评估得分靠后的施工单位进行一定的经济处罚，严重的停止其投标资格。

3.4 安全文明精细化管理

安全文明精细化管理的主要内容包括项目现场安全文明施工保障措施；现场消防安全管理；现场保卫制度；现场防尘降噪等防扰民措施；现场卫生管理等。针对佛平路房产项目，建设单位确定项目工程安全文明目标就是获得佛山市安全文明施工样板工地，对相关安全责任人明确相应奖惩措施。建设单位监督施工单位安全文明施工管理制度的建立和实施，监督施工单位组织安全培训和应急演练工作。建设单位定期组织专家对项目开展安全文明生产检查，并委托第三方单位对项目安全文明生产进行评估，提出整改意见并监督落实，确保项目安全文明目标的实现。在日常管理过程中发现问题时建设单位须在第一时间发出《安全隐患整改通知书》，要求施工单位在限期内进行整改。此外为配合营销，在现场进行样板展示，并做好相应的安全防护工作。建设单位要求施工单位外架搭设悬挑在样板层以上两层，并且做好外架悬挑处封闭处理，避免上面施工层杂物掉落。样板层顶板预留孔洞做好封闭，避免污水流入样板层。看房通道如果穿越施工作业面和塔吊运输范围，须做好看房通道的顶棚和两侧围挡的防护，避免施工作业对看房通道造成安全影响。4.结论

本文从精细化管理理念的定义和优势入手，分析精细化管理理念在工程项目中的具体应用，其能够在满足用户需求以及工程质量的前提下，促进项目成本付出的最小代价，获取投资的最大收益，其贯彻于项目工程执行的整个过程，需要每一位工程项目参与者的共同努力，建立健全完善的项目精细化综合管理机制。

【参考文献】

[1]张晓梅.略谈房地产工程项目精细化管理[J].中华民居，2014，（24）：408-408.

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关键词：房地产；成本构成；意义；成本核算；问题；成本控制

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

房地产开发企业在国家的大力扶持之下目前已经成为了中国经济的领军行业，成为了我国国民经济中的最为重要的组成部分。在如今房地产经济逐渐下行的背景下，房地产开发成本精细化管理是关系到房地产开发企业利润多寡或生存的重要途径，必须予以高度重视。

一、房地产项目成本构成及影响因素分析

1、土地征用费及拆迁补偿费。指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、土地使用费、土地闲置费、拆迁补偿支出、农作物补偿费、危房补偿费、相关税费等。该费用占30%～50%，受房地产市场景气度、地段、周边配套设施、竞争者策略等因素的影响。

2、前期工程费。指项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用。前期费用在开发成本中占的比例不大，但决定了房地产整个项目75%以上的开发成本。在方案阶段影响成本的因素主要有：地下面积、竖向标高、窗地比、外立方案、核心筒及消防前室、建筑形态、工艺标准、建筑风格、人防面积、层高等等。

3、建筑安装工程费。指开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用。主要包括开发项目建筑工程费和安装工程费等。建筑和安装成本占投资的绝对主体，主要受合同订立、工期和现场管理及变更签证的影响，应严格控制采购成本的支出和工程变更费用的发生。

4、基础设施建设费。指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，主要包括开发项目内道路、供水、供电、供气、排水、通讯、照明等社区管网工程费和景观园林绿化等园林环境工程费。水、电、气等管线不同路由的解决方案直接决定此部分建设投资大小，其中供电工程尤为重要，应疏导理顺各个环节关系，按开发总计划完成各个阶段的任务，确保实际发生成本控制在目标成本范围内。

5、公共配套设施费：指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出。尤其是无偿提供给政府的建筑面积控制在控制最低要求之内，最大限度减少此部分成本。

6、开发间接费。指企业为直接组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出。主要包括管理人员工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销以及项目营销设施建造费等。

二、开发成本的核算

房地产企业开发、建造的开发产品应按制造成本法进行计量与核算。其中，应计入开发产品成本中的费用属于直接成本和能够分清成本对象的间接成本，直接计入成本核算对象，共同成本和不能分清负担对象的间接成本，应按受益的原则和配比的原则分配至各成本对象，具体分配方法可按以下规定选择其一：

1、占地面积法

指按已动工开发成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配。一次性开发的，按某一成本对象占地面积占全部成本对象占地总面积的比例进行分配；分期开发的，首先按本期全部成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配，然后再按某一成本对象占地面积占期内全部成本对象占地总面积的比例进行分配。期内全部成本对象应负担的占地面积为期内开发用地占地面积减除应由各期成本对象共同负担的占地面积。

2、建筑面积法

指按已动工开发成本对象建筑面积占总建筑面积的比例进行分配。一次性开发的，按某一成本对象建筑面积占全部成本对象建筑面积的比例进行分配；分期开发的，首先按期内成本对象建筑面积占开发用地计划建筑面积的比例进行分配，然后再按某一成本对象建筑面积占期内成本对象总建筑面积的比例进行分配。

3、直接成本法

指按期内某一成本对象的直接开发成本占期内全部成本对象直接开发成本的比例进行分配。

4、预算造价法

指按期内某一成本对象预算造价占期内全部成本对象预算造价的比例进行分配。

三、房地产开发成本核算中的主要问题分析

1、房地产开发前期重视不足

首先，由于近十年来我国房地产一直处于卖方市场，房地产行业高收益率使得很多房地产只重视圈地、建房子、卖房子，不重视决策阶段的成本控制，并且我国房地产开发企业人员素质良莠不齐，以及行业人才高流动率，高水平专业人员严重缺乏导致不重视项目的可行性研究。其次，建设单位往往把施工阶段项目成本的管理作为重点，而忽略了设计阶段的项目成本管理，错过了成本管理的最佳阶段。

2、成本核算的范围未及时拓宽更新

随着知识在企业生产中的作用越来越大，知识资源的消耗成为产品成本的重要构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有记入产品成本，已不符合知识经济下成本的内涵。因此，如何完整地核算企业的无形资产，并将其价值记入产品成本将是成本会计的紧迫课题。同时，在知识经济社会中，人力资源的价值也应是成本核算的对象，知识经济时代的企业劳动主体是智力劳动，智力劳动的知识价值如何确认、计量、记录和报告，应是该时代成本核算的重要内容。

3、成本分析没有得到应有的重视

项目竣工结算完成后，按业态进行成本分析，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动趋势，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，是评价企业成本计划编制的科学性和成本计划的执行情况的方法，揭示成本升降变动的原因，为以后开发项目编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。目前，中小企业对成本数据库的积累重视不够，未充分运用成本分析数据，加强企业经营管理，降低企业生产成本，提高经济效益。

4、未实行全面成本及其精细化管理

目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本及其精细化管理。有些房地产企业认为成本是成本管理部门的事情，与其他部门的普通员工扯不上关系；有的认为只要拿地就能赚钱；有的认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要。其实这些都是错误的观念，在房地产行业黄金时代已过的今天，无论成本大小都应该纳入成本精细化管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面精细化成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

四、房地产成本控制

1、前期阶段的成本控制

主要是指项目的规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算项目开发成本，测算结果为项目目标成本的形成提供数据基础，形成项目成本控制的“上限”。房地产项目初步设计阶段影响工程造价的程度约为65%，施工图设计阶段影响工程造价程度为25%-35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5%-10%，这表明前期产品的市场定位和方案的选型是成本控制的关键。有实力的大型房地产企业有自己的设计研究院，对前期的成本控制做得非常到位，如商业地产龙头万达地产；不具备设计能力的房地产企业应成立专门的设计研发管理部门,根据项目的市场定位和目标客户定位制定详细的交房配置标准、限额设计，组织专家对不同的设计方案进行研讨。对不同方案的结构形式、装修标准、材料设备选型、方案的经济性和技术可行性等进行全面的审核、评估。方案的选定应考虑结构本身的安全性，与周边环境的协调性，施工组织的高效性，造价的经济合理性等。造价人员应对各种方案进行准确的成本测算，并积极参与方案的研讨，提出降低成本的意见或建议。例如天津某试范小城镇建设项目，砖混结构，地上六层无地下室，在初步设计阶段，对桩的选型及其基础多种方案进行技术、经济分析（见表1），虽然空心方桩方案造价高于水泥搅拌桩方案，但空心方桩直接在工厂预制加工，现场静压，施工工期短、环境无污染、施工质量易于控制等综合优点，确定选用非预应力空心方桩为最佳方案。

表1基础方案造价分析（参照2012年11月市场价格）

2、工程建设阶段的成本控制

包括招标阶段成本控制和工程建设期间的变更洽商的控制。

招标阶段采用战略采购方式采购材料或设备是降低整体建造成本的有效途径之一，战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

集中采购是最基本的战略采购方式，这种采购方式尤其适用于集团化的大型房地产企业。对于开发规模大的单一项目，分期开发的间隔期短，多个标段同时开工的总承包或专业承包工程，用量大的材料或设备，采用集中采购同样能取得非常好的经济效益。

在天津某试范小城镇建设项目一期回迁房住宅30万平方米工程建设任务中，30万平方米为三个地独立的地块组成，即按地块分成三个标段相继施工。在工程地质勘察、监理、造价咨询、施工图设计、基桩采购及施工、施工总承包等招标均采用集中采购的方式，较分散采购每平方米降低造价约150元，一期总成本节约4500万元。可见，集中采购的经济效益非常可观。

招标阶段还有许多成本控制的方法，如结合工程现场管理情况合理划分标段，专业承包工程的界面划分要利于质量控制和现场管理等。

工程实施期间变更洽商的成本控制，主要是变更的经济效益评估、事前审批和事后确认，评估变更洽商的预计金额，对工期的影响，是否该变更或值得变更。如果订立合同时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认变更是否在预估变更范围内；如果没有预测，则需要考虑变更后对整体目标成本的影响，是否可控。变更完成后，应及时组织相关人员验收，确认实施的结果，即实际完成的数量、质量，实施后的成本。

3、竣工阶段的工程造价控制

3.1 竣工结算阶段的造价控制应注意的问题

竣工结算是工程造价控制的最后一个阶段，它是反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收的重要组成部分，必须予以高度重视，严格把关，具体如下：严查施工合同，熟悉施工图纸，核准工程结算范围，分析竣工资料，现场核实工程数量，对于未完或未做工程及交叉和甲供材，不能在结算中计算。严查现场签证的合理性、真实性。防止不属于签证范畴的内容列入工程结算，审查结算内容是否重复，正确处理结算纠纷。审查计算规则的运用，政策调整的合理性、准确性。审查各项取费是否准确等。

3.2事后造价分析评价应注意的问题

工程结算后的评价是对工程项目造价控制的总结，也是整个建设项目的综合性评价。一般来说应做好以下工作：对成本控制得失进行总结，特别是预算目标成本与实际成本的差异、原因等。并将影响工程造价的各项因素如目标成本数据、动态成本数据等资料整理归档，提炼关键成本指标，建立相应的数据库，为今后项目提供控制参考。成本数据库是成本管理的基础和支柱。总结出以后成本控制的措施及努力方向，通过建设项目后评价会使我们的造价管理水平不断得到提高，工作方法不断创新，造价控制管理能力不断加强。

结束语

我国的房地产行业经历了狂热，也经历了之前金融危机的洗礼，及几轮的国家宏观调控后，企业的利润空间受到一定的压缩，但总的来说，经过这些年的起落与调整，有关法规制度已比较完善，房屋建筑开发将在有序、规范的道路上运作,除了必须提供符合市场需求的产品外，更要从内部抓起，必须加强成本精细化管理，力图通过降低开发成本，严格控制各项费用支出来维持或增加利润。

参考文献

[1]杨晓梅《浅谈房地产开发成本核算》现代经济信息2011（02）。

[2]李晓艳《房地产开发成本核算中应注意的问题》中国乡镇企业会计，2011（01）。

[3]羊莉《对房地产开发企业成本核算与控制的探讨》财税论坛.2011（21）。

[4]吕超峰《房地产开发企业成本核算存在的问题及对策探析》财经界.2012（7）。

[5]唐云英《浅析房地产企业成本核算常见问题及解决对策》会计师.2012.7。

篇8

中国的房地产行业已经进入了第二次高速发展的黄金时期。但是，无近忧则需谋远虑，对于缺乏对企业内部管理的重视，仍以土地增值为主要获利手段的相当数量的房地产开发企业而言，如何促进企业的管理转型并获得持续的创新能力是解决长远发展问题的关键所在，也是房地产行业关注的焦点所在。

中国房地产开发企业应全面的审视自身能力，并通过管理转型来应对未来的挑战，其核心可以体现为11个重要管理主题的转换，从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作”转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系”转换，从“一次性客户交易”向“关注客户忠诚”转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业”转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用”转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队”转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持”转换。

九大建议助力房地产开发企业打造核心能力实现管理转型

针对以上挑战，*提出九项具体管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理、体系化管理控制及执行保障三个层面打造九大核心能力组合体系。

(一)重新审视和制定战略布局，提升战略布局能力

房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，依据战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局，并结合未来发展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场以及消费者需求等情况进行综合分析考虑。

房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。

(二)提升金融资本运作和品牌运作能力

房地产开发企业要大力提升金融资本运动能力并充分考虑几个重要方面：开拓多员化融资渠道并合理运作资金，同时吸纳更多专业人士提升金融资本运作能力。

打造良好的内部管理体系，通过大力提升产品质量和加强房地产开发的售后服务管理，提升企业品牌运作能力。

(三)发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速发展打下坚实的基础

基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。同时将产品研发与创新与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系，最终做到产品研发与创新的良性循环。房地产开发企业可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续创新。

(四)强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功

将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。

(五)设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集团、项目及各专业的管理职能

分为集团管理模式设计、项目管理模式、专业管理模式设计三个方面。集团管理模式设计要能清晰阐明集团与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，重点关注如何创造集团价值;项目管理模式设计，要能清晰界定专业职能部门与项目间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值;专业管理模式设计，要能清晰地阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。

(六)从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理

房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化，标准化和体系化。在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理。整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，形成一整套从规范化到精细化的流程管理体系。

(七)建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现

房地产开发企业要重视并建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标。科学的绩效管理体系由绩效管理基本原则、绩效管理载体、绩效管理步骤和绩效管理驱动四部分组成。

(八)持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行

房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，逐步转变人才队伍结构。同时，人才队伍要注意从依赖个别核心人才向增强企业人才团队能力转变。

(九)持续建设业务驱动的信息系统，确保战略与管理的高效执行

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Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.

关键词：房地产企业；成本管理；存在问题；应对策略

Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0010-03

0 引言

二十一世纪以来，房地产业发展迅速，提升了房地产企业效益，也使得房地产成为我国的重要产业之一，成为我国经济发展的动力。自2016年以来，尤其是我国一线及二线城市房地产市场升温，为了降低泡沫经济的影响，国家实行了各种宏观调控政策，使得房地产过快、过热的势头冷却下来，2016年10月前后一些热点城市出具房地产调控措施，使得房地产市场趋于稳定。

随着土地成本及各项开发成本的增加，房地产企业间的竞争日益白热化，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，首要任务就是提高企业的经济效益，有效的成本管理是企业节本降耗、提高经济效益的有效途径，笔者根据房地产企业项目开发与经营特点，就项目开发成本的构成进行分析，提出成本管理的重点成本项目，分析房地产开发项目成本管理现状，并就其中的问题提出应对措施与策略，旨在为了降低房地产企业成本，不断提高企业经济效益和市场竞争力[1]。

1 房地产企业开发成本构成

1.1 土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等，房地产企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让，目前基本以后两种方式为主。近几年，为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象，我国不断加大对土地的宏观调控，通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式，土地费用在整个开发成本的占比越来越高，尤其是在一线城市中，经常出现“面粉”比“面包”贵的现象，笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。

1.2 前期工程费

前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等，在整个开发成本构成中所占比例相对较低，笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。

1.3 建筑安装工程费

建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等，在整个开发成本构成中所占比例最大，笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%，是成本管理的重中之重。

1.4 市政公共设施费用

市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。

1.5 开发间接费

开发间接费主要包括工程监理费、造价咨询费、技术咨询费、工程保险费、物业完善费等，在整个开发成本所占比例很小，笔者所在城市某别墅项目A开发间接费占开发成本比例约1%。

2 房地产企业成本管理存在问题

2.1 成本管理意识不足

目前许多房地产企业未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理，认为成本管理是成本管理部的事情，从上述开发成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通过管理手段进行控制，在房地产开发企业中，设计管理部、成本管理部、工程管理部及开发配套部齐心协力才能把成本管理工作做到极致，房地产已经上升到精细化管理的道路，任何细微的成本都要纳入成本管理范畴，全面成本管理是房地产企业成本管理的核心[2]。

2.2 成本管理以成本核算为主

早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算得准、算得快，这种核算体制由于缺乏成本管理中的事前预测及过程控制，往往已是即成事实，无法挽回，这种管理模式无法满足现代房地产企业管理要求，不能及时发现成本管理中所存在的根本问题及原因，造成效益流失。

2.3 成本管理精细化程度不够

传统的房地产企业成本管理，往往是才比较粗放式的管理，部分企业只关注占比较大的建筑安装工程费，对前期工程费等缺乏必要的管理与控制，然而在新世纪的今天，精细化管理已深入各个行业的各个部门，必须对房地产开发成本组成部分进行精细化管理与控制，才能达成预期的利润。

2.4 缺乏成本数据沉淀

目前很多房地产企业在项目完工交付后，未对项目的开发成本进行梳理并形成数据库，伴随着房地产企业的逐步规范化发展，越来越多的企业开始重视项目成本数据库的积累与沉淀，通过搜集和梳理项目开发全周期的成本数据，经过处理形成各类成本指标库，并利用这些信息为在拿地测算、目标成本制定与执行提供重要依据。

3 房地产企业的成本管理应对策略

3.1 建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系

房地产企业应梳理系统成本管理意识，将企业成本管理工作视为一项系统工程，发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识，参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事，必须让每个员工形成成本管理与控制意识，并承担成本控制责任，尽自己最大的努力为企业降低成本、创造效益[3]，房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理，进而增强企业的核心竞争力。

笔者所在公司成立成本管理专项工作小组，以城市公司总经理为组长，分管成本管理部副总经理为副组长，成本管理部、设计管理部、工程管理部、开发配套部等部门负责人为组员，每季度末对各个项目的成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施，同时建立成本管理奖惩机制，公司全体员工均可提出成本优化措施及建议，若被采纳并为项目节约成本给予一定的奖励，对造成成本浪费的行为给予处罚。

3.2 建立以控制为主的成本管理手段

成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”，成本控制强调成本过程控制点的前置，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订与变更，要求合同审批时指定对应的合约规划，避免先签合同再核算成本带来的控制滞后；避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。

成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标，并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制，通过目标成本和合约规划的建立，关注于项目全过程的成本实时监控，而管控合同的执行是成本控制的核心内容。

3.3 建立成本数据库

成本数据库是房地产开发企业通过搜集并整理项目开发全过程的成本数据形成各类成本指标库，并利用这些信息为企业经营决策及新项目拿地测算提供指导和参考，成本数据库主要包括项目产品规划指标、经济技术指标、成本项目构成、成本项目特征描述、成本科目单方造价等。

建立成本数据库有助于进一步优化房地产开发企业的知识管理结构。成本控制作为房地产开发与管理中的一项核心内容，通过管理实践不断总结下来的知识资源对企业来说相当于一种重要的“无形资产”，建立成本数据库，并不是单纯的将历史信息进行收集、整理，其中还包括对历史信息分析和运用，比如基于历史信息进一步优化调整现行成本管理结构，这对于企业知识管理水平的整体提升大有裨益。

成本数据库是制定目标成本的重要支撑，只有收集大量可靠的成本数据，才有可能据此确定一个相对准确的目标成本。另一方面，成本数据库中的标准成本项目取值以及合同信息是评估项目成本管理成效的主要参考信息，近些年在国家房产政策的宏观调控下，房地产企业的经营管理活动逐渐规范化，对成本评估工作都比较重视，这个变化是可喜的[4]。

笔者所在公司开发项目包括住宅（别墅、洋房、高层）、商业综合体、办公楼等物业形态，根据实际发生的成本执行情况，按不同物业形态整理并建立成本数据库，同时与同城市同区域同物业形态进行对比分析以完善数据库，为项目拿地测算提供数据依据支撑，提高决策效率。

3.4 应用房地产成本管理信息化系统

房地产成本管理信息化是先进的计算机软件技术在房地产成本管理领域的运用，通过信息化系统统计成本数据，既省时又省力，使企业逐渐摆脱了粗放式经营管理模式。笔者的公司采用的是“目标成本+责任成本+作业过程控制”的成本管理体系，不同的项目开发阶段对成本数据的侧重点会有所调整，比如项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，沉淀成本数据库，几乎囊括了成本控制、成本核算以及经验复用在内的大多数成本管理要求。

成本控制系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

4 结束语

成本管理是一项系统且涉及多部门的工作，在房地产项目管理过程中具有极为重要的地位，房地产企业若想在瞬息万变的市场发展中提升自身竞争力，必须建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系，建立以控制为主的成本管理手段，根据企业的自身情况建立成本数据库，并应用房地产成本管理信息化系统，根据房地产成本管理突出问题的特点，适时制定行之有效的对策进行完善，才能够进一步地推动房地产企业经济效益的增长。

参考文献：

[1]丁立秋.房地产企业成本管控相关问题研究[J].经营管理者，2014（4）：227-228.

[2]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业，2008，23.

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内容摘要：企业存在的终极目的是利润最大化，当前房地产利润空间不断的缩小，面临着这样的大的社会经济背景，房地产公司要想提升利润空间，就必须缩减公司的成本费用，通过成本的降低来提高公司的效益。本文是在研究项目成本管理理论的基础上，结合房地产项目开发实例来说明如何加强企业的项目成本管理，促使企业尽快转向成本管理的精细化。

关键词：房地产企业 项目管理 成本控制

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，以及市场竞争的加剧、购房者的不断成熟等因素的出现，造成了现在房产企业的暴利时代已面临终结，房地产企业除了找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，强化成本控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。

一、房地产企业控制成本的重要性

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，市场规范化使得暴利时代逐渐远去，这种情境下，成本控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码，成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到成为影响企业生存与持续发展，影响房地产企业竞争力的关键因素之一。

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产企业向规模化、集团化方向发展。

二、房地产开发公司企业成本与控制现状

1、房地产开发主要阶段的成本控制的几个重要阶段。

项目决策阶段的成本控制决策的准确与否极大的关系着房地产企业的成本；规划设计阶段的成本控制，规划设计对工程造价的影响程度达75%以上。因此，规划设计阶段工程造价的控制是关键；施工阶段的工程造价控制。施工阶段所投入的资金量最大；竣工结算阶段的工程造价控制等。

2、房地产开发企业成本控制现状

房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，企业一般都未树立系统全面的成本管理理念，存在着管控模式和组织架构设计不合理、未建立健全合理的成本控制管理体系、成本控制流于形式，未能得到有效的执行等问题，致使成本越来越高，严重影响着资金流动，挤压了房地产企业的利润，也严重制约着房地产企业发展。

三、房地产企业项目成本管理体系的优化对策研究

1、 树立公司全员成本控制的意识

成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

2 地产管控模式选择及组织架构设计

房地产公司管控模式的变化意味着开发流程的变化，企业内部工作流程和权责也随着变化，这些因素的变化就要求企业必须对组织架构进行重新设计和适时调整，将各部门重新进行职能设计和职责分工，重新界定工作接口关系。

郭凯（2012年）在文章《阳光花园房地产项目成本管理研究》中认为在房地产项目中，必须要成立专门的成本管理部门，要设置专门的人员对这一部门进行管理。项目成本管理包括 6 大部分，成本管理部门要熟知这 6 部分的功能和作用，而且他们在进行成本定为时，要考虑一个全面的范围，成本管理不仅仅是某一个部门的问题，更重要的是一个整体的问题，项目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一层都会涉及到，所以，项目成本管理部门在设计成本管理时就要做到，保证每一层级都有成本管理的任务，尤其是整个项目的总经理，他的任务是要对整个项目的成本管理有一个大的概念，同时，要完成自身的成本管理任务，而下一层级，比如建设管理中心、项目财务部、营销部、综合管理部也要设定相应的目标，而在下一级也是如此，以此类推。

3 责任成本的体系构建

责任成本管理体系的确定包含企业的多个部门，因为我们在制定成本管理计划时，已经将成本管理的的目标细分到各个部门，甚至是细分到个人，这样做的目的是为了提高企业成本管理的效率，并且使每个人都参与到项目的成本管理之中，那么在这样的前提下，不仅仅要建立成本管理的奖惩制度，还有明确成本管理的责任，首先，在项目成本管理计划之时，项目成本管理部门就要与其他部门，比如财务部，营销部等等进行共同协商，制定出企业的责任成本管理办法，并且每一阶段都有每一阶段的目标，甚至将这种责任体系落实到个人，制定阶段性的目标，而且要定期进行考核。责任成本管理的目标一定要进行细化，尽可能的将成本管理的责任落实到每一个人身上，要定期进项考核，根据最初制定的责任成本管理办法来确定该员工的目标成本是否已经完成，并编制责任成本报告，将这一结果进行公布。

四、总结：

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”，要求房地产开发企业对现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”即降低、控制成本费用。对房地产开发企业而言，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值：“节流”就是对项目成本费用进行控制。工程项目的“项目立项决策、规划设计阶段、施工项目管理阶段、项目结算评估阶段”全过程管理应对措施，以提高房地产行业成本精细化管理理念，控制房地产企业成本。

参考文献：

[1]任国强，黄建瓯. 建设项目成本管理理论研究综述[J]. 西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，（7403）：64-69.