供应链管理中存在的问题范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理中存在的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业 供应链物流管理 核心竞争力 共赢

一、我国企业供应链物流管理中存在的问题

1.供应链成员企业缺乏信任与长期合作

供应链是网络结构，涉及企业众多，因此，链上企业的合作对供应链管理效果影响重大。受传统买卖关系，商业模式的影响，目前，中国诸多商业企业依然无法领会供应链管理的核心思想，供应链成员企业间缺乏信任，将责任、风险等转移至上游或下游企业，导致短期合作，是我国企业在进行供应链管理时普遍存在的问题，也是耗费成本并制约我国供应链管理发展的重要因素。

2.供应链管理信息系统与企业发展不协调

信息网络化，是全球经济竞争的必要手段。为了存活与竞争，中国大多企业都改变了传统的管理手段，采取信息系统来进行辅助管理，但大部分企业虽然能够引进信息管理系统，利用率和效果却差强人意。有些信息系统不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果；有些企业完全依赖于信息系统，而忽略了数据维护等持续发展，耗费成本却得不偿失。我国供应链管理信息系统与企业发展不协调，是我国供应链管理发展需解决的又一个问题。

3.我国企业缺乏基于供应链的竞争战略，效率低下

对于供应链成员间企业的战略联盟关系，很多企业缺乏正确的认识。供应链的上下游企业节节相连、环环相扣。上游企业都是供给者而下游企业都是客户，企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都能够影响到整条供应链系统。上下游企业间的关系是合作大于竞争，这是与传统的企业战略关系最大的不同。

4.企业内部组织结构不适应供应链管理需要

虽然企业竞争理念已从“纵向一体化”转向为“横向一体化”，但企业内部组织结构大多依然采取传统的“金字塔”型。这种结构下，企业各部门只注重自身利益，缺乏交流，信息沟通容易出现停滞或者误差，这种对市场变化的不敏感大大影响供应链管理的效果。

做好供应链企业间战略关系的管理，不仅需要做好企业内部的供应链管理，还要对合作企业间的供应链管理的进行协调。很多企业实行业务流程重组这些变革措施，仅仅局限在本企业内部，而没有站在一定的高度对供应链的整体组织结构、合作方式等实施变革，这样局部的举措难以实现整个供应链的优化。

二、提高我国企业供应链物流管理的对策研究

1.精诚合作，加强互信，形成长期合作关系

建立供应链管理网络时，应对合作伙伴进行全面深入的了解，不仅对产品等硬件方面进行考察，更要对双方的经营理念，企业价值观，合作范围、服务支持等进行全面考量。这个过程也要耗费大量的人力、物力和财力，因此，选择合适的企业作为供应链网络中的合作伙伴，是一项最为基础的工作，为以后企业间更好地合作做好铺垫，一定要慎重选择。

确定合作企业后，要建立互信机制，激励供应链成员间的合作。供应链网络错综复杂，链上的企业依然是独立的企业法人，虽有合同的约束，合作与竞争并存的关系使企业必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。信任是合作的根本，为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。

2.建立健全先进的供应链管理信息系统

现在经济的发展已经离不开信息技术，信息技术使企业更快的获得新的商机、获取优惠的价格，供应链网络上的企业合作，更加需要信息技术的支持。通过网络系统和电子技术这些载体内网与外网的建立，企业更加便捷的获取供应链网络上企业的资源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等软件，不仅使企业内部管理明细，而且可以建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。在引进信息管理软件时，一定要选择适合于本企业的供应链软件。一个独立的软件很难能够适合于任何一个企业，或是整个业务。因此缺乏系统的协调性，我们需要一个整体战略管理者如核心企业来协调解决信息化的问题，为整个供应链网络获取利益。

3.建立基于供应链管理的竞争战略

供应链网络上的企业形成的是竞争协作的战略联盟，通过链中的上游供应商、制造商、分销商、物流服务商等各自发挥特长，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展。通过业务外包合作模式，企业可以充分利用链上合作企业的资源，致力于本企业的核心业务、分散风险，从而获得更大的竞争优势。随着信息科技的高速发展，商品升级换代及客户多样化的需求日益明显，竞争的资源从有形至无形，信息、知识和创新能力等都成为竞争对象，因此，建立基于供应链管理的竞争战略至关重要。

4.重组企业组织结构进行业务流程再造

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一、企业供应链管理概述

供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。

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关键词:供应链 战略优化 管理 企业

■一、我国企业实施供应链管理的概况

我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段,与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比,我国供应链管理存在着明显差距,而且这种差距已不仅表现在资金、技术上,更多地表现在知识和观念上。目前,在我国不论是学术界还是企业界,对供应链管理的认识还只停留在引进、学习和研究阶段。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍,缺乏把国外经验、理论与我国企业目前实际现状相结合的理论。

■二、我国企业实施供应链管理中存在的问题

1、观念问题

在我国的传统观念中,生产的重要性远远大于流通,受这种传统观念的影响,长期以来,我国流通领域得不到重视,导致对物流业投资少,各种物流基础设施分布分散,装备落后,物流企业运作水平低,多为人工机械化操作,从事物流行业人员整体素质低,供应链管理发展缓慢;由于传统仓储运输企业操作水平低,人工作业、机械化半机械化普遍存在,因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生,而愿使用具有几十年工作经验的人,这些人学历普遍低,所积累的是在传统运作模式下的经验,缺乏对现代物流运作规律的整体把握,加之缺乏相应的技能培训,即使企业投入资金建设信息平台,多数员工也无法胜任。

2、管理体制问题

供应链管理本身是一体化的工程,须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下,使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门,各部门之间分工又有交叉,造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题,使得供应链不能很好的建立,无法实施链条式管理。

3、标准化问题

标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的10年中,我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效,但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中,除《商品条码》应用较好外,《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时,货物运输过程中的设备设施不标准,托盘等物流设备的尺寸各不相同,造成运输、仓储、搬运等环节的脱节。

■三、我国企业实施供应链管理的战略优化

1、转变观念,重视供应链管理

传统观念固然异常顽固,但是要想实现供应链管理,第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变,提高企业间相互合作的意识。

供应链管理作为一种新的管理理论,符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体,大力宣传物流,使人们对物流的认识逐步提高。

2、组建专门机构,建立统一标准

在市场经济发展逐渐深入的今天,要实现现代化物流,实施供应链管理,要成立专门的物流管理机构,专门负责管理与物流相关事务的部门,这就需要有政府的引导和支持,建立与国际接轨的统一标准。如条码标准,可由国家先制定出统一的标准,然后在各行业大力推广,并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用,从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题,为产品进入国际市场打下坚实的基础。

3、借鉴发达国家的先进经验

为实现供应链的管理,我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想,与我国实际情况相结合,切不可照搬照抄。如:生产厂商加强生产技术,力求在生产中实现零库存,使用标准条码;配送商通过卫星通讯系统GPS的运用,提高服务质量和配送效率;通过实施ERP进行企业内部供应链的管理,把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统,从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。

4、建立合理的绩效评估体系

整个供应链要通过信息共享,通过不断降低成本、提升对客户的服务质量,取得竞争优势。在利益分享问题上,合理分配各个环节的收益,真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险,找出一个降低风险的机制,这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度,使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。

5、制订政策法规,确保物流又好又快发展

物流政策即物流发展产业政策,包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门,一定要防止各部门针对同一问题,出台不同的政策,使物流企业无所适从。

参考文献:

[1][美]Ronald H Ballou.企业物流管理――供应链的规划、组织与控制[J].中信出版社,2003

[2]高秀明,汤兵勇.供应链的特征分析[J].黑龙江自然科学学报,2003;4

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［关键词］企业管理;供应链;战略管理;管理创新

市场经济环境下，企业要提高行业竞争力，就要注重生产经营，提高产品质量。随着人们消费水平的提升，企业之间的竞争力日渐加剧。如果仅仅依赖于企业自身，就难以在市场环境中获得优势。为了能够应对变幻莫测的市场环境，企业之间就要整合优势资源，通过优势互补而提高生产经营能力，以满足人们的消费需求。供应链管理模式在这样的市场环境下应运而生。供应链管理是通过企业之间建立合作关系，相互之间密切协调，使供应链的各个环节都处于和谐的状态，有助于提高企业管理工作效率。但是，企业实施供应链管理，需要不断地适应市场环境，这就需要企业管理人员在树立供应链管理意识的同时，根据企业发展需要实施战略管理创新，以推动企业更好更快地发展。

1企业供应链管理的理论分析

企业供应链管理是一种管理模式，从企业发展的角度出发，围绕着市场需求而将与企业生产经营相关的所有信息进行优化、整合，据此而将与产品原料、加工、销售相关的各项元素建立起关联，对企业各个环节实施集成化管理。企业供应链上的各项资源经过整理后为企业的运行提供参考。企业供应链在运行管理的过程中具有集成性、互补性和战略性。

1.1企业供应链管理的集成性

企业供应链管理的集成性，体现在资源整合上。为了提高企业运行效率，企业的运行环节得以简化，由此而降低了企业的运行成本，提高了企业的管理效率。供应链管理使得相对松散的企业资源得到整合，实现了资源共享，包括产品的设计以及产品的生产水平都得到了提升，由此而加快了产品创新速度，以使企业更能够适应竞争环境，提升竞争优势。

1.2企业供应链管理的互补性

企业供应链管理的互补性，是为了能够通过相互之间的合作而满足各自运行中所存在的不足。特别是在多元化的市场环境下，市场运行的动态化需要企业具备足够的竞争力。企业之间的合作可以提高市场风险抵抗力，做到风险共同承担，以避免经济损失。企业之间要达到优势互补的合作效果，就要从自身的不足出发选择合作对象，实现包括资金、技术和劳动力资源的整合。随着企业核心业务能力的提升，市场竞争力就会提高。［1］

1.3企业供应链管理的战略性

企业供应链管理的战略性是企业间的合作，更多的是资源上的合作，在合作中通过竞争而实现相互促进。企业要通过提高管理效率而不断地自我提升、自我完善，避免在企业供应链中被淘汰。

2企业供应链管理现状

2.1供应链合作企业之间存在利益冲突

供应链合作企业的共同目标是实现利润的最大化。但是，在这些企业中，不可避免地存在着受到自身利益驱使而不合作的倾向。一些企业虽然乐于合作，但是，这种合作也仅仅是暂时性的，如果在短时间内没有获得预期的经济利益，就要退出供应链。企业供应链要获得长期效益，就要将合作维持下去，针对这其中所存在的利益冲突，就需要构建激励机制，才能够维护供应链的稳定。

2.2企业供应链管理存在缺陷

企业供应链管理需要技术整合。所谓的“技术”，一方面是指供应链管理技术;另一方面是指供应链运行技术。前者而言，企业供应链管理的主要目的就是整合企业资源，实现企业各项资源的优化配置，以便为用户提供更为优质的服务，同时获得更高的经济效益。从目前中国企业的供应链运行情况来看，虽然很多企业都参与到供应链合作管理中，但是在企业管理上依然采用传统的方法，并没有采用合作管理的态度，而是各自为政，由此而导致资源浪费。后者而言，在供应链管理中，所涉及资源包括信息流、资金流、知识流以及物流等，这些资源都存在着时间差距，在地域上也存在着跨度。这就需要构建信息链管理平台。由于技术上的局限性而导致供应链合作存在着缺陷。

3供应链的企业战略管理创新策略

3.1将供应链合作的信息机制建立起来

企业之间的供应链合作，企业是供应链的节点，由于企业之间存在着不信任而导致供应链运行中，存在着信息不对称现象。为了避免信息失真而影响供应链运行，就要将供应链信任机制构建起来，实施企业战略管理创新。供应链信任机制是基于共享信息平台而建立起来的，企业之间可以在平台上针对生产、经营、销售等相关的市场信息问题进行充分交流，以建立信任管理，促进相互之间的合作。比如，针对与企业产品相关的市场信息问题进行交流，所涵盖的内容包括市场信息、产品信息、销售信息以及售后服务信息等。要能够全面而准确地获得这些信息，就需要企业之间密切交流与合作。通过网络平台将供应链信任机制构建起来，有助于以信任促进合作，推进供应链企业的战略管理创新。

3.2将供应链合作的动态监督检查机制建立起来

供应链合作是多个企业在供应链上运行，虽然以合作为主，但是这些企业多会从自身的利益上考虑问题，因此，构建供应链合作的动态监督检查机制是非常必要的。监督检查是对供应链中的每一个合作企业的运营状态进行检查，包括进展情况、所采取的技术措施以及经营策略等，都要符合供应链合作规范。［2］供应链合作是企业之间采取了合同管理方式，根据供应链发展目标而实施动态管理，以根据供应链中的企业合作状态进行过程性监督，实施全面管理，以避免供应链企业合作中出现外生变量而影响到供应链的正常运行。供应链合作的动态监督检查主要是针对供应链运行中所存在的风险因素的监督，以便针对所获得的信息进行分析，及时采取有效处理措施。

3.3将供应链合作的协调机制建立起来

现代企业管理大多关注企业的生产等核心业务，而将其他的业务外包出去，由专业服务单位来处理。企业实施供应链管理，使得企业之间建立动态联盟，各项业务都能够在供应链运行机制下完成。但是，当供应链处于运行状态的时候，就会存在企业之间的协调问题，这也是企业战略管理创新的关键问题所在。按照传统的供应链管理模式，往往是企业之间形式上的合作，而不会存在信息合作。这种不愿意信息共享，就必然会导致合作失败。可见，供应链协调机制的建立是非常重要的。现代的市场经济竞争是获得市场份额的竞争。消费者是竞争的焦点。只有供应链各个节点的企业之间通力合作，才能够提高供应链的运行效率。供应链合作的协调机制的建立，使得具有共同目标的供应链运行系统构建起来，建立协议式合作，实现信息共享，而且还共同分担风险，以使企业之间的合作强化，获得更高的经济效益。

4结论

综上所述，信息技术逐渐渗入到各个行业领域中，使得企业之间的竞争已经突破了时间和地域，企业供应链管理模式在这样的市场竞争环境下应运而生。新产品层出不穷，推动企业管理模式不断创新。企业为了满足市场需求，就要战略管理创新，以使供应链管理呈动态化管理。针对供应链管理中所存在的问题，就要将信息机制、监督检查机制和协调机制建立起来，以确保供应链战略管理有效运行。

参考文献:

［1］孙凤斌.新时期创新我国企业供应链管理的策略［J］．经营管理者，2013(12):51－51.

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关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式

【分类号】：F426.31

近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。

从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。

一、 供应链管理的时代特征

供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。

1、 供应链管理强调企业核心能力

传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。

2、 供应链管理系统集成性

供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。

3、 供应链管理强调业务组织流程再造

流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。

4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”

建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。

二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题

西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。

1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出

西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。

2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够

供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。

3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够

西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。

4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求

近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。

三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析

针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。

1、构建基于“核心竞争力”的业务优势

西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。

2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势

基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。

3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系

西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。

4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程

“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。

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关键词：成本管理；供应链系统

一、传统酒店成本管理模式的现状分析

现阶段，我国酒店行业成本管理的手段、方式和水平参差不齐，而成本管理手段的改进则成为了星级酒店发展的新契机。现阶段酒店行业成本管理的问题主要体现在以下三个方面：

（一）采购成本管控体系不够健全

由于酒店行业本身的经营特点，酒店的采购工作涉及的物品种类繁多复杂，以餐饮部门的食品原材料为例，基本需要每天采购，数量多、种类不固定，采购工作负担较重、出错率高。传统的成本管理体系存在的问题主要有采购随意性较大、采购批量缺少量化、采购部门的内外监督体系不健全等。

（二）餐饮、客房等主要经营部门成本管理分析较薄弱

餐饮收入和客房收入是酒店营业收入的重要来源，主要经营部门服务水平的高低直接关系到酒店的品牌信誉和利润。而除了传统酒店管理中最关注的服务问题，经营部门的成本管理是酒店成本管理的重要环节，主要存在的问题有成本管理环节不明确、成本管理系统不完善、成本差异分析薄弱、采购时间点和采购数量控制不科学、能源浪费严重等。

（三）仓储成本管理内容不明确

酒店经营涉及的消耗性物资、原材料、商品等种类众多，不同种类的物品之间仓储条件差异很大，仓储管理工作繁琐而具有难度，传统管理模式中存在的问题主要有仓库分类不够合理、仓库保管制度不健全、出入库管理不完善等。

基于供应链系统的成本管理模型的构建和应用，利用先进的信息化系统的优势，结合成本管理思维，将有利于逐步克服以上问题，突破我国酒店行业企业传统的财务管理和成本分析模式。

二、基于供应链系统的酒店成本管理模型战略定位

通过对酒店行业企业基于供应链系统的成本管理模型与传统成本管理模型的相互比较，可以看出供应链系统模式的相对优势如表1所示。在总结比较优势的基础上，对基于供应链系统的酒店成本管理模型进行SWOT战略定位分析如表2所示。

三、基于供链系统的酒店管理体系构建思路

基于供应链系统的酒店管理，其战略出发点是合理的整合酒店内外部的各项资源。在酒店内部，供应链系统连接了酒店的各个岗位，应鼓励员工接受供应链系统的管理理念，各部门各个岗位的员工积极接受关于供应链系统软件的系统培训，培训内容应包含但不局限于供应链信息系统软件和基础的成本管理知识。在酒店外部，注重发展和维护与供应商之间的长期合作关系，及时把握客人需求的变化动态，为客人提供优质的服务，使供应商、酒店、客人都能从供应链系统中达到共赢的局面。

基于供应链系统的酒店管理，应充分发挥信息系统的作用。信息技术的应用，是推动供应链系统中信息共享的关键。改进整个供应链的信息精度、及时性和传递速度，是提高供应链管理绩效的基本措施。供应链系统的管理是在高度信息化和自动化的基础上发展起来的，信息技术的应用是酒店供应链管理的前提条件。酒店供应链管理系统未来的发展趋势是将酒店供应商、中间商乃至客人都纳入管理的资源之中，实现整体协调和资源共享。供应链系统中的资源，会成为酒店竞争优势的源泉。酒店供应链节点上的企业可以通过信息系统相互了解，寻找进一步合作的机会。

从我国酒店行业发展的整体情况来看，供应链系统的应用程度还未达到普及的程度，而即使是已经应用了供应链相关管理软件的企业，也仅仅将其作为基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供应链系统的成本管理模式同传统模式相比，具备明显的优势，有利于酒店的持续竞争力和长远的发展。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，机械工业出版社，2000

[2] 徐彩萍，酒店成本核算的探讨[J]，财会通讯，2005（09）

[3] 褚宝玉，关于酒店供应链管理的思考[J]，中国高新技术产业导报，2005（3）

[4] 容莉，SCM理论及其在酒店企业的应用[J]，北京工商大学学报（社会科学版）2003（18）

篇7

本文介绍了供应链管理产生的背景，阐述了供应链管理的基本概念，分析了供应链管理过程中存在的主要问题，最后提出了供应链管理研究的前沿问题以及未来研究方向。

关键词：

供应链管理；牛鞭效应；前沿

随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化趋势加强，给世界经济、区域经济及相关领域带来前所未有的机遇与挑战。供应链管理理论正是在现代信息技术、生产制造技术的推动下，在纵向一体化管理理念的基础上，为适应市场需求多样化的需要发展演化而来的现代管理思想。在经历了企业独立经营、纵向一体化管理阶段之后，1980年以来，以快速响应市场、增加企业柔性、降低成本为目的的供应链管理思想已经被接受并在实践中取得了巨大的经济效益。

一、供应链管理提出的背景

对于传统企业而言，职能部分都相互独立的进行生产和管理，只注重本部门内部的利益最大化，缺少有效的信息集成。由此就会产生这样的一种现象，即市场上微小的需求波动可能会造成厂商生产计划方面巨大的不确定性。这种现象在沈厚才的文章中提到，由LeeH.L.定义为牛鞭效应，即“向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大（如图1）。这种现象将给企业造成严重的后果，例如库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高等等问题，这种将导致企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。然而当今企业之间比的不仅仅是生产速度，更是供货速度，供应链管理就应运而生了。

二、供应链管理的概念与发展

上世纪80年代之后，企业业务流程受到了广泛的关注，企业的各项资源，如人力资源、财务资源，都是通过业务流程来形成竞争优势的。1980年，哈佛商学院MPorter教授在其著作中提到，价值链模型作为一种业务流程模型，把企业中为顾客以及企业自身造的价值联系在了一起。美国WillianC.Copacino将供应链管理定义为“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandprod-uctsfromsourcetouser”。Felix将供应链描述成为一个网络，这个网络服务于根据消费者意愿来进行产品分配。尽管对于供应链管理目前尚且没有一个准确的定义，我们能从上述定义中总结出供应链的几大要素：1）参与者：供应商，生产商，销售商，以及运输商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客等。3）供应链涉及的三种流：物流，资金流，信息流。作者认为，供应链管理是厂商根据消费者需求，从原材料采购一直到产品的最终分销到消费者手中，对所有资源的整合与管理过程，通过对物流、资金流和信息流的集成实现顾客满意度最大化。供应链管理理论是在近20年来，企业在管理实践中不断摸索、不断总结形成的，其发展过程可以概括如下：1）从采购管理到供应链管理。企业与其原材料供应商不再是单纯的买卖交易关系，而是紧密的合作关系，具体体现在与供应商的长期合作关系和供应商数目的少量化。2）QR、E-CR的发展：流通配送领域的大变革。QR和ECR的出现使得各行各业的企业面临从卖方市场转向买方市场，市场营销和流通配送显得越来越重要。但随着买方市场中需求的多样化，企业一方面面临产品积压，另一方面顾客想要的东西没有，造成机会浪费。3）组织重构给SCM带来的变化。竞争环境的变化促使供应商相继进行组织重构，从原来单一注重产品质量与产量转向优化整个供应链改进提供给“最终顾客”的产品与服务的质量4）BPR与IT对SCM的促进。使用信息技术进行业务流程再造（BPR）从根本上重新思考了企业的工作方式，大幅度的改善质量、成本、服务等现代企业绩效的衡量标准。这种变革思想对供应链管理的改进起了极大的促进作用。5）SCM对TOC理论的吸收。TOC理论（theoryofconstraints，约束理论）的中心思想是：一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上，在其他的环节致力于改进并无多大意义。SCM在很大程度上吸收了TOC理论，充分考虑生产线的制造能力，零部件的供应能力，流通配送环节的运输能力等约束条件，提供全面的优化计划方案。6）全球经济一体化对SCM的促进。跨国公司的产品开发、物料采购、加工装配以及最后的产品销售，往往在不同国家的不同地区，这意味着企业的供应链变得更长、更复杂，更需要强有力的管理手段。7）网络基础上的SCM。随着IT的迅速发展和价格的迅速低廉，基于WEB的技术的广泛应用，企业在SCM中的可用手段大大增加，这些信息技术也使企业的SCM更为有效和高效。

三、供应链管理实践中的问题

问题主要有：1、标准化问题，标准化是供应链管理和电子商务高效运作的关键措施之一，但目前我国的状况是，各行业纷纷制定自己的行业标准，但缺乏与国际接轨的全国统一标准；2、企业间没有建立良好的合作伙伴关系；3、产品不规范；4、信息共享程度低；5、缺乏供应链整体评价系统；6、人才问题，我国供应链管理发展时间不长，目前国内缺乏对供应链管理人才的教育和培养。四、供应链管理前沿问题及未来研究方向

（一）绿色供应链

绿色供应链的研究始于绿色采购，建议通过环境标准来选择合适的原材料，同时注重再生利用。绿色化涉及的问题主要包括三部分：一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题；三是资源优化问题。1996年由美国国家自然科学资助的密歇根州立大学制造研究会进行“环境负责制造”研究，首先提出绿色供应链的概念。环境恶化、资源短缺、公众环境意识的提高是其产生的主要原因。

（二）基于电子商务的供应链

基于电子商务的供应链管理是一种高水平的电子商务应用，它要求企业具备：1）强大的网络设施，高水平的内部信息管理系统，功能完善的电子商务系统；2）强大的核心能力。

（三）供应链信息化

供应链信息化可以提高商务活动的敏感性，对市场变化做出更快反应，更好的为客户提供服务。企业之间可以通过电子形式将关键的商务处理构成连结起来，形成一个虚拟企业。信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。通过电子商务使客户与企业提供双向交互通信息，节省了客户和企业双方的时间和空间，提高了交易效率。

（四）供应链敏捷化

供应链信息个性化、实时性的要求对供应链提出了更高的敏捷性要求，供应链系统必须做出快速灵活的反应，因此敏捷化的供应链系统要支持分布、异构环境下应用系统“即插即用”的敏捷性要求，也就是说支持企业内部已有系统和新系统的快速集成，同时也要支持参与供应链动态联盟的企业间不同供应链管理系统的信息集成要求。除了上述讲到的问题之外，关于供应链管理的前沿问题还有以下这些：

1、供应链网络安全。网络安全问题是伴随着万维网的产生而一直存在的，供应链网络在运行过程中必然会存在着多种形式的网络欺诈行为，如何做到对公司和客户的网络安全的保护是今后值得研究的问题。

2、供应链网络的全球化。供应链网络的全球化问题是公司指充分利用互联网的优势创建各类合作型供应共同体，以形成全球化的供应链网络。供应链网络全球化发展将成为供应链发展的一个前沿。

3、需求链。需求链试着随着消费者在供应链中主导地位日益突出，消费者需求将成为供应链发展的导向，这时供应链就将向需求链发展转变。

4、虚拟供应链。如耐克公司和戴尔公司那样，虚拟供应链是指那些基于全球化的虚拟企业以强大的信息技术支持和服务为基础而组建的动态供应链，而这都将成为未来关于供应链管理的研究方向。

参考文献：

[7]PorterME.竞争优势[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，1997.33-53

[11]陈安，刘鲁.供应链管理问题的研究现状及挑战[J].系统工程学报，2000，15(2)：179-186

[12]陈志祥，马士华.供应链中的企业合作关系[J].南开管理评论，2001，(2)：56-590

[13]董安邦，廖志英.供应链管理的研究综述[J].工业工程，2002，5(5)：16-20

[14]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J].中国管理科学，2006，14(2)：100-106

[15]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2003，6(2)：81-87

[16]沈厚才，陶青，陈煜波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学，2000，8(1)：1-9

[17]吴军，李健，汪寿阳.供应链风险管理里的几个重要问题[J].管理科学学报，2006，9(6)：1-9

篇8

企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至还被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

在经济全球化的背景下，企业生存的环境绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即广域的供应链。

在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上的潜在供应链成员数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业迫于客观上广域供应链的存在及其进一步的发展，将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

让我们来看看已经和正在发生在我们身边的事情：

（一）跨国汽车公司在中国

1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资的上海大众成立，这是跨国公司正式在中国生产轿车的开始，从那以后的20年间，全球所有重要的跨国汽车公司都已经进入中国。到本世纪初，国内汽车市场基本形成了这样的格局：德国大众和日本丰田分别和一汽成立了一汽大众和一汽丰田；美国通用和德国大众分别和上汽成立了上海通用和上海大众；标致雪铁龙集团和东风汽车则成立了神龙汽车。此外，日本本田和广州汽车集团以及东风汽车分别成立了合资公司。

2003年，丰田、宝马、奔驰、福特和日产各自在中国找到了自己的合作伙伴，并计划将其主打车型拿到中国生产。福特计划在中国投入15亿美元用于提高在中国的产能，奔驰集团目前已与北汽集团合作，计划投入 10亿欧元在中国生产C级和E级车。宝马也加入了中国豪华车市场的争夺。

跨国巨头和中国几个大汽车集团的合资加速了中国汽车业的发展，但是也带来了一些问题。如跨国公司牢牢把核心技术把持在手，在相当长的一个时期也不愿意在中国市场推出最新的车型，等等。

（二）2亿欧元砸进中国市场，TNT欲在华办独资直邮

紧跟联合包裹运输公司(UPS)和联邦快递(FedEx)之后，又一国际快递巨头TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。未来几年，TNT将增资2亿欧元，全力进军中国的物流、快递市场。

TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团TPG。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运―――天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。最近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度。目前，TNT快递的服务已经覆盖国内500个城市，拥有2000个服务网点。

（三）纽约银行在北京设立代表处

2004年2月12日纽约银行在北京设立代表处，该行北京代表处执行的具体业务项目包括：推广存托凭证、证券托管、全球范围支付、贸易金融业务的执行与清算和证券服务等多项金融产品及相关服务。

纽约银行公司是一家为发行者、投资者和金融中介提供证券服务的跨国金融企业，为全球100多个资本市场的证券交易活动提供服务，在世界资本市场的基础建设方面起着重要的领跑作用。作为世界金融界的巨头之一，该行通过其完善可靠的技术，为全球范围的企业、金融机构、资产管理者、政府、非盈利组织和个人提供优质可行的解决方案。

这样的案例很多。这使我们不得不对增强我国企业竞争力产生更强烈的紧迫感。

我们知道，企业与企业的竞争，从某种程度上已经变为供应链与供应链之间的竞争，这已是一个不争的事实。但，在明确这个事实的同时我们必须承认，入世后的供应链是全球化的供应链，影响全球化供应链形成和变化的因素比以往的要复杂得多。而我们的供应链和供应链管理的状况如何呢？

二、中国企业供应链管理存在的问题

中国物品编码中心对我国企业供应链管理状况进行了调查，该项调查的具体内容包括供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等几个方面。调查的空间范围包括北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。调查单位分布于制造、零售、批发三个行业。经过调查，他们对中国企业供应链管理现状的情况进行了如下归纳：

1．多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状。

2．供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，这为供应链企业间实施ECR、QR等奠定了一定的基础。

3．条码技术在企业的应用已经相当普遍，应用POS的商店在我国也相当普及，但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。

4．企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化；

5．网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

6．VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。

三、如何应对挑战？

我国的企业管理者应该通过既“宽”又“窄”的战略视角来看待和分析企业当前所处的环境；通过整合企业内部供应链各环节的“子核心竞争力”增强企业竞争力；通过整合供应链企业之间的核心竞争力增强整条供应链的竞争力。

因为，供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争，力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，取决于它核心竞争力有无、强弱；对于企业内部来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”有无、强弱。核心竞争力及“子核心竞争力”有无、强弱是决定企业或流程在供应链上的生存状态的关键。

所以，如果要对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握，特别是要关注我国企业普遍存在的上述一系列的问题，针对上述问题之间的相互关系，用系统的方法对每一个问题及全部问题提出相应的解决方案。就是说，从企业发展的角度看，加强供应链管理势在必行，但如果我们从我国国民经济整体健康发展的目的出发进行观察，同样也会得到这样的结论，那就是―――加强认识和运用供应链管理的能力迫在眉睫。

所谓“窄”视角是指我们需要对核心竞争力和“子核心竞争力”的关注，需要从对核心竞争力和“子核心竞争力”的培育、提升着手；此外，“窄”视角还要求我们对我国企业供应链和供应链管理中存在的问题要根据不同行业、不同企业的具体情况进行深入细致的分析，要根据每一个行业、每一个企业的具体情况提出完善供应链和供应链管理的行动计划。

成功地解决问题的一个必要条件是要对该问题有一个比较准确和全面的把握。要想对我国企业供应链和供应链管理有一个比较准确和全面的把握必须用系统的观点和方法入手。首先，我们需要对企业总体进行分类，如按行业进行分类；其次对行业内企业供应链的各主要环节分别研究。采用这样的方法，经过分析我们看到，我国自古以来就是世界上最大的茶叶生产和出口大国，但从20世纪中期开始，地位逐渐被肯尼亚、斯里兰卡、印度等国超越，如果我们仔细分析这个变化过程，就会发现，我国茶叶产业的供应链管理水平落后是造成这种状况的重要原因之一。以云南茶叶产业的供应链为例，目前其供应链结构属于传统农业在信息不发达情况下的一种模式，最常采用的模式是从农场到茶叶精制厂、再到茶叶批发市场、分销商、最终到消费者的传统的供应链结构。虽然一些企业建立了企业网站，但网站的功能也仅限于企业形象或产品的宣传，供应链管理的功能很少体现出来。

针对这个问题张悟移、马士华在题为“云南茶叶企业供应链管理模式构建”一文中指出，“在信息技术日趋发达、物流成本降低、茶叶产品同质化的环境下，企业应优化供应链结构，特别是较多地利用信息技术的成果来拓展企业产品市场空间”。他们建议“采用国外比较发达国家在茶叶食品产业的供应链，特别是参考在茶叶行业发展较快的几个国家的产业供应链结构，来改造、升级云南茶叶企业供应链”。

那么，其他行业的情况如何？

情况表明，我国钢铁企业仅物流这一环节就普遍存在下列问题：

1.原料采购缺乏长远规划，成本随市场起伏较大，信息化手段运用不足。

2.原料的输入以及产品的输出95%以上靠铁路运输，而近几年国家重点物资的运输以及电煤的运输都对包钢的运输造成了很大的影响。

3.原料的库存没有进行科学的规划，库存成本过高。

4.目前销售系统除直接销售外，全国设有外埠公司8个，在产品的储存上发挥了一些作用，但没有大的配送加工中心，产品附加值并没有提高。

5.公司内部信息化程度不高，管理层级过多。

针对上述问题，各公司都根据自身的情况开始和即将采取相应的措施。例如，首钢就实行网上销售的物流形式，通过网上标书，举行网上开标，实施采购； 莱钢在物流优化和整合上下功夫；宝钢正实施未来国际加工配送中心的设想； 鞍钢“出炉”现代物流战略；广钢股份则已向物流业转型，等等。

运输业情况又是如何？我们先看航空运输。我们知道，现代物流的发展给我国的航空业带来了很大的发展机遇，尤其是随着电子商务的发展，要求物流配送的速度提高，市场对航空物流的需求不断增加。我国和世界航空业的发展状况也证明了这一点。2000年中国航空货物运输周转量增长达14.6％，实现了高速度的增长。国际民航组织预计，在今后几年，全球航空货运平均年增长率将达到5.35％，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。

但是我们看到，航空业需要进一步加强与铁路、公路、水运部门和企业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系。因为在综合运输体系中，航空与铁路、水运、公路之间不仅是竞争关系，更重要的是协作、联运的关系，通过联合协作，才能发挥各自优势，综合运输体系的效率才能提高。

篇9

近年来，我国的药品零售企业一直在朝着规模化、连锁化的方向快速发展，大型药品零售连锁企业逐渐成为业内的主导力量，药品零售行业也在一定程度上实现了规模化经营。面对国内外的激烈竞争，药品零售企业要获得持续发展，就必须不断提升自己的竞争能力，加强供应链管理就是其中的重要内容。

1 供应链管理基本概念

1．1 供应链［1］

所谓供应链，是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能性网链结构。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直至最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

1.2 供应链管理

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早的供应链管理的重点在库存管理上，它作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需的费用与生产、库存管理费用的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。

供应链管理是在20世纪90年代首先由西方管理理论界提出来的［2］,随后有很多人对其展开研究,不少企业也开始了这方面的实践。世界权威经济杂志――《Fortune》也将供应链管理实施能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，由此不难看出供应链管理在现代企业管理中的地位。

2 加强药品零售企业供应链管理的意义

加强我国药品零售企业的供应链管理，不仅将对整个药品生产过程及流通过程产生深远影响，同时也将对国内药品零售企业形成竞争优势、开拓新的利润来源产生重要作用。

2.1 加强供应链管理是药品零售企业适应经济发展的要求

在目前的药品市场中，市场竞争形势已由传统的对抗竞争向宽容竞争和合作竞争转变，即为竞争而合作，靠合作促竞争。而供应链管理就是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，即把供货商、生产商、分销商、零售商等在一个链条上的所有环节的资源联系起来进行优化配置，各渠道成员在共同的计划下安排物流，以实现效率最高和成本最低的目标。

中国加入世界贸易组织后，外资药品企业加紧对国内药品市场的渗透，一些国外著名的药品公司纷纷进入中国。与外资企业同时进入的还有新的经营理念、服务方式和完善的物流配送体系，国内外的药品企业将在公平的市场环境中展开全面的竞争。在这种态势下，中国的药品企业要赢得竞争优势，就必须强化供应链管理，不断提高供应链管理水平。

另外，科学技术的发展不仅引起了药品零售企业营销策略的变化，也丰富了药品零售业态的结构，网上药店、无店铺售药、特许加盟连锁等新兴业态不断出现，尖端化、软件化的服务越来越受到消费者的重视。这些都要求药品零售企业运用现代信息技术如条形码、EDI数据库技术等关注供应链中各环节的关系，以便在最短时间内，以最低成本为顾客提供安全有效的药品，满足顾客的需求，实现企业和产品价值。

2.2 加强供应链管理是提高企业核心竞争力的有效手段

供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。供应链节点企业在供应链管理环境中，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力。另一方面，企业间结成供应链联盟的关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，从而集中力量，加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

供应链管理是一种先进的管理思想，其本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所形成的对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力是企业最重要的核心竞争力之一。

据有关资料统计，通过实施供应链管理，企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本降低10%以上；供应链上的节点企业按时交货率提高15%；订货-生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上；绩优企业资产运营业绩提高15%～20%；库存降低15%；现金流转周期比一般企业少40～65天［3］。

3 药品零售企业供应链管理存在的问题

近年来，我国药品零售行业规模不断扩大，一些企业对供应链管理问题也日益关注，但整体来说，药品零售行业的供应链管理水平还比较低，与国外药品零售行业相比仍有较大差距，其存在的问题主要有以下几个方面。

3.1 传统观念使企业之间缺乏合作精神

传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是给定的。因此，价值链上各个节点企业之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。在这样的观念影响下，传统企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活中商业信誉较成问题，一般情况下也很难说服零售商将自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息提供给供应商，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透漏。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且两者之间的矛盾日益加深。

在供应链的整体链条上，大型药品零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压低药品价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从整个供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

3.2 供应链上库存重复现象严重

大型药品零售企业，如连锁药店，往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的药品作为内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。药品零售企业与供货商都备有一定数量的药品作为库存，必然使供应链上的存货量增大，这样，不仅会增加商品资金和库存费用，也会影响药品的安全性，导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。3.3 配送设施闲置

大型药品零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以获取物流利润。供货商希望由自己直接将药品送到零售门店，这样不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的药品销售情况，及时配送以达到销售最大化。而药品零售企业则想由自己来配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施以实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在药品零售企业和供货商都设置物流系统的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。

3.4 供应链上缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成

供应链要获得长足发展，人才是一个关键因素。因为，供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要掌握药品知识、销售知识，而且还要懂得各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商相处的各种技巧。而供应链概念引入中国只有五六年的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，这类人才也很少。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低，高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成。具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子业务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会极大地促进药品物流公共信息平台的发展。

4 药品零售企业加强供应链管理的对策

从药品零售企业的角度来分析，其供应链包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，药品零售企业加强供应链管理应从企业内部整合和外部协调两个方面入手。

4.1 加强内部整合

转变观念：加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即药品零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，同时药品零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应更多地体现在不同的供应链之间。

改善业务流程：供应链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个供应链的资源配置效率和利润水平。对药品零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。供应链管理水平比较高的药品零售企业一般都对其业务流程进行了精心设计，例如，南京筑康药房连锁有限公司对其从部门到门店每一个岗位的业务流程都进行了科学化设计，并通过挖掘特定顾客的数据或针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

培养供应链管理人才：针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等情况，药品零售企业在更新观念的同时，应继承和完善国外同企业先进的供应链管理思想，并在实践中进行检验和修正。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，努力学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内药品行业供应链管理人才队伍。

4.2 加强外部协调

从供应链的角度来看，药品零售企业的重要外部资源就是其所在的供应链及其节点企业。药品零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行。

强化战略合作伙伴关系：供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业应进行合作，形成利润共享、风险共担的局面。一个典型的药品供应链包括药品生产商（供应商）、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系(即所谓的供应链合作关系)则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，药品零售企业可以更好地与用户实现集成和合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。

实现信息交流与共享，优化决策过程：实现信息共享是药品零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，药品零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关企业之间的合作信息、药品的市场信息、其他企业的决策信息等，从而优化决策过程，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

诚实守信：供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则，这样，才能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，也才能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。

参考文献

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篇10

关键词：供应链管理；再思考

中图分类号：F253.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-46 -02

一、概述

伴随全球化的发展，信息时代的来临，数字化、网络化、信息化成为传统企业升级的必然要求。信息技术带来的革命，不仅促使生产难度进一步下降，而且也推动了产品的更新换代，同时迫使企业进行升级以满足行业竞争的脚步。与此同时，消费者对自己所需要的商品的要求逐步提高。在这种条件下，一家企业想要长期良好的发展，就必须联合供应链上下游的合作伙伴，提高彼此协作性，充分利用一切可以利用的资源来提高自身竞争力，更好地满足消费者市场，才能获得持久发展。

二、供应链管理的现实情况

就我国的企业发展现状来说，专门服务于供应链管理的研究相对较少，处于萌芽阶段，且研究的重点主要在供应链各层级的关系譬如如何选择合适的供应商，这种情况下关于供应链的研究往往局限于判断供应商好坏的因素选择，与供应商的合作模式研究，以及自己的竞争战略，并没有从整个供应链即供应商――分销商――零售商――最终用户考虑，而且有关供应链管理的战略实施效果等问题也未曾涉及。因而可以坦白地说，供应链管理在企业的发展仍然任重道远，有很多问题亟待解决，企业引入良好的供应链管理仍有很长的路要走。值得欣慰的是，随着研究的深入以及社会生产力的要求，一些企业已经自觉将发展供应链管理作为企业的目标任务。

判断供应链管理行业的发展情况可以从社会贸易总规模以及供应链管理服务的外包比例来看。一般来说前者等于后两者之积。笔者了解到，伴随着社会贸易规模的逐年递增，现有的企业供应链管理外包的比例依然极小，因而提升的空间很大。具体来说，信息技术产业的供应链管理外包已较为成熟，除此之外的其他行业的外包比例则有较大的提升空间，从而供应链管理行业依然具有极大的发展空间。

三、存在的主要问题

（一）信任的缺失导致合作过程的不畅

企业在实施供应链管理过程中，必须紧密联系上下游的企业。在这种条件下，合作是其实施的基础。但是现阶段，上下游企业往往互相猜忌提防对方，直接影响了供应链管理的效率。

对国内绝大多数企业来说，它们与供应商、制造商、分销商的关系是简单的一对一或是一对多的买卖关系，这种关系的存在直接决定了企业对供应商、制造商、分销商的看法，传统的竞争理论要求企业必须维护自身的核心利益，并竭力扩大企业利益。这样一来，很多企业在与上下游企业的合作过程中，通过种种手段转移自身的生产经营风险或是成本，与此相对的，与之合作的企业也不愿意承担别人的风险，选择同样的办法来转移自身的风险，导致处在供应链上下游的企业在实际情况中竞争的比重过大，各自为政，完全合作共赢的战略思想，更严重的是，甚至企业为了扩大自身利益，不顾其他企业的反对，将其他企业置于尴尬的境地。这种传统的买卖关系决定了企业对供应链成员的看法，如若改善这一情况，需要建立长久合作的经营关系，须知合作才能共赢，以信任的代价换取暂时的利益是殊为不智的。

（二）技术手段落后导致的信息沟通不流畅

企业实施供应链管理需要处理庞大的上下游企业信息，必须综合考虑，权衡利弊之后才能做出正确的决策。在这样的要求下，传统的信息沟通手段和处理方式愈发不能适应供应链管理的需要，企业必须发展出一套以具有快速反应，综合处理能力的信息沟通平台来支持企业供应链管理的发展。

受历史的影响，国内企业利用信息技术来发展提高自身竞争力的时日相对较短。传统的沟通方式在现代企业管理中依然占比较大。受此影响，国内企业目前缺乏足够的技术储备，来收集顾客需求和偏好数据，也没有有效的沟通平台将供应商、分销商、零售商的联系断断续续有机地联系起来，大家依然是各自为政为自己服务。由于信息技术平台的发展需要大量的软硬件投入，成本较高，许多公司发现信息技术的投入成本大于他们的收益时，它们选择放弃信息技术建设而采用传统的手段。

（三）机构设置不科学，流程安排不合理

传统的组织结构设置为了满足职能分工的需要，常常设置成单一的直线型组织结构，这种设置方式可以满足领导者划分组织职能，便于分门别类的管理，但是也正是由于这种直线式的形式，导致当组织规模越来越大时，管理层级的链条过长，领导者的决策传递到下层组织所花时间较长，且由于各层间的传递作用，传递过程中信息逐渐失真。这种组织结构使不同的职能部门相互独立起来，虽然彼此间工作不干扰，但是在实施供应链管理的过程中，部门间的合作尤为重要，放弃了合作的企业很难完成供应链管理的要求。

什么样的组织机构对应什么样的业务流程。由于企业单一直线的组织机构设置方式，各部门单独办理各自的业务，彼此相互不联系，不干扰，企业信息在企业中的沟通不畅，导致企业在实施供应链管理的过程中缺乏真实有效的反馈，进而影响供应链管理的效果。

四、提高企业供应链管理的对策与建议

针对上述问题，笔者认为可以有以下方法：

（一）平等互信，长期合作

供应链管理本质上要求各参与企业之间摒弃企业间界限的隔阂，树立“共赢”的思想，将各方有机地联系起来。这需要参与企业明确自身的竞争优势和企业目标，将合作精神散布到发展的每一步中，与相关企业建立起合作的战略联盟，联盟中成员互相信任，共享彼此的信息，以整体之资应对市场竞争，最大限度的降低成本提高收益，使供应链以内的库存水平降为最低，使库存成本得以优化。

对于企业实施供应链管理来说，其赖以信任的合作伙伴至关重要。确定合作者能满足供应链管理的要求，这不仅要求合作企业能够提供合格的产品，也要求合作企业能够具备一定的信息化工作水平，确定合作企业后，明确合作范围、方式以及利益分配，尽可能地提前避免可能发生的纠纷。一般来说，选择一个合格的供应链合作伙伴会使企业的供应链管理工作事半功倍，否则则会影响企业经营效率，降低利润，甚至会影响企业的市场竞争力，使企业丧失发现挖掘新市场的机会，不利于企业效益的提高。

（二）建立先进的信息管理系统

优秀的企业区分于落后的企业，很大一点就是管理方式的水平，好的企业会将自身的管理建立在信息化的基础之上，不仅能够提升信息传递效率还能降低信息传递的错误率。信息技术的发展已经给经济带来了巨大的收益，它可以提高企业的竞争力，获得新的竞争手段，新的收益来源，新的管理模式。对于企业供应链管理来说，如果图谋它的发展为企业增加竞争力，信息技术的支持必不可少。严格地说，不以信息技术为基础的供应链管理只能付诸笔上，没有实际操作价值。企业想要获得更好的供应链管理实施效果，就必须加强信息技术建设，这不仅包括硬件建设，还需要引进配套的软件。另一方面企业还需建立有效的外部沟通网络，实现上下游企业沟通互联，增强信息及时共享能力。

现阶段市面上已存在近百种供应链管理软件，如何从这近百种软件中选择一个合适的也很重要。如果某个软件只在一个公司中使用，而它的上下游公司都使用其他软件，那么对于整个供应链来说，公司与公司间的信息沟通就会有一个先天的信息屏障，这是由于软件与软件的独立性决定的。软件各管理系统自成体系缺少兼容沟通的条件，这样的情况下即便他们安装了许多信息系统来完成供应链管理的目标，但是由于各信息系统间就缺少协调性和整体性，对解决企业间信息沟通问题作用不大。

（三）重建组织结构和业务流程

重建组织结构和业务流程的第一步就是梳理企业业务流程，确定核心业务，缩减非核心业务，达到专业化专门化的业务要求。这样可以加大核心业务的资源投入力度，确保企业在核心业务上的竞争优势，同时方便企业确定自己切实需要的供应链合作伙伴。这种情况下，企业的业务流程应获得重建，以使新的业务流程更加连续，尽可能的发展柔性生产计划，在流程中员工的自主决策权将进一步扩大来满足快速反应的需要。当企业业务流程发生变动时，相对应的组织结构也需要进行再设计。新的组织结构是为了适应供应链管理的需要而建，因而不能是直线型的科层组织结构，而应该是方便员工进行无碍沟通交流，扁平网络化的组织结构。在企业重建组织结构的同时，企业应投入相应力量改变企业文化环境，将合作共赢的价值观根植在每一个员工心里，使企业的组织结构重建得以顺利进行。

按照经验来看，传统企业存在很多职能重叠，工作内容相似的部门，企业领导层往往花大量精力解决经营过程中的种种琐事，这样不仅会加重领导层面的工作量，也会诱导决策者忽视真正需要重视的问题。这样的管理方式已远不能满足信息技术处理的要求，所以应取消中间层次多余的组织机构，尤其是整合业务流程，通过信息技术手段比对各部门信息，将真正有价值的信息反馈到决策者手上，这样才能节约决策者的宝贵时间，又能保证信息的全面性。

总的来说，建立平等互信，长期合作的伙伴关系，引进先进的信息管理系统以及重建组织结构和业务流程，是解决现有企业供应链管理问题的重要手段，该方法实施的过程需要不断的调整和动态控制，通过实施效果的反馈，及时作出相应调整才能真正改善现有的企业供应链管理状况。

参考文献：

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