核心竞争力对企业的作用范文

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一、相关概念的界定

第一，企业核心竞争力。企业核心竞争力这一概念最早被美国学者提出，随着社会的发展，对于这一概念，我国学者有了重新界定。所谓企业核心竞争力，是在企业内部的，通过对企业的不同技术和知识整合，提高企业的社会地位和经济效益。企业核心竞争力实质上是公司内部的知识和技能的综合体。

第二，企业核心竞争力的构成要素。企业核心竞争力是一个复杂的概念，其形成经历了一个漫长的过程，企业核心竞争力的构成要素首先是企业的组织管理体系，知识和技能对企业的发展固然重要，但是企业如果没有合理的组织和管理就是一盘散沙，不能发挥团体的力量。

第三，企业文化的定义。对企业文化的定义不同的学者从不同的角度概括。笔者认为，对企业文化的理解分为广义和狭义之分，广义上的企业文化是社会文化的一部分，是社会文化中的亚文化，企业文化受到社会大文化的影响和制约，受到社会的环境、地点、区域、时间的限制。狭义上的企业文化体现了企业人文关怀，体现了企业的人本管理理念。企业文化发挥作用是通过企业无形力量引导员工，对员工教导培训和学习，潜移默化的影响员工的企业认同。总而言之，企业文化存在于一定的社会背景之下的，是社会历史不断发展的产物，是企业在实践中总结形成的企业自身独特的价值观、企业经营和运行理念、企业的目标和企业规章制度等。企业文化是企业的内涵。

三、企业文化对企业核心竞争力的促进作用

第一，企业文化对企业的导向作用。优秀的企业文化能充分发挥和展示企业的价值观、运行和管理理念、发挥企业的人为关怀精神，帮助员工树立良好的发展目标，实现员工的长远发展，企业文化的导向作用还体现在企业文化能够帮助一个企业确立独特的地位，展示了企业的魅力和特色，通过文化的引导，企业朝既定的目标前行，不会走岔路，不会走偏方向。

第二，企业文化对企业的凝聚作用。企业文化是企业发展的灵魂，员工对企业文化的认同就代表了企业文化对员工具有感染力，大家对企业文化一致认同能够形成一股力量，加强员工之间的团结合作，彼此互帮互助，把企业当自己第二个家，把员工当成自己的兄弟姐妹，凝聚力量还体现在企业的人性化关怀，平时呵护体谅员工，员工能够尊重领导，上下级友好交流来往，没有等级尊卑区分，理由公司的民主管理和民主决策。

第三，企业文化对员工的激励作用。积极的企业文化能够调动员工的工作热情，使员工对生活充满希望，热爱生活，积极面对人生，勇敢的克服困难和迎接挑战，良好的企业文化通过明确的奖惩制度，给与员工更多自由发挥的空间，激励员工不断奋斗，实现自身的价值，激发员工的创造性，为企业发展注入新的活力，是企业发展的主力军和新生力量。企业文化对员工的激励形成一种良好的企业氛围，员工之间交流自由，不受限制，工作效率更高。

第四，企业文化规范员工的行为。企业文化对员工具有一定的约束作用，主要体现在通过企业文化的认识和理解，员工能够遵守企业规章制度，按照要求办事，不会产生投机取巧或者违法行为的发生，不仅是能够安分守己的工作，更是规范了员工的为人处世行为和技巧，教导员工诚信、踏实稳重，教育员工要努力奋斗，加强知识的学习和技能的积累，不断提高自己，体现自身的价值，实现人生抱负。

四、关于企业文化的几点思考

第一，企业文化应该以重点来带动整体发展。伴随着经济的全球化发展和市场经济的不断深化，我国的企业管理结构、组织框架、企业的文化建设、企业的人才培养等发生了翻天覆地的变化。这为企业带来了发展的大好机遇，也给企业带来挑战。在这种情势下，如何保持企业的发展，如何让企业立于不败之地，这就需要企业抓重点建设，通过重点的改进，从而对整体产生影响。因此企业的文化建设也要进行全面改进。例如企业的价值观念和管理观念要及时更新，紧跟时展，企业不仅要追求经济效益，同时要注意履行社会责任，树立企业的良好社会形象，加强企业的道德建设。让员工认识到企业的文化对企业未来发展的重要作用。让员工感受和体会企业的文化内涵。鼓舞和激励员工的工作激情，给予更多的奖励措施，从物质和精神赏给予奖励，调动员工工作的积极性。关怀员工的生活，营造良好的社会环境和企业文化氛围，让员工能够朝着一个目标努力前行。坚持以人为本的发展理念，不仅做好企业的规章制度，对员工的关怀要入微，关心员工的日常生活和工作，提高企业在员工心中的形象和地位。同时，企业要坚持与时俱进，加强企业的服务，顾客至上原则，诚信经营，全方面服务，只有通过多种方式的共同利用才能实现企业的发展。

第二，企业文化要与时俱进。企业核心竞争力必须适应市场经济的变化和发展，不断满足日益发展的市场需求。因此，企业的文化要坚持与时俱进，要具有时代特点。具体说来包括以下几方面：一是把伦理道德观念融入到企业文化发展中，不仅要提高员工的技术和知识水平，更要加强员工的伦理道德培养，创建和谐美好的工作氛围。以往的企业只重视经济效益的增长，忽视了员工的道德伦理建设，导致了员工情绪的不稳定，心理的不健康发展，不仅影响了企业发展，更是影响了员工前途，因此，要重视企业文化的伦理道德教育工作。道德教育是基石，是永久不变的真理。实践证明，拥有较高道德水平的公司不仅经济效益很好，而且社会地位很好，未来的发展道路会更宽广。 二是企业要勇于承担社会责任。企业文化不仅要道德，还要社会责任，优秀的企业文化要求企业对社会负责人，不能只重视企业自身的效益而忽视社会整体的发展，例如不能为了自身谋利造成的环境污染和废气污染等，企业要树立良好的社会责任感，兼顾社会整体效益，站在整体的角度上考虑问题，要对社会有贡献，例如可以办助学基金、对弱势群体捐款、举行多次的公益活动，让群众真切的享受到福利，这就要企业从自身的文化建设中下苦工，用社会的安定来保证企业的顺利发展，促进企业社会的和谐稳定。三是建设具有中国特色的企业文化。建设有中国特色的企业文化。不同企业的文化建设不仅要符合企业自身的发展，而且要符合中国的国情，我国目前企业的发展还处于起步阶段，各项内容还不完善，这就要求企业根据自身情况开展活动，避免浪费，企业的发展要有地域特色，将企业的自身魅力和中国国情相结合，实现中东西部的共同发展。

五、结语

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摘 要 随着黄金行业竞争的日益加剧，黄金矿山企业核心竞争力已成为企业生存和发展的前提。企业文化和企业核心竞争力有着重要的联系，企业文化是伴随企业的产生而产生的，陕西太白黄金矿业有限责任公司（以下简称太白公司）企业文化对提升企业核心竞争力发挥了极为重要的作用，黄金矿山企业要想拥有强大的竞争力就必须加强企业的文化建设。

关键词 企业文化 黄金矿山 核心竞争力

一、企业文化能有效提升企业的核心竞争力

企业文化是企业核心竞争力的根源，加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的关键。企业核心竞争力的本质是企业特有的文化力，企业文化是一种新的生产力资源，要想提升企业核心竞争力，就必须加强企业文化建设。一是企业文化具有团队精神建设的凝聚力。企业文化是一种“黏合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起，具有凝聚功能和向心功能。二是具有企业灵魂的导向作用，包括价值导向与行为导向。三是企业文化是企业行为规范的内在约束。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，它能够弥补规章制度的不足，有利于排除企业的潜在障碍。

二、加强企业文化建设全面提升企业核心竞争力

企业文化是一个企业的灵魂，拥有无穷的力量，像一只看不见的手，把企业员工紧紧的聚拢在一起，是推动企业发展的不竭动力。

（一）向心型文化建设，增强员工凝聚力

通过实施“员工凝聚力”工程，激发员工支持、参与企业发展的热情，塑造了“忠诚、敬业、爱岗、创新”的企业精神，塑造了太白人的良好形象，打造了一支作风优良、敢打敢拼、忠诚团结的队伍，他们经历了公司的创业期、辉煌期、困难期和再辉煌期，始终与公司同荣辱、共命运。这种向心力，提升了企业核心竞争力，将全体职工凝聚到一起，是公司飞速发展的基本保证。

（二）学习型文化建设，推动企业发展

1.搭建平台，加强技术创新。太白公司确立了“创新管理、突破资源、和谐发展、建设国内一流矿山”的指导思想，以生产经营为中心，以技术创新为引领，秉承“科学技术是第一生产力”的理念，成立了中国黄金集团公司陕西技术中心和工程类专业委员会，组成各科研创新小组，从硬件、软件两方面铺展道路，为科研和技术创新搭建了一个很好的平台。

2.注重科研，服务生产工作。太白公司与科研院所合作，走产学研相结合道路，将日常的科研工作和生产经营工作结合在一起，科研与生产同步进行，并及时将科技创新成果有效的转化为现实生产力，实现矿山企业优化升级，保障公司持续快速发展。

3.营造环境，充分利用人才。营造良好环境是开展科技创新的重要条件，技术人才是科技创新的主体和关键。公司为技术人员提供了广阔的舞台和空间。聘用国内外知名专家学者参与活动或进行技术指导，极大的扩充和丰富了技g力量。

4.加强引导，争创知识型职工。公司引导职工坚持学习，打造“知识型”职工。公司积极对硬件和软件进行完善，成立了采矿、地质、测量、选矿、电气、机械六个专业技术委员会，培养了一批水平较高的技术人才。公司生产技术部荣获国资委学习型红旗班组（科室）标杆称号，先后获国家科技进步二等奖1项、省部级科技进步二等奖以上18项。

（三）节约型文化建设，打造特色低成本运营

太白公司以成本“没有最低，只有更低”为理念，步步挑战黄金行业的极限成本，探索出一条具有太白特色的低成本运营模式。一是将生产作业成本细化至部门、车间、班组直到个人，加强成本核算。二是控制物资供应环节。三是控制人工费用和成本消耗，降低辅助生产成本。四是加强考核并及时兑现。

（四）责任型文化建设，实现企地和谐共建和成果共享

太白公司积极履行社会责任，大力发展循环经济，开展节能减排、环境保护和地质环境治理工作，为区域经济的发展做出了巨大贡献，为驻地村镇建设和农民致富提供了极大地支援。责任型文化建设，成就了太白公司的快速发展，更成就了公司与驻地城乡的和谐交融，真正实现了企地和谐共建和发展成果共享，彰显了太白公司责任型文化的魅力。

三、公司加强企业文化建设硕果累累

太白公司的企业文化建设推动了企业全面发展，全面提升了企业竞争力，是企业持续、稳定、发展的不竭动力。企业文化也是竞争力，而且还是企业的核心竞争力，先进的企业文化会早就伟大的企业。太白公司通过长时间的培育和提炼，形成了具有太白特色的企业文化，为公司的持续稳定发展提供了强大的动力，成为太白核心竞争力的重要组成部分。在黄金价格大幅下跌并在低位震荡的情况下，太白公司生产经营情况始终良好、稳定。

由此可见，企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力。一个成功的企业必然有一个强有力的企业文化做支撑。在激烈的矿业市场竞争中，黄金矿山企业要想立于不败之地，必须大力加强企业文化建设，用文化力来提升企业的核心竞争力，从而使企业在深厚的文化动力中保持竞争优势，实现可持续发展。

参考文献：

[1] 唐书麟.以企业文化建设提升企业核心竞争力[J].企业研究，2003（10）.

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关键词：核心竞争力；知识管理；竞争优势

一、引言

全球化经济时代面对千变万化的环境和日趋激烈的市场竞争,企业逐步认识到其竞争优势的基础是它们所拥有的知识,知识地位的变化凸显了知识管理在企业战略中的重要性。在快速变化的战略环境下,对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。目前,知识管理已成为企业界最热门的管理变革之一,但是很多企业的知识管理绩效却不尽如人意。据有关资料表明,只有6%的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益。究其原因,主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清,已有的知识管理理论更多地偏重对技术解决方案、企业知识特征及知识创新的研究,缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。为此,本文将以培育和提升企业核心竞争力为中心,在已有研究成果的基础上,进一步探讨知识管理与企业核心竞争力之间的关系以及如何通过知识管理提升企业核心竞争力等有关问题。

二、知识管理对企业核心竞争力的影响

多年以来,对企业能力理论的研究表明,企业核心能力的本质是企业特有的知识资源,隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识。Prahalad和Hamell早在1990年就已经明确指出:“核心能力是组织的积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能”、“技术流派”、还是“积累性学识”,都是“知识”的一种。Teece等人(1997)则认为:“企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的关键”。可见,企业的核心能力是一个动态的知识系统,企业知识的竞争力和对知识管理的能力是企业的竞争优势能够长久保持的关键。本文将从最能体现企业核心竞争力特征的企业文化力、学习力与创新力等方面来探讨知识管理与企业核心竞争力的互动关系。

1.知识管理有助于企业文化力的形成。企业的核心竞争力从静态看是一种实力、一种结果;从动态看是一种行动、一种过程,是企业有形资源与无形资源水融、相辅相承发挥作用的过程。文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念,是人类能力高度发展的标志。文化以其独特性为人类能力的进一步发展提供了特殊的竞争资源。企业文化是企业在其生产经营活动中所形成的具有特色的价值观、行为规范和惯例的总和。企业文化是企业的灵魂和精华,没有文化的企业是没有凝聚力和竞争力的。几乎所有推行知识管理的企业都认为知识管理不只是简单的信息技术的应用,而是建立在全组织范围内、渗透于组织每一方面的学习型文化。企业文化建设与塑造的实践证明,没有知识的获取——处理——传递——应用过程,就不可能形成良好的企业文化,而没有良好的企业文化,企业也就不可能形成持续的竞争优势。

2.知识管理有助于企业形成持续的学习能力。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势,或许是具有的比你的竞争对手学习更快的能力。”因此,组织学习,创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享,通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。

3.知识管理有助于企业创新力的提升。知识经济的生命力和灵魂在于创新,创新是企业保持长久竞争优势的主要源泉。企业的创新能力就是在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。通过知识管理可以构建企业的知识库,为创新奠定坚实的知识基础;在知识共享,特别是隐性知识共享的过程中,交流思想,引发创意;鼓励和培育新思想、新方法,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,从而培养和增强企业的创新能力。

三、强化知识管理,提升企业核心竞争力

企业知识管理对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用,但从国内外众多企业的实践运作来看,分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果,企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理,才能真正促进企业核心竞争力的提升。

1.依靠知识管理为企业创造价值。企业只有适应、满足顾客对价值的需求,才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值,才能创造竞争优势,这是企业核心竞争力理论的核心内容。实践中大多数企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值,而忽视依靠知识管理为企业创造价值。那么知识管理如何帮助企业降低成本或为企业增加收入?企业可以通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的好处是通过降低知识获取的成本来降低产品或服务的成本,因而能够为企业创造更多的收入。企业的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是可被编码的知识,其特点是容易交流和转移。与显性知识相比,隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识,如企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力等。在没有知识携带者(认知主体)参与的情况下,这类知识很难被交流、理解和共享。所以,企业要通过各种方法,加快企业成员之间知识的交流与共享,成功实现知识的转化,不断将隐性知识转变为显性知识,将个人知识转变为组织知识,进而将知识转化为产品和服务,为企业创造价值和竞争优势。

2.注重稀有性知识的识别与创造。许多企业都善于积累和创造知识,但如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识,则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识,最多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以,如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势,则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。许多企业已经发展出了获取知识的文化,但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证,由于知识通常被视为权力的象征,员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移,企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率,增强竞争优势,就必须要发展出具有独特的、企业所特有的知识,并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。

3.塑造难以模仿的知识共享型企业文化。成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化。企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的,深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。因此,有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润,但如果其它企业可以模仿这些知识,那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势,企业必须发展和培育出难以模仿的资源,即独特的知识共享型企业文化。每一个企业都有一个独特的企业文化,这个企业文化是其它竞争者难以模仿的,因此,可以为企业提供持续竞争优势。

4.实施以企业技术创新为核心的全面创新管理战略。实施知识管理并将之纳入企业战略管理,企业需要系统的、有机的知识观,其中实施以技术创新为核心的全面创新管理战略,如企业技术创新、组织结构创新、战略创新、文化创新、制度创新等,将为知识管理战略的实施提供可靠的保障。技术创新能力是核心能力的基础,而企业的技术创新及其管理是一项复杂的系统工程。许许多多因素对企业创新的过程、机制、模式、政策和绩效有影响。因此,在技术和市场剧烈动荡的环境下,企业只有以技术创新为核心,着力发展基于核心能力的全面创新管理,才能快速稳健地提升核心能力。

5.重视知识型团队和知识型员工的管理。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力资本、组织资本的竞争,因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才,特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合,以留住优秀人才。同时,企业要建立有效的组织学习机制,加强知识型团队和知识型员工的管理,以提高企业的人力资本竞争力和增强组织资本。

四、结语

经济全球化背景下,知识已日益成为企业最重要的战略资源,最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键。研究表明,将企业管理的重点转向知识管理,就是要以提升企业核心竞争力为中心,通过以知识为核心的管理,很好地促进企业内部知识的流通,增加企业内部知识的存量与价值,充分发挥企业员工的潜能,调动他们学习的积极性和创造性,提升企业个体成员与整个组织的能力,从而达到培育和提升企业核心能力的目的。

参考文献:

1．毛武兴，闫同柱等．我国企业核心能力的培育与提高：战略、路径与案例．科研管理，2004（2）．

2．余光胜．企业知识理论导向下的知识管理研究新进展．研究与发展管理，2005，（3）．

3．喻金田．企业的知识构成、测评及管理探讨．研究与发展管理，2002，（6）．

4．王能元，霍国庆等．企业知识创新的战略目标及模式分析．图书情报工作，2005，（2）．

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随着中国加入WTO，发达市场经济所采用的报酬趋势和战略将迅速在这里找到它的位置，从而将引发新一轮人才争夺战。如果不改革现有薪酬制度，增加企业在市场上的竞争力，会导致更多人才流失；大幅度加薪无疑使企业的负担加重。因此，如何在工资总额有限的情况下，盘活用好有限的工资总额，构建符合各类人才特点的收入分配制度，实现薪酬效能的最大化，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，真正实现待遇留人已迫在眉睫。

一、现代企业薪酬制度的概念、改革的目标和方向

(一)改革的目标和方向

当前，我国正处于经济体制根源性转换、国有企业深化改革的关键时期，按照中央部署，到2010年，要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应，企业分配制度改革的远期目标是:到2010年，建立起比较完善的现代企业薪酬制度，基本形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局。

(二)现代薪酬制度的概念

所谓现代企业薪酬制度，是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。

(三)现代企业薪酬制度与企业现行分配制度的差别

一是分配主体不同。现代企业薪酬制度的分配主体是企业，具体说是公司制企业的股东会、董事会和总经理，企业拥有完整意义的分配自，包括自己定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自;而在企业现行分配制度中，由于国有企业产权制度改革尚不到位，政府还要管企业的工资总额，国有企业还不是真正的分配主体。二是分配基础不同。现代企业薪酬制度以市场为基础，与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据，以体现内部公平;而企业现行分配制度与劳动力市场价格脱节，绝大多数企业(包括民营企业)基本没有通过工作评价来确定薪酬差别，是“拍脑袋”定工资，缺乏依据。三是分配方式多样化，分配手段科学化，形成多种组合，可以灵活调整并运用;而企业现行分配制度，多数还带有原等级工资制的痕迹，较少实行或基本没有实行按生产要素分配办法，分配方式比较单一，科学性也较差。四是分配内容不同。前者的分配内容包括劳动报酬和生产要素报酬，内容丰富、范围广;而后者的分配内容则只涉及劳动报酬，主要是企业工资总额。五是分配机制不同。现代企业薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的基础性作用，着力形成收入分配的激励机制和约束机制，使每个员工既有压力又有动力，有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性;而企业现行分配制度在相当程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用，因而激励作用不足，约束作用乏力，容易造成平均主义大锅饭和分配行为不规范。

二、现行分配制度的缺陷与不足

现行分配制度是在经济体制改革过程中形成的，必然带有计划体制下的色彩，它已不能适应激励的市场竞争的需要，其缺陷和不足主要表现为:

(一)岗位工资在基本工资中所占比例过小，岗位价值不突出，致使高素质关键岗位人才留不住引不进，低素质普通岗位人员呈沉淀流不出，工资难以发挥导向的激励作用。

(二)技能工资与员工实际技能脱节，缺乏有机联系。现行技能工资考虑资历、工龄较多，考虑技术因素较少，结果不仅没有促进员工的积极性，反而增加了工资的刚性。

(三)工资结构死、活比例失调，激励职能弱化。

(四)未能建立科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来，职工的生产技术、人力资源、技术成果、经营管理等生产要素没有参与企业经济效益分配，仍是“贡献大小一个样、效益好坏一个样”的计划经济分配模式。

三、改革现行分配制度，重构多元化的薪酬制度

针对现行岗位技能工资存在的主要问题，通过优化工资结构，将职工的实际工资与企业现行的岗位技能结构工资剥离，实行灵活多样的工资激励政策。

(一)按岗定酬，突出岗位价值

新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位(职位)评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。

由于每一个工作岗位(职位)的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同，管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别，所以在评价职位时，应该考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来，共同考虑，通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值Yi，根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数，从而计算出职位的价值，即职位价值系数。影响和评价一个职位的因素有很多种,一般来说，根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到6个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值。这6项因素通常是:职位资格、人际沟通、管理监督、工作环境、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量，为了计算方便一般选取2－3个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素，将每个衡量变量分级，然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。由于岗位(职位)评价是通过综合评价各方面因素得出的工资级别，而不简单地与职务挂钩，它不但可以科学地比较出企业内部各个职位的相对重要性，并得出职位等级序列使不同职位(岗位)之间具有可比性，还有助于解决“当官”与“当专家’的等级差异问题，有效地激励各岗位的人员努力创新。

(二)按绩定酬，实行业绩工资制

薪酬设计要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。一般来说，在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励，即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等；也可以是长期的，如期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。

按绩定酬，关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系。首先是要设计一个能有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估体系，其次是要有明确的绩效导向即以绩效评估体系中的哪一个元素为重要衡量指标。如经营了几十年的传统行业与刚开办的高科技企业，其所采用的考核元素侧重点显然是不一样的。

(三)按市场工资价位推行协议工资制

企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念，其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此，为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议(包括:工资分配、支付办法、工资调整幅度等)的形式实行协议工资制。

(四)允许技术人员兼职，并获得相应的报酬

针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地。同时，鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。

四、让人力资源投资获得对等的投资收益

现代经济学中的人力资源概念是相对于物质资源或非人力资源而言的。它是指体现在人身上的各种知识或能力，它可以被用来提供未来的收入。人力资源投资是企业再生产过程所必需的，与用于购买各种生产资料的投资是相同的。人力资源理论创始人西奥多・舒尔茨在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会人的素质(知识、才能、健康等)的提高对社会经济增长所起的作用比(物质)资源和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，就不应当把人力资源的再生产仅仅视为一种消费，而应当视同为一种投资。因此，拥有知识的人才在企、事业工作的过程也是人力资源投资的过程。

由此可见，人才工资性所得并不是收益的分配，而仅是消耗掉的人力劳动的价值补偿。因此在人才薪酬构成上必须打破单一的工资形式，引入人力资源参与分配承认人力资源产权的存在并允许以其人力资源参与企业收益分配，人力资源只有得到真实合理的回报时才能最大限度地发挥人力资源的作用，只有保护好投资主体(人力资源所有者)的利益，才能留住人才。

(一)树立人力资源参与利益分配观念

一是人力资源附着在人身上，是个人在长期的学习、实践中形成的智力投资。不仅要花费教育费用等直接成本，而且还要承受“心理成源”和机会成本，人力资源天然归属于劳动者个人所有并与劳动者具有不可分离性。企业通过购买(如在劳动力市场招聘人才)可获得人力资源的使用权，但并不意味着获得了人力资源的所有权。正如物质资源投资者是为了收益一样，人力资源的投资者为增加人的资源而花费较大成本费用，其动机也是为了影响个人未来的货币和物质收入，同时也为社会增加了更多的财富、为企业创造出更大的价值。

二是人力资源投资使人们的能力和素质形成了差别，必须在人们收入之间形成差距。智力资源投资导致了区别于普通劳动力的人力资源形成，具有人力资源的人掌握了具有经济价值的知识和技能，其能力和效率必然高于一般劳动力的产出，从而其收入构成比普通岗位劳动力多出了资源收益，自然也就形成了收入的差距。因此，人力资源拥有者应该同物质(货币)资源的所有者一样参与利润分配。同时，由于普通岗位劳动力缺乏必要的人力投入，因此只能按照企业的工资分配办法付酬。

从目前实行的岗位技能工资来看:大部分企业对人才的收入仅是以劳动报酬的形式支付一定的工资，这仅仅是企业对员工支付工资薪金，只是对人力资源已有贡献的偿付，其人力资源投入没有得到回报，形成激励严重不足，使技术骨干和优秀人才流失比较严重和缺乏创新动力。因此，我们必须重视人力资源的作用，及早更新人力资源参与利益分配的新观念。

(二)创新产权制度，让人才享有人力资源投资收益权

传统的货币投资者对净资产拥有完全的分配权和处置权，人力资源的介入打破了这种固有的产权结构形式和利益分配格局。经典的“资产＝负债+所有者权益”等式由于人力资源的参与分配正在发生变化，探索人力资源的产权特征，应从“产权”的经济内涵的角度进行深层次的比较研究。从财务角度讲，产权即“所有者权益”。根据我国《民法通则》，产权可具体分为所有权(占有权)、使用权、收益权、处分权。其中:人力资源的所有权应表现为对人力资源价值自身的补偿。它指在特定历史条件下获得劳动力生产和再生产所必需的生产资料的权力――工资收入，它属于人力资源价值补偿的范畴。人力资源的收益权表现为劳动者不仅要求得到人力资源自身价值的补偿即工资收入，而且应该得到剩余价值部分的分配权――利润分配。人力资源的收益权源于人力资源的产权，它属于收益性分配范畴，它是知识经济时代遵循人源管理规律的具体表现。理所当然，企业的技术骨干和经营者以其人力资源应该享有利润分配权并对剩余财产享有索取权。人力资源投资收益的具体形式可分为短期收益和长期收益。

一是短期收益――分享利润。人才参与利润分配首 先涉及人才资源的定价和计量，企业可以根据人力资源的市场价格、人才对企业价值的影响程度来评估定价，在此基础上按照人力资源占股源的份额来实施利润的分红、提成。具体地说，对没有进行股份制改造的国有企业的经营者和技术骨干的利润分配(可以以“期薪”的形式)可以按技术创新和经营管理贡献率、资产的保值增值率、实现的社会经济效益目标来确定;对已经建立现代企业制度的企业，可以以干股、贡献股的形式，从企业当年的收益中切出一块，让人力资源所有者享有剩余索取权。

二是长期收益――股权(期权、期股)。股权作为企业一种新的产权形式，由于它根据企业长远的目标和价值实现程度来实施着眼于未来付现它在鼓励人才追求自身利益最大化的同时，也实现了企业价值的最大化，使人才与企业结成经济利益的共同体，并产生利益的趋同性。因此，被企业广泛推广。

五、让科技人员的技术成果参与分配

依靠科技进步，实施科技创新，是企业经济发展的需要。要提高科技进步对经济发展的贡献率，就必须加快科技成果转化为现实的生产，这就必须有相应的体制创新加以配合、提供保障。把技术作价入股，让科技成果参与分配，使技术、知识的价值得到承认，从而有效地调动科技人员不断创新的积极性。因此，对于各类科技人员所创造的工业产权、非专利技术等技术成果应给予相应的报酬同时要把科技人员的发明创造和技术创新转化为现实生产力，就必须制定积极有效的激励政策鼓励科技人员的技术成果参与分配。

(一)鼓励技术成果作价入股

结合企业实际，依据《专利法》和《公司法》制定可操作的技术成果作价入股办法，让科技人员以其技术成果入股，成为公司股东。以技术入股的股东与其他股东具有同等的法律地位，按所持股享有资产收益的权利。

(二)科技人员技术入股转化后的收益提成

对科技人员的技术成果转化为现实生产力后，技术成果完成者可以按照创收或利润的一定比例获得提成收益。

六、总结

(一)建立现代企业薪酬制度必须明确改革工作思路和方式。建立现代企业薪酬制度是一个历史进程，不可能一蹴而就。因此，要进一步明确改革工作思路和方式。对于政府，尤其是劳动保障部门来说，要看到建立现代企业薪酬制度不同于建立社会保障体系和市场导向的就业机制，它不是一种强制推行或半强制推行的政府行为，而应是一种以企业为主体的改革行为。对于企业来说，其工作思路主要应把握好两条:一是坚持因企制宜，着力制度创新；二是坚持配套改革，把分配制度改革与劳动人事制度改革紧密结合起来。

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关键词：电力；企业；文化；企业核心竞争

1.企业文化建设在电力企业管理中的意义

1.1提高电力企业的经营效益

科技的进步与知识经济的到来给企业的发展不断带来新的文化元素，进而影响电力企业的经营效益的提高。众所周知，优秀的企业文化对企业经济效益的增长、企业的长期发展都具有积极的推动作用。适宜的企业文化可以激发员工的工作热情，增强企业员工的凝聚力，提高电力企业的经营效益。

1.2提高电力企业的核心竞争力

电力行业是我国经济体系的重要组成部分，关系到国民经济的命脉。全球化给市场带来了更加激烈的竞争，推动着社会不断地变革和发展，电力企业必须不断地提高自身的核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。优秀的企业文化可以给员工塑造健康、良好的文化氛围，在提高员工积极性的同时，不断激发员工的创造潜能，通过不断创新来提高电力企业的核心竞争力。

1.3提升电力企业的社会形象

除去企业规模的影响外，企业的文化设施、工作环境等外在形象也是力企业竞争力的具体表现，而优秀的企业形象的塑造依赖于企业文化的建设。通过对企业形象的感知，人们能了解一个企业的经营理念、经营水平以及精神文化，这是企业文化的具体表现。因此，通过企业文化建设，能够提升电力企业的社会形象，改变人们对企业的外在认知。

2.电力企业文化和企业核心竞争力的关系

2.1电力企业文化对企业核心竞争力的作用

电力企业文化对其核心竞争力具有一定的导向作用。电力企业文化的确定及发展将起到良好的引导作用，不仅能够引导企业员工的思想与行为，还能够引导企业的整体价值取向和经营管理。电力企业文化的确立，将形成其自身的价值与规范，在市场竞争中，为企业提供基本的竞争战略和方法。

电力企业文化对企业核心竞争力具有凝聚的作用。当电力企业的价值观被其员工认同后，企业文化将能够凝聚人心，企业文化能够起到软控制的作用，不仅能够让企业员工在企业使命、战略措施、运营管理等方面达成共识，还能够让企业员工形成明确的目标，增强其整体的协作性。企业的凝聚力将保证企业内部人际关系的稳定与和谐，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。

电力企业文化对企业核心竞争力具有激励的作用。企业核心竞争力就是企业人才的竞争，在市场竞争环境中，企业面对着诸多的挑战，电力企业注重对员工思想意识的培养，树立了人性化的管理理念，将增强员工的竞争意识，进而调动员工工作的积极性与主动性，逐渐形成较强的责任感、使命感。

电力企业文化对企业核心竞争力具有约束的作用。电力企业中部分员工的综合素质偏低，致使其思想与行为缺少职业道德，可能会影响企业的发展，但电力企业文化将约束企业员工的思想与行为，起到规范的作用。通过人性化的约束，将促进员工形成共识，进而对自身存在的问题进行解决，控制自身的思想与行为，减少对企业发展的不利影响。

2.2电力企业文化和企业核心竞争力相互促进、共同作用

首先，电力企业文化是企业核心竞争力的主要部分。企业文化贯穿与企业发展的始终，企业管理者根据企业的具体情况建设企业的文化，逐渐引导企业的发展，调动企业员工的积极性与主动性，并通过管理体制对员工进行必要的约束，从而实现企业核心竞争力的提高，企业文化的完善是企业核心竞争力提升的必要条件。其次，电力企业核心竞争力是企业文化的体现形式。企业文化的完善将增强企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升将体现企业文化的成效，企业核心竞争力是企业发展的根本保证，核心竞争力的提升在于企业各方面综合实力的提升，企业文化为企业核心竞争力提供了动力，企业核心竞争力是企业文化的体现形式。最后，电力企业文化与核心竞争力共同促进企业的发展。

3.对电力企业文化的建议

3.1树立企业文化意识

传统的电力企业管理理念存在的种种问题使管理的效能弱化，我们要转变传统观念，将企业文化建设融入进去，明确电力企业文化建设在企业管理中的意义，树立电力企业文化意识。可以通过管理制度的设置，为企业文化建设创造有利条件，重视企业文化宣传，建立企业文化保障机制，使电力企业文化建设从口号落到实地，真正体现企业文化建设的意义所在，促进企业的全面发展。

3.2建立以人为本的企业管理文化

科技的进步推动了知识经济的到来，人才是21世纪企业最珍贵的资源。因此，电力企业在进行企业文化建设时，必须要树立以人为本的思想观念，做到尊重劳动、知识、人才、和创造，给予员工发挥自主创造性的平台，充分挖掘员工的潜能。保障员工物质需求的同时关注员工精神需求的满足，激发员工的工作积极性，使员工对企业产生归属感。

3.3创建学习型企业文化

知识经济的到来该企业带来了更高的要求，员工的知识和技能需要不断地更新、创造才能跟得上时代的需求。在电力企业中创建学习型企业文化可以有效培养企业的学习氛围，让员工主动地学习新知识、新技能，形成能够可持续发展的，符合市场经济发展规律的企业组织形式，推动企业的健康发展。

3.4确立服务至上的企业文化

随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业一定要摒弃传统的把客户当作管理对象的思想，树立优质服务意识，根据客户的实际需求提供给客户高质量、高效、及时用电服务，最大程度地满足客户的需求，赢得客户的信赖。因此，电力企业要加强企业文化建设，确立“服务至上”的理念，为员工营造服务氛围，强化员工的服务意识，创建企业的品牌文化。

参考文献：

[1]林建强.企业文化战略管理探析[J].现代管理科学，2016.16.

[2]朱新慧.企业文化的几个问题浅议[J].科学时代.2016.14.

[3]杨坤月.企业文化与企业战略的双轮驱动[J].交通企业管理.2016.7.

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关键词：核心竞争力;企业;财务管理;创新模式

1引言

核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源；技术优势是指企业自主研发科技优势；管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升；营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。

2企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析

财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。

2.1选择核心能力

核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。

2.2明确成本动因

成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。

3基于核心竞争力的企业财务管理创新

财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。

3.1制度创新

制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。

3.2方法创新

方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。

4结语

综上所述，企业核心竞争力的产生与发展壮大是一个长期过程，其跟企业财务管理关系密切。财务管理作为企业管理中的核心要素，战略性管理是企业核心竞争力打造成败的关键，也是影响企业核心竞争力长期发展的双刃剑。在新经济模式下，面对复杂的竞争环境，财务管理要从制度、方法等深层次创新，做到适应于推动企业核心竞争力的持久化，为提升企业竞争力做出最大贡献。

作者:王永红 单位:青海大学计财处

参考文献

[1]汤永君.基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J].中国管理信息化,2010(23).

[2]孙邱华.核心竞争力视角下企业财务管理创新路径探讨[J].商,2015(25).

[3]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息,2015(07).

[4]高燕.基于新会计制度背景下的企业财务管理创新模式研究[J].企业改革与管理,2014(15).

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1990年《哈佛商界评论》刊登了他们合著的《公司核心竞争力》，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客价值需求的、不易被竞争对手模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业以技术能力和管理能力为主导的一组能力体系的有机整合。

1.3 核心竞争力的主要特征

（1）价值性

从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。因此他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准，而且是衡量核心竞争力价值大小的尺度，符合市场需求的价值性是其根本特性。这是因为企业核心竞争力的价值性是通过市场检验来实现的，符合市场需求的程度越高，为顾客创造的可感知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。

（2）独特性

企业核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。否则，它在竞争中就不具优势。企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打伤了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。

（3）延展性

企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。当基于单一产品或服务领域具有竞争优势时，能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求，使企业具有旺盛的、持久发展的生命力。

（4）整合性

企业的核心竞争力是企业对资源和能力的高效和有机的整合，单独的任何一项资源或能力都不能成为企业的核心竞争力。

（5）持久性

企业生存和发展的持久性依赖于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。

（6）动态性

随着顾客需求、技术进步、企业资源、企业管理模式等的内外部环境变化，企业原有的核心竞争力可能变为一般竞争力。因此，企业的核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，其实企业核心竞争力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，它要求企业在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心竞争力[3]。

1.4核心竞争力的主要构成要素

构成核心竞争力的要素可以是企业的任何能力，但它们必须是“企业特有的，足以能胜过对手的”。如果企业的某一方面的能力强大到足以能胜过对手，或者难以被模仿(或模仿的代价很高)时，就可以成为企业的核心竞争力，而不论它是不是企业的职能领域的能力还是其他，但通常核心竞争力是几方面能力的有机整合。本文将重点介绍构成核心竞争力的以下几种要素：

（1）管理能力

首先是企业的战略管理能力，它是企业发展的目标定位，是对核心竞争力进行全过程管理的统领。企业只有具备一个完善而科学的战略，并对它们随时组织实施、校正和管理，才能确保企业的发展战略科学合理、切实可行，也只有这样的战略才能真正起到对核心竞争力进行全过程管理的统领作用。其次是企业对人力资源的科学管理。企业的核心竞争力可以说是员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等企业特有知识的凝结，而人才正是这些知识的载体，充分发挥人才的这些能力，有赖于企业对人力资源的科学管理。再次是企业的信息管理能力。知识经济时代，信息的迅速沟通对企业核心竞争力的保持和更新尤为重要。信息系统的状况会直接影响到企业核心竞争力的培育、更新和竞争优势的保持，而企业信息系统的状况取决于企业的信息管理能力。

（2）技术能力

技术能力是指企业开发和应用新技术的能力，是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上，而且也体现在员工技能和组织经验的积累上，技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系，它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系，企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动，就可能推出新的产品与生产技术，就会有层出不穷的技术创新问世。

（3）组织能力

组织能力指企业组织资源的能力，即企业配置资源与整合资源的综合能力。核心竞争力深深扎根于组织之中，必然依赖组织能力。具有组织能力优势的企业，能够将企业原本拥有的资源、知识和能力真正转化成企业的核心竞争力，从而获得长期的竞争优势。企业的组织能力越强，对资源的优化配置就越灵活，相应的，企业的核心竞争力发挥作用的范围就越广，企业效率就越高，竞争优势也就越便于巩固。反之，如果企业缺乏足够的对资源进行协调和整合的能力，核心竞争力就会被僵化的组织所窒息。

1.5核心竞争力的作用

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障、而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作方式，从而避免陷入惨烈的市场竞争。

第一，核心竞争力是企业拥有的主要资源或资产。企业的核心竞争力要通过企业所拥有的技能或所从事的业务得以体现。核心竞争力既是组织资本又是社会资本。对于作为核心竞争力与规则组合的企业而言，相对于产品间的竞争，企业间的竞争主要关注于技能和知识的获取上。核心竞争力作为企业的无行资产对于培养员工的知识水平同样具有卓越的成效。

第二，竞争力决定企业经营范围的广度与深度。强有力的核心竞争力决定了企业有效的战略活动领域，产生了企业特有的生命线。核心竞争力的实质在于把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心竞争力的强度和储备数量，决定了企业经营的纵深程度和横向多元化经营的广度。核心竞争力决定公司经营的业务和产品，强大核心竞争力可支持多种产品或业务，产品只是一个公司核心竞争力短期的外在表现。而核心竞争力更主要的作用是从企业的内部下手，对企业的内部资源进行整合。

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摘要 针对一个企业所具备的文化实力和核心竞争力之间的关系研究的基础之上，对企业中软文化的实际的组成以及具体的形成过程进行科学的分析，阐明了企业中的文化软实力和核心竞争力相互间的关系。

关键词 企业文化 文化软实力 核心竞争力

当前，在经济全球化不断发展的环境下，企业相互之间的竞争已经从实际产品之间的正经转化成企业的运营体制、品牌竞争、服务竞争、产品创新的竞争以及企业中文化竞争和社会市场的资本方面的竞争。所以说，对于当前的企业来说，首先必须要做到对企业内部的运营机制实施灵活和有效的方法，是的企业具备一定的精神凝聚力，保证企业具备强大的创新性一时与产品创新的能力，这样可以有效的保证企业快速高效的发展。

一、企业中的文化软实力与核心竞争力概念

企业中的软文化是一种不能复制与模仿的，拥有强大软文化的企业，在当前的社会激烈竞争市场中具备绝对优势。针对当前社会哥大企业的发展状况来看，监管一些企业的高层管理人员已经初步认识到了企业中软文化建设的重要程度，很大一部分的企业也在不断的构建和增强企业的软文化，但是因为收到对传统企业文化的理解的影响，对企业软文化的建设只是单纯的做在表面，所制定的相关制度并没有得到切实的落实，是的企业中软文化并没有做到和企业的核心竞争力有效的结合，进而是的大部分的企业并没有充分的发挥出企业中真正的软文化实力的作用。对于企业来讲，通过企业中的软文化的设立来确立企业在市场竞争中的优势具备非常重要的意义。

（一）企业中文化软实力的基本组成

企业中的软文化实力是一个企业在相应的社会整体的经济关机体系下，经过企业内部和外部所广泛认同的相互作用下所形成的。依据企业对文化的认知性从而所产生的亲和能力、聚合能力、号召能力、吸引能力、创新能力以及竞争能力，这都是促进企业持续不断向前发展的主要力量，同时也是企业当中软实力的重要组成部分。依照传统意义上对企业文化界限的划分，企业中的文化软实力可以分为精神实力、制度实力、行为实力、物质实力这四个层次。

（二）企业中的核心竞争力

科学有效的规章制度是保证企业拥有强有力市场竞争力的保障。规章制度是企业中的一种潜在的生产力，同时也是企业的重要的核心竞争力额基础保障。所有的企业或者是组织要是形成了一种核心制度，并且具备一种独有的和竞争对手没办法去复制和模仿的管理体系，那么真央的企业或者组织就具备了一定的核心竞争力。企业的核心制度是企业文化制度管理的精髓，是企业所拥有的一种不能被复制和模仿的运营方式，其根本就是企业所具备的核心理念在当前社会环境与发展的阶段中实施，同时还是企业和企业同类企业想区分的重要的标志。

二、企业中文化软实力和核心竞争力之间的关系

企业中的核心竞争力属于一种技术实力、管理能力以及文化实力三种能力相结合的动态管理系统，这三种能力处于不同的层面，其中技术能力就处于企业的表面，是企业中最明显也是最容易被同种企业所模仿和复制的一种能力，管理能力处于中层，文化能力处于深层，这三种能力环环相扣，有机结合并且相互促进，以此来达到一种动态平衡的效果。企业文化软实力与其核心竞争力之间有着非常默契的关系。

首先企业的文化软实力是企业核心竞争力的主要构成成分，而核心竞争力的增强需要文化软实力有效支撑。伴随知识时展的脚步越来越快，社会中，企业相互之间的竞争已经从实际产品之间的正经转化成企业的运营体制、品牌竞争、服务竞争、产品创新的竞争以及企业中文化竞争和社会市场的资本方面的竞争。

当前企业的竞争趋势正在不断的吵着知识的塑造以及企业文化性的方向上转变，企业拥有了优良的文化软实力，就具备了核心竞争力。企业中相互竞争所依靠的实力逐渐南有形的资产演变成无形的资产，软文化的实力直接决定了企业核心竞争力，企业的管理创新和经营理念对企业文化的依赖性越来越大。

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关键词：企业竞争 核心竞争力 优质服务 电力企业

1 概述

最早是在企业管理提出了核心竞争力这一基本概念，提出该概念的是美国管理学家，他认为，企业自身独有的能力便是核心竞争力，消费者能够因为企业核心竞争力获得诸多的效益，企业在拥有核心竞争力之后能够使企业在竞争市场中占据主导地位，企业组织和内部经过长期知识和技术的积累便形成核心竞争力，核心竞争力在企业协调内部和技术整合的环节中作用最为突出。供电企业中核心竞争力的形成过程非常漫长，供电企业的核心竞争力主要存在于企业的内质中，能够使企业在发展过程中的竞争取得良好的优势，并且长时间保持企业主动竞争。

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务管理和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，本文主要从电力企业服务层面切入，深入探讨了电力企业优质服务对企业核心竞争力的重要作用。

2 电力企业优质服务

2.1 电力企业中核心竞争力概述 服务理念、安全意识、专业知识水平、资源以及能力扩张等是现今电力企业竞争力的基本组成部分。企业竞争力在这些要素的作用下逐渐形成了梯状结构，因此竞争力自身的层次性也能够得到良好的彰显，在梯次中电力企业核心竞争力已经占据了最重要的地位。电力企业内部各种因素在决策过程中展现出的作用是现今企业核心竞争力的主要强调对象，电力企业核心竞争力是为了使企业内部能力以及企业各种知识得到更好的积累，电力企业要想能够在竞争过程中更具竞争力就必须要加强企业知识和资源的积累，电力企业的核心竞争力也是企业可持续发展落实的表现，核心竞争力在企业运行的过程中良好的统帅企业其余能力，企业行业根本无法模仿电力企业核心竞争力。同时，企业核心竞争力是在企业生产运营的各个环节中所产生的，如下几个特点是企业核心竞争力的基本特点：拥有良好的防守型，使自身的发展得到良好的保证；让客户获得的服务更多，使企业的服务质量能够更高；具有属于企业自身的独特性；自身具有良好的领先性；使市场需求能够得到最先进的满足；良好的延展性在企业发展过程中衍生出更多的新技术；时间性能够使可持续发展得到更好的落实。

2.2 电力企业优质服务的概述 人、安全、服务、工作、目标五个中心是优质服务形成过程中必要经历的几个阶段。服务自身的优劣是将服务作为中心考核中运用的标准，优质服务不仅要满足客户多企业产品的基本需求，同时还要尽可能使客户一直忠实于企业。以此企业能够通过优质服务实现可持续发展的长远目标。企业在优质服务管理的过程中首先需要管理企业的内质，是企业在实际生产过程中的目标都能够得到实现的基本保障，企业优质服务目标的实现也能够更轻松。要实现全面对企业优质服务进行管理是一个漫长的过程，对于我国现今的电力企业而言，如下几个部分便是优质管理的主要管理对象。

①要实现优质服务首先在服务之前要制定出科学的服务计划，要将电力企业自身的发展情况作为计划制定的基本依据，在制定计划的过程中要将增强企业核心竞争力作为根本目的，同时还要参考历史经验，充分论证制定的服务计划，而后才能确定出可行的服务计划。②优质服务的前提便是服务的实施，在实施过程中要将服务计划作为实施的基本依据，以此服务在实施过程中也能够更好的落实。③对服务进行质量检测的过程中一般都会将过去对服务的评价作为评价的重要依据，以此对服务的质量进行科学的评估，在服务成果得到检测的前提下也能够使服务方式向科学化方向发展。

在电力企业实施优质服务的过程中要将上述部分当作一个整体进行实施，该过程是一个较为漫长的过程，在落实的过程中不能操之过急，要遵循基本原则逐渐落实。

2.3 优质服务能够使企业核心竞争力快速提升 电力企业在管理过程中最为重要的部分便是企业的优质服务，服务方式中的诚信、高效、公道、和谐和质量是优质服务的基本特点，企业在优质服务的保障之下能够将可持续发展战略落实的更良好，企业自身的形象和品牌也能在消费者心中得到更好的塑造。研究证明，企业的优质服务能够使企业自身的核心竞争力得到快速的增强，企业在实施优质服务之后也能够将生产现状和生产质量迅速提升。因此电力企业核心竞争力能够增强和企业自身服务的优质与否有直接的联系，企业在培养自身核心竞争力的过程中已经将企业服务作为了不可或缺的重要工具。

3 优质服务实现的基本措施

要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。随着现今电力企业在发展过程中逐渐经济化垄断化，很多时候电力企业因为垄断的现状并没有注重服务的优质化，还包括电力企业为了保证自身的经济效益，对优质服务的不重视，针对此本文提出了如下几个方面措施，以此落实电力企业自身的优质服务，保证电力企业核心竞争力能够得到迅速增强。

3.1 在服务体制上进行科学创新 为了使得服务的基本体系能够迅速形成，企业必须在先前的管理体制中重新定位部门的智能。要将服务的基本流程重新改造，使客户通过改造后的服务获取到更多的方便，能够使服务开展的更良好，各个部门的职责得到重新的审定和定位之后，部门的责任也能够得到更好的划分，使部门在服务过程中更好地落实优质服务。

3.2 在管理机制上进行科学创新 要在管理机制上进行合理的创新首先要将如下三项机制良好落实：①首先应该通过对意识的教育和强化，将部门的职责进行科学定位，迅速建立起大服务的常态运行机制，在此环节中还要将供电服务联系制度良好完善。②将服务质量管理力度迅速增强，并且根据企业自身的情况建立起合理的奖励机制：使管理服务在服务落实的过程中能够更加细致化的管理，在考核的过程中能够将效益、服务两个指标结合起来考核，奖励机制的建立能够使各个部门都能将服务落实的更好。③加强对实施服务的员工的培训。员工自身能力的培训应该在企业中经常开展，培训过程中以员工“创新”“创优”为根本目的。企业对各个岗位要求在定制过程中也要将市场需求作为主要参照依据。使企业服务客户的过程中也能够展示出企业自身的素质。

4 结束语

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务理念和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。本文提出了加强企业优质服务的具体措施，希望能够对相关研究和工作者起到帮助和参考的作用。

参考文献：

[1]乔林非.以优质服务提升销售企业竞争力[J].中国石化，2009（11）：46-47.

[2]姜艳华，王淑杰.优质服务――电力企业发展之动力[J].中小企业管理与科技，2009（1）：77.

[3]尚茂黎.浅谈电力需求侧管理在优质服务可持续发展中的作用[J].中国新技术新产品，2012（23）：225-226.

[4]高洪杰，王玉玺.建立以优质服务为核心的电力企业文化提高企业核心竞争力[J].北京电力高等专科学校学报（社会科学版），2010，27（10）：58-58.

[5]史永尧.初探以客户为中心和核心竞争力――提升建筑施工企业核心竞争力的思考和建议[J].商品与质量・建筑与发展，2011（5）：3-4.

篇10

关键词：国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学(教学案例，试卷，课件，教案)的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史(教学案例，试卷，课件，教案)，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

2.制定和实施核心竞争力发展战略

国有外贸企业要在研究市场成长趋势和竞争环境特点的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具有经营优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心竞争力发展战略。要立足挖掘并充分发挥国有外贸企业在多年经营基础上形成的销售渠道和信息网络优势，集中人力、物力、财力于核心主业，大力打造企业核心竞争力。核心竞争力的开发需要公司各部门的协同、配合与努力，因此必须由公司高层建立起一个强有力的机构进行领导，在使公司上下统一对核心竞争力的理解和认识的基础上，制定出具体的核心竞争力发展战略及实施方案并组织实施。

3.通过公司内部积累和整合培育核心竞争力

根据公司制定的核心竞争力发展战略，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异。国有外贸企业可以依托多年外贸经营形成的营销渠道、信息网络和品牌优势，逐步形成自己独特的可以给用户带来特殊效用的技能、方法和能力，积累有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通过跨部门的沟通、交流和协调，实现核心竞争力要素的优势互补和整合，进而构建起公司的核心竞争力。在核心竞争力的培育过程中，创新是关键。核心竞争力的独特性要求企业必须持续不断地创新。要倡导和形成有利于创新的氛围，建立有利于创新的机制、环境和企业文化，鼓励管理制度、经营模式、薪酬制度与激励机制等多方面的创新。

4.通过外部联盟和购并获取与提升核心竞争力

国有外贸企业可通过与自己优势互补的公司结成战略联盟，来获得和提升自身的核心竞争力。如可通过整合供应链资源，与供应商、物流公司等结盟，降低整体经营成本，提高服务质量，从而提升核心竞争力。企业还可通过购并获得核心竞争力。购并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过购并，企业可以获取所需的资源和能力，借助公司间资源与能力的相互作用和整合，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，更有效地使用生产要素，形成和加强自己的核心竞争力。国有外贸企业可根据企业实际情况,通过购并,投资与公司主营业务相关的领域,实现优势互补和资源有机结合,延伸产业链条,增强核心竞争力。

参考文献:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经贸探索[J].2007.01