供应链管理下的库存管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理下的库存管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 供应链管理零库存综合竞争力

在企业管理中，由于未来需求变化的不确定性以及企业之间、生产环节之间衔接的非协调性及非同步性，人们才不得已采用库存来应对外界变化。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各个节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真是为零，而是通过供应节拍加快，节拍间歇缩短，每种物品的备货数量相应减少，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在物品保管、维修、装卸等方面的费用，人员配备、库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。

一、企业库存的成因分析

1.信息共享程度差是库存增加的一个主要原因，为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际上就是信息的堵塞与封闭的结果。

2.企业动作的不确定性。在传统的企业生产决策过程中,因为无法预见到外在需求量或供应的变化信息,从而库存成了维系生产正常运行的必要条件。

3.缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。而组织间缺乏协调与合作，就会导致交货期延迟和服务水平下降，库存水平也由此而增加。

4.低效率的信息传递系统。由于制造商不能实时得到所需的相关数据，预测误差就会加大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就减小，造成所谓的“牛鞭效应”，即需求变异加速放大，生产出过时的产品和造成过高的库存。

二、传统模式下的零库存管理实施方法及其缺陷

1.准时制生产方式。基于传统的库存观点，库存管理就是物料管理，于是人们花大量的实践与精力去优化库存，但是总是难以达到预期效果。

2.转移库存就是利用本企业的优势，将库存分散转移到上游的供应商处或者下游的分销商处，由供应商或者分销商来承担库存的风险与成本。这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位且实力较强的大企业。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应来尽量降低本企业的库存。

3.轮动方式，也称同步方式。是指在对系统进行周密设计的前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本上消除库存的一种零库存形式。但是,实现轮动方式是一项需要很大投资而且难度很大的系统工程。

三、供应链管理模式下的零库存管理

1.协同供应链。库存是企业之间或者部门之间没有实现无缝连接的结果，因此库存管理的真正本质不是针对物料的管理。而是针对企业业务过程的工作管理。

2.导入企业资源计划(ERP)。零库存管理是建立在企业信息化管理的基础之上的，要实现零库存管理首先必须保证企业之间、企业内各部门之间的信息畅通。供应链一体化的物流管理的精髓是通过所谓的“信息增值”机制，以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。ERP系统就是适应了这一需求，由于设计、采购、制造、配送整个流程信息传递畅通，使得企业库存能够降至最低甚至为零库存。因此在这个系统中，所形成的企业库存最低或者零库存不再是传统的库存转移，即把库存转移给上游供应商或者下游的经销商，而是真正意义上的零库存。

3.科学评价供应链零库存管理绩效。缺乏均衡一致的供应链业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链实践效率不高的一个主要问题。因此，科学、全面地分析和评价供应链库存管理的绩效，就成为一个至关重要的零库存管理环节。此外，应该建立“奖惩”机制，对零库存管理的不断改进提供激励机制和持久动力。

4.集成供应链各环节。对供应链各个环节进行集成，在共同目标的基础上将各个环节组成一个“虚拟组织”,组织成员通过信息共享以及资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效)。这些都是零库存管理的必要手段，通过供应链的集成和精简,库存数据能够实时、快速地在整个供应链传递,有助于消除逐级放大的“牛鞭效应”。

5.广泛开展电子商务。目前，以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，为零库存管理提供了一条极佳的途径。电子商务将有助于降低库存成本，进而提升整个供应链的运营业绩，这是为实践所证明的。

6.充分利用第三方物流服务资源。在供应链管理环境下实施零库存管理应该坚持走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力发展本企业具有核心竞争力的业务流程，把非核心的物流业务交由第三方物流企业、配送，只保留少量的安全库存，增加企业的竞争力。

四、结束语

企业之间的竞争已经逐步转变成供应链体系之间的竞争，而供应链的管理是建立在合作竞争理念之上的，它主要通过企业间通力合作，控制和协调各个节点上的企业行为，达到降低整体成本、提高产品质量，改善服务水平，增加顾客满意度，从而全面提高整个供应链系统的综合竞争力。其实，供应链管理模式下的零库存管理，达到了削减流通各阶段存在的大量库存，挖掘更大利润空间的目的，正是供应链管理的效果之一。

参考文献:

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【关键词】供应链管理；联合库存管理

1 备件库存管理研究的意义和目的

在我国的冶金企业中，备件的消耗费用一般占企业生产成本的6%左右，备件储备资金占企业流动资金的7%左右，若做到备件的合理储备，既能满足生产及设备维修需要，又能降低成本，提高企业的经济效益。因此，如何运用先进的管理方法去有效控制备件的库存成本，已成为冶金企业亟待解决的问题。同样，对于作为陕西的“龙头企业”龙钢也不例外。

2 供应链管理及其特点

供应链管理是围绕核心企业，从全局的角度对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。实质上就是有效地协调和管理复杂的、动态的、交叉的供需链思想的体现。

3 供应链下的库存管理模式

从目前的供应链管理理论和实践来看，常用于企业的供应链库存管理模式主要有：供应商管理库存、联合库存管理及协同、规划、预测与补给。

供应商管理库存模式（VMI），供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。使传统的供应与需求的双库存管理为单库存管理，减小了生产、采购环节的“牛鞭效应（需求放大）”。

联合库存管理模式（JMI）是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。它有四个方面的优势：

（1）信息优势 JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。

（2）成本优势 JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以实现准时采购（即：在恰当时间、恰当地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品），从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势 JMI打破了传统的各自为政库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟的优势 加强了企业间的联系与合作，保证了企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

联合库存管理的主要劣势为：建立和协调的成本较高，建立的协调中心运作困难度较大，需要高度的监督成本，存在着效益背反的现象。

协同规划、预测与补给（CPFR）是一种协同式的供应链库存管理模式，应用技术模型，通过共同管理业务和共享信息去改善零售商和供应商的伙伴关系，达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动。

4 三种基于供应链环境的库存管理模式间的比较

通过实践，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。但也有局限性：（1）供应商和零售商协作水平有限；（2）对企业间的信任要求较高；（3）供应商处于主导地位，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；（4）库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。

VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，加大了供应商的风险。

VMI与JMI体现了供应链的集成，但集成程度不高，仅在供应链直接相关的两个环节之间作用，未实现整体供应链的集成，并没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程。

CPFR则没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等。

CPFR虽弥补了VMI、JMI两种模式的一些缺点，在实现整体供应链的集成方面更有优势，但要求更多的管理思想、流程和技术，实施时机还未成熟。

基于以上分析，采用JMI模式更为合理可行。

5 龙钢备件库存管理现状及存在问题分析

库存管理现状

（1）目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。

（2）库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。

（3）存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。

库存管理存在问题分析

（4）物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。

（5）储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。

（6）编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。

目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。

6 供应商管理的现状及问题分析

目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。

基于JMI的龙钢备件库存管理模式

根据JMI的理念，备件供应链需要进一步的集成。将各类备件的供应商集成为供应链的上游协调管理中心；物资总库、设备供应部和各二级单位集成为供应链的下游协调管理中心。两者同时参与，共同制定设备备件库存计划，合理地分配利益、共担风险，建立互利合作的关系。

（1）组成框架结构：供应链上各节点共同采取如实现信息共享，制定相应的供应链协调管理机制等措施，共同组成备件库存JMI模式管理的框架结构。

（2）选择合作伙伴：根据企业输入物资的品质、期限、数量与价格总体进行比较，是选择供应商合作伙伴的起点与归宿。

（3）制定协调机制：为发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。

（4）构建信息系统：第一，用于信息汇总和交流的备件系统第二，用于实时控制和分析的联合库存管理信息系统，从而实现库存的有效管理，为双方的决策提供依据。

ERP信息系统的实施为JIM库存管理模式的实现提供了强有力的信息支撑，VMI的实施（即：低值易耗物资的代储）、风机等的供方代储为其提供了丰富的实践经验。

7 结论

本文结合国内外备件管理理论、供应链管理理论等对备件库存管理存在的问题，针对龙钢备件管理的实际情况，提出了备件库存管理应采用JMI模式。其中备件管理是一项具体、复杂、技术性较强的工作。作为陕西钢铁的龙头企业—龙钢，如何选择更适合龙钢发展的库存管理模式，提高企业的竞争力，具有现实而深远的意义。

参考文献：

[1]李建民，供应链管理环境下的联合库存管理，物资采购与物流.2009（1）.

[2]金汉信，王亮，霍焱著.仓储与库存管理.重庆大学出版社，2008.8.

[3]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略.价值工程，2009（5）.

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[关键词]供应链管理；供应链；库存控制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164

1 供应链管理对于企业库存控制的意义

库存控制是供应链管理的重要组成部分。一方面库存管理是供应链条上各节点企业达成合作，实现供应链集成管理的关键因素，在供应链企业生产经营过程中，库存控制是一项较为复杂的管理，它的计划和执行会涉及供应链所有的采购、生产、销售等部门，因此会受到来自多方面的冲突与矛盾的影响，与此同时，库存控制会对供应链各企业的财务结构和竞争地位产生较大的影响，甚至会影响到企业生产成本、营运资金的利用、利润和服务水平等，库存量的高低不仅会影响企业的综合成本，也会制约整个供应链运行的性能。另一方面，供应链成本由财务成本、运行成本、信息系统建立成本、制定计划成本、订购管理成本和库存成本构成，而库存成本是其重要的组成部分，一般而言，库存成本会占供应链总成本的30%以上。因此，对供应链各企业之间的库存控制进行研究具有重要的现实意义。

2 供应链环境下影响企业库存控制的因素

2.1 生产运营的不确定性

供应链环境下企业在生产与决策过程中，供应商或者分销商的信息是外生变量，因此企业无法准确预测外在供应或者需求的变化信息，信息具有一定的滞后性，与此同时，企业库存管理策略通常是针对独立的库存而设定，忽略各节点库存的联系与信息的共享，而当企业生产形成网络时，各种不确定因素会在生产网络中出现并传播，因此生产者都会通过利用库存来应对生产环境中的不确定因素，但是在复杂的生产运营环境中，企业无法对可能遭遇的不确定因素的影响程度及范围进行有效的评估，因此企业管理者只能通过传统的管理经验，采用相对保守的库存设立方法来应对生产运行过程中的不确定性因素。但是，如果企业对生产运营过程中不确定因素的影响程度过高估计，则会导致企业库存量偏高，使企业增加了库存成本。因此生产运营过程中的不确定性会降低企业的库存控制能力。

2.2 衔接不确定性对库存的影响

供应链是各个不同的节点和企业的有机结合体，需要多方共同协调，才能保证其正常运行。多方共同协调的目的为了保证信息可以流畅、无缝地在供应链中顺利传递，促使整个供应链能够衔接明确，按照用户的要求步调一致，最终形成良好的供需关系，适应复杂多变的市场，提高整个供应链的竞争力与服务能力。但是在实际的运营过程中，供应链中的多方主体之间衔接不确定性普遍存在，往往为了各自的利益，进行资源的自我封闭，企业之间的合作也只是短暂性的合作，因此常会出现“信息孤岛”现象，增加了企业之间信息沟通的障碍，在供应链环境下，供应链各主体之间衔接的不确定会导致库存量上升，增加供应链运营成本。

2.3 需求放大效应对库存的影响

在供应链实际运营过程中，顾客对某种商品的消费需求是较为稳定的，变动幅度较小，因此该商品的销售数量是稳定的，波动幅度不大，但是在实际的订货过程中，供应链上的分销商为了获取和掌控更多的商品资源，其订单数量会远远高于实际的销售数量，而且随着供应链层级的逐步提升，越往上游的供应商需求波动程度会更大，这种效应被称作“需求放大效应”，它是需求信息在供应链传递过程中发生扭曲、变化的结果，这种效应导致销售量与订货量不同步，其之间产生差异，最终对库存产生影响，造成库存量过剩。

3 供应链管理模式下的库存控制优化策略

3.1 构建供应链的战略伙伴关系

供应链上的企业通过建立战略合作关系，可以有效规避因信息不对称带来的不利因素，帮助各节点企业实现互利互惠。因此供应链上的企业首先必须分析、评估与当前供应链过程相比，实现供应链企业战略合作关系后对自身产生的风险与收益。确定收益大于风险后，要根据自身实际情况设定战略合作伙伴挑选标准，评估备选合作伙伴，这是构建供应链战略合作关系的关键环节，对日后供应链的有效运营产生具有举足轻重的作用。一旦确定战略合作关系，战略合作企业应签署协议，规范合作内容，提高供应链企业之间合作的有效性，实现对库存控制的优化管理。

3.2 进行企业业务流程重组

企业业务流程是优化库存控制的重要手段，它以业务流程为概念，以改善供应链中工作流、资金流、信息流、物流为手段，满足客户需求为重点，着重强调供应链企业内部及其跨组织的流程重组，因此进行企业业务流程重组可以从以下方面进行：首先，要确定企业业务流程重组的目标，保证重组目标的清晰、明确；其次，通过成立供应链企业权威重组机构，机构内成员不仅需要具有较强的沟通协调能力、专业业务技能，更需要有足够的威望与魄力来推动流程的变革，从而帮助企业顺利完成业务流程重组工作；再次，认真分析当前业务流程，确定需要重组的部分，并对其进行重新设计。对业务流程分析后，企业对需要进行重组的流程按照其重要性设计出新的业务流程备选方案，并对进行成本效益分析，最终确定最优的重组设计方案；最后，重组方案实施后，对实施结果进行评估与反馈，对其进行持续性改进。业务流程重组之后，企业必须继续对新业务流程的运营情况进行认真检验，通过与预期目标进行比较、分析后，对不完善的地方进行及时修正，通过不断磨合达到最优状态，真正实现通过业务流程重组优化供应链库存控制。

3.3 建立供应链信息管理系统，实现信息共享

建立供应链信息管理系统，实现信息共享是优化供应链库存控制的重要手段之一。供应链中的信息共享可以提高供应链中的信息传递效率，防止企业之间的信息不对称现象发生，可以为顾客提供更为准确的交货数据；帮助供应链上的成员企业更好地安排生产计划与库存配送计划，降低企业的运营成本，更有利于供应链中各企业结成更为紧密的合作联盟，通过供应链中联盟成员的密切合作，以信息代替库存，减少供应链之间的摩擦，以此来应对快速变化的市场需求，最终使供应链上的企业做出正确、高效的应对措施，提高供应链的运营能力。供应链企业可以通过标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等实现电子商务信息管理，提高信息Y源的共享程度，实现对库存控制的优化。

参考文献：

[1]俞少君.供应链环境下的“牛鞭效应”弱化分析[J].南京财经大学学报，2008（12）.

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一、建筑企业物资库存管理中采购特征分析 

物资采购以保障工程项目建设施工质量和进度为主要目标，保障企业经济效益。具体来说，建筑企业物资采购的特征包括以下几点： 

（一）工程管理性 

物资采购管理总的来说是工程项目管理的重要环节，而工程项目管理是全过程的综合性管理工作，除了物资采购管理还包括合同、造价、进度、安全、质量等诸多方面的内容，它们存在区别的同时也相互联系和影响。物资采购管理是其他各项管理的基础，物资采购管理的成效直接影响着工程项目的质量、进度、造价等。 

（二）多样性 

建筑工程项目是整体项目又可划分为多个分部项目，例如地基基础工程、混凝土工程、机电安装工程、暖通工程等众多专业工程，各个单项工程又会涉及不同的工种、不同的部位，这个单项工程所使用的材料、设备等都会存在差异，造成物资采购种类的多样化。同时加上各种新技术、新工艺、新材料、新设备的层出不穷，使物资的种类变得更加繁多。 

（三）多变性 

物资的采购通常是根据工程项目的计划进行的，加上施工现场的一些临时因素综合决定物资的采购时间、数量等。物资采购必须做好时间的衔接，但工程项目管理是一个整体，任何环节出现问题都会导致计划的改变，例如设计方案的变更，就会造成施工材料、设備的数量甚至类型的改变再如施工工序出现质量问题、返工之类的问题，在延误工期的同时也会影响物资采购供应计划。还有就是不可抗拒的自然因素，例如暴风雨雪、地震、泥石流等，不确定因素在一定程度上会加大物资采购供应的难度。 

（四）复杂性 

物资采购的复杂性主要体现在两方面：一是客观方面，主要是建筑工程项目的复杂性、物资采购类型的多样性、项目计划客观不确定性因素众多等，都导致物资采购管理的复杂性：二是主观方面，指的是采购人员及管理等相关人员的专业水平和综合素质，对物资采购管理的重视程度及管理理念、方法，甚至企业不同项目部间的采购管理方法、流程等存在差异，增加了物资采购管理的复杂性。 

二、建筑企业物资库存管理模式及实施策略 

供应链管理是一种一体化的线性管理模式，它集制造商与供应商、仓库与配送中心于一体，形成运输、存储、生产、零售和配送五个重要环节。此种供应链库存管理模式使企业经营成本得以节约，各环节联结效率得以提升，企业的产品生产周期和交货率得以优化，从而使企业获得更多的利润。供应链库存管理体系的管理目的是提升客户满意度、优化生产和流程品质，以打造准确的成本、正确的时间、地点和优良的品质为核心思想，努力在市场中获取整体竞争优势。 

（一）VMI库存管理模式的实施策略 

1.VMI库存管理模式的实施内容 

VMI是供应商管理库存的简称，建筑企业实施VMI库存管理模式时要准确把握VMI的本质，从整个供应链角度出发，以企业间的共赢为目的制定科学合理的库存管理决策。首先，制定合作协议。实施VMI策略前要根据供应商与建筑企业的库存经济效益进行综合分析，明确双方的实施目标，例如降低供应链上产品库存双方的利润目标是多少等。在此基础上共同参与和制定合作协议，条款的内容应详实完整，可具体到各个施工工序。其次，设计工作流程。实施VMI策略后，建筑企业与供应商必须在合作框架协议下设计VMI工作流程，包括双方的具体工作流程和程序，并不断调整优化。再次，调整组织结构。实施VMI策略后，应设立专门的供应商库存管控部门，以促进双方的交流和合作。该部门负责制定相关的工作标准，来协调和解决双方合作过程中的问题，促进双方合作的顺利进行。 

2.VMI库存管理模式的工作流程 

本文站在施工企业的角度分析了VMI库存管理模式在供应商与施工企业间的运行特点及影响，施工企业是物资需求方，供应商是供应方，需求方将某些物资库存管理权委托给供应方，建立VMI库存管理模式。 

（二）建筑企业JMI库存管理模式的实施策略 

1.JMI库存管理模式的实施内容 

首先，建立合作关系和协调机制。建筑工程项目具有不可逆性、建设周期长、资源消耗量大等特征，必须选择信誉好、资质好的供应商来建立合作伙伴关系，这是一个持续的过程，企业间的协作直接决定着JMI能否顺利实施，所以供应链节点企业间应建立协调管理机制。其次，完善利益分配和激励机制。JMI的本质就是供需双方的交流合作过程，在这其中不可避免的会涉及双方利益的分配问题。因此，必须建立完善的利益分配和激励机制，合理分配获取的利益，在此基础上实施激励惩罚机制，提高JMI实施的效果。再次，建立信息技术和交流平台。信息传递的准确及时性是JMI高效运行的基础，施工企业、供应商、业主方及设计方要加大信息化建设的投入力度，充分利用网络信息的优势，实现信息交流的有效性、便捷性。最后，库存设立和模式选择。JMI要求供应商将施工企业所需的材料直接存入核心材料库，需设立集中化仓库，新建仓库或重新整合利用原有的。同时，也要选择货存供方、货存需方，或货存第三方的库存管理模式。 

2.JMI库存管理模式的工作流程 

通过分析JMI实施的条件和策略，为了确保JMI的顺利实施，需要对JMI的具体工作流程进行分析。 

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库存管理是实现价值链增值的重要环节。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。

一、供应链管理下的库存管理特点

供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：

其一，管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。

其二，资源范围扩大。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。

其三，企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。

二、供应链管理下库存管理存在的问题

供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。供应链管理下的库存管理内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下几方面内容：

（一）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。

（二）信息传递系统效率地下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。

（三）供应链中的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。转贴于

（四）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。

（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。

三、解决供应链库存管理问题的途径

首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享库存管理信息。

其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长、各节点之间关系过于复杂，是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应链上各节点之间的关系。

再次，将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节，就是在共同目标基础上，将各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂，优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成，可以在一定程度上克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点，从而大大降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。

四、供应链库存管理运行机制

供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性，以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手：

第一层次，建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道，建立利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。

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【关键词】燃气公司；常用物资；库存；成本管理

物资库存即是指燃气公司存储作为今后按预定目的使用，而处于闲置或非生产状态的物品。当前，库存管理已然成为了燃气公司经营管理的重要组成部分，其目的一方面是保证生产经营的连续性，防止因物资的缺乏而导致非正常性中断；另一方面则是在保证物资供应的基础上，对库存的成本进行有效的控制与管理，以实现企业经营成本的降低。由此可以，加强对燃气公司物资库存的管理，并对其库存成本控制模式进行不断优化，这对于保证燃气公司各项经营活动的正常、有序的进行，以及提高公司的市场竞争实力都是非常有利的。

一、燃气公司经营概况及常用物资库存管理现状

由于行业的特殊性，燃气公司不仅要负责城市管网的建设和营运，还肩负着为燃气用户提供供气和维修等服务，为保证生产经营的连续性和顺利性，需要吮复罅康奈镒省

目前唐山市燃气集团有限公司仓库的各种物资多达2500余种，大到工程设备、煤气管道，小到螺栓、螺母等配件，只要是工程建及维修中用到的，都能在公司的仓库领用。这使库存管理成为物资管理的重要组成部分，合理控制物资库存水平，按时、按质、按量、经济合理的提供物资供应，可有效减少企业成本，提高企业竞争力。

二、基于供应链管理思想的库存管理

1.供应链管理思想的内涵

供应链管理是于20世纪90年代后期所提出的一种全新的管理思想。它是围绕着企业的经营管理，将涉及到产品制造、销售、采购等一系列活动的上游企业与下游企业，所连接成为一个整体的功能网链结构模式。供应链管理不同于传统的企业经营管理，更强调整体的协调与合作，要求在网络链中的各个企业都能围绕着物流、信息流以及资金流进行经营协调与信息共享，从而维持柔性化和稳定的供需关系。

对供应链管理与传统的管理方法两者进行对比分析，可以发现供应链管理更具有一定的特点与优越性，其与传统的管理方法存在本质区别。供应链管理的特点主要体现在以下几点：首先，供应链管理的驱动因素。其次，供应链管理的关注重点。最后，供应商选择方面。

2.燃气公司供应链库存管理中存在的问题

当前，燃气公司在供应链库存管理中的水平仍较低，尤其是在企业协作、信息共享方面的问题较为突出，这都严重制约了库存成本管理水平的提升。其问题主要表现在以下方面：

（1）缺乏供应链的整体观念

从物资库存的应用功能而言，燃气公司持有一定的库存量是非常有必要的。在供应链网络中，不仅物资供应商持有一定的库存，而且燃气集团公司各分公司内也各持有一定库存。而由于缺乏整体性、系统性的观念，信息共享程度不足，无法进行物资库存的相互协调，这都容易导致燃气公司产生库存不足或库存过剩的现象，而最终造成库存成本的增加。

（2）库存成本控制策略简单化

长期以来，燃气公司在常用物资的库存管理方面，都采用的是“一刀切”的库存成本控制策略，而没有依据工程实际需求，以及常用物资的特点、性质进行科学的分类，这都导致了物资供应和物资需求上的不确定性，导致了常用物资的大量堆积而使得库存成本的增加。

三、提高燃气公司常用物资库存成本管理的策略与措施

1.应将供应链思想贯穿于库存管理的各个环节

在燃气公司的库存管理中，应积极转变原有库存管理的思想，尽量避免“一刀切”或统一化的库存管理模式。而应将供应链管理思想，积极引用并贯穿于公司库存管理的各个环节当中。

一是应实现库存管理的流程化、集成化的管理模式，将物流、价值流、资金流贯穿于燃气公司库存管理的全过程中；二是库存管理应始终以用户需求为中心，将供应燃气工程顺利、持续建设作为库存管理的出发点，并将其始终贯穿于管理的全过程当中；三是应积极应用供应链管理的信息共享思想、整合思想及科学分类思想，在供应链中的供应方与采购方之间建立可靠的战略合作关系，以达成信息共享与经营协调，从而有效提升库存管理的效率，并使得总体库存成本的大幅度降低。

2.采取多样化的库存成本控制策略

（1）采用ABC分类法

ABC分类法，也被称为ABC分析法或者重点管理法，它最初是由意大利著名经济学家维尔弗雷多・帕累托提出的。ABC分类法的内涵是基于供应链管理的思想，并根据物资的重要程度及成本因素的不同，进行相应的分类、统计与排列，并依次划分为A、B、C三个大类，分别给予重点管理、一般管理及次要管理这三种不同程度的管理方式。

ABC分类法在燃气公司库存管理中的应用，则主要是以常用物资品种的库存资金，占总库存资金的累积百分数为基础，而进行A、B、C的分类，并针对不同类型级别的物资进行分别性管理与成本控制。详见下表所示。

①对A类物资的库存管理策略

通常而言，燃气公司库存中的A类物资主要为各种管材。这类物资在燃气工程中的需求量，且在不同工程阶段的随机性也较大。为防止A类物资出现供应不足或库存积压的问题，在其库存管理策略中，应着重加强其计划性管理。一是应加强物资的流动控制，真正做到“用多少、报多少、领多少”，并做好对库存量与供应量的严格记录；二是应加强对这类物资在实际需求上的分析，通过积极探索找出A类物资在燃气工程项目各阶段的需求规律，从而在确保物资连续供应的基础上，尽可能的采用“零库存”的管理战略，以降低A类物资对库存成本的占用。

②对B类和C类物资的库存管理策略

在燃气公司中，B类物资主要为各类设备与工器具，C类物资则是各种配件产品。对于C类物资而言，由于这部分物资的品种类型多，库存量大，但库存成本较低，因此可在不影响库存成本整体控制效果的基础上，适当的增加C类物资的库存量，以实现采购与库存工作量的降低；而对于B类物资，则可以采用介于C类物资和A类物资库存管理之间的方法，通常可按照经济批量进行采购，并根据存储的定额进行库存。

（2）采用联合库存管理

联合库存管理JMI（joint managed inventory）是基于供应链管理的思想，由供应方和采购方联合库存管理的模式。其特点有：一是为实现供应链的同步化运作、协调化运作提供了有力的条件，呈现了库存管理中的不确定性，提高了物资供应的稳定性；二是联合库存管理，有利于供需双方信息的交流与共享，有利于实现精准化供应、准时化采购以及零库存管理；三是有利于成本风险的共同分担以及资源的共享。

燃气公司联合库存管理的实施策略，主要有：一是建立供需双方的协调管理机制，供应方与采购方不仅应建立合作沟通的渠道，还应明确相互之间的管理目标和管理责任，从而为联合库存管理提供有效的支持；二是应建立快速响应的系统，以尽量减少常用物资从供应方到采购方的时间，从而最大限度的提升物资供应的效率与稳定性；三是应充分发挥第三物流方的作用，燃气公司可以将库存管理的部分功能给第三方物流公司加以管理，以提升库存管理的敏捷性与协调性，并最大化的提升库存管理的运作效率，实现库存成本的降低。

四、总结

本文主要基于供应链管理的思想，就提高燃气公司库存成本管理的策略与措施进行了探索与研究。为实现燃气公司库存管理水平的提升，实现库存成本的降低，就应当在库存管理中积极引入供应链管理的思想，并通过采取多样化的库存成本控制策略，以保证供需双方间的信息共享与交流协作，实现常用物资库存成本的有效控制。

参考文献：

[1] 王素琴.ABC分类管理法在现代企业中的应用[J].商场现代化，2010（10）.

[2] 张英.基于供应链理念的燃气企业物资库存管理研究[J].商业研究，2012（3）.

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关键词：物资 库存管理 策略 研究方向

一、综述

物资库存管理（Inventory Management）一直是供应链管理（Supply Chain Managenet）技术的重要研究领域，也是供应链上各节点企业实现合作和集成管理的关键。在当前市场变化和竞争非常激烈的环境下，供应链也存在着大量的不确定性因素。供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。如衔接不确定性（Uncertainty Of Interface）和运作不确定性（Uncertainty Of Operation）。不确定性对供应链的库存也产生了很大影响。而企业为了能及时满足用户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，都需要有一定的库存。库存管理的目的就是在保持较高用户服务水平的前提下，对企业的库存水平进行控制，以尽可能地降低库存水平，减少成本负担，提高市场竞争力。供应链管理的推广和应用，就是要在供应链环境下使库存管理达到尽可能好的水平，因此就有必要运用一些策略维护库存管理。

二、物资库存管理策略

传统的库存控制模式中各节点企业都有自己的库存控制策略和目标，都想以较低的库存投资和较高的用户满意度服务。但是，在合作竞争的环境下，这种各自为政的库存管理策略却不能适应供应链库存控制的要求。目前供应链环境下的库存管理策略主要有快速响应、同步客户响应、连续补货、有效客户响应、快速补货、供应商管理库存、联合库存管理、多级库存管理和协同计划预测补给等。供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、协同计划预测补给（CPFR）和多级库存管理是应用最普遍的策略。不论哪种技术，都是如何保证让有效库存在正确的时间到达正确的地点，以满足用户的需求，且在企业库存成本控制下不影响竞争力。

1）供应商管理库存模式（VMI）。该系统是一种新型的库存控制模式，它是指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平及维持库存水平的策略。VMI也是一种合作性策略，以其系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。它们是在供需双方建立在相对紧密的合作关系的基础上，通过共享库存信息，减少需求与供应之间的偏差，减少影响，提高制造商与分销商的协调度。其制造商或供应商是利益的主要获得者和风险承担者，也是采用协调措施的倡导者。该模式改变了传统的库存管理理念和运营模式，充分体现了供应链的集成化管理思想。供应商与其用户企业交换信息，实现信息共享和密切合作，这既可降低整条供应链上的库存水平和成本，还能更好的改善用户满意度，加速资金和物资周转，使供需双方共同获益。

2）联合库存管理模式（JMI）。它是建立在经销商一体化基础上的一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中各节点企业独立库存运作模式使得需求放大问题，从而能提高供应链同步化程度。它与VMI不同，强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带，能为供应链运作的同步化提供条件。通过协调管理中心可共享信息，减少供应链运作中的需求扭曲，降低库存不确定性，提高运作稳定性，为实现准零库存管理、准时采购创造条件。该管理模式优点很多：对经销商能使库存降低，使整个供应链的库存降低，还能快速响应用户需求，降低因缺货而使经销商失去销售机会的概率，并提高服务水平；对制造商能使其集中精力，生产出高质量的产品。

3）多级库存控制模式。该模式策略可以分为中心化库存控制策略和非中心化库存控制策略。前者是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对整个供应链系统的库存进行控制，协调上游和下游企业的库存活动，这样核心企业就成了供应链的数据中心，并担负着数据的采集协调功能。而后者是把供应链上的库存控制分为三个成本归结中心（制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心），各自根据自己的库存成本做出优化控制策略。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况，从而独立作出快速决策，这有利于发挥自身的自主性和机动性。

4）协同计划、预测与补给模式（CPFR）。它是一种协同式的供应链库存管理技术，其能在降低销售商库存的同时，增加供应商的销售量；能及时准确地预测由某些不确定因素带来的销售高峰和波动，使供应链上供需双方都能做好充分准备，并实现双赢。又能从供应链的全局出发，制定供应链的统一管理目标及实施方案，并以库存管理为中心，兼顾其他方面的管理。它以面向用户需求为基础，提高整个价值链的增值能力为目的的存在，各节点企业的运营方式竞争能力和信息来源都存在差异，无法完全达到一致，但其要求各节点企业建立相互信任、优势互补、利益共享、风险承担、信息共享、运作同步的合作关系，所以它实际上是一种集成供应链管理。实施 CPFR有助于优化供应链库存和改善用户服务，也有助于解决制造企业生产缺乏柔性和资源优化调度等问题，并能为各节点企业带来明显的经济效益。

三、物资库存管理所要研究的方向

1）模糊数学或模糊系统方法的运用。它在库存管理中的应用为处理出现的不确定性，人们常应用概率论的方法得到有效的库存管理策略。缺少可用的历史数据或不可靠时，标准的概率方法可能就不适用了。通过概率方法得到的库存管理策略，其实际应用效果并不十分理想，而传统的库存控制模型还常将模型中的模糊不精确数据转换成清晰数据进行建模（如库存持有成本和缺货成本，但实际上它们是很难用一个清晰值准确表达出来）。该系统方法将会为处理和解决供应链中的库存问题提供全新的方向。

2）库存管理决策模型集成化方法。该集成化方法目前库存管理决策模型主要集中在单一阶段，或至多两个阶段，但有的研究表明，通过消除需求不确定和根据能力约束来协调库存管理决策能带来很大的好处。未来研究主要面向三阶段能力转移和不间断物流及降低整条供应链成本的方法和模型上。

3）分销系统的库存管理方法。该管理随着第三方物流的兴起，供应链库存管理的研究重点开始向分销系统转移，主要是分销系统的规划设计与优化运作，特别是多级多产品的分销系统库存问题和替代性需求下的分销系统库存管理问题，它将成为未来供应链管理理论研究的热点与难点。

4）虚拟库存管理方法。它在库存管理中的应用，可降低库存成本和提高服务水平，但也是一对矛盾性的关系，一会儿排斥库存，一会儿囤积库存，这就造成了巨大的浪费。只有加强信息共享，采有助于降低供应链中的库存和库存波动，通过信息和物料的互补作用，用信息代替库存，能有效地缓解这一矛盾，这也就是企业持有的是虚拟库存，而不是实物库存。只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，也就是说信息在供应链中可以在一定程度上起到与库存类似的作用。所以，如何用及时准确的信息代替实物库存，以后将成为供应链库存管理理论中研究的新方向。

四、结束语

企业物资库存管理不是孤立的，在供应链管理环境下，根据自身的特点应选择适宜的库存管理模式，以有助于降低库存，提高经济效益。

参考文献

[1]高峻峻.不确定性需求下供应链中分销系统的建模与仿真[D].东北大学，2004

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关键词：库存管理;供应商管理库存;联合库存管理

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10007001

1引言

库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善客户服务水平，它使得产品或服务保持一定的可得率，当库存位置接近客户时，就可以满足较高的客户服务要求。库存的存在不仅保证了销售活动的顺利进行，而且提高了实际销售量。库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本等。过高的库存导致占用资金、库存成本上升，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义，供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率。

2传统库存管理及Bullwhip效应

传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是各结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。传统库存管理模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。因而产生Bullwhip效应。

Bullwhip效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。具体来说，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。举例来说，如果某零售商对某产品的销售预测是10000件，为了应付需求的不确定性，他会保有一定量的库存，于是他会在此基础上增加订货量，订货量变为(1+X%)10000件；同样的他的上一级批发商也会在其订货基础上增加定货量，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)10000件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致Bullwhip效应。

这种信息扭曲造成了供应链上很大程度上的库存浪费，降低供应链的运作效率，会导致巨大的经济损失。

3供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险，优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递，信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存压力，避免Bullwhip效应。

VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统，可以使用电子数据交换（EDI）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络实现数据交换与处理的电子化手段。在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据，并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及时地掌握消费者的需求以及需求变化情况，以做出快速的库存和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应。

4联合库存管理（JMI）

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在联合库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上，从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减。JMI通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。

联合库存管理一定程度上体现了供应链管理的战略联盟思想，这种新型企业合作关系强调了供应链企业之间的互利合作关系。联合库存管理强调供应链各个接点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个结点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻结点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是独立的运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

5结语

现代企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链环境下的库存管理模式能够整合企业的资源，加强企业间的合作，使得库存趋于合理，既能准确地反映需求，又能降低库存成本，从而提高企业的竞争力，实现供应链整体的优化。这种库存管理的思想和模式将被越来越多的企业所采用。

参考文献

［1］Ronald H.Ballou.企业物流管理――供应链的规划、组织和控制［M］.北京:机械工业出版社，2002.

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关键词：石化企业；供应链；库存管理

供应链库存管理从满足顾客需求角度出发，在整个产品的生产和消费过程中，为了提高物质库存管理的效率、降低相应环节的成本和提供相关信息等方面进行的实施、计划以及控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是其延伸和拓展， 供应链库存管理报不仅包含商品流通，而且包括企业各环节的协调和各环节业务流程的调整等。近年来，在石化企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石化企业经营管理中也有着重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着非常重要的作用。库存影响石化企业供应链条一定环节的成本，同时制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此企业供应链库存管理理念的形成使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石化企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。石化企业要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样一方面降低了石化企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。

一、石化企业供应链环节的不确定性和库存管理

（一）供应链环节不确定性

石化企业供应链各环节库存分为两种：一是产品生产过程中的库存问题；二是产成品物流环节的库存问题。石化企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式，一种是连接的不确定性，即石化企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上，因此需要增加各企业及其部门间的协调、合作；另外是企业经营不确定性，即石化企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率是企业经营管理不确定的根源，因此需要加强企业内部的控制，提高企业间各环节的稳定性。石化企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性， 生产商的不确定性，顾客的不确定性 。

（二）供应链各环节中库存管理问题

现代石化企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。这些问题主要变现在以下形式：一、缺乏供应链的整体思想。表面来看供应链整体效益依赖于供应链各环节的效益，如果供应链各环节各自为政，不注重企业整体的长期利益，那么供应链各环节中库存管理的效率就会较低； 二、各环节信息反馈的低效率。石化企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石化企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈；三、忽略不确定性的影响。供应链的管理过程中存在的不确定因素，如物流运输情况、顾客需求变化、客户需求变化、原材料的供应、生产的不确定性等；四、库存管理方式简单化。对物流企业和生产经营性企业来说，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营的持续性，避免不确定情况；五、供应链各环节缺乏合作、协调。供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境。

二、石化企业供应链库存管理的模式

（一）传统库存管理模式- SCM

传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ 模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在着自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。

（二）供应商库存管理模式-VMI

供应商管理库存是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果。该模式的目标是供应链各环节运营成本最小化，各企业间达成一个共同的协议，由供应商独立、专一管理库存，并对协议执行情况进行监督，不断提高库存管理的水平。即供应链其他环节的企业不再进行各自的库存管理，由供应链中供应商集中管理库存。这样就解决了下游环节企业自身技术和信息系统的限制，从而使下游企业可以专注于核心业务的研发。

（三）联合库存管理模式-JMI

联合库存管理模式主要的特点在于风险分担，这种模式促使供应链各环节的共同参与、制定库存管理计划，加强供应链中各环节中企业库存管理者（供应商、制造商和分销商）相互之间合作、协同，保持供应链上下游环节间的库存需求的相互适应，这样做可以避免需求变化的不确定性对企业生产造成的影响。石化企业供应链库存管理不再是上下游各环节各自为政的单一库存管理，而是形成一个调配整个供应链的库存达到生产过程的顺利完成。供应商和制造商之间建立原材料库存管理协调机制，进行原材料联合库存管理；分销商和制造商之间建立销售库存协调机制，进行销售联合库存管理。

（四）合作、计划、预测与补给库存管理模式- CPFR

合作、计划、预测与补给库存管理模式是一种现代企业供应链库存管理的新模式，有利于改善石化企业供应链各环节企业合作、协调关系、提高消费者的满意度、提高供应链功能发挥和预测精确性。准确地说，作、计划、预测与补给库存管理模式运用技术模型来处理库存管理问题，通过共享信息资源和共同管理业务流程达到改善供应商和分销商之间的合作关系，提高预测的精确性，提高顾客满意度，完善企业库存管理。

三、对我国石化企业供应链库存管理的建议

自企业供应链库存管理的概念出现后，传统形式的库存管理的过程中就和复杂多变的市场需求不太相适应了。我国石化企业要想做好供应链库存管理，需要对企业业务流程进行再造和建立与之相适应的企业治理结构，需要企业间进行合作，还需要进行信息系统平台的建设。

实行企业供应链库存管理首先要变革经营管理的理念。在进行供应链库存管理的日常实践中，需要高级管理层自上而下的推动、监管，促使供应商和零售商之间建立良好的战略伙伴关系，从而使供应链库存管理的效率大大提高从而使石化企业供应链库存管理成为现实的目标，再者企业的资源、信息系统的建设也很重要。企业实施供应链库存管理需要通过业务流程再造来实现。企业业务流程再造促进并且影响供应链库存管理的实现，企业业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的再设计、再思考，达到用服务水平、产品质量、生产成本和物流速度等指标来衡量的过程。

所以，我国石化企业首先要在企业的业务流程基础上，对企业经营管理部门重新定位，在现代信息、科技的基础上形成先进的供应链库存管理模式，尽最大可能挖掘企业的市场竞争能力，提高企业对需求顾客的服务水平。企业业务流程再造对供应链库存管理的作用主要表现有：一、企业业务流程再造打破传统企业内部分工形式，按照新情况下企业业务流程的要求对供应链各环节的企业职能重新定位；二、企业业务流程再造通过跳跃式大刀阔斧地变革而不是靠循规蹈矩的演进实现石化企业供应链库存高效管理；BPR （业务流程再造）是通过对传统企业职能彻底性的改变来提高企业经营管理的能力；三、企业业务流程再造不单单是考察一个单一企业的业务流程，而是从跨企业、跨部门的视角来实现现代企业的经营管理；四、企业实现业务流程再造后，在供应链上的企业之间通过密切协作、互相配合，最大限度地发挥企业供应链库存管理的竞争优势，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王育海，武树东，供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007（02Z）

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（一）生产组织方式的缺陷

订单的随机性、重复生产的不确定性以及产品的专用是中小型企业生产方式最显著的特点。随着中小型企业的逐步发展，企业的市场份额也在逐步扩大，用户的订单数量以及订单的种类都在不断地增加，新的用户也会逐步出现，在现有的库存管理条件下，中小型企业生的产负荷日益加重。

（二）市场需求变化加快

当前的市场需求变化速度不断加快，这也对企业的库存管理造成压力。企业常会因为对市场需求预测的不准确而造成产品或原材料的积压。也可能会导致延迟交货，增加生产成本甚至损失客户的情况发生。

（三）缺乏对库存材料的分类管理

如果企业销售范围的扩大，产品的种类也会逐渐增加，这将不可避免地导致企业所需的原材料和辅助材料种类的大幅度增加。由于这些原料和辅助材料数量及特征各不相同，如价格，需求率和功能等会有很大的区别，这就要求企业应对这些原材料及辅助材料进行分类管理。

（四）缺乏一套有效的库存管理信息系统的支持

目前，企业库存系统的各个节点之间的信息传输，只停留在传真，电子邮件和其他信息传输等传统传递方式上，与现代信息传输方式相比，这些传递方式的效率较低，延迟现象非常严重，会严重影响中小型企业决策的准确度和需求预测的精度。

（五）客户需求不确定，难以应对及时的要求

二、中小企业库存管理的优化

从供应链管理的高度来说，库存管理是要在将企业的库存水平控制在尽可能低的同时满足顾客的服务需求，实现库存的合理性、经济性、可得性和最优性，提高物流系统效率，这也是库存管理的终极目标。

（一）库存管理的整体化

库存管理的优化是在供应链管理环境下整个供应链成员的努力成果。这里需要注意三个方面的内容：首先需要考虑整个供应链的库存需求，运用合理地管理优化方法和控制策略；其次，为了达成供应链整体效益最大化，需从供应链整体利益出发；最后需要避免供应链库存管理的次级优化问题。

（二）信息共享的最大化

根据现实生活中的实际情况，如各部门信息沟通不畅导致各部门之间相互配合和协调性较差，供应链库存系统的构成复杂等，都会给新生的供应链管理的实现增大障碍，不利于企业库存管理优化的实施，信息共享可以有效的解决这一问题。

（三）库存管理的集成化

要使企业物流运作过程更加流程化，便于库存管理优化，就需要供应链上的企业成员库存管理高度集成化。虽然我国的企业的库存管理有了很大发展，但是基本问题还是存在，企业各部门之间还是零散的单独存在，呈分割状态，使得企业集成化的程度低下。

三、中小企业库存管理优化策略

库存管理现已成为制约广大中小企业生存发展的一个重要因素。如果企业无法有效地控制库存，则会对企业的现金流造成沉重压力使企业面临巨大风险。企业要想实现有效的库存控制必须满足以下条件：首先是能快速获取信息和信息的标准化，各部门完成信息共享。其次是要能准确掌握库存的真实情况。基于以上条件提出以下策略：第一，建立和完善客户数据信息收集系统，准确掌握市场需求变化，提高对市场需求预测的准确性。第二，建立和完善销售网络，根据销售情况适时调整产品生产和库存。第三，建立和完善内部监管体系，掌握真实可靠的库存情况。第四，建立和完善联合库存管理系统。把经销商和企业库存联合在一起，建立信息共享与沟通系统。通过信息的交换联系进行统2014年第4期中旬刊（总第549期）Times一管理，实现战略同盟分担风险。

四、结论