如何做好供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇如何做好供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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安徽银联商务是经中国人民银行合肥中心支行批准，成立于2004年3月份，目前在安徽的市场上是最大的支付服务公司，其总部在上海，是中国银联旗下的子公司。

公司自成立以来，业务已延伸至全省17个省辖市，其从事的业务包含了政府服务，行政事业性单位，物流交通，大型生产制造企业等。公司的经营目标是以做银行卡服务专家、创客户首选品牌，坚持的经营宗旨是市场第一、客户第一、服务第一，积极探索，不断创新，相继研发出了种类较为齐全、覆盖面广、优势突出的新业务、新产品。同时，为加快安徽省银行卡受理市场建设步伐，打造专注、专业、专心的服务品牌，公司全心致力于安徽省银行卡受理市场专业化服务工作，为发卡银行、特约商户和广大持卡人提供优质、高效、规范、专业的银行卡专业化服务。

二、安徽银联商务组织结构

安徽银联商务按照管理层级别分为三层次，第一层是总经理室，第二层是分公司一级部门，第三层是分公司二级管理部门和地市业务部；从职能看有技术部、市场部、综合部等。随着业务发展，要进一步对内部结构进行优化，调整相关人员，合理配置，组织机构也要做相应调整。

三、银联商务安徽分公司营销管理的现状和问题

在其他支付企业不断涌入市场的情况下，银联商务安徽分公司还能继续保持稳步增长和支付市场的主动权。同时对行业转接的商户采用公布的方式，努力攻关，采用多种营销方式，从竞争对手中夺回市场和具体商户。另外，开通MIS系统便捷通道，积极拓展大型连锁超市、大型集团类商户。同时，对中小型商户也不放弃，积极拓展金融支付市场。但是，落实到具体营销工作的时候还是很难避免出现营销工作做的不到位。

（一）安徽银联商务营销现状

1.职位设置：地市主管、地市业务员

2.营销人员数量：销售主管：17人左右，主要是分别在安徽17个地市工作，主要负责每一个地市的业务拓展和维护工作。每一个地市平均有5-10人的地市业务员。组成当地的销售团队。

（二）营销管理制度

1.激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

2.薪酬制度：基本底薪+提成制。

（三）银联商务安徽分公司营销管理的特点

1.营销组织架构简单，营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

2.对营销费用控制很严，销售主管底薪很少，全靠销售提成。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3.依靠经验进行推广，难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生不能实际根据商户的具体需求提供合适的解决方案和具体产品。

4.以低价为主要营销推广手段，缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

（四）银联商务安徽分公司营销管理的核心问题

1.没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2.对费用和投资没有正确的认知

过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3.决策和管理过于依赖经验

没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

（五）银联商务安徽分公司营销管理改进的重点

1.营销管理体制的改革：销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2.销售平台营销系统的运用：销售平台系统其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

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关键词：物料供应；CQDS；渠道竞争；物料竞争

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入竞争，优化物料供应状况的关键

随着企业的快速发展，市场竞争日益激烈；供应链作为企业的“第三利润源泉”，需要不断地提升其效益，以增强企业竞争力。衡量物料供应状况的四大关键指标：成本（Cost）、质量（Quality）、交期（Delivery）与服务（Service）（以下简称CQDS），是所有采购及供应链管理人员孜孜以求，不断追求改善的目标。国内大部分企业的采购及供应链管理人员大多采用“价格谈判”来降低成本、用“预防纠正”来提升质量、用“订单跟踪”来保障交期、用“供应商绩效评价”来提高整体服务水平，等等。这些方法在采购管理的初期阶段，的确能给企业带来不少收益，但随着不合理利润空间的不断压缩，管理方法的不断提升，可改善和提升的空间越来越小。

如成本控制，年年谈判价格，从sales（销售经理）谈到CEO（首席执行官），价格一降再降，最后无法再降。一是因为供应商确实降到了利润极限，再降就亏本；另一种是因为作为独家供应商，其有能力保持自己的较高利润，不降价销量也不受影响。若有竞争资源，无需劳师动众作“车轮式谈判”，简单的招标或比价，即可高效地达到降本目标。而且，“价格谈判”的降幅往往只有两三个点，而招标或比价却能达到近十个点，甚至二三十个点。同样，交期与服务的改善，光靠订单跟踪、交流互动等还远远不够，必须得激发供应商的原始动力，使其从被迫改善，转变为主动改善，才能事半功倍。这就好比学习教育，“填鸭式”的效果永远比不上激发“学习兴趣”来得有效。可见，如何引入竞争，发挥市场的“杠杆作用”，将采购管理的“蛮力”转化为事半功倍的“巧力”，是优化物料供应状况的关键。

2 引入竞争的类型

供应的竞争关系大致可分为两类：“渠道竞争”和“物料竞争”。所谓“渠道竞争”，是指物料从渠道采购时，渠道之间的竞争。建立渠道竞争，是迅速改善物料供应状况的有力武器。以笔者做过的某品牌为例，原采购渠道为A，后引入了B，最后整体成本下浮42%，交付方面也由于B的积极备货有效应对了2008和2009年经济危机的不良影响。然而，受行业资源的限制，合适的“B”并不常见，或者即便是被发掘出来了，也会受到原厂渠道保护政策的阻挠，无法进行渠道切换。或者，如果物料原本就从原厂采购，也就谈不上建立“渠道竞争”了。

所谓“物料竞争”，是指有多个备选型号（不同品牌）时，既可采购A物料又可采购B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料间的竞争。一个物料一旦拥有了可选的替代型号，很多问题都会迎刃而解。比如，A物料出现了质量问题或者停产时，改为采用B物料或C物料，避免影响生产和交付。价格方面，也可以采用招标或比价，直接获得最优惠的价格。

对比“渠道竞争”和“物料竞争”两种方式，各有优劣势。前者收效快，难度小，但受外部环境限制，可利用的机会不多；后者虽然工作量大，技术性强，但能给企业带来的利益更多，且有利于企业的长远发展。

3 如何引入“物料竞争”

3.1 引入“物料竞争”的对象选取

引入竞争可以解决很多物料供应的问题，但摆平不了所有的问题。为保证有限的管理资源可以发挥最大的效益，在引入竞争之前，需慎重选取工作的对象。比如，有些物料，技术要求高，供方具备垄断优势，市场上还没有能够替代的成熟资源，或者进行替换验证的成本非常之高，需要到专业机构重新申请资质，或者采购量和采购额非常小，投入大于收益等，这些都不适合成为引入竞争的对象。因此，工作开展前，需至少考虑以下关键问题：

（1）投入的开发验证成本是否大于未来的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的风险及必须经历的“学习曲线”是否小于物料供应优化的收益？（3）是针对某个品牌引入竞争？还是针对某个系列？某个型号？抑或是某个项目？（4）引入竞争资源时，是需要PIN对PIN的兼容？还是只需互配兼容？抑或是只需方案级的兼容即可？

3.2 引入“物料竞争”的时机选择

供应链的管理是动态的管理，“物料竞争”的引入不能生搬硬套，同样的对象，不同的时机，会产生差别，甚至很大的差别，需择机而动。比如，一个定制物料，在科研试制阶段引入竞争，看上去从一开始就降低了成本，但定制件的开发往往涉及一系列的开模、试验等大量研发费用，这些费用或单独列支给供方，或被分摊在单价中，若此科研项目没能形成批量，也就是]有足够的采购数量来分摊这笔研发费用，那么最终反而会导致综合成本上涨。再比如，一个通用物料，如果放在批量生产后引入竞争，那么其所花费的验证成本会远远高于一个定制物料，因为通用物料的应用范围广，涉及产品多，需要确认和验证的过程更长、工作量更大。因此，如何选择引入“物料竞争”的时机，需结合以下几个因素：

（1）项目的性质。是科研试制项目，需求量不多，还是批量生产项目，需求量很大？（2）项目的生命周期。项目处在上升期，后续会有很多的物料需求，还是在淘汰期，后续物料需求很少？（3）物料的性质。定制件，还是通用件？一般的，前者的开发成本高，后者的验证成本高。

比较通用的做法是，针对通用物料，在科研试制阶段批量引入竞争；针对定制物料，尤其是开发费用高昂的定制物料，到批量生产时再引入竞争。比如，某国内知名通信企业，在科研试制阶段评审产品物料清单时，要求物料的“替代率”至少达到95%。这样，在试制阶段，集中对通用物料进行验证，不仅效率高成本低，而且从一开始就给物料供应打下了良好的基础。即便是在使用专属物料更多的铁路行业，笔者也见到国外某知名铁路信号公司，早在多年前，电阻电容的替代率就达到了60%，连接器的替代率也达到了40%。

3.3 引入“物料竞争”的环境营造

物料供应优化是一个系统工程，不是某几个人，或者采购一个部门就能做到的事情，必须有方方面面的资源与支持，因此，营造一个良好工作环境至关重要：

（1）观念先行。加强与研发等兄弟单位的沟通与交流，多做宣传，在企业上下形成对供应链建设的正确观念。从产品设计、生产实现、到销售预测，各个环节都紧密配合，系统地改善物料供应的状况。（2）人才投入。采购不是花钱买东西这么简单，企业管理发展到现在，供应链建设早已成为国内外先进企业的关注焦点。随着采购战略地位的日益凸显，如何做好采购的战略转型，实现采购的战略价值，人才的培养与团队的壮大，无疑是关键。（3）机制保障。在采购与供应链管理工作中，许多采购人员都会有这样的感受：攘外必先安内，但是，攘外容易，安内难。如何取得兄弟单位，尤其是研发人员的支持，首先要解决的就是激励问题。正激励方面，可以采用员工积分制、项目成本节约制、或者纳入层级的评定；负激励方面，可以设立考核指标，比如成本控制目标、物料替代率等，由此引导全体员工积极参与供应链的优化。

4 结语

所谓物料的“归一化”，就是规范设计选型，将物料需求集中统一到一些通用型号上，以减少选型的数量，集合采购需求，实现规模效益。如果“物料归一化”没有做起来，引入“竞争”就会丧失最重要的基础--规模效益，也就是没有足够的需求量来支撑或分摊引入竞争的成本，没有足够的市场吸引力使得供应商愿意投入到竞争中去。不论是引入“竞争”，还是物料“归一化”，都是未雨绸缪的工作，早开展，早收益，尽量避免“下雨天背稻草”，最后发展到无法支撑企业的发展。

参考文献

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记者：需求预测对服装企业是否很重要?

王银学：需求预测的重要性，我先举一个例子来说明。2010年，很多服装企业都相信所谓科学家预测的“千年极寒”，于是，知名羽绒服企业都增加了数以百万件计的生产订单量，从来不做羽绒服的企业也挤进来做羽绒服。整个行业增加了将近1000万件的生产订单，造成羽绒的价格从10万元／吨上涨到超过30万元／吨，羽绒服工厂加工能力严重不足。一向不求人的品牌服装企业也放下身价，乞求一直处于弱势的服装工厂，哪怕付加班工资也在所不惜。结果呢?大家都期待的极寒没有出现，商家期盼的销售高峰没有出现。开始是服装工厂加工不过来，交期到了交不出货，后来是加工出来了，仓库又装不下，到了仓库，配送能力又不够，配送到了门店或经销商手中，又卖不出去。至今很多服装企业和经销商库存还积压了大量的羽绒服和棉服，而这些都是花了大代价换来的，忙忙碌碌大半年，都砸在手里了。这就是需求预测出现偏差导致的严重后果。

特别是运动、时尚类的服装，如果市场需求预测不准，要么供应不足，要么库存积压。库存不足，除了影响销售外，对品牌的负面影响也不容忽视。而库存积压，就等于呆账坏账。

记者：我们知道做好需求预测并不容易，影响预测准确性的因素有很多。目前，品牌服装企业是如何预测市场需求，从而更好地安排自己的生产和销售的?

王银学：国内品牌服装企业在近20年来进入了快速增长时期，已经诞生了多家年销售额过100亿元的大企业。同时，服装企业面临的市场环境也更加复杂一方面是市场容量爆发式增长，另一方面是顾客个性化消费需求千变万化。这样，对市场需求的预测就十分困难。目前，国内品牌服装企业的市场需求预测还处于探索期，国际上的

些先进经验、理论，在幅员辽阔、人口众多的中国不一定管用。

国内品牌服装从设计到上市，一般要1－2年的周期，有的甚至更长。漫长的周期，无疑加大了需求预测的难度。目前品牌服装企业的市场需求预测一般主要基于以下几点

1　通过对历史数据的分析，找出

些规律。例如消费群体分布，消费习惯等。

2　根据消费者的需求来生产，是低层次的：高层次的应该是引导消费者如何消费。即抓住流行趋势，引领消费潮流。

3　目标企业的策略。行业标杆企业是最好的榜样，竞争对手也是可借鉴的对象。

记者：从供应链管理的角度来看，需求预测与物流体系快速反应的关系是怎样的?

王银学：服装是一种特殊的商品，一方面是季节性很强，过季了就不好卖，另一方面，从设计到上市，一般要几个月到十几个月时间，周期很长，除了季节变化，还有南北需求差异；再加上供应链的环节很多。综合以上分析来看，传统的需求预测和传统的物流管理对服装行业不奏效。如果需求预测不准，物流速度越快，只能更快地让成品变成积压库存，同时，如果有准确的需求预测，但没有快速的物流体系，最终的成品也只能眼睁睁地变成积压库存了。因此，只有准确的需求预测加上快速反应的物流体系，才有可能让服装企业形成最终的买卖，服装卖给顾客，并且顾客满意了，不退货了，生意才算做成了。

物流体系是需求预测最终实现的关键环节之一。通常我们会考虑库容量、配送资源等等，其实更关键的是物流运作模式。例如，配送涉及工厂、CDC、NDC、RDC、经销商、分销商、门店等多个节点，是每个节点逐级配送，还是从工厂直接配送到门店；库存是放在门店，还是放在物流中心；期货是暂存在工厂，还是存放在各物流中心。这些都需要仔细研究，做好规划。

记者：高效的供应链、合理的库存，对服装企业的重要性不言而喻。为应对消费需求波动和快速响应消费需求，服装企业该如何做好物流?

王银学服装企业的物流，有自营的，也有外包给专业的3PL。至于哪一种模式更好，目前没有明显的区分。

国内至今还没有十分专业的服装3PL商，现有的几家也是在服装企业的需求驱动下成长起来的。3PL的优势是能进行资源整合，通过对不同企业的需求的整合，形成规模效应；或者峰谷互补，形成均衡的物流量，从而提高资源的利用率。但服装行业很特殊，有明显的季节性，波峰波谷十分明显，目前还没有哪一个行业的商品能和服装峰谷交替。另一方面，服装的SKU更新很快，SKU的量也不小，从而增大了库存和数据处理的难度。更现实的问题是，服装是一种容易出手的商品，在物流各个环节丢失的可能性很大，对安全管控也有较高的要求。

无论是自营还是外包给3PL，服装物流的几个关键控制点还是一样的。首先，还是前面提到的需求预测。

记者：如何建立一套信息系统，来满足企业需求预测、快速响应和库存管理的要求?李宁如何通过自己的信息系统和配送体系来预测并快速响应市场需求?

王银学信息系统的建立对任何一个公司来说都是非常复杂的事情，业务上的复杂程度决定了不能简单地在市场上采购一个通用性很强的软件就直接拿来使用，即便是SAP也经过了很多客户化的定制开发，以满足我们复杂的需求。

物流信息系统也不例外。经过为期两年的建设，目前李宁物流信息平台已初具规模。在这个平台上，可以实时看到分布在全国各地大大小小数十个物流中心的库存和单据处理情况，并与各运输公司的GPS定位系统和查询系统接驳，可以实时跟踪和了解到货物在运输途中的状况。客户订单会根据库存情况智能地分配到较近的物流中心进行最快的处理，以达到快速反应和节省成本的目的。

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记者：我们知道SAS软件公司在数据分析软件开发上，尤其是需求预测软件开发上有着丰富的经验，能不能为我们简单介绍一下贵公司的情况?

李波SAS全称为Statlstlcs Analysls System，于1976年正式推向市场。SAS是用于决策支持的大型集成信息系统，最早的功能限于统计分析，至今，统计分析功能也仍是它的重要组成部分和核心功能。

经过多年的发展，SAS软件已被全世界120多个国家和地区的近三万家机构所采用，直接用户则超过三百万人，遍及金融、医药卫生、制造、运输、通讯、政府和教育科研等领域。在数据处理和统计分析领域，SAS系统被誉为国际上的标准软件系统，并在1996～1997年度被评选为建立数据库的首选产品。

记者：现在很多企都把优化供应链作为提高竞争力的途径。那么，需求预测的能力在供应链优化中能起到怎样的作用?

李波需求预测、销售预测直接关系到企对市场的把握。现在有一种观念认为，销售预测的准确程度已经成为衡量一个供应链是否高效的重要指标。因为在供应链上，销售预测是一个龙头。

以某服装企的CPFR供应链项目为例，按照这个项目的计划，把销售预测数据输入系统后，系统会根据这些数据推算从制造到物流再到库存在全年的情况，以指导供应链上各个环节的运作。这个想法非常好。但是系统上线后发现一个问题，最初的销售预测都是各地经销商拍脑袋想出来的，预测数值与实际销售数值差异太大，误差超过100％，结果导致成倍的波动。所以，如果销售预测这个龙头出现问题，以错误的数据为指导的生产、物流环节执行得再好也没有意义，也改变不了整个供应链低效的事实。因此，要做好供应链管理，做好一个CPFR项目，准确的需求预测是必备的。

记者：需求预测、快速响应和库存控制三者之间有怎样的关系?

李波：准确的预测不仅能大大提高快速响应的速度，还能够降低供应链上的库存。以服装行为例，我们的软件不可能做每个SKU，或者说对每一种商品的销售预测都十分准确，只要做到同一大类产品的销售预测值准确就好了。因为即便我们对每个SKU的销售量进行预测，这个数字也会和实际情况有差异。而同一类产品生产所需的原材料基本上是相同的，版型也是相同的，这些都可以提前作好准备。即使单个SKU的销售情况与预测值出现差异，相对而言，整个系统所作的调整也会比较小，调整时间也会大大缩短。

SAS有一套库存优化软件，可以进行综合预测和库存优化。系统中有一些重要指标，其中之一是企能容忍的缺货率。通常，缺货率低，库存就要上升，客户满意度会上升，相反，缺货率高，库存成本能降低，但是客户满意度也会下降。SAS软件会根据企的经营策略，自动计算、平衡各种因素，自动计算出一个安全库存，自动生成补货订单的数量和时间。之前的ERP软件也有这个功能，但是它的安全库存数是

个静态的数值，是企根据经验确定后人工输入的一个数值。其实安全库存这个数值对企来说特别重要。SAS软件的特点就是，通过综合考虑各个相关因素，包括市场预测、历史数据、市场满意度概率、库存成本等，来自动计算出一个安全库存数，而且这始终是个动态的数值，始终根据市场的变化来调整。很多企都有好几级的仓库，例如中心大库、区域配送中心、门店的仓储等等。其实所有的库存最终都是为了满足市场的需求。由于整个供应链系统是分层考核，每一层都需要一定的库存来满足下层的需求，这样就导致这个供应链上的库存往往远大于市场的需求，也就是所谓的牛鞭效应，造成供应链效率低下，运营成本增加。

但是优化整个供应链有一定的难度，因为首先优化不能降低各个层级客户的满意度。此外，还有一个要求，尽量避免调货。因为有的产品在一个地方是滞销的，但是在另外的地方可能是畅销的，如何调配?其实调货的成本是很高的，而且周期较长，很可能中间物流用掉的一两周的时间，已经错过了销售的最佳周期。

记者：现代企大都有完备和功能强大的信息系统支持企的日常运营，而且他们的经营者往往在这个行浸多年，有着丰富的经验，这种情况下。为什么还需要需求预测分析类软件?

李波要搞清楚这个问题，我们首先要明白预测的原理是什么。从古至今，人们预测的方法大致分为三类：第一，定性(Qualitative)预测方法在没有较充分的数据可利用时，只能凭借直观材料，依靠个人经验和分析能力，进行逻辑判断，对未来作出预测，第二，因果关系(causal)预测方法使用回归分析法，从事物变化的因果关系出发来进行预测，第三，时间序列分析(Time Series Anaivsis)预测方法，按照时间的顺序把随机事件变化发展的过程记录下来就构成了一个时间序列。对时间序列进行观察、研究，找寻它变化发展的规律，预测它将来的走势就是时间序列分析。预测软件的基本原理就是运用第三个方法，即承认事物的变化发展是有规律的，并依据之前的数据来推演事物未来的变化。

当一个企需要做需求预测或销售预测的时候，个人的经验当然十分重要。但是，在信息爆炸的时代，市场信息瞬息万变，各种变量、影响因素十分复杂，往往是个人难以掌控的。

而传统的ERP／SCM系统缺乏分析深度，之前很多企运用EXCEL表格来做统计、预测。这个软件也能构建一些简单的预测模型，例如平滑指数模型等等。但是相比较之下，SAS软件的预测功能十分强大，因为SAS公司同很多全球知名的大学和科研机构合作，软件内置了大概70－80个预测用的数学模型，这些模型都是些复杂和专的数学算法，一般的用户很难自己开发和使用。有些专的用户可能自己开发出一种或几种数学模型，但是很难把这么多数学模型综合到一个软件中去。所以企需要专的软件来帮助他们做需求预测分析。

记者：需求预测如此重要，那么。企该如何做好预测?在做需求预测的时候应当注意哪些问题?

李波：首先，企要有一个合理的预测准确性的预期。完美的预测是不可能的，无休止地追求这一目标是毫无道理的。预测的精确度受预测对象的自然特性所限制。就各个行来说，服装行的销售预测是最难做的行之一。服装销售的波动性特别强，因为影响服装销售的外在变量因素很多，如市场计划、广告投放、天气、节假日、突发事件等等。SAS软件的优势就是能够允许更多的变量添加到计算中去，从而提高预测的准确率。对于服装企来

说，销售预测的准确率如果能达到50％，对企就具有非常重大的意义。

其次，做好一个预测系统需要长远的规划，即越早做越有利，不要等到必需这个系统不可的时候再上马，那样将为项目实施带来非常大的难度。之前，企大都已经接受了务类软件，例如ERP、供应链管理软件等，它们主要帮助企完成了信息电子化和信息的准确性。但是这些数据一旦有了，企应该更多去挖掘这些数据的价值，让数据真正为企带来利润，这就需要分析类软件了，包括预测软件。以我们做过的一个非常成功的案例――宝钢。宝钢使用我们的分析系统已经有二十多年，它的分析系统和执行系统是同时构建的。宝钢的执行系统，例如ERP，最初就把数据复制存储起来，这样就利于后期的分析。而如果一开始一个信息系统没考虑要介入数据分析的问题，之后再加入数据分析、需求预测的系统，项目难度就比较大了。因此，企不要等到离开分析系统不行的时候再考虑上马软件。

再次，需求预测、数据分析依赖以往的数据，所以要注意数据的质量和分类方法。其实，上马数据分析软件对数据的积累和质量的提高有很大的帮助。每个企的数据质量没有需求的话不会变好，而分析系统的上马会促进数据质量的改善。另外，分析系统需要对一些产品的分类更科学。

以服装行为例。服装销售预测难做，除了变量多以外，还有一个重要原因是很难积累历史数据。其实预测软件的原理是拿销售历史来推演未来的情况。而服装往往一款产品卖完了就不会再生产了。因为作为时尚产品，服装是不断变化的，款式不断翻新。而且服装销售的特点往往是，今年销售好的颜色和款式，来年一定会滞销，因为消费者是追求多变的。所以服装销售预测是非常难的，特别是单品的预测，单个SKU的预测几乎是很难准确的。为了应对这种情况，SAS软件有一个非常好的处理方法，就是按服装的类别来预测。因为服装的大类变化是不大的。这就涉及到一个问题，如何分类。我们在做项目时发现，有些企的产品分类不是十分合理。因为很多公司的产品分类是IT部门做的，这种分类更多是为了在信息系统中运行得便捷，却很难真正对应市场中的销售情况。一般分类的问题是分类过粗或过细。例如运动裤中，分类细到了七分裤和六分裤，但是消费者都把它们当成短裤来看待。另一种情况是分类过粗，例如把休闲服装统统作为一大类。我们会帮助客户重新构建分类标准，把之前的数据重新输入到新的分类标准体系中去，然后按照这个体系再去推算销售预测的数值。一般我们推算的小类产品的销售数值的准确率在90％以上。但是一个小类中，一个款式中，更细的分类中，例如每个SKU的预测，难度就加大了。但是服装销售的规律是，在畅销的小类产品中，可能有20个左右SKU产品，往往畅销前三名的产品就能占整个销售的一半以上。SAS软件会对每个SKU产品做竞争力分析，把重点的计算能力放在排名靠前的产品上。抓大放小，这样就大大提高了销售预测的准确性。

最后，数据分析和需求预测是一个持续优化的过程。在服装行，我们在一个销售周期会做两类预测：季前预测和季中预测。季前预测是预测产品的生命周期，是在服装上市前做出预测，季中预测是根据一段时间的销售情况对之前的预测作出调整，用更准确的预测来指导企之后的生产与销售。季前预测主要是预测总量，季中预测主要是预测出更准确的数据，并且是按照时间分段的数据，这样才有利于组织生产、物流等等。

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关键词：现代物流；菜鸟物流；对策建议

中图分类号：F25 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.018

1 我国现代物流的现状

1.1 何谓现代物流

现代物流是基于现代高科技的电子计算机技术和以电子商务为代表的信息技术。现代物流包括运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等各个方面，并且结合供应链管理技术，从而为顾客提供多功能、集成化、一体化的便利的服务。与传统的物流相比，现代物流更注重信息技术的应用，并逐步向多功能、集成化和网络化方向发展。

1.2 何谓菜鸟物流

菜鸟物流是阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）以及相关金融机构打造的互联网和物流跨界整合的平台。其目标是降低物流成本，提高快递效率为顾客提供更为优质和便利的服务。

1.3 我国现代物流发展现状

目前我国的现代物流业呈现良好的发展势头，并且随着电子商务的迅猛发展，现代物流业必然会进一步的发展和完善。与传统物流业相比，现代物流业逐渐向先进的信息技术，完善的物流管理方向发展。随着经济的全球化，我国的物流市场也吸引了大量的跨国物流公司的入驻和投资，这为我国的物流业带来了先进的技术和管理方式。虽然我国现代物流业的发展快速并且发展水平显著提高，但是我国现代物流业仍处于起步阶段。与国外的物流业相比，我国现代物流业不管是在管理方面还是信息技术方面都相差甚远。

2 我国现代物流发展存在的问题

2.1 现代物流信息技术较为落后。信息封闭滞后

现代物流业离不开信息技术的强大支撑，并且随着网络技术的发展以及消费者对物流速度的要求越来越高，信息技术逐渐成为企业获得优势竞争的重要因素。虽然与传统的物流模式相比，现代物流企业对现代物流信息应用技术逐渐得到重视，然而我国大部分的物流企业仍采用传统的信息技术，信息技术不完善，信息一体化水平低。从而导致物流效率不高，速度慢，服务水平低。

2.2 现代物流基础设施建设跟不上我国现代物流业的发展速度

现代物流业的发展离不开高速公路、航空枢纽、新干铁路线和沿海港口等各种基础建设以及物流园区、配送中心、仓储中心等专业化的设施。据统计，我国物流园区最主要分布在沿海经济地区，特别是长江中游和北部沿海经济地区，高达100多家。与沿海经济地区相比，西北经济区和东北经济区物流园数量相差甚远，不超过70家。由此可见，我国物流园区沿海和内陆地区数量相差较大，发展较为不平衡。中国现代的物流交通运输主要以铁路、水运、公路和航空为主。随着“一带一路”的提出和落实，我国现代物流业的基础建设有了大大的发展和完善，但是我国物流基础设施配套性、兼容性差，标准化建设滞后，这将极大地制约我国物流的发展。

2.3 现代物流业缺乏具备专业知识和技能的人才

分析我国现代物流人才缺乏的原因：首先，我国现代物流业相较于国外现代物流起步晚。我国各高校开设的相关物流课程不完善。其次，我国培养现代物流的人才与物流经济市场不相符合。现受过正规培养的人才在实践上与我国物流业发展的需要还相欠缺。三、我国从事物流业工资薪酬过低，使得人才得以流失。

3 菜鸟物流模式分析

菜鸟物流模式是以天网和地网两个平台，以资讯化数据管理、仓储基础建设、骨干网络为三大支柱，以比目标快递产品更廉价的24小时任意达为目标而建立的中国智能网流智能物流骨干网（CSN）。天网指的是菜鸟线上通过大数据、互联网、云计算等技术来整合线上的资源。地网指的是菜鸟在线下与各个快递物流企业合作，通过仓库物流和末端配送来提高物流效率，降低物流成本。天网加地网是菜鸟物流在线上和线下协调统一运行，相互合作来达成物流效率的最大化。

3.1 充分运用网络技术和信息应用技术实现现代物流的网络化和专业化

一是物流配送系统的网络化产品从生产线下来后，就打上了菜鸟网络电子身份的标志，然后进入各区域指定的仓库中心，买家通过淘宝、天猫或者一号店、当当、凡客诚品等选取商品后，通过支付宝付款后，商品就从仓库中心装运。通过运输干道、配送中心、快递配送员，最终到达了买家的手中。完成这一下单、运输、配送的整个过程中，菜鸟物流运用了条形码技术、电子标签和无线射频识别技术等信息技术并且货物自动跟踪、电子自动订货等物流自动化系统来提高物流的配送效率。菜鸟物流通过这些信息技术和自动化系统从而提高了物流资源的利用率，使产品能够及时有效的送到顾客的手里，提高服务质量。二是组织内部的网络化。菜鸟模式在线上运用云计算、电子数据交换系统（EDI）、物联网等信息技术来实现与各个战略合作伙伴的信息共享。

3.2 基于大数据的物流供应链数据服务。实现对顾客需求的准确预测

例如，四川的买家在淘宝上购买了杭州某商家的商品，重庆的买家下单后，商品从成都的仓库配送，在24小时之内，商品就从成都的仓库到达买家的手中。这样一个我们生活中很平常的网购，但其中却包含了对消费者科学的预测、各环节之间相互的协调、各种信息技术的应用等等。而其中首先的是基于对大数据的分析对顾客的需求进行预测，通过大数据可以预测到西南片区主要的销售种类、销售数量等，在货物上架之前，商品就要运送到成都的仓库，从而当买家下单后，商品能及时地从仓库发出配送到买家的手里。马云打造的菜鸟物流在大数据的反应和处理上就占有了极大的上风，这极大地改变了传统的物流模式。

3.3 建设仓储物流和提供一体化服务来降低物流成本

仓储是菜鸟物流的关键之一。马云通过与政府谈判在政府手中低价拿到地从而在各地建立自己的仓储中心。并且马云与复兴集团相联合，通过复兴旗下的复兴地产在拿地、建设、仓储地产物业管理方面的经验来建设菜鸟的仓储中心。菜鸟先后在中国15个城市建立了仓储中心，马云通过在各个城市建设仓储物流并且提供一体化的物流供应链综合服务，这样能大大减少物流成本，提高物流配送效率。

3.4 作为不成熟的第四方物流面临着极大地挑战

通过对菜鸟模式的分析和解读，我们可以看到菜鸟的物流模式与传统的物流模式大相径庭。菜鸟物流不是自身去做快递，没有自建的物流团队，它通过整合自己与其他组织的资源、能力和技术来提出自己的系统设计。菜鸟物流更像是一个监督者和管理者，而不是一家快递公司。通过菜鸟模式的特征，我们可以知道菜鸟物流其实是第四方物流而不是传统的单纯完成物流服务的组织。我国的第三方物流尚且起步较晚，而第四方物流的概念是美国埃森哲咨询公司率先提出的，我国第四方物流在理论研究上都尚未发展成熟，在实践方面是少之又少。菜鸟把众多的快递公司整合起来形成一套社会化的仓储资源并向各个制造商、电商、第三方物流、供应链管理商等开放，并实现各个资源平台的信息共享，并且菜鸟物流为各个组织提供解决问题的方案和系统计划。马云在中国开启的较为新颖的第四方物流模式将开启全新的第四方物流的时代。纵观中国的现代物流业，第四方物流多是概念化、抽象化的，与实践是相差甚远。而马云打造的菜鸟第四方物流是一次将概念具体化的实践探索。因此，菜鸟物流作为第四方物流将面临诸多的挑战和考验。

4 通过菜鸟模式的解析对我国现代物流业的建议

4.1 提高物流行业的技术创新和现代信息技术的应用

信息技术革命对物流业发展的影响越来越大，信息网络技术已经成为了物流业存在和发展的基础。物流业需要各个节点之间的相互协调合作，信息的快速、准确地传递和共享。电子商务技术和信息技术的发展要求物流企业更加个性化、专业化和集成化。另一方面，从物流的运输、仓储、装卸、加工、整理、配送各个方面来看，信息技术都是一个物流企业能否成功的重要因素，都是加快现代物流业发展的基础。物流企业应该加快信息技术的应用，增加供应链管理技术的应用，完善信息电子系统。菜鸟物流通过互联网技术整合在线和线下各部分资源，运用“互联网+物流”的模式，契合时代的发展，并且推动了制造业的发展。因此，现代物流企业要增加信息技术的应用，加强各个节点的信息共享，从而实现资源的高效利用，减少物流成本，实现自身与物流业的协调发展。

4.2 改变现有的商业模式。实现电子商务网络平台和物流业的协调发展

电子商务由信息流、资金流、物流所构成，物流是电子商务的基础，电子商务依托于物流的发展。电子商务活动中商品的交换、分配、消费都离不开现代物流的支撑，而电子商务网络为物流业的发展提供了更为广阔的平台。菜鸟物流做的不仅仅是快递，菜鸟物流联合电子商务企业、供应链服务商和物流公司等一起进行协调发展。因此，现代物流不仅仅要想着如何做好快物流，还重视电子商务网络和物流业的协调发展。想要行业的持久发展，就要改变其传统的服务模式，要以顾客的需求为中心，提供高质量的服务。

4.3 提高对大数据的快速反应能力，提高物流效率

物流的各个过程中都包含对众多物流信息的处理和分享。如何在这么多种类和庞大的信息中提取有效得信息就要基于对大数据的快速反应和处理能力。马云曾说过现在是大数据的时代，未来能够改变世界的是数据而不是其他。因此，现代物流要提高对大数据的快速反应能力，及时整合好大数据的资源，为自身的发展谋求优势。

4.4 政府部门要加强基础设施的建设，鼓励和引导现代物流业的发展

菜鸟的产生也得益于马云在政府的手中低价买到了土地来建设仓储网络物流产业中心，这也使得马云的网络化的物流地产得以产生。这不仅是马云的个人魅力也是马云与政府谈判的结果。政府也应该意识到我国现代物流正是需要政府大力扶持鼓励的时候。现代物流业的发展离不开高速公路、航空枢纽、新干铁路线和沿海港口等各种基础建设。与发达国家的交通运输体系相比，我国的交通网大大落后。只有结合我国国情，构建新型的交通运输体系和仓储系统，才能为现代物流业的发展提供最为结实的基础和优越的发展条件。

篇6

关键词:现代物流;菜鸟物流;对策建议

中图分类号:F25 文献标识码:A doi:10．19311/j．cnki．1672G3198．2016．07．018

1我国现代物流的现状

1．1何谓现代物流

现代物流是基于现代高科技的电子计算机技术和以电子商务为代表的信息技术.现代物流包括运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等各个方面,并且结合供应链管理技术,从而为顾客提供多功能、集成化、一体化的便利的服务.与传统的物流相比,现代物流更注重信息技术的应用,并逐步向多功能、集成化和网络化方向发展.

1．2何谓菜鸟物流

菜鸟物流是阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰集团、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)以及相关金融机构打造的互联网和物流跨界整合的平台.其目标是降低物流成本,提高快递效率为顾客提供更为优质和便利的服务.

1．3我国现代物流发展现状

目前我国的现代物流业呈现良好的发展势头,并且随着电子商务的迅猛发展,现代物流业必然会进一步的发展和完善.与传统物流业相比,现代物流业逐渐向先进的信息技术,完善的物流管理方向发展.随着经济的全球化,我国的物流市场也吸引了大量的跨国物流公司的入驻和投资,这为我国的物流业带来了先进的技术和管理方式.虽然我国现代物流业的发展快速并且发展水平显著提高,但是我国现代物流业仍处于起步阶段.与国外的物流业相比,我国现代物流业不管是在管理方面还是信息技术方面都相差甚远.

2我国现代物流发展存在的问题

2．1现代物流信息技术较为落后,信息封闭滞后

现代物流业离不开信息技术的强大支撑,并且随着网络技术的发展以及消费者对物流速度的要求越来越高,信息技术逐渐成为企业获得优势竞争的重要因素.虽然与传统的物流模式相比,现代物流企业对现代物流信息应用技术逐渐得到重视,然而我国大部分的物流企业仍采用传统的信息技术,信息技术不完善,信息一体化水平低.从而导致物流效率不高,速度慢,服务水平低.

2．2现代物流基础设施建设跟不上我国现代物流业的发展速度

现代物流业的发展离不开高速公路、航空枢纽、新干铁路线和沿海港口等各种基础建设以及物流园区、配送中心、仓储中心等专业化的设施.据统计,我国物流园区最主要分布在沿海经济地区,特别是长江中游和北部沿海经济地区,高达100多家.与沿海经济地区相比,西北经济区和东北经济区物流园数量相差甚远,不超过70家.由此可见,我国物流园区沿海和内陆地区数量相差较大,发展较为不平衡.中国现代的物流交通运输主要以铁路、水运、公路和航空为主.随着“一带一路”的提出和落实,我国现代物流业的基础建设有了大大的发展和完善,但是我国物流基础设施配套性、兼容性差,标准化建设滞后,这将极大地制约我国物流的发展.

2．3现代物流业缺乏具备专业知识和技能的人才分析

我国现代物流人才缺乏的原因:首先,我国现代物流业相较于国外现代物流起步晚.我国各高校开设的相关物流课程不完善.其次,我国培养现代物流的人才与物流经济市场不相符合.现受过正规培养的人才在实践上与我国物流业发展的需要还相欠缺.三、我国从事物流业工资薪酬过低,使得人才得以流失.

3菜鸟物流模式分析

菜鸟物流模式是以天网和地网两个平台,以资讯化数据管理、仓储基础建设、骨干网络为三大支柱,以比目标快递产品更廉价的24小时任意达为目标而建立的中国智能网流智能物流骨干网(CSN).天网指的是菜鸟线上通过大数据、互联网、云计算等技术来整合线上的资源.地网指的是菜鸟在线下与各个快递物流企业合作,通过仓库物流和末端配送来提高物流效率,降低物流成本.天网加地网是菜鸟物流在线上和线下协调统一运行,相互合作来达成物流效率的最大化.

3．1充分运用网络技术和信息应用技术实现现代物流的网络化和专业化

一是物流配送系统的网络化产品从生产线下来后,就打上了菜鸟网络电子身份的标志,然后进入各区域指定的仓库中心,买家通过淘宝、天猫或者一号店、当当、凡客诚品等选取商品后,通过支付宝付款后,商品就从仓库中心装运.通过运输干道、配送中心、快递配送员,最终到达了买家的手中.完成这一下单、运输、配送的整个过程中,菜鸟物流运用了条形码技术、电子标签和无线射频识别技术等信息技术并且货物自动跟踪、电子自动订货等物流自动化系统来提高物流的配送效率.菜鸟物流通过这些信息技术和自动化系统从而提高了物流资源的利用率,使产品能够及时有效的送到顾客的手里,提高服务质量.二是组织内部的网络化.菜鸟模式在线上运用云计算、电子数据交换系统(EDI)、物联网等信息技术来实现与各个战略合作伙伴的信息共享.

3．2基于大数据的物流供应链数据服务,实现对顾客需求的准确预测

例如,四川的买家在淘宝上购买了杭州某商家的商品,重庆的买家下单后,商品从成都的仓库配送,在24小时之内,商品就从成都的仓库到达买家的手中.这样一个我们生活中很平常的网购,但其中却包含了对消费者科学的预测、各环节之间相互的协调、各种信息技术的应用等等.而其中首先的是基于对大数据的分析对顾客的需求进行预测,通过大数据可以预测到西南片区主要的销售种类、销售数量等,在货物上架之前,商品就要运送到成都的仓库,从而当买家下单后,商品能及时地从仓库发出配送到买家的手里.马云打造的菜鸟物流在大数据的反应和处理上就占有了极大的上风,这极大地改变了传统的物流模式.

3．3建设仓储物流和提供一体化服务来降低物流成本

仓储是菜鸟物流的关键之一.马云通过与政府谈判在政府手中低价拿到地从而在各地建立自己的仓储中心.并且马云与复兴集团相联合,通过复兴旗下的复兴地产在拿地、建设、仓储地产物业管理方面的经验来建设菜鸟的仓储中心.菜鸟先后在中国15个城市建立了仓储中心,马云通过在各个城市建设仓储物流并且提供一体化的物流供应链综合服务,这样能大大减少物流成本,提高物流配送效率.

3．4作为不成熟的第四方物流面临着极大地挑战

通过对菜鸟模式的分析和解读,我们可以看到菜鸟的物流模式与传统的物流模式大相径庭.菜鸟物流不是自身去做快递,没有自建的物流团队,它通过整合自己与其他组织的资源、能力和技术来提出自己的系统设计.菜鸟物流更像是一个监督者和管理者,而不是一家快递公司.通过菜鸟模式的特征,我们可以知道菜鸟物流其实是第四方物流而不是传统的单纯完成物流服务的组织.我国的第三方物流尚且起步较晚,而第四方物流的概念是美国埃森哲咨询公司率先提出的,我国第四方物流在理论研究上都尚未发展成熟,在实践方面是少之又少.菜鸟把众多的快递公司整合起来形成一套社会化的仓储资源并向各个制造商、电商、第三方物流、供应链管理商等开放,并实现各个资源平台的信息共享,并且菜鸟物流为各个组织提供解决问题的方案和系统计划.马云在中国开启的较为新颖的第四方物流模式将开启全新的第四方物流的时代.纵观中国的现代物流业,第四方物流多是概念化、抽象化的,与实践是相差甚远.而马云打造的菜鸟第四方物流是一次将概念具体化的实践探索.因此,菜鸟物流作为第四方物流将面临诸多的挑战和考验.

4通过菜鸟模式的解析对我国现代物流业的建议

4．1提高物流行业的技术创新和现代信息技术的应用

信息技术革命对物流业发展的影响越来越大,信息网络技术已经成为了物流业存在和发展的基础.物流业需要各个节点之间的相互协调合作,信息的快速、准确地传递和共享.电子商务技术和信息技术的发展要求物流企业更加个性化、专业化和集成化.另一方面,从物流的运输、仓储、装卸、加工、整理、配送各个方面来看,信息技术都是一个物流企业能否成功的重要因素,都是加快现代物流业发展的基础.物流企业应该加快信息技术的应用,增加供应链管理技术的应用,完善信息电子系统.菜鸟物流通过互联网技术整合在线和线下各部分资源,运用“互联网＋物流”的模式,契合时代的发展,并且推动了制造业的发展.因此,现代物流企业要增加信息技术的应用,加强各个节点的信息共享,从而实现资源的高效利用,减少物流成本,实现自身与物流业的协调发展.

4．2改变现有的商业模式,实现电子商务网络平台和物流业的协调发展

电子商务由信息流、资金流、物流所构成,物流是电子商务的基础,电子商务依托于物流的发展.电子商务活动中商品的交换、分配、消费都离不开现代物流的支撑,而电子商务网络为物流业的发展提供了更为广阔的平台.菜鸟物流做的不仅仅是快递,菜鸟物流联合电子商务企业、供应链服务商和物流公司等一起进行协调发展.因此,现代物流不仅仅要想着如何做好快物流,还重视电子商务网络和物流业的协调发展.想要行业的持久发展,就要改变其传统的服务模式,要以顾客的需求为中心,提供高质量的服务.

4．3提高对大数据的快速反应能力,提高物流效率

物流的各个过程中都包含对众多物流信息的处理和分享.如何在这么多种类和庞大的信息中提取有效得信息就要基于对大数据的快速反应和处理能力.马云曾说过现在是大数据的时代,未来能够改变世界的是数据而不是其他.因此,现代物流要提高对大数据的快速反应能力,及时整合好大数据的资源,为自身的发展谋求优势.

4．4政府部门要加强基础设施的建设,鼓励和引导现代物流业的发展

菜鸟的产生也得益于马云在政府的手中低价买到了土地来建设仓储网络物流产业中心,这也使得马云的网络化的物流地产得以产生.这不仅是马云的个人魅力也是马云与政府谈判的结果.政府也应该意识到我国现代物流正是需要政府大力扶持鼓励的时候.现代物流业的发展离不开高速公路、航空枢纽、新干铁路线和沿海港口等各种基础建设.与发达国家的交通运输体系相比,我国的交通网大大落后.只有结合我国国情,构建新型的交通运输体系和仓储系统,才能为现代物流业的发展提供最为结实的基础和优越的发展条件.

4．5加强物流专业人才的培养,创新人才培养机制

人才是一个国家的软实力,并且由于我国现代物流业仍处于初步发展阶段,各方面都的机制和系统都不够完善.基于现代物流的特征和我国现代物流业的发展情况,现代物流急需要相关专业的创新型人才的支撑.菜鸟物流能否在中国取得成功还要依赖于其核心的创新团队和人才,但是在目前来看菜鸟还是缺乏电商物流、供应链管理等相关专业人才,这将是菜鸟面临的挑战也是中国现代物流业所面临的挑战.因此,国家要发展现代物流业必须要思考如何建设与中国现代物流市场相适应的相关人才,如何创新人才的培养机制,使得现代物流能顺应时代的发展.

参考文献

[1]李永进．电子商务环境下物流配送体系优化[D]．成都:中国石油大学(华东),2009．

[2]何青,王喜成．国内第四方物流研究综述[J]．安徽农业科学,2009,37(15)．

篇7

王旭福：原材料涨价，如何制定价格策略？

我们是做PVC的贸易公司，之前产品靠进口，现在自己投资生产线办厂，同时也做进出口贸易。公司现在的总营收是1.6亿元，其中贸易公司是6000多万元，两家工厂是1亿元。工厂规模小，利润本不高，由于近期国家对环保很严格，PVC的原材料价格翻了一倍，价格变动很大。因此，客户对我们的涨价政策有意见。

王旭福厦门福鑫德进出口贸易有限公司总经理

史永翔：我给三个方法：一是把贸易公司和工厂分开，两者的管理方式不一样，贸易公司抓周转率，工厂抓成本结构；二是通过测算开工率，来选择提高代工量，还是提高加工量，以此提高产能和销量；三是售价按照市场行情来浮动，因此要与上游客户做好谈判，根据原材料的波动签订开放合同，保证自己的合理利益。

在制定价格政策前，要先确定库存原材料的进货价格。如果是在涨价之前进货，这时候恰恰是坚决涨价的机会。如果公司股东回报率低，要坚决把利润抬起来，而且涨价要有一定的心理强度。

汪昂：中央空调公司如何开发中小客户？

我们是江苏宿迁一家做中央空调的公司，成立了6年。因为客户、产品种类都很单一，所以客户数量少。我们的客户与房地产关系非常紧密，但愿意花钱做精装房的客户很少，而且必须要求客户按照预定进度付款。因此，我们的客户定位于五星级酒店等工程类的客户。2016年我们做了2000万元，其中2个大客户做了1600万元，其余6～8个小客户做了400万元。所以，我们要开发中小客户，方法是网络和陌生拜访。请您指点好的客户开发技巧。

汪昂沭阳冰之洋暖通设备有限公司总经理

史永翔：你们目前开发客户的两个方法，在这个行业其实是不太有效的，做工程很重要的是人脉关系。你有地区局限（县城），需要走出来，克服恐惧心理，工程要在有钱的地方去做生意，空调工程钱是很容易拿的，因为它在整个大工程的尾巴期，只需按进度收款，这部分的钱是早有准备的，而且在整个大的项目资金里，这部分是小钱。

你有三大限制：地域、资质和能力。如果人脉和关系积累不够，不敢走出去，可以主动去递名片，喝酒应酬，把自己当做业务员，拉动关系和人脉。关于资金和管理的问题，需要花内功，要把活要做得很漂亮，找关注品质的客户。另外，最重要的事情要自己动手。公司小，不需要太多的管理，自主能动性很重要，比如自己要监督对品质的管控。

齐斌：做家具外贸的公司如何做好销售管理？

13年前，我和几个同学创办了一家B2B的家具外贸公司，年销售额有2个亿，净利润2100YY元，净利润率13%。我们的年营收做到1亿元用了3年，2个亿也用了3年，但之后还是2个亿。我们试图划分出现代家具等几个事业部来提高营收，但感觉越做越乱，最后取消。在2016年初，我想做一个产品研发中心，解决工艺及供应链管理的问题，也是做了一半取消。做家具外贸的公司如何做好销售管理？请您指点。

齐斌霸州市宏丰钢化玻璃家具有限公司总经理

史永翔：你对自己的销售模式要不断迭代和变革。你现在近三年营业额不上去，与这个行业有新的洗牌有关，但你自己没有洞察到。近期，国外家具行业市场究竟有哪些变化？要得到确切答案，你要往市场一线贴近，要多看多问，回来加工信息，分析问题，归纳问题。

你的事情为什么经常会做不下去？我认为做企业不难，难在心力付出，做研发要有心力。要改掉你身上追求短期利益的销售基因，投入心力做研发，弥补工艺短板，工艺要牢靠，这些方面自己要督导。同时，要定一个长远目标，给自己改变的时间，这样就不会有挫败感。

贾卓：汽车配件公司怎么梳理公司战略？

我们是做门窗开关等汽车配件的公司，60%～70%的销售额都来自于B2C客户，净利润20%。在提升利润方面，可以控制新品研发与成本这两个方面，成本控制包括对直接成本和变动费用的控制。我们创业早，又是做销售出身，对成本这块没有很强烈的控制意识。现在汽车配件市场有十几个亿的总量，我们做了6000多万元，还有一部分来自于摩托车配件，这些线下客户一般要求我们有工厂。我们现在固定费用5%，变动费用45%（包括交易费15%、运费25%），一般走海运和空运。2016年因为渠道少，营业额低，但运费仍有1000多万元。2017年，我们要如何完善公司的运营计划？

贾卓广州时易中信息科技有限公司总经理

史永翔：你需要梳理你的战略，市场总量有十几个亿的话，你可以做多少？F在汽车市场是大洗牌，有很多机会在里面。你们的贸易业务占总收入的70%，净利润20%，50%是费用，其中固定费用先切掉5%，在剩余的45%里面有很大的压缩空间。

篇8

附：G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。

G公司采购管理存在的问题

经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。

1.订单的按时交货率较低

在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。

2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。

3.采购流程模糊，容易滋生腐败

笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。

4.采购员的专业素养需要提升

在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后

早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用

许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失

G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。

采购管理出现问题的原因

1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。

4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。

采购管理问题的解决对策

1.努力推进采购信息化建设

为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。

2.对不同类别供应商采取不同的采购策略

在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：

对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。

3.完善采购人员的绩效考核体系

正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

4.建立S&OP销售运作组织

通过上文我们了解到，G农药公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

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[关键词] 物流外包 风险管理 第三方物流

一、引言

随着市场竞争的加剧,经济活动节奏的加快,消费者需求日趋个性化,人们对产品的要求日益苛刻,使得产品的寿命周期大大缩短,由此而引发了企业物流模式的巨大变革。过去的企业对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的物流管理模式,已无法适应快速变化的市场需求,巨大的竞争压力和危机感迫使企业必须转换新的战略来赢得市场,企业物流外包应运而生,物流的外包使得物流管理交由非企业本身的第三方来完成,使第三方物流企业得以产生和发展。物流外包为企业提高核心力、节约成本、缩短产品循环周期、加快供应链反应速度的同时,它也为实施外包的企业带来了更多的不确定因素,带来了风险。为了适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战,在物流外包管理中树立风险意识,成为企业物流外包管理工作者当仁不让的职责,也必然会成为企业物流外包管理理论和实践研究的新趋势。

二、企业物流外包的风险识别

1.物流外包的决策风险

(1)成本风险。物流费用构成复杂,它不仅涉及企业运营的多个环节,而且各个环节中的费用组成多样化,既有人工费、管理费,还有设施、设备、器具的折旧、维护费和资本利息等。由于现代物流管理离不开信息处理,信息处理费也是成本组成的重要部分。在物流外包过程中,成本的分割、归属难以界定。如何做好成本预算与比较是决定物流外包成败的决定性因素之一。(2)外包范围风险。面对现代物流外包,企业根据本公司经营状况、业务性质、规模大小等的不同,选择不同层次和范围的外包,如果选择不当,外包企业可能达不到外包的目的或效果不明显,也有可能造成企业的负担,从而造成物流外包的失败。(3)缺少风险分析的风险。风险计划的缺失会造成物流外包决策分析不完整,可能造成物流外包计划的流产。同时,一旦风险发生,没有相应的管理措施,会造成时间延误,加重企业损失。风险分析及风险计划是物流外包策略的一个重要组成部分,是不可缺少的。(4)企业文化风险.由企业文化差异带来的风险是指企业与物流商都存在自己的企业文化和企业价值取向,这就会导致对相同的问题有不同的看法与认识,从而存在分歧,影响物流外包的稳定。(5)员工抵制风险。物流外包势必会引发企业业务流程的改变,现有资源被重新组合,不同的部门被整合,这可能影响到某些部门和人员的直接利益。对于触动利益的部门和人员,大多持反对意见和不合作态度。这种抵触和消极情绪对外包的影响不可低估,很有可能直接导致外包的失败。

2.物流外包的管理风险

(1)绩效评价风险。在对承包商进行绩效评价管理的过程中,不能制定科学有效的评价机制,致使其管理不具持续发展改进的特质,没有激励机制,不能对其业务水平、管理能力、信息适用性全面评价。从而造成潜在的损失。(2)高期望风险。高期望风险是指,在物流外包投入运营后,由于外包企业不能完全了解现代物流程序过程和操作程序,对初期投入运营期望过高,不能进行出色管理,从而造成潜在的风险。(3)客户风险。企业过于依赖物流外包服务商,又无法控制或影响他们,使企业不能取得所需的用户需要信息,从而影响企业产品的改进。从长期来看,由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低客户满意度。(4)信任风险。如果成员不能相互信任,使得联盟中交易成本增加,影响物流外包顺利运作。物流外包合作中的信任风险来源于多个方面,比如没有与对方长期合作的打算合作时间短;弱竞争力供应商分得少量非优势利业务;为获得业务恶意报低价格等。

3.物流外包的外部环境风险

(1)自然环境风险。来自自然界不可抗力因素,如地震、火灾、暴风、雨雪、交通事故等,所引起非常规的破坏,使物流外包过程受阻或中断,使企业生产经营遭受损失,既定的经营目标无法实现。(2)政治经济环境风险。政治经济环境包括国际政治经济环境和国内政治经济环境两个部分。(3)法律环境风险。现阶段,国际国内有关物流外包的法律甚少,现有的相关法律漏洞也多,很容易让不法分子有机可乘。(4)市场环境风险。市场环境风险指的是由于国内或国际的物流服务需求趋向、外包市场的成熟程度、物流行业的竞争激烈程度、企业竞争环境的变化、企业资源市场与产品销售市场的变化、企业收购兼并、金融市场变化,外包商的股东关系发生改变等因素,造成对企业物流外包产生的明显不利影响。

4.信息风险

(1)信息外泄的风险。外包物流服务后,企业的很多信息势必让物流服务供应商了解,如果这些信息外泄,将会给企业带来相当大的风险。另一方面,企业的很多信息也是让物流服务供应商来提供,如市场需求信息、销售预测信息、库存信息等,这些信息属于保密的信息,物流服务供应商的参与扩大了信息的传递范围,使信息更容易外泄。(2)信息不对称风险。在物流外包活动中,企业和外包服务商之间形成“委托―”关系。企业(委托人)在选择外包服务商(人)时,外包服务商隐瞒了部分信息,而这些信息可能是对企业不利的,导致企业选择了并不适合自己的外包服务商。在签订合约后,企业不可能全面、细致的了解外包业务运作的全过程,外包服务商可能采取一些不利于外包企业的行为,从而损害企业的利益,表现在外包服务的不及时或者外包服务质量的降低。

三、企业物流风险的防范措施

1.政府层面

(1)为企业物流外包提供信息引导。政府或社会为物流发展提供信息指导十分必要。这种信息指导包括通过政策引导、信息中心的信息服务、新闻传播、技术咨询、科技统计、技术交流等方式来进行。政府应加强对物流企业的信用管理,为物流外包企业提供真实准确的物流企业信用等级,从而使物流外包企业信息源多样化、信息渠道畅通,防范和控制物流外包风险能力大大加强。(2)加强物流人才培养。现代经济的水平,很大程度上取决于物流服务的水平,而物流服务水平的高低则取决于高素质人才的拥有量。物流业务外包是一个十分复杂的过程,物流人才的作用十分重要。物流人才的培养可采取正规教育与在线培训相结合的方式,一方面,在高等院校的“物流管理”专业中扩大招收物流本科和研究生,培养高中级物流人才;另一方面,加强培训现有物流人才,包括物流宏观决策与规划,物流管理,物流技术操作,物流科研等方面的人才。(3)完善有关第三方物流法规、规定。在加快现代物流发展的同时,应尽快建立一套适合我国国情、符合国际惯例的现代物流法规,努力为物流企业的发展提供完善的公共服务,为发展物流创造宽松的运行环境和良好的体制环境。(4)加强物流基础设施建设。政府应继续加强物流基础设施的规划与建设,尽快形成配套的综合运输网络完善的仓储配送设施、先进的物流信息网络平台等,为现代物流发展提供重要的物质基础条件。在全面规划和充分论证的基础上,鼓励国内不同所有制的投资者和外商投资企业参与物流基础设施的建设。物流基础设施的建设,要兼顾近期需要和长远发展,注重硬件建设和软件管理想结合。政府部门对公益性物流基础设施的建设,应在土地、税收、资金等方面提供优惠政策。

2.企业方面的政策

(1)成立专门的风险管理机构。外包风险管理机构的人员构成,应囊括企业各个与物流外包相关的部门,如财务、法律、仓储、质检等各业务单位的成员代表,建立相应的责任体系,成员定期组织会议商讨措施,实时调控监督物流外包过程。机构规模的大小可根据外包服务的规模、外包过程的复杂程度和外包服务企业物流服务提供商的多少,并对风险管理成本和利益避免风险的损失进行比较后来决定。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,制定应对突发事件的工作流程,使得在风险发生时,企业可以马上组织起人员,采取事先制订好的应变措施对风险进行处理,有效地降低突发风险对企业带来的损失。(2)选择正确的物流服务商。企业物流外包选择一个正确的物流服务商,可以有效地降低物流外包过程中的风险,大大降低物流外包的不确定性。具体方法有:第一,直观判断法。倾听和采纳有经验的企业内的人员意见,或者直接由内部人员凭经验做出判断。此法仅适于简单的物流项目外包。第二,招标法。通过招标法选择物流服务商,通常是由企业提出招标条件,各合作伙伴进行竞标,然后由企业决标,最后与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法适合外包物流业务比较复杂的物流服务商的选择,但招标法手续较繁杂,时间较长。第三,协商选择法。在合作方较多、企业难以抉择时,也可以采用协商选择法,即由企业选出条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴。以上选择法各有优缺点,企业应根据自身物流业务的特点选择使用。但根据实践经验,招标法应用较多,层次分析法较为科学,招标法和层次分析法结合使用效果更好。(3)规范合同的签订与执行管理。物流外包本身就是合作双方根据事先签订的合同,企业必须合理的利用合同这一要素,规范合同内容,认真拟定合同条款,明确合同双方的责任义务,通过合同来约束物流服务商的行动,同时通过合同来保障企业的利益不受损害以及出现意外情况时的解决措施,降低外包过程的风险。企业可以通过加强合同管理来防范物流外包风险,合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。合同的执行过程中,应在企业组织足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行跟踪管理,降低企业过分依赖物流服务商的风险。(4)实行相关保险,一旦发生事故,由于货物或服务项目价值巨大,物流服务提供商自身的经济实力是难以承担巨大的经济赔偿责任的。最有效的办法是实行相关保险,以较少的投资费用,将事故的赔偿责任和风险转嫁给保险公司。在物流管理实践中,管理人员和员工要正确处理物流投保和人为防范的关系,时刻发挥人的风险防范能动作用。物流投保只是解决物流事故发生后的经济责任问题,并不能保证物流服务过程中的太平和安全。减少事故、降低风险的关键在于员工的尽职尽责和规范操作。

四、结语

任何事物都有两面性,物流外包有优势也有风险,企业必须在选择阶段就识别可能会造成外包失败的风险,并在选择的不同阶段采取有针对性的防范措施来防止外包失败,企业应根据自身的物流需求制订相应的评价标准,并采用更加科学合理的方法来评价物流外包的风险。当前我国物流方面的研究尚存在不足,加之我国物流业处于起步阶段,如何合理的评价企业物流外包风险还是一个需要深入研究探讨的问题,这也有待众多的专家作者做进一步研究和探讨。

参考文献:

[1]李芙主编:供应链与物流管理,电子工业出版社,2006.1

[2]宋 华:中国企业物流业务外包的调查与分析,当代财经,2007,3

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关键词网络营销；纳什均衡；博弈分析；合作；关系营销

我们的社会是人与人之间的互动体，一个人做决策的时候，不仅要考虑自己有些什么选择，而且必须考虑他人有些什么选择，因为没有任何人的行为是给定的，每个人得到什么是所有人选择的结果。不仅个人如此，企业、政府、国家等所有组织都如此。而博弈论是研究和预测互动情况下个人和组织的行为以及这些游戏规则的形成和演变的学科。纳什均衡是很实用的博弈论工具，因为它会指出结果在何时会稳定，并指出没有人想要改变自己策略的结果。纳什均衡是所有参与人的最优战略组合：给定其他人的选择之后，没有人对自己的策略感到后悔。寻求稳定的自利结果，里面就有纳什均衡。纳什均衡可以用于营销预测。

营销是个人或群体通过创造，提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自的需要和欲望的一种社会活动和管理过程。即：了解客户自发表达的或被诱发出来的需要；推出客户所需产品或服务；让潜在客户了解该产品或服务；让潜在客户产生购买该产品或服务的欲望；最后将该产品或服务出售给他们。

网络营销就是以国际互联网为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。

世界货币基金组织在2008年10月份和2009年1月份分别对于全球经济和全球各国家的经济做了一些预测。预测的结果是经济危机将更加普遍，09年1月份全球各国都下调了经济发展的速度，营销费用的缩减，在一季度有一个很大的体现。在此情况下，正是相对低成本的网络营销发挥作用的机会。

网络经济规模不断增长，艾瑞的《艾瑞网络经济2008年度报告及热点分析》显示，中国网络整体规模达到了801亿，相比去年增长了38.7%，预计未来几年的增长速度都不会低于30%。所以，未来的互联网将会保持很高的增长速度，给国内的网络营销带来信心。

在国内外环境促成网络营销机遇的时候，如何更好地发挥网络营销的作用呢？下面我们先对网络营销做一个简单博弈分析：

一、纳什均衡

纳什均衡要求理性共识和一致预期，基于网络的一系列便利属性，使网络营销各参与方的理性共识和一致预期的条件更有可能达成。

互联网充当沟通的媒介，不管身处何方，志同道合的人可以聚集在一起，进行商业合作。技术方便了人们进行实时的沟通，分享信息。

互联网全球化，开辟了新的市场，人们可以在全球范围内合作，员工可以跨国协调，销售人员也能进行远程信息交换；互联网延伸，提供了自动化沟通的便利，企业可以扩展市场，消费者可以在第一时间告知他人自己的品牌感受；互联网跨时空，消费者对企业的沟通效率抱有更大的期望，希望企业的工作流程能更快一些；互联网信息对等，企业可以对信息进行规模定制，使消费者对产品和价格等信息有更多更快的了解；互联网信息存储的可扩容性，企业可以根据需要租用数据库空间和服务空间；互联网标准公开，为实行流畅的供应链管理和客户关系管理，企业可以相互获取对方的数据库信息，在这方面，大小企业是平等的。

二、重复博弈

消费者是商家的客户，商家是供应商的客户。重复博弈是指同样结构的博弈重复多次，其中每次博弈被称为阶段博弈。网络营销过程具有重复博弈的特征。即：网络营销过程前一阶段的博弈不改变后一阶段的结构；网络的便利，让所有参与人观察到营销博弈过去的历史；参与人的总支付（报酬）是所有阶段博弈支付的贴现之和。

囚徒困境是一种类型的纳什均衡，在囚徒困境中，所有局中人在毫不留情的自利驱使下，是彼此的利益同归于尽。博弈理论告诉我们，在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作，但如果博弈无限重复，合作就有可能出现。

囚徒困境的一般表示是：

满足：R>T>P>S；S+R

那么，均衡结果是合作的条件是：δ≥（R-T）÷（R-P）

其中：δ表示未来收益的重要程度；（R-T）表示不合作的诱惑；（R-P）表示合作的剩余（利益）

具体解释如下：给定未来的重要程度，不合作的一次性诱惑（R-T）相对于合作带来的利益（R-P）越小，合作的可能性越大；给定不合作的一次性诱惑（R-T）和合作带来的利益（R-P），未来越重要，合作的可能性越大。

对网络营销交易关系的博弈分析如下：

假设有如下两个交易关系，那么：在交易关系Ⅰ中，合作要求δ≥（4-3）÷（4-0）=0.25；在交易关系Ⅱ中，合作要求δ≥（9-5）÷（9-4）=0.8；如果两种交易在同样两个人之间进行，只要δ≥0.25两种交易中都会合作。

再假设，实际的δ=0.6，

如果以上两种交易发生在不同两人之间，合作只会出现在市场Ⅰ中，不会出现在市场Ⅱ中；如果以上两种交易发生在相同两人之间，在市场Ⅰ中和市场Ⅱ中合作都会出现在。

另一种假设，在交易关系Ⅱ中的当事人双方还存在另外的社会关系，这一社会关系对每一方的现值是V，如果交易中出现欺骗，这一价值就不存在。

那么，合作条件为：δ≥（4-V）÷（5-V）

一般情况是，市场交易常常镶嵌在复杂的社会关系中，这种关系可以提高交易的合作程度，这也正是人们愿意发展社会关系的原因。所以，网络营销应以关系营销为基础，建立长期关系，创造未来重要的条件。

Morgan和Hunt(1994)认为“关系营销是指所有的旨在建立、发展和保持成功的关系的一切活动”。而关系营销恰好是把一次易转变成多次重复的关系交易的过程。

重复博弈理论告诉我们，在完全信息博弈中，只要未来足够重要，合作行为可以是无限次重复博弈的精炼纳什均衡。所以创造未来足够重要的条件，可以促使合作形成。通过建立长期关系是创造未来重要性的条件。如上下游企业之间的博弈是就是通过合作,建设企业的供应链，建立长期稳定的关系，实现共赢。

重复博弈理论还告诉我们，如果参与人的类型是不完全信息，只要博弈进行的足够长，合作在有限次重复博弈中仍然可能出现。如商家与消费者之间的博弈：每个消费者一般只购买一次，而商家重复出售产品给众多消费者，这时，只要消费者足够多，并且每个消费者能观察到前一个消费者购买的产品的质量，合作仍有可能出现。如淘宝店的购买者评价，就可以让每个消费者能观察到前一个消费者购买的产品的质量，从而为后续交易提供参考信息，并为后续合作的创造条件。

产品质量博弈：如果δ≥0.5，构成一个纳什均衡从战略组合是：商家，开始生产高质量产品，继续生产高质量产品除非生产过低质量产品；如果上一期生产了低质量产品，之后永远生产高低量产品；消费者，第一个消费者购买，只要低质量事件没有发生过，之后的消费者继续购买；一旦发现低质量，之后的消费者不再购买；结果是：（购买，高质量），所以，网络营销需要以高质量的产品和服务为基础。

价格博弈：有很多家公司在卖相同的产品时，限制价格竞争几乎是不可能的事，只要一般的价格高于生产成本，各家公司就会试图把价格降得比对手稍微低一点，以便抢占个多的市场。不幸的是当每个人都这么做的时候，价格就会下跌到成本附近，使产品无路可图。这种零售价格的竞争同样会危及供应商。

假设一家高级运动鞋制造商，以每双150元的价格批发给零售店，零售店以300元的价格卖给顾客。顾客在零售店购买运动鞋时，一定先试穿体验。如果网上有一家店，以250元的价格卖这种运动鞋，可是网上零售店不能为顾客提供试穿服务。聪明的顾客可能会先去实体商店试穿，如果喜欢，就到网上商店购买。如果有很多顾客使用这种方法，实体商店肯定会停卖这种运动鞋。因此，网上商店的低价可能会使这种运动鞋的总销售量下跌。所以，博弈论认为，可以采用可置信的威胁停止价格竞争或用复杂的价格减少价格竞争是维持销量和利润。

从以上的网络营销交易博弈分析结果看，在重复的囚徒困境博弈中，不合作会伤害到各参与方，携手合作则对对方比较有利，也就是局中人可能有办法靠合作而获得一个好的结局。但如果博弈只进行一次，那么，自利会迫使各方都不合作。网络营销中，很多博弈并没有最后一次，只要存在囚徒困境的博弈一直继续重复，局中人就可能会顺理成章地一直合作，直到对方不合作为止；如果各局中人都采取这种策略，大家就可以在每一次都得到很好的结果。所以遵守承诺，减少不可置信行动，制定规范，各方共同从均衡结果中受益，进而提高信誉，保证产品和服务质量，是做好网络营销的基础。

三、从固定和博弈还是可变和博弈的角度看，网络营销的博弈大多是可变和博弈

变和博弈是相对于固定和博弈而言的，固定和博弈中，一方得到多少，另一方就会损失多少，从数学角度看，固定和博弈中，每个局中人的支付加起来，总和是固定的。固定和博弈以外的博弈就是变和博弈，变和博弈的局中人可以通过合作获利。如果把博弈比作一张饼，局中人的策略决定了饼的大小以及每个局中人得到多大块饼。在变和博弈中，饼的大小会变化，局中人既会为了尽量把饼做大而携手合作，又会为了争取最大份额的饼而互相竞争。

随着技术与经济的发展，各个行业都发生着变化，更为有效的营销模式、更为精准的服务定位，新业务整合的需求都变的更为迫切，随着媒体、媒介零碎化，需求个性化的发展会不断的深化。网络营销的新工具和新方法不断产生，网络营销机遇也在随时涌现。因而网络营销的博弈大多是变和博弈。

综上所述，网络营销无论从博弈过程还是博弈属性看，都是选择合作策略最佳。正如博弈论告诉我们的，网络营销规则是一个纳什均衡，遵守规则是每个人的利益所在。

参考文献