后勤服务社会化管理范文

导语：如何才能写好一篇后勤服务社会化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：职业中专 财务管理 后勤服务社会化 招标

我国经济社会的发展使得教育普及，更多人实现了大学梦，因此各地职业中专的规模也在逐渐扩大，规模的扩大就会带来职业中专经济活动的增多，财务管理活动范围的扩大，给管理过程也增加了难度，在新的经济体制下，职业中专财务管理面临着极大的挑战，很多职业中专由于资金问题，不能实现硬件设备的升级，管理工作无法顺利进行，针对此种现状，职业中专需要加强财务管理工作的监督，以提升财务管理的水平，使得职业中专能够得到更好的发展。

对于职业中专的后勤服务社会化改革是一项异常复杂和艰巨的任务，它的改革直接影响到职业中专财务管理工作的稳定与发展。就目前而言，职业中专财务管理工作不光应该做到减缓财务对学校带来的压力，还要注意之后的工作要用力与后勤服务社会化的发展与生存。不光要考虑到学校与国家的利益，还要同时兼顾学校后勤职工的利益。

1.搞好财务的评估和界定工作，明确后勤公司和学校的的产权利益

学校财务，资产的评估是对后勤服务社会化剥离的开始，明确产权利益关系是根据现代公司制度将后勤服务社会化的规范的基础与前提。只有产权利益关系的明确，才能使后勤服务社会公司做到自负盈亏，自主经营，自我发展和自我约束这几点。财务资产的界定，第一个要合适的就是后勤部分的实际占用和管理资产数量与价值；然后依据学校的规定和具体情况，在资产性质明确之后使用适应的剥离方式进行剥离并且进行区别。等到资产界定和估价完成之后，对剥离的一部分资产应该进行相应的科学评估，明确资产相对于现在的价值，就算不收取任何的租赁费用，也应该确定免去租金的金额，一方面可以作为学校对于后勤服务公司的投资，用来表现学校对后勤服务公司的支持。另一个方面是作为其他费用的支出，算入后勤服务公司的成本进行核算，用来核算后勤服务公司这一时段的真实经营效益。如果以上的都能做到，那么学校和后勤服务公司的利益和承担的责任都可以得到很好的落实，，后勤服务公司和学校的财务关系也可以得到一个正确的归算。

为了使剥离后的后勤服务公司得到更好的发展和生存，学校应该对后勤服务公司进行一个的资金投资，比如剥离的资金不够时，可以将现金直接投入增加对后勤服务公司的投资，以方便提供后勤服务公司的管理经营能力。

2.明确职业中专财务管理关系，加强内部财务管理体制

2.1财务管理人员对职业中专内部财务监督工作意识淡薄

财务管理人员作为财务管理的实施主体，对财务监督工作起着非常重要的作用，如果财务管理人员不重视内部财务监督，财务监督就会成为空谈，监督工作无法落实。目前在很多职业中专中，财务管理人员对财务的监督意识都比较淡薄，意识不到监督工作的重要性，同时，由于财务管理人员监督意识的薄弱，职业中专监督机制的功能就逐渐减弱，增加了财务管理的风险。职业中专内的会计人员工作的主要内容包括两点，一是会计核算工作，帮助职业中专处理好财务问题；二是发挥监督作用，财务管理由会计人员操作，自然监督工作也需要由会计人员进行实时操作。但目前就我国各地的职业中专来说，会计人员只是一味的进行会计核算，根本没有将监督工作当做本身的工作内容，因此，在实际的工作过程中，导致了财务监督的缺失。

2.2内部监督机制不完善

一套完善的内部监督机制不仅有利于保证财务管理工作的顺利进行，而且还能将监督工作落实到实处。虽然在很多职业中专都已经建立一些监督机制，但是这些监督机制都不太完善，不仅无法保证财务监督的进行，还在一定程度上阻碍了职业中专财务管理人员提高财务管理的水平。甚至有的职业中专只是将监督机制当做摆设，没有真正地按照制度执行，从而使得职业中专的很多账目都能够随意更改，造成了、管理失控、违法乱纪的现象。

2.3监督形式不完善

一般情况下，职业中专内部财务监督机制包括事前监督、事中监督以及事后监督，缺少任何一个环节，都会使得财务监督机制无法顺利展开。在实际的财务监督中，需要根据不同的监督时期来选择不同的监督形式，保证监督时期与监督机制的统一。然而在很多职业中专的财务监督中，更加注重的是事后财务监督，事前与事中的财务监督很少，因此财务监督机制出现断层，很多财务工作无法顺利展开，增加了资金流失的风险。

后勤服务社会化之后，后勤服务企业和学校的关系将会从原本的所属部门与主体的关系转变呈两个相对平等的主体，是按照契约或者是合同来规范双方具体的财务行为。然而职业中专内部的财务管理体制依然不会发生改变，将财务权和事务权统一形成二级财务关系，并且需要建立和完善二级财务管理体制。面对后勤服务市场时，学校应该实施准入制，赋予二级单位自主招人自主选择的权利，同时引进市场的竞争规则，让后勤服务公司感受到市场竞争的压力。

3.加强对后勤服务费用支出的管理，提高后勤服务费用的使用效率

只要是服务的对象能确定到学校所属部，都应该由被服务对象直接结算所需要的费用，应该由相关部门依据规定控制相对应的费用。只要是为学校服务的，被服务的对象是全体师生与教学科学组织的，其费用应该由所属管理部门在年初进行估算，并且负责结算，财务部门根据年初的估算，进行审核后给与结算，办理支出手续。职业中专还应该对后勤服务项目进行招标，让相关的后勤服务企业进行投标，加强整个项目协调力，加强对项目预算的审核。不论支付的对象是社会企业还是职业中专后勤服务企业，只要是纳入管理项目的经费支出的，都必须经过审核机构的审核，学校的财务部门才能进行付款，这样才能确保后勤服务费用的收支平衡。

4.加大对后勤服务管理力度，明确后勤服务的收费行为

职业中专后勤服务进行收费的情况一般可以分为四类：第一，学校事业性质的，事业收费转变成为后勤服务公司的经营收费的名目。比如说学校学生的住宿费用，这些都是由后勤服务公司依据相关的国家政策，按照科学的统计提出的具体收费标准，不光需要经过相有关部分的审核，还需要经过学校的同意才可以收费.（注：学校财务所提供的收费收据只可以在后勤服务企业完成注册前使用）；第二，通过对市场进行严格的调查，后勤服务部门依据市场结合学生的现状对食堂的餐饮价格进行调整。但其中值得注意的一点是，在后勤改革期间，学校应该加强对此类价格的监督；第三，对于学校宿舍，教学设施的维修，对于此类的经常性维修项目，学校应该制定相对于的徽章制度，通过招标的形式进行选取最适合的后勤服务企业。选取之后应该与后勤服务公司签订相应的契约或者是协议，名列出服务的价格和内容，以及各个部门承担的相关责任。学校可以根据宿舍的面积，新旧程度等，将维修的费用具体到每个部门，经过规范的审核程序，根据规定的服务的内容和计费变准向后勤服务公司进行支付费用。如果遇到了金额较大的修缮项目，则应该进行招标并且通过此方式来确定承担此次项目的企业和费用，这样的话不光大量节省了费用，还可以给后勤服务企业一个激励和约束的动力；第四，在遇到学校校园的绿化和环保问题时，可以通过招标来确定后勤服务企业和经费。与此同时，要加强平时对服务质量的审核，选择优秀的后勤服务人员。

5.确定职业中专和后勤服务企业之间的关系，建立健全的监督机制

随着职业中专的后勤服务社会化，原本职业中专的后勤系统逐渐转变成了后勤服务公司，职业中专应该建立精明的后勤行政部门，代表职业中专与后勤服务公司形成甲乙关系，并且对后勤服务公司的服务和质量进行监控。就目前来说，职业中专的后勤服务公司的投资商一般为本职业中专自己，国家对职业中专后勤服务公司的运营暂时还没有明确的考核体制和方法，为了确保国有资产的稳定，在这期间，原来的职业中专可以委派原职业中专的财务主管进入后勤服务公司来规范后勤服务且的核算和管理，从客观的角度来反映公司的财务状况。

6.结束语

加强职业中专内部财务监督提升财务管理水平是一个复杂的过程，当中涉及到很多管理问题，职业中专需要根据自身财务管理中存在的问题进行财务监督机制的建立，以此来提高职业中专财务管理的水平，确保资金得到安全保障。后勤服务社会化的推出实现了很好的加强财务管理的水平。加大后勤服务化的力度对整个职业中专财务都是有益无害之举。

参考文献：

[1]肖付伟.高校后勤社会化改革有关财务问题的思考[J].事业财会.2002.（1）：13-14

[2]王皓等.高校后勤产业成本核算的探讨[J].事业财会.2002.（6）：55

[3]刘明辉等.内部控制的经济学思考[J].会计研究.2002.（8）：64

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【关键词】医院；后勤服务；社会化；绩效考核

【中图分类号】R197.322 【文献标识码】A

在医院的发展过程中，医院一直探索、寻找一种适合医院后勤服务社会化的管理模式，以提高医院后勤的综合效益。对于医院而言，后勤服务社会化的绩效如何对临床工作及医疗质量会造成一定的影响。因此，要遵循市场经济规律，对医院后勤服务进行分析，以发现后勤服务中的问题，从而采取相应的解决措施。我院近年来开始实施医院后勤服务社会化，并将后勤服务委托给一家后勤管理企业，成效显著，现报道如下。

1 研究方法

1.1绩效评估理念

绩效评估是指采用运筹学与数理统计方法，选择特定的指标体系，对照统一的标准，根据程序，采用定量、定性评估，对组织在某个时期中的经营效益作出准确、客观、公正的评估[1]。评估是绩效管理的基础，也是其管理的重要方法。通过绩效评估，能有效促使组织引进竞争机制，从而改善服务。

1.2现场试验法

通过进行现场抽样调查与评估，以了解后期运营工作中的实际成效，从而针对问题采取相应的解决措施，以改进后期经营管理。

1.3定量分析法

把反映某医院（下文称为甲医院）近5年来的后勤支持保障服务供给能力，如服务于医院建设、医疗一线、患者职工等因素及医院的业务量、业务收入、医护人员、后勤人员比例、后勤费用支出及患者的满意度等定量指标进行统计学分析。

1.4类比分析法

通过与该地区未实施后勤服务社会化的相同等级医院进行某些后勤管理项目效果的比较，以分析其可行性与先进性[2]。并对当地的另2家综合医院进行分析，其中，乙、丙两家医院后勤服务至今尚未实施社会化。从财务、业务报表上收集甲、乙、丙这三家医院近5年来的急诊人次、住院人次、卫生材料费及低值易耗品费进行分析。

2 结果

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一是管理上以行政手段为主，统得太死，管得太严。后勤服务缺乏生机和活力，严重的挫伤了后勤职工工作的积极性和创造性，后勤管理工作始终处于被动地位。二是后勤服务高消耗，低效益。服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。三是后勤人员大大超编。后勤职工占单位人员总数的比例越来越大，少数医院达到了百分之二十以上。医院是为人民提供医疗保障服务的地方，医院“办社会”的做法，不仅分散和扰乱了医院领导的精力，而且也是一个极大的社会浪费。

2、医院后勤社会化改革的必要性

医疗要改革要发展，医院后勤要减员降耗增效就迫切需要对后勤管理体制进行改革，其根本出路和改革方向就在于后勤服务的社会化。后勤社会化改革的口号已经推出多年，后勤服务社会化也日益成为各级医疗机构关注的焦点。后勤社会化改革的目的就是为了提高后勤服务的质量，就是要体现“以病人为中心”的服务宗旨。一套新的医院后勤服务社会化管理模式，不仅可以为医院提供良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境会起到直接和间接的推动作用，取得良好的社会效益和经济效益。医院后勤社会化是医院后勤改革的方向，是在社会主义市场经济条件下，医院后勤服务突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，使医院后勤与社会上的服务行业融为一体；以商品交换的形式，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益。进行体制创新后的医院后勤工作由专业后勤公司负责，走市场化发展的道路使其融入一种全新的更专业化、更科学化、更现代化的经营管理模式，为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。

3、医院后勤社会化改革的方案

据目前医院的管理现状以及社会性体制的缘故，实施医院后勤服务的社会化改革可以采取以下两种方案进行：一是通过组建后勤服务实体或集团，把医院后勤服务从医院行政管理体系中分离出来，在院内体制上形成“一院两制”的格局。医院配备专业后勤人员组成后勤服务管理中心，以合同规定的责、权、利为基础和依据，对后勤服务质量进行全程质量考评，并在管理上相互支持和配合，医院由办后勤服务向购买后勤服务转变。通过引进市场机制，实行两面服务和行业联合，建立起既适应医院服务活动需要，有适应医院后勤自我完善、自我发展的运行机制，大力发展后勤生产力，逐步朝着完全脱离医院、走向社会化经营管理的轨道。二是彻底将医院后勤服务进行社会化改革。后勤服务实体和医院本身不存在任何行政或隶属关系，医院只要求其提供全面的、及时的、有效的、合理的后勤服务保障。这种实体的产生完全是市场化竞争的结果，是在商品化运行的模式下，实现医院和服务实体之间的利益和权益的平衡的必然结果，也是医院后勤的深层次改革。稳步改革是我们深化后勤管理体制改革应该遵循的原则。各单位实际情况不同，组织结构、人员素质也不尽相同，而后勤工作情况复杂，又不能追求一个模式。应本着先急后缓，先易后难的原则稳步实施。确保后勤管理方案全面、优质、高效实施。渐进式改革比较适合当前医院改革的实际，后勤服务社会化，需要进行多方面的磨合，有医院与公司的磨合、医院与社会的磨合、公司内部的磨合等。医院管理者顺利实施角色转换，决策者以创新意识勇于探索，大胆实践，把推行后勤服务社会化作为医院整体运营的重要组成部分，对后勤由直接管理变为服务、指导、监督和协调。服务公司通过服务获取利润，医院集中精力抓好医疗质量。有序的企业化运作对医院职工转变观念、培养服务意识、加强精神文明建设都会起到潜移默化的作用。

4、结语

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【关键词】医院后勤 改革实践 探讨

【Abstract】 As the hospital continues to develop, Medical equipment increases, Hospital logistics involved in increasingly wide range and knowledge, social and hospital demands of hospital logistics are increasingly high. Logistics for the hospital has a new request, Facilitate logistics reform. Logistics work is no longer patched, wash clothes on the line of the problem. Hospital logistics status and hospital size and development is directly related to the hospital as to medical treatment, scientific research and teaching as the main content of the work of public institutions, Logistics has been dominated by the more important position. However, with the deepening of reform and economic and social development of the objective requirements, Hospital logistics services must be reformed, the direction of reform is the socialization of logistics services. In recent years, our hospital leadership and logistics management personnel have been explored in the study of logistics reform; Reform attempts to change the depth and breadth have a certain amount of progress, gained some experience.

【Key words】Hospital logisticsReform and PracticeDiscussion

引言

随着社会主义市场经济的高速发展,医院后勤必然由计划经济体制下的集权管理体制和自我配套封闭式的“供给后勤”和“福利后勤”向社会化服务转化,以适应社会化大生产的客观需求。因此,积极探索医院后勤保障社会化的路子,不断深化改革,实现医院后勤管理的合理化、规范化和科学化,合理解决后勤社会化改革中的难题。

一. 保障模式

根据我院实际,对项目分片承包,洗衣房、电工房由后勤职工竞标承包,卫生保洁、医疗陪护与武汉蓝星公司签订承包合同,由他们负责我院的卫生保洁、医疗陪护和医院绿化管护,所需人员的聘用、吃住及管理由蓝星公司负责。医院按合同提供经费。

二.具体做法

1.调查论证 选定项目

医院在充分调查论证的基础上,本着先易后难,推出一项成功一项的原则,选定卫生保洁作为第一批后勤保障服务社会化项目,取得成效后再推出洗衣房、电工房、医疗陪护等承包项目。

2.经费测算 资产评估

搞好经费测算和资产评估,是实行后勤服务社会化的一项基础性工作,直接关系到后勤服务社会化改革的成败。为此,医院组织经济管理办公室、财务科、物价审计科等相关职能科室根据市场价格及各项收费水平对拟实行后勤保障服务社会化项目的运行成本及设备设施、场地使用费进行了认真的测算和综合评估,其结果作为制定标书指标的依据。

3.制定方案 完善措施

实行后勤服务社会化改革是一项系统工程,涉及方方面面,没有现成的模式和经验。为使这项改革有据可依,有序进行,医院制订了《后勤改革实施方案》,明确改革的任务,达到的目标,实施的步骤和方法等。为便于实施监控,确保服务质量,医院还专门成立了清洁卫生检查组,制定了《卫生保洁管理考核细则》、《洗衣房考核细则》等,建立了一套完整的保证措施。

4.公开招标 选定伙伴

选择合作伙伴是后勤服务社会化改革的重要环节。为了选好合作伙伴,医院采取公开招标的方式,坚持公平竞争,择优录用。在招标过程中,除标书规定的要求外,还提出了三个基本条件:(1)实力强,信誉好,专业化公司,(2)项目与人一并接收,由于招标透明度高,得到了社会广泛的支持,先后有5家保洁公司和10多名医院职工前来竟投。

5.洽谈协商 签定合同

合作伙伴确定后,医院本着互惠互利,协商一致的原则,与合作伙伴进行了认真的洽谈和反复协商,达成共识后按照《合同法》的规定签订合同。

三.成效和体会

改革前,我院担负卫生保洁、绿化管护、洗衣房和医疗陪护的临时人员有70多人,这些人员来自各个地方,与外界联系广泛,管理难度大,潜伏许多不安全的隐患,时刻都有危及医院安全的可能。在经费方面,医院每年用于上述几个项目的开支,仅人员工资,资金就达30多万元,水电费浪费也较大。实行改革后,取得了比较好的成效,一是医院辞退所有清洁卫生员和陪护员,将卫生工作交给保洁公司负责,降低了医院运行成本,也消除了一些不安全隐患;二是为领导腾出了更多的时间与精力抓医疗质量和医院建设,促进了医疗技术建设,门诊量、住院人数比过去同期增加30%,医疗护理质量进一步得到了提高;三是保障效率和服务质量基本符合合同规定的要求,病区整洁、环境整洁优美,医护人员比较满意。回顾一年多的实践,主要体会是:

1.更新观念是推进医院后勤改革的关键

医院实行的封闭式自成体系的后勤服务体制是在计划经济时代逐步建立起来的,人们不仅已经习惯,而且在头脑里已根深蒂固。因此,推进医院后勤保障服务社会化改革,更新观念是关键。为此,我们从调查现状入手,认真分析了医院现行后勤服务体制的利弊,现行保障体制虽然在促进医院建设和发展方面起了重要作用,但随着医院建设的发展和市场经济的建立,其弊端也逐步显露出来,一是与医院发展的要求不相适应,投入越来越大,医院的负担越来越重;二是摊子多,管理难度大,漏洞多,浪费现象堵不胜堵;三是效率低,质量不高;四是牵涉领导精力大,不利于领导集中精力抓医疗护理质量等。这些弊端已成为制约医院发展的重要因素。因此,必须转变观念,改革旧体制,医院才能在激烈的竞争中立于不败之地。

2.妥善安置好职工是实现后勤改革的重要保证

我院后勤改革涉及后勤职工33人。这33名正式职工都是在医院工作十多年以上的老职工,为医院后勤建设做了大量的工作,付出了心血。在改革过程中,他们担心以后的生活没有保障等。针对职工的担心,为确保医院后勤改革的顺利实施,医院在做好思想教育工作的同时,为解决职工的实际问题,在合同中明确要求,对洗衣房、电工房项目的承包者,把职工移交作为合作条件之一,并在合同中明确规定,移交职工的待遇不得下降。这些政策和措施使其他职工消除了担心,自觉地服从安排,较好地解决了职工安置这一难题,保证了后勤改革的顺利进行。

3.完善监控措施是确保后勤服务质量的重要环节

为确保合同的执行和服务质量,医院成立了多个检查考核小组,负责对合同执行情况及服务质量进行监督和管理,发现达不到合同要求、或服务质量有问题的及时研究解决、按规定处罚,从而保证了合同的落实及服务质量。

参考文献:

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【关键词】医院 后勤社会化改革理念

[Abstract]back to the hospital social reform as the research object, a detailed analysis of the practice should pay attention to. Article introduced the hospital and hospital logistics management concept of logistic services, logistic services the hospital the need for reform, the reform principles and practice of reform should pay attention to the problem.

[Key words] social reform philosophy Hospital Logistics

引言

以往后勤服务的管理模式形成了行政管理体制，供给性无偿服务方式，这种被动的体制与方式使事业的发展背上了沉重的负担，与建立社会主义市场经济的差距越来越大，矛盾越来越多。因此，必须对此加以改革，改革管理体制，引入竞争机制，最大限度地发挥后勤工作所具有的人才、技术优势，使后勤服务走向社会化发展的轨道。本文就行政事业单位后勤现状和观念转变，提出初浅见解。

1、 后勤管理现状

后勤工作是单位建设与发展举足轻重的一部分，担负着后勤供应和职工生活等大量的服务性任务。长期以来，靠行政命令办事，只讲服务，不讲经济效益，只等拨款，不讲创收，且机构臃肿、重叠，职责不明，层次繁多，工作相互扯皮推诿，有的工作无人管，有的人闲着无事干，正式职工侃大山、不干事，而依靠大量的临时工来维持日常工作的运转。由此而产生单一的经验管理，不能充分调动及有机使用人、财、物，以达到少投入、多产出，发挥更大的经济与社会效益的目的。近年来，不少单位进行了一些局部的改革尝试，如：对后勤各项服务分为对内对外，对内无偿服务，对外有偿服务。但是单位投入并没有减少，对外服务的收入流进个人腰包等等。在这种弊端下，后勤工作仍然搞不活，职工的积极性、创造性得不到正常发挥，没有活力与竞争力，与市场经济的发展极不适应。

2 、后勤服务社会化改革的理念与切入点

后勤管理机制与实际情况不符的现象，在某种意义上讲是没有按照市场规律办事的结果，我们知道，社会主义初级阶段就是指令性与指导性计划有机结合的商品经济，后勤服务的内涵属于商品与经济属性，服务存在效益、存在价值与交换价值，都要受这一规律的制约，管理服务需要最小的物化消耗取得最大的效益，服务本身就是商品，这决定了服务的自身价值。因此，理念必须清晰，观念必须转变，改革的切入点必须找准。总体思路应当是：把后勤工作引入到后勤管理企业化与服务社会化的轨道上来，成为一个实体型的机构，参与社会竞争，激发后勤机构不断采用新技术、新设备、新工艺、新材料，加强成本核算，调整好经济产业、技术结构，使后勤工作产生新的生命力。

3、 稳固基础与实现思 想观念转变

后勤服务是将由过去型转向现代型，由服从型转向自主型，由供给型转向经营型，需要有三个点作为基础，三个转变作为前提。

3.1基础的稳固性

首先是后勤人员的思想基础要达到稳固，必须认识到改革的过程是优化资源配置的过程，优胜劣汰是自然法则，必须涉及到每一个人的切身利益。其次，管理是基础。市场经济，是法制经济，后勤服务社会化，必须遵循市场经济法则，依法管理，规范服务。制定一系列详尽的可操作、具有价值观念的制度和岗位责任制，向管理要效益。第三是物质基础，通过多种方式的股分制、集资式、租赁式，使用于服务的物质基础更加稳固，各种设备实现责任制、承包制，使之保持完好，同时采取经营基础。

3.2实现三个转变

首先是思想观念的转变，必须认识到转变观念是搞好后勤服务社会化改革的前提，改革的受益者是每一个职工，只有服务好，效益才能有保障，旧的观念终将要被新的观念所代替。其次是管理体制的转变，实现管理科学化，领导重视是关键，制度建设是基础。做到一级管一级，一级对一级负责和岗位责任制、目标责任制，定期考核，把考核与个人利益挂钩，发生问题追究当事人、第一责任人及领导责任，切实把“职权”和“责任”结合起来，这种责任管理的优势使过去的身份管理变为岗位管理，由领导抓管理变为人人想管理，由被动管理变为主动管理，使管理体制更为科学。第三，是服务方式的转变，应当本着“小中心”、“大服务”的原则强化后勤改革，不断开拓创新服务方式，由被动服务向主动服务转变，由单一服务型向全面服务型转变。

4、 完善后勤服务社会化改革几点浅见

完善经济承包制要遵循经济规律，改革领导体制，转行政领导为企业领导的思想行为，使其在宏观上得以控制，而在微观上又有其相对的独立性，从静态固定模式转变为动态的弹性管理。

后勤管理的依据特点，是企业化的经济结构、组织功能、管理职能、服务项目、服务内容与对象，部门结构量模拟不但有政策，而且要有原则和灵活性，服务内容与项目，技术要求及服务方式、方法。由于服务范围的扩大，项目的增加，态度的不断改善与优化人、财、物，并能按照经济规律需求趋于合理，改革与经济法规、观念的潜移默化变为人的自觉行为标准，使管理工作更加制度化、科学化、标准化、程序化，强有力地促进单位的服务机制良性运转，为广大职工创造一个良好的工作环境。

应该进一步使管理与经济管理两权分离，使其在经营上有自，按规定定额给予重奖与重罚，完不成任务的要给予经济制裁，对其任务完成情况进行反映与监督。强化后勤社会经济核算要制定可行的考核制度，对经济核算内容、资金、成本、利润、物化消耗及统计业务等进行严格的审计。

后勤服务社会化，要体现理顺后勤服务实体即理顺生产关系。应当对后勤服务单位实行真正的整建，规范分离，这是一条在实践中逐步摸索的路子，是后勤管理水平和服务保障能力进一步提高的根本。

5、 切记服务宗旨，履行岗位职责

医院后勤工作的性质就是“为医患服务，为职工服务”。以被服务对象满意不满意为标准，如果被服务的对象不满意，就是我们的工作做的还不够，即便大家认为是件小事给办砸了，那也是自己工作上的失误，去做好每一件小事，那样大家都会认可你的工作。

5.1注意工作方法，带领大家一道工作

后勤工作涉及到每个人的切身利益，工作方法上稍有不慎，就会产生不良影响，我们要严格按规章制度去办事，更多的是要讲究工作方法，要领导支持你工作。同时，后勤的工作离不开“一班人”去具体落实。要使“一班人”心往一处想，劲往一处使，人人争当主人翁。作为一个“班长”要努力营造一种互相关心、互相体谅、互相理解、互相支持、互相帮助的工作氛围，使“一班人”精诚团结，互勉共进。

5.2加强服务和管理监督

后勤工作琐事繁多，具有全天候、全方位的特点，工作没有时间之分。假如医院有一个患者，你就必须给其供电、供水，让他感受到医院的温暖。所谓“全方位”就是要大家把工作具体落实下来，并以最少的人力、财力的投入获得最佳的效果。要制定一整套切实可行的岗位责任制。并在工作岗位上开展竞争，择优上岗、奖罚挂钩，要使每个职工都想做事，争先恐后的去工作，造成一种推动作用，感觉到肩上的担子重了。由于后勤部门是个管家部门(管钱、管物)，因此必须加强管理监督，尤其在购物、管物、领物的程序上要分开，做到购物的人不管物，管物的人不购物。领物的人要认真填写有关表格，给职工一个交待，定期公开公布帐物，防止发生不廉洁的现象。

5.3当好领导的参谋和助手，要做到“四勤”

后勤工作要做到用权不越位，矛盾不上交，责任不推诿。如：大家关心的“滴、跑、漏”问题，清洁卫生问题，水、电、气、暖费用问题，环境绿化、美化问题，以及住房紧缺问题等，我们都应协助分管领导，尽快研究解决。在工作中首先要做到：脑勤、腿勤、嘴勤、手勤。

脑勤，本着少花钱、多办事、办好事的原则去思考、研究和改进管理服务的新思想、新办法。腿勤，不怕多跑路，多费力，尤其在建筑方面，购物方面，要货比三家，避免低质高价。嘴勤，多征求被服务对象的意见，主动改进自己的服务态度和方式方法。手勤，多干实事，少说空话，既是一名管理者，又是一名服务者，深入到一线去，尽量把大家关心的问题解决好。真正落实和实践“三个代表”和全心全意为人民服务的宗旨。

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一、高校后勤引入BOT模式的优势

1. 是在资金短缺情况下迅速改善后勤服务条件的有效途径。如河北金融学院在启动新校区建设时,将8万平方米、投资近亿元的后勤项目建设,全部通过BOT模式进行建设,建成了包括学生公寓、食堂、浴池、超市等各种后勤服务设施,有效解决了建设资金不足的难题。

2. 完全实现了后勤服务社会化。由于高校后勤建设引入BOT模式, 是以特许社会投资者在一定年限内经营其投资项目为条件的, 因此这些相关的后勤服务必然是完全社会化的,高校与投资经营者是平等的市场主体。高校后勤服务社会化改革的目的是逐步剥离计划经济体制积淀下来的庞大的行政后勤系统,实行市场经济下社会化的后勤服务,以减少投入,提高效率,提供优质的后勤服务。从这一目标来看,BOT模式下自然形成的后勤服务社会化比自供模式即高校自办实体具有更大的效率优势。因为,自供模式下后勤实体的学校所有制、管理人员的行政任命制、管理模式的企业化和员工身份的复杂性(事业编制、合同工、集体工、临时工),容易导致管理人员多、各种连带费用高,服务成本通常也远高于社会企业。

二、高校后勤引入BOT模式应注意的问题

1. 选择和培育市场主体。 在BOT特许经营期间必须按照“市场提供服务,学校自主选择”原则精心选择经营人。这些经营人作为市场主体自然要追求营利,但应有较高的社会经济责任感。

2. 设计合作模式。在设计合作模式时,高校要充分调查、分析学校所处环境对学生就餐、住宿的影响,了解校内具有的固定资产、资金资源、消费资源及管理者人力资源。在此基础上,对我们掌握的权利与利益按照重要与可能的程度实行有条件的让渡。首先,对于进入退出权、采购定点权、销售价格权、环境控制权、竞争引入权、补贴分配权,任何时候都要牢牢把握,不可过多让给企业。如果校园周边服务业十分发达,则校内竞争程度可以降低;相反,如果学校处于郊区,周围没有服务业或不能在短期内形成具有竞争力的服务业,校内竞争就要加强。在物价上涨幅度较大的时期,可以减少学校的收益, 较多地给予学生直接的现金补贴, 同时控制价格上涨幅度,保证质量不降低。而对于人员选择权、经营控制权则要更多地让渡给经营者。 这样既利于经营者降低成本、提高质量、增加利润,又可减少学校的管理成本。

3.投资者和经营者的进入退出条件。对BOT模式引入投资者时,学校可以设立相应的资质条件,如企业(个人)注册资金、资质、技术等级,行业从业时间及荣誉,风险抵押金,经营承诺等。一般来说,门槛越高,可能进入的企业(个人)越少,但其资信可靠性和合作诚信度越大。反之,对于不能守法经营、履行合同或者发生了严重责任事故的商家,学校可以要求他们提前退出。同时,还要建立商家正常退出机制。人员素质高低决定其经营成功的程度:人员素质越高,工作胜任度越大,成功几率越大,风险越小。高校对进入者都应按照国家法律规定设立相应的标准。 同时, 在BOT模式下,还应当关注并督促经营者按照《劳动法》、《劳动合同法》保障工人的劳动权益,杜绝因劳资矛盾引发的恶性事故。

4. 引入竞争机制。选择社会企业时,高校首先应该全面考察、了解合作者的资信状况,通过公开竞标确定合作商。经营者确定之前,要针对实体管理的各项权利反复协商,在确定让渡的项目、程度与比例之后,签署尽量完备周详的合同以规范双方的责权利。为了防止或减少垄断、降低价格、提高服务质量,学校对于学生食堂、宿舍等适合多元化经营的项目,应通过经营主体多元化形成适度竞争的校内后勤服务市场。

篇7

[关键词]后勤服务；改革

为适应现代化发展需要，积极探索和推进医院后勤服务社会化改革，降低后勤服务成本，提高服务效率和服务质量，建立适应市场经济和现代化医疗保健中心总体发展要求的新型后勤服务体系，山东省聊城市人民医院成立了管理和服务分离，自主经营独立核算自负盈亏的经营实体。

医院的各项改革措施都与后勤工作有关，医院的分类管理与医院资产评估、财务核算有关，医院药品收支两条线、药品集中招标采购也与后勤管理有关，后勤服务社会化更是与后勤部门关系密切，医院人事制度改革首当其冲的是医院的管理部门和后勤部门，完善财政补偿政策、财税政策等也属于后勤管理的范畴，因此，该院在后勤部门第一阶段社会化改革的基础上，对后勤部门重新进行组合，按照合同推进、分步实施、整体分离的指导思想，积极稳妥地推进改革，达到精简机构、加强管理、强化服务、创新经营、降低成本、提高效率、规范运行的目的。

1在管理体制上

1．1成立了后勤服务部，后勤服务部实行主任负责制，主任竞聘上岗，医院将物业的配套设施管理、维修保养、保洁服务、物资供应、绿化经营、托儿所、洗涤中心、物资配送等后勤服务项目交给后勤服务部经营。后勤服务部设独立账户，按企业模式经营运作。

1．2医院成立后勤服务管理委员会，由院长、分管院长分别担任主任、副主任，由总务处、招标办、纪委、医务科、护理部、门诊办、经营办、财务科、审计科等科室负责人组成，对服务部提供的服务、商品质量、价格等进行全面监督和考核。

1．3明确资产所有权与经营权。医院将原用于后勤服务的固定资产实行所有权与经营权分离，明确医院后勤部享有国有资产的使用权，明确后勤资产保值责任，在服务部运作前期，医院将一些必要设备以零租赁价租赁给后勤服务部使用。

1．4后勤服务部经院长授权后有内部人事管理权、分配权、资产使用权。服务部实行单独核算、自收自支、自主经营、自负盈亏、企业化管理的经营模式，通过市场化运作形成规模经营以达到提高服务质量，降低服务成本，提高服务效益的目的，使医院满意、职工满意、社会满意。

1．5后勤服务部职工工资制度按企业模式进行改革，实行老人老办法，新人新办法。原属医院事业编制，由服务部托管的后勤人员实行老办法档案工资，社会保险费和住房公积金，仍与在职职工同等对待，并按有关政策与医院在编职工同步进行档案工资的调整，到退休年龄后由医院按在编职工的有关规定办理退休手续，计发退休金。新进人员实行新办法，劳动报酬、养老、医疗保险等按企业有关规定实施。公司与职工建立规范的劳动聘用关系，职工竞聘上岗，以岗定责，以责定薪。

1．6随着经营规模的不断扩大，服务部各项工作需要招收季节工、合同工等工作人员时，服务部有权聘任，其待遇由服务部酌定，医院不予承担。

2在机构设置上

后勤服务部下设办公室等部门，各部门实行主任领导下的部门经理负责制，部门经理由服务部主任聘任，并签订目标责任合同书。

3后勤服务部的中心职能

3．1全面负责后勤服务部的业务经营与管理工作，立足医院，面向社会，为医院的医疗、教学、科研、行政、职工及住院提供优质、高效的后勤服务。

3．2对仓库物资、固定资产采购供应工作仍按照医院招标采购办法执行。经医院有关领导审批后，后勤服务部将采购项目报到招标办公室，由招标办、审计科、纪委、财务科、使用科室、后勤服务部参加招标；零星物品经招标办由后勤服务部实行双人采购制，既保证了物品的质量，又理顺了关系。

3．3负责医院固定资产的管理工作，对医院固定资产统筹、调度、合理使用等，定期进行盘点、清查，保证医院财产的安全和完整，并严格执行资产处置和报废制度。

3．4负责承担医院工程改造及维修工作，不断提高信誉、服务质量、服务效率，并同时做好各类设施的保养工作，确保医院医疗秩序正常。

3．5立足于医院服务，面向社会，积极拓展市场，对外经营创收，根据各中心特点有计划、有目标地进行社会化经营，逐步形成自我发展、收支平衡的良好状况。

3．6负责建立和实行与市场化模式相适应的人事管理制度和劳动分配制度，定岗定责，竞争上岗，岗位实行绩效管理。

3．7建立健全各类规章制度，规范作业流程，实行岗位描述，定期考核，加强质量与安全教育。

3．8按医院要求，负责所管辖各中心任务的制定及考核，实行签订分类经营协议，并根据协议对职工进行奖惩，调整分工，确保医院绿化、美化，机械运行符合医院要求。

3．9负责后勤服务部所有财务收支的管理，制定后勤服务部财务收支规定。

3．10参与后勤服务项目和生产产品的价格核算，其价格保持适度利润，保证后勤服务部可持续发展。

4经营核算

4．1服务及产品价格

4．1．1后勤服务部所提供的服务、产品及半产品的价格，由医院经济管理办公室会同有关职能业务科室制定，后勤服务部参与，对内服务主要考虑成本和适度利润，对外服务要加上税费和管理成本。医院积极鼓励后勤服务部对外服务。

4．1．2后勤服务部所提供的服务的价格在医院招标办公室统。一谈判价格的基础上，另加适度利润后确定。后勤服务部的开支主要含后勤服务部管理费用、人员经费、仓储费用和正常消耗等。

4．2收支核算

4．2．1后勤服务部收入是指各班组向医院提供有偿服务所取：得的签字(科室负责人)收入，并根据经营管理办公室审核列支后，医院财务科每日据实核算划拨。

4．2．2后勤服务部支出是指所有职工的工资、管理费用和运行成本，按医院和后勤服务部财务管理规定，据实列支。4．2．3后勤服务部利润是指所有收入减去所有支出后的结余。

篇8

[关键词] 科学发展观 指导医院后勤 服务实践

[Abstract] With the introduction of new medical reform program and the people of the evolving needs of health care services, hospital logistics services are facing an increasing number of new challenges. On the one hand, with the socialist market economic system gradually improved further in-depth reform of hospital logistics services will continue to explore market-oriented, toward new ways of social service agencies. On the other hand, with the continuous deepening of the medical system reform, protection for hospital logistics services have become increasingly demanding, resulting in hospital logistics services for the increasing difficulty. These are both the pressures and challenges we face, but also new opportunities for self-development chance factor. In particular, I will face hospital medical complex building completed, the new medical complex building more beds, equipment, more advanced, more feature-complete, the current management, personnel and positions were clearly can not meet the demand.

[Keywords] development, hospital logistics guide, services practice

引言

面对这些新的挑战,医院后勤工作如何为医院提供强有力的后勤服务保障,如何在新的条件和新的环境下谋求新发展,如何在构建和谐社会、和谐医院中发挥更大的作用?我认为:最根本的就是以科学发展观为指导,真正树立医院后勤服务的专业化思想,更新服务观念,创新服务举措,培养高素质的后勤服务人才队伍,创建管理长效机制,使医院后勤服务与临床一线真正融为一体,促进医院的可持续发展。

一、更新服务观念、创新管理机制

要做好新时期医院后勤服务工作,首要先从传统观念的束缚中解脱出来,树立“以人为本”的医院后勤工作的新理念。在医院后勤服务的具体实践中,牢固树立市场意识、竞争意识、效益意识和质量意识,树立知识后勤、资源后勤、技能后勤、信息后勤的工作理念。用新的思维方式研究和解决医院后勤工作在新形势下出现的新情况和新问题。

创建长效管理机制,在服务中实施规范管理,在服务中实现有力保障。深入研究和准确把握医院与员工的各项需求,提出有效的政策措施,持续改进医院后勤服务质量。医院后勤工作任务重、内容杂、涉及面广,需要统筹考虑各方面因素,用系统化的思维开展工作,明确医院后勤服务工作目标,建立高效、协调的运行体系,统筹、合理配置服务资源,提高整体服务能力,创造和谐工作环境。

二、引进社会资源、改进服务模式

医院后勤服务工作是医院全局工作的一个重要组成部分,涉及医疗工作和职工生活的诸多领域、各个方面和全过程。是保障医院工作高效有序运转的必要条件。医院离不开后勤工作是不争的事实,随着社会主义市场经济体制的不断完善,特别是综合服务体系和新型社会保障体系的确立,第三产业迅速发展,医院后勤服务社会化是医院后勤服务事业发展的必然方向,是顺应社会主义市场经济体制的必然要求。医院后勤服务社会化是搞好医院建设的内在要求。医院后勤服务工作做好了,就解除了干部职工的后顾之忧,就会更好地调动干部职工的积极性,投身到抓“第一要务”的工作中去,这也是全面贯彻落实科学发展观的具体体现。医院后勤改革将进一步推进社会化、专业化服务模式的变革,办公信息化、智能化的发展趋势也必将推动医院后勤服务手段的创新,节能降耗等新任务对医院后勤工作也提出了新的要求,这需要我们建立与经济社会发展、医院各项事务活动和干部职工需求相适应的医院后勤管理体制和服务保障机制,在创新、探索和实践中推动医院后勤服务工作的发展。谋求多种方式的经营,提高专业化服务保障水平。医院后勤服务保障引入市场,按照市场经济规律,引进服务内容,拓展服务范围,真正把服务变成商品。通过市场化、产业化、货币化、社会化的途径,实现由“封闭式服务”向“开放式服务”的转变,为医院和职工生活提供更多、更好、质优、价廉的服务和生活保障服务。

三、加强专业培训,构建科学合理的人才梯队

随着医院管理体制改革,医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门学科。后勤人才队伍建设越来越成为医院管理的重要内容。同时,医院后勤人员素质以及对现代化管理知识、医学科学知识了解和掌握的程度,直接反映在医院管理的质量和水平上。因此,加强后勤队伍建设是当前医院管理必须重视和解决的。

一是要加强后勤员工深入学习实践科学发展观,引导后勤员工积极树立讲奉献、能吃苦,任劳任怨甘当无名英雄的精神;树立讲团结、善协作,相互积极配合的团队精神;树立讲政治、顾大局,自觉服务于临床一线工作的精神。二是要加强岗位培训,鼓励后勤员工参加专业技术培训,进行等级和职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术。提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。

总之,医院后勤管理是一个系统而庞大的管理体系,涉及医院内的方方面面,在医院的整个管理体系中发挥举足轻重的地位。因此,通过深入学习科学发展观,并用以指导医院后勤工作改革和发展的实践,是医院可持续发展的重要保证。

参考文献

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关键词：后勤社会化; 双向管理; 监督检查

【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)06-0050-01

都江堰市医疗中心是“5.12”地震上海市人民政府对口援建卫生系统灾后重建的首批建设项目，建筑面积约7万平方米，是全国县市级医院中单体面积最大的医院之一。2010 年5月项目峻工并正式投入使用。全院设置床位600张，共有16个病区，11间手术室，分门诊、住院两大主楼。门诊楼4层，住院楼11层，主体结构已成为都江堰市的标志性建筑。楼内各类电梯23部，作为上海市医疗援建的主要项目，也是都江堰市灾后重建的标志性工程在全国县市级综合性医院单体面积属于最大之一，该建筑项目获得了国家建筑最高荣誉鲁班奖，今年又获得了全国性的绿色示范医院。都江堰市医疗中心外观宏伟、状丽，内部设施一应俱全，流程合理、科学、现代，为都江堰市老百姓就医带来了良好的就医条件和环境。在两地党委、政府的关心和上海人民倾情帮扶下，医院已成功晋升为国家三级乙等综合医院。

都江堰市医疗中心根据市委、市政府关于医院后勤服务社会化改革的指示精神，在后勤服务社会化改革方面展开了探索和创新，在求突破、求特色、求实效上下功夫，不断促进医院规范化、科学化、制度化建设，以“创品牌、出亮点”推动医院后勤服务工作上一个新台阶。为此，将后勤保障工作以整体委托给专业的医院后勤服务公司-广东省深圳众安康后勤服务公司，在医院后勤管理体制改革的道路上走在了前面。经过一年多的运行，众安康后勤服务公司与我院各科室之间配合良好，充分发挥其资源优势做到管理规范化、科学化、制度化，较好的服务于全院各科室。

医院后勤社会化的管理模式最重要问题就是如何把外来的后勤服务公司真正融合到医院的集体中，使医院各科室的医护人员与后勤服务公司的人员配合默契，从而最大限度的发挥后勤服务公司的专业优势。我院为解决这个问题成立了“后勤保障监管协调办公室”负责与后勤服务管理公司进行沟通、协调、监管等及时将科室反映问题及意见反馈给后勤服务管理公司，以便于为临床科室提供更好的后勤保障服务；同时结合医院实际制定了（都江堰市医疗中心众安康后勤服务管理与监督办法）及（都江堰市医疗中心众安康后勤服务管理与监督细则）。负责检查、督导、评估后勤服务管理公司提供的各项后勤保障服务，对后勤服务管理公司提供的各项服务进行检查，要求整改落实，确保符合协议要求，为院领导续签合同提供参考。经过磨合、沟通、协调，医院与公司、员工与医务人员之间从不理解、配合不顺畅等突出问题都得到解决，使我院的后勤服务质量上了一个新的台阶，保障了全院后勤服务工作正常、高效、有序运行，充分地发挥了众安康各部门人员的主观能动性和创造性，建立了“后勤以医疗为中心，医疗以病人为中心”的良好氛围，为医院带来了良好的品牌效益和经济效益。同时也为医院后勤社会化管理积累了宝贵经验。具体做法体现在以下几个方面：

1 协调众安康后勤服务公司与全院各科室之间配合工作，保证医院各环节工作运转有序

1.1 在众安康公司刚开始与我院合作时，许多科室的医护人员对众安康各部门的工作流程不熟悉、不了解，造成科室与众安康的之间的配合不顺畅，经过协调办的不懈努力，情况有很大改善。如：

1.1.1 针对部分科室对病人欠费现象把关不严、取药的计划性不强、手术病人交接不到位、让运送员取“精二”处方药品等问题，协调办与各科室协调，请各科室改善以上几方面的问题。

1.1.2 关于部分科室对检验科新开项目不熟悉，导致标本送错的问题，与检验科协调，请他们把标本采集的具体要求告知各科室。

1.1.3 为提高工作效率，充分发挥众安康的专业优势，协调办公室与各科室协调，优化工作流程；根据我院特点协调办与运送部、保洁部等制定了工作流程；如：（各病区药品、标本）等运送流程，更有效的达到准确、快捷、合理的工作流程。

2 对众安康后勤服务质量进行督查和每月的综合考核

2.1 为保证医院后勤服务的质量，对众安康后勤服务公司的保洁、运输、保安、机电、陪护各部门的服务质量进行每日的巡查，没有达到要求的地方要求其整改，并计入平时的考核成绩中。对众安康各部门的要求为：

2.1.1 保洁部要全天候巡查保洁，要做到:全院各区域地面干净、无积尘、无卫生死角；各区域、各类用具分类摆放，定位、整齐、无乱摆、乱挂现象；各类垃圾分类收集、存放；保证ICU、手术室、急诊科、供应室、产房、新生儿科等重点科室的保洁工作到位。

2.1.2 机电部确保各种设备、设施的正常运行，保证正常供水供电；专用电梯有专人守候。

2.1.3 运送部不同位置的运送员要服从调配，急诊科运送员及时做好救护车、担架、推车的准备待命工作，掌握工作流程及运送路线，在规定时间内完成医院一切指令性任务。医疗垃圾收集人员要按规定路线，封闭运送医疗垃圾，按条例有分类标识、分类存放。

2.1.4 保安部要加强全院各处巡查力度（重点巡查医院的重点科室）、车辆出入管理，所有车辆按照规定要求停放。确保医院各科室工作的秩序良好，医患关系融洽。

2.2 每月对众安康的服务质量进行客观、全面的综合考评，主要分为三各方面的考评：

2.2.1 以后勤保障协调办公室为主，医疗、总务、护理、行政等各部门负责人参加的后勤服务考核工作小组，每月集中组织一次对后勤服务的现场调查，对没有达到质量标准的项目扣分。此项占总成绩的20%。

2.2.1 每月向全院各科室发放满意度调查表，所得成绩占总成绩的45%。

2.2.2 每日的巡查所发现的问题进行累计扣分，所得成绩占总成绩的35%。

3 体会

3.1 医院后勤服务质量的高低将直接或间接地影响医疗服务质量的优劣，甚至会威胁到医院的服务和品牌，后勤服务质量监督管理是影响医院后勤社会化改革成败的关键因素之一，也是后勤社会化的核心。后勤员工的行为和患者行为都是面对面服务过程中影响服务质量的最直接因素之一，要想保证和提高后勤服务的质量，医院就必须在后勤服务质量监督管理中注重行为管理的问题。医院后勤监管部门必须要主动参与到后勤员工的行为管理中，详细了解服务提供者，特别是与其一线员工进行直接接触，观察其工作的熟练程度、服务态度、服务技能与技巧等，主动发现影响后勤员工行为的因素，采取措施加以修正。后勤员工的行为可以大致分为可观察行为和不易观察行为两类，根据两种类型行为自身特点，应进行分类管理。

对可观察行为，后勤管理部门一定要直接控制，及时纠正，不能轻易放弃监管权利。 可以采取的措施除了在日常监督管理中注意员工言行、服务态度和服务质量之外，指导后勤公司制定后勤服务各岗位规章制度和行为规范也是重要的手段。我院各病区护士长都承担了对病房运送、陪护和清洁人员工作的监督责任，一旦发现其工作行为不妥，都可以进行提醒，对普遍性问题均可向医院后勤监管协调办反映。

3.2 充分发挥后勤服务公司在医院后勤经营方面的两大特色：一是微利低耗。即公司以追求规模效应为战略目标依据政府法规和具体项目协商取费标；以微利赢得服务对象的认可；同时凭借一整套科学、合理、严格的成本控制手段低耗运作，在保证服务质量的前提下，最大限度地降低服务成本。众安康公司形成的管理机制中，起核心作用的管理模式是“三化、四定、五制”。“三化”，即实行服务队伍专业化；服务质量标准化；后勤管理制度化。“四定”，即定任务、定人员、定成本、定奖罚。另外，由于医院文化对后勤员工的日常工作也可以起指导行为的作用，因此医院适当参与后勤公司对员工的培训，向后勤员工灌输医院自己的文化，使其行为更加符合医院要求也有十分积极的意义。

参考文献

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一、简要的历史回顾：

为落实科学院，机关后勤改革精神，推动院、所后勤改革，我所自93年12月成立服务中心以来，在所后勤改革方面已经向前迈进了一步，后勤服务部门实行了独立核算、对内有偿服务，对外经营服务，在一定程度上减轻了研究所的经济负担，大力支持了研究所知识创新工程的实施。在人员分流等问题上减轻了研究所的压力，在后勤服务社会化上迈出了一步，这些成绩都是在所领导的正确领导下，在二部领导的正确引导下，在服务中心全体职工的艰苦不懈地努力奋斗下取得的。但这些改革只不过是初步地。

二、当前形势：

1．要有力的支持我所二期创新工程，促进我所后勤在2－3年内走向社会，还必须做很多的工作。

2．后勤服务社会化是一项复杂的系统工程，困难很多，任务还很重，但途是光明的，应该认真地加以研究、研讨。

3．二期创新工程对研究所要求是很高的，要出一流的成果，一流的人才，必须有一流的后勤服务支持。

4．要对研究所有大力的支持，要切实走向社会，在社会上有一定的竞争力度就必须树立大后勤的概念，必须创建较大的物业公司，与地方各种形式的物业管理公司以及专业化的保洁公司，保安公司展开竞争。

5．要有大的竞争力度，就必须有强烈的竞争意识和竞争队伍，并有一定的竞争实力、财力、物力的队伍，就必须走集约化、强强联合的道路。

6．后勤队伍，如何与研究所真正的剥离，真正使研究所摆脱后勤管理方面的繁琐事物，以至减轻改革中人员分流的压力，是一个要认真研究的课题。

7．要与研究所真正剥离就必须建立一个具有独立法人资格的，与研究所成为独立核算关系的物业管理公司，这个公司必须有较大的经济实力，注册资金应在1000万元以上，应有真正具备承担民事责任能力的资格，应有向社会争取资源的信誉度。

希望我所领导给予足够力度的重视与支持，服务中心将充分发挥现有人员的聪明才智以及管理方面的经验，认真组织队伍，充分做好各方面的准备工作，其中包括物业管理干部以及技术骨干的培训。

三、当前任务解析：（根据院文件）

1．后勤改革的重要性：后勤体制改革是当前我院体制改革的重点之一。

2．后勤改革的目的：

（1）管理职称与服务职能分开；

（2）改变“小而全”封闭式后勤管理模式。

3．后勤改革的目标：走集约化、社会化、企业化的发展道路。

4．后勤改革的时间：2－3年内基本实现后勤服务社会化。

5．后勤改革中的问题：必须妥善解决后勤服务人员社会保障问题。

6．研究所后勤服务改革的（二个）途径：

（1）成立物业管理公司，深化后勤体制的改革。

（2）引入社会竞争机制，采取托管的方式；

7．院所对后勤改革的要求：产权清晰，权责明确，事企分开，管理科学。

8．后勤改革的切入点：结合园区改造和建设。

四、我所后勤系统现状与优、劣势分析：

优势：

1．有国家机关后勤改革的政策依据及科学院、研究所领导的大力支持；

2．有国家机关后勤改革的经验借鉴；

3．有一批年富力强，且有多年后勤管理、后勤服务以及后勤改革经验的干部；

4．有一部分后勤服务方面技术骨干力量；

5．有一定的后勤服务设施、物资；

6．有部分富于创新，勇于开拓精神的干部；

7．有知识创新工程园区改造和建设的工程需要；

8．有已经分开核算的财务。

劣势：

1．后勤服务人员普遍文化素质偏低；

2．后勤服务人员年龄偏大；

3．后勤服务工作，单从服务角度论，科技含量低；

4．后勤服务设施陈旧、老化、缺少新设备；

5．目前还未妥善解决后勤服务人员社会保障问题；

6．整个后勤人员对后勤改革走向社会化顾虑很多。

五、根据以上实际情况我们提出以下三种方案：

1．分两步走方案：（先期进行各项准备工作，逐步过渡）

在整个北郊南区改造前，维持现有状况，继续由服务中心模拟物业管理公司管理的模式，进行管理，同时做好成立物业管理公司前的各项调研工作与准备工作。时间应为1年，以此段时间为过渡，在过渡时间需做好以下工作：

（1）首先做好思想转化工作，改变后勤服务人员的旧观念、旧意识，建立起新观念、新意识，从无所为的态度转变到有所为而且大有作为，让每一名后勤职工都有一种紧迫感，为在市场经济条件下，在后勤改革中为自身的生存、发展，能积极主动的出谋划策，积极投入。

（2）认真地做好调研工作，积极地做好各项准备工作。

调研工作包括进行多所强强联合的可行性论证，探讨与微电子中心、地质所等单位联合的可行性。

准备工作还包括，人员的调整、精减（按院文件）安置一批即将退休的职工,精干队伍，扩充实力。

（3）注册新的物业管理中心的手续准备工作，包括注册资金的筹备，可按照每个所物业面积、比例分摊注册资金，这样注册资金可相应扩大。

（4）人员的培训：其中包括物业管理专业管理人员资质的培训以及各种专业技术骨干的培训，做到每个岗位持证上岗。

（5）根据国家政策、法规，在建立新的物业管理中心前安排好富余人员。

利弊分析：过渡期间与准备工作，如时间太长势必会失去一定市场份额。但所领导能自已说了算（在本所内），易于操作。

2．一步到位，直接施实方案：

立即进行多所后勤联合，尽快组建小区的物业管理体系，抓紧发展壮大队伍和经营管理范围，拟定长远的规划、目标。将整个过渡时间阶段抛开，直接实施。

具体方案：

（1）各所尽快拿出强强联合的组织机构、人员名单、进行多所联合，立即组建成新的物业管机构；

（2）根据国家政策、拟定出各项物业管理条例；

（3）根据北京市物价局物业管理收费标准制定出园区物业收费标准；

（4）制定出新的物业服务项目和服务总体目标；

（5）按照市场经济规律和企业管理要求制定出新型的人事、用工制度和工资待遇标准，实行新型管理与分配机制；

（6）制定各项物业管理服务的标准要求，实行承诺制。

利弊分析：涉及挑头单位，各单位领导的认可，对口的上级领导批准。操作起来难度较大。

3．托管方案：将所有的后勤服务工作，委托科学院行管局代管，人员、组织结构，由科学院行管局审定，经费由两家按照市物价局物业管理收费规定洽谈，本方案在此不做详细论证。

利弊分析：实质上是把人和物一并交出去，由所领导去谈钱。

4．我们的主张：

根据我所的实际情况，我们选择，在作好各项准备工作的基础上，尽快成立所物业管理中心的方案。加紧发展，壮大物业管理中心。

五、总体要求与程序：

（1）新的物业管理体系要“精兵简政”办事效率高，讲究两个效益，完全适应市场经济运行规律；

（2）人员的培训，所有物业管理人员都要参加物业管理专业培训做到持证上岗；

（3）制定出长远的规划、目标；

（4）立足点定在科学院大气所，但要做到面向社会，向社会要市场，向社会要资源，向社会要效益；

（5）改革的目标：提高管理水平,向科研、向知识创新基地提供一流的后勤服务；

（6）通过2－3年的过渡，完全走向社会，在体制上完全剥离研究所；

（7）物业管理公司实行快速化、军事化服务、一条龙服务，任何时效性的工作都决不拖延，当天的工作决不拖到第二天，所有的事情半小时之内必须赶到；

（8）所有服务工作全部由专业化、专业队服务，服务质量全部达到一流；

（9）物业管理中心，实行企业化管理，取消原有的职务、职级，实行新型的企业工资与分配制度；

（10）物业管理中心必须早日建立，迅速扩展自己的业务，提高管理、服务水平，否则很好的机遇即将错过；

（11）物业管理中心目前实行股份制的可能性太小或者不太可能；