项目管理情况范文

导语：如何才能写好一篇项目管理情况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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⒈项目单位依法管理重点建设项目档案工作的意识明显增强。从这次检查的情况看，项目单位能组织本单位有关人员学习档案法律法规及档案工作的标准与规范，如瓮福紫金化工有限公司对有关档案工作人员进行了三次档案知识培训。有关施工、监理单位在工程建设过程中也比较重视项目文件的形成、积累，及时向建设单位移交符合规范要求的档案资料。项目单位档案工作机构、人员、经费普遍得到落实，各项档案业务建设得以顺利开展。

⒉项目档案管理制度和档案业务规范逐步健全。11个省重点建设项目单位有3个成立了重点建设项目档案工作领导小组，统一领导和协调重点建设项目档案工作，有3个项目由于市场等原因进展较慢，还处于筹建阶段。但从检查情况看，这些项目单位在工程建设刚开始时就成立档案工作机构或指定负责建设项目档案工作的人员，并要求各施工、监理单位也明确分管档案工作的领导和负责档案工作的人员，从而形成覆盖建设单位各部门，各施工、监理单位的档案管理网络。项目单位还重视业务规范的研究和制定，形成了一批具有较强现实指导意义的业务规范。如瓮福紫金建立了《瓮福紫金化工股份有限公司建设工程档案管理规定》并下发各参建单位执行，确保了项目档案的齐全、完整和案卷质量的统一。

⒊项目档案的全过程管理模式初步形成。为保证各项档案管理规章制度的贯彻落实，推动重点建设项目档案工作的顺利开展，项目单位注意采取必要措施加强对档案工作的控制管理，在签订设计、施工、监理和设备采购合同时，对档案资料的形成质量与整理移交工作提出明确要求。特别是在监理合同中除了要求监理单位做好自身形成文件的积累、整理、归档工作外，还要负责对施工单位文件材料的形成和管理进行监督。工程施工过程中，监理单位在进行工程质量监督的同时，还对档案资料的形成质量进行监督控制，对文件材料形成不完整、不准确、不符合规范要求，指出后施工单位又不及时改正的，监理单位制止其进入下一道工序的施工。监理单位在进行单位、分部、分项工程质量评定时，同时评定文件材料的形成质量。项目建设单位在检查工程质量、进度的同时，也要检查档案资料的形成、管理情况。在档案整理上按照“谁形成、谁负责”的原则，由建设单位各部门和施工、监理单位立卷整理后向建设单位档案部门归档。

二、存在的主要问题

我县的重点建设项目档案工作取得了一定的进步，但是发展仍不平衡，还有相当部分的重点建设项目档案工作处于失控状态。

⒈部分项目单位对档案工作未给予足够重视。通过检查，我们发现目前尚有相当一部分单位（主要是家族式企业）的领导没有认识到档案工作的重要性，对档案工作不重视，不过问，不支持，所在单位未建立相应的档案工作机构，没有配备必要的档案人员，使档案工作处于无人过问的状态，重点建设项目档案散失在施工、监理单位或个人手中，给项目建成后的使用和维护留下了隐患。

2.重点建设项目档案人员的业务素质仍有待进一步提高。重点项目建设单位多为新建单位，档案人员一般都是新手，对档案业务普遍不熟悉。有的档案人员虽然具备一定的档案业务素质，但往往又对工程建设不熟悉，无法全过程跟踪指导档案工作。从总体上来看，重点建设项目档案工作人员的业务素质还不能完全适应重点建设项目档案工作的客观需要。

3.部分重点建设项目档案管理滞后于项目建设进度。从执法检查情况看，目前仍有部分重点建设项目未配置档案用房和必要的档案管理和保护设施，档案资料未及时归档和案卷质量不够规范等情况。

三、几点意见

⒈进一步宣传贯彻《档案法》等档案法律法规，坚持依法管理重点建设项目档案工作。针对当前工作中存在的领导重视程度不够，少部分重点建设项目档案工作处于失控状态的问题，将加强对《档案法》、《省档案条例》等档案法律法规的宣传贯彻，使重点建设项目各有关单位的领导认识到管理和保护档案是重点项目建设和管理的客观需要，也是国家法律法规的规定要求；同时要继续通过执法检查等形式监督管理重点建设项目工作。督促项目建设单位自觉加强《档案法》等法律法规的学习，深刻认识档案工作与工程质量终身责任制的关系，并积极组织档案法律法规的宣传贯彻，提高重点建设项目全体建设者和管理者的档案法制意识，督促有关人员在各自职责范围内做好重点建设项目档案工作。

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xx县位于湖北省中部、汉水流域下游首段的西岸。我们xx县人民政府对利用世行贷款的污水处理项目非常重视和支持。现将这个项目的情况简要汇报如下：

一、项目基本情况

该项目于2003年3月开始筹备，2003年8月委托市咨询公司编制了《项目建议书》，湖北省发展和改革委员会于2004年4月13日以鄂发投资[2004]290号文批准该项目立项。现已委托武汉市政院编制该项目的《可行性研究报告》，目前基本已编制完成。

二、xx城区污水处理项目建设的必要性

xx城区生活污水和大部分工业废水目前为直接向汉江、踏平湖和西荆河排放，其水体自净能力十分有限，现已造成了踏平湖、西荆河水体水质严重污染。2002年xx县环保局对西荆河的水质进行了监测，其中悬浮物超标3.5倍,氨氮超标26倍,化学需氧量超标2.8倍,生化需氧量超标8.4倍。随着“南水北调”工程的上马，西荆河和踏平湖的污水经“引江济汉”工程的运河流入汉江。受流速和下游滚水坝的影响，这些污水将长期滞留在xx至潜江段水域内，势必会对该段水体产生污染，进而影响到“南水北调”中线工程的库水水质。

三、xx城区污水处理项目建设内容

该项目选址在xx城区西南、沿西荆河一带，设计建设一座近期处理规模为3万吨/日、远期处理规模为7万吨的污水处理厂，配套建设截污干管,近期总投资6371.6万元。处理工艺为前置厌氧改良型氧化沟工艺。

（一）污水管网

根据自然地势可将城区划分为三个排水收集区域：老城区、北片区和南片区。

（1）老城区

根据统计数据，现阶段老城区平均排污量约3700m3/d，本工程拟采用污水截流方案（截流倍数n=2），沿堤壕东侧及丈八沟北侧各铺设一排d600截污干管，将老城区排往提壕和丈八沟的污水截流，两管在堤壕与丈八沟的交叉口汇合，再铺设一排d800截污干管，穿过丈八沟，沿堤壕东侧继续向南延伸至拟建的污水中途提升泵站。

（2）北片区

该区依据自然地势及湖泊分布，又分为3个小的排水片区。第一小片区为汉江大堤以西、西荆河以北、踏平湖以东所围成的城区部分，沿平湖路铺设一排d600污水干管一直到荷花中路与西荆河相交处；第二小片区为踏平湖以西、西荆河以北、洪岭大道以东所围成的城区部分，沿荷花北路、荷花中路铺设一排d600—d800污水干管一直到荷花中路与西荆河相交处。第三小片区为洪岭大道以西、西荆河以北、外环路以东所围成的城区部分，沿外环路铺设一排d600—d800污水干管一直到拟建的污水处理厂。

（3）南片区版权所有

该片区也可以洪岭大道为界分为两小块。第一小块为洪岭大道以东部分，沿荷花南路铺设一排d1000污水干管，穿过洪岭大道后进入污水处理厂；第二小块为洪岭大道以西部分，沿西荆河东侧道路铺设一排d600污水干管，在污水处理厂厂前与其它两个方向来水汇合后经一排d1200污水总干管进入污水处理厂。

（二）泵站

该工程共需兴建三座污水中途提升泵站；第一座位于老城区堤壕边，将老城区截流污水提升并翻越汉江大堤送入荷花中路污水干管中；第二座位于踏平湖与西荆河交汇处，将踏平湖东侧的截污干管的污水提升并穿越西荆河送入荷花中路污水干管中；第三座位于洪岭大道与西荆河交汇处，将西荆河北侧城区污水提升并穿越西荆河送入洪岭大道污水干管中。

（三）污水处理厂

污水处理厂主要建设内容包括：粗格栅、进水泵房、细格栅、旋流沉砂池、改良型氧化沟、二沉池、配水井及污泥泵房、储泥池、浓缩及脱水车间。

四、xx城区污水处理项目经济效益分析

1、该项目总投资为6371.6万元,其资金来源为:

（1）世行贷款3200万元(投资总额的50%)；

（2）银行贷款1300万元；

（3）地方自筹250万元(政府无偿划拨土地)；

（4）企业自筹1621.6万元,其中:预征三年污水处理费收入780万元；企业自筹841.6万元。

2、收入预测

（1）三年建设期污水处理费收入780万元；

（2）投产后污水处理费按0.90元/吨,处理量按设计流量的80%,运行期17年收取,收入为13770万元；

（3）总收入为14550万元。

3、支出预测

（1）世行贷款：（本金）3200万元+（利息）1399万元=4599万元；

（2）银行贷款：（本金）1300万元+（利息）706.1万元＝2006.1万元；

（3）运行成本：6120万元；

（4）总支出为12725.1万元。

4、经济效益预估：总收入（14550万元）—总支出（12725.1万元）=1824.9万元，20年能实现利润1824.9万元。

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根据国家统一部署，2010至2015年安徽省将有12134所义务教育学校进行薄弱学校标准化改造，涉及中小学生524.4万人，分别占全省义务教育阶段学校总数的71.4%和全省义务教育中小学生总数的71%。2010-2011年度安徽省农村义务教育薄弱学校改造计划项目（以下简称“薄改项目”）各项设施设备的配备和建设已基本完成。按照国家和省颁标准为4357所学校配备了图书、2377所学校配备了多媒体远程教学设备、4025所学校配备了教学仪器设备和体音美卫器材。为了解我省2010-2011年度 “薄改项目”实施后的管理和使用情况，总结经验，做好下一阶段工作，特开展本次调研。

二、调研内容

㈠项目学校已配备图书、多媒体远程教学设备的使用和管理情况。

㈡教学仪器设备采购配套资金的落实和采购、管理使用情况。

㈢县（区）教育部门和学校加强管理，促进应用所采取的主要措施、经验。

㈣中标供应商售后服务情况，存在的主要问题。

㈤对做好管理使用及下一阶段采购配备工作的意见建议。

三、调研过程与方法

2013年6月17日至6月20日，安徽省教育厅抽调省、市、县（区）装备部门19人分四个组对芜湖市无为县（宣城市泾县、池州市贵池区、安庆市桐城市、阜阳市界首市、淮南市凤台县、蚌埠市五河县、宿州市泗县）等8市8县（区）的25所项目学校进行了调研。调研组通过听取县（区）教育局对“薄改项目”管理和使用情况汇报，查阅相关资料，召开座谈会，随机抽取项目学校实际查看，发放调查问卷等方式，详细了解了教育主管部门和学校对图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备的管理和使用情况。

四、调研结果

㈠基本情况和经验做法。

从整个调研情况看，“薄改项目”实施后，各地中小学办学条件有了很大的变化，教师利用现代化教学设备进行教学的情绪高涨，尤其是多媒体远程教学设备已逐渐成为教师授课必不可少的教学工具。

⒈领导重视，组织健全，管理制度完善。

所调研县（区）教育局高度重视“薄改项目”工作，均成立了由县（区）教育局主要负责人为组长的“薄改项目”领导小组，并成立了项目工程办公室，全面负责工程项目的组织实施，制订了详细的实施方案、培训方案并下发相关文件，做到有章可循，落实责任人，强化责任管理。

⒉配套资金基本到位，采购、配送和安装已基本完成。

所调研的县（区），2010-2011年度“薄改项目”教学仪器设备配套资金已基本落实到位，并完成采购、配送和安装。

⒊培训得力，管理和使用人员素质普遍提升。

所调研县区均制订了“薄改项目”教师培训方案和培训计划，开展了专职人员现场培训、骨干教师集中培训、全体教师校本培训的三级培训工作，并结合本地实际编写了培训教材。培训工作扎实，管理使用人员水平普遍提高。

⒋管理措施得力，设备应用已初步展开。

所调研县（区）教育局均建立了图书室（馆）、实验室、多媒体远程教学设备等功能室的管理使用制度下发学校，并制作标牌上墙。各校均安排懂业务、责任心强的同志担任学校各功能室管理员，并采取多种管理手段来促进设备的使用。

⒌教学仪器设备招标采购过程规范，设备质量较好。

所调研县（区）教学仪器设备类采购均能严格按照政府采购程序进行，由县（区）级招标采购中心组织招标采购，采购过程公开、公平、公正。

⒍售后服务体系建设完善，设备维护、维修、保养及时。

多媒体远程教学设备项目在各县（区）均设有专门的售后服务点，大部分县（区）售后服务及时。

㈡存在的主要问题。

调研过程中也发现在教学仪器设备采购，图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备管理使用过程中还存在很多问题。

⒈思想认识不到位，工作积极主动性不够。

教育技术装备不仅是基本的办学条件，同时也是重要的课程资源，所调研县（区）教育局对教育装备支撑课程改革，服务素质教育，助推教育现代化的重要作用认识不足，工作中找不准位置，在教育改革发展中逐步被边缘化。

⒉没有经费投入机制，后期管养费用不能保证。

完成标准化建设，所配备的教学仪器设备和设施投入正常使用以后，仪器设备的维护保养以及使用费用（水电费、网络费、耗材费用、人员培训费用、辅属设施的建设费用等）大幅度提高，导致现有的生均公用经费不足以支撑学校的正常运转，学生数少的学校，更难以维系。

⒊装备管理人员队伍业务素质偏低，不能满足工作需要。

现有管理员业务水平普遍不高，不能完全按照要求进行规范化管理。同时，他们的本职工作量已经很大，额外承担的管理维护任务也很重，无法集中精力做好设备和图书的管理维护。特别是图书和实验室管理培训力度不足，调研的大部分学校图书编码和实验室管理不规范，实验室使用记录不全。

⒋部分县（区）配套资金未到位，严重影响后续项目建设。

部分县区2010和2011年度的配套资金不能到位，将影响到后续的2012、2013年度的配套资金到位，这对“薄改项目”的顺利实施和全面完成将造成极为不利的影响。

㈢意见和建议

⒈理顺工作关系，明确工作职责。

“薄改项目”在实施过程中，应做到各级各部门（科室）分工明确，责任清楚。应避免责任不清，造成工作中互相推诿，任务不明，影响“薄改项目”顺利推进。

⒉健全装备机构，加强队伍建设。

加强市、县（区）教育装备机构建设，人员足额配备到位，提升装备工作在教育改革发展进程中的地位和作用。随着现代教育技术装备的发展，原有的管理方式和人员岗位设置已难以满足学校正常办学需要，建议省教育厅和省人事厅协商，增加各校实验室管理员、图书管理员及计算机网络管理员编制，在中心学校以上的学校或以学区为单位设置专职管理员，并将实验管理员、图书管理员、计算机网络管理员等纳入教育系统职称评审系列，保护学校管理员的切身利益，提高管理员的工作积极性，更好地做好各项设备的管理使用工作。

⒊完善投入机制，保障长效运转。

“薄改项目”图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备建设完成后，后期使用、维护需要大量经费，目前的经费投入远远不能满足正常运转。建议两种方式解决：一是由政府设置专项经费，二是提高学校的生均公用经费标准。

⒋加大培训力度，实施专业化、规范化、科学化管理。

由于装备管理的专业性、业务性很强，各级教育部门急需建设一支业务精湛、水平较高的装备管理队伍，培养一批熟悉业务、扎实肯干的专业人才，所以开展多种形式、不同层次的培训，提高管理人员的素质和管理水平是保证图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备长期有效管理的关键。

⒌提高管理员待遇，合理折算工作量。

学校仪器设备管养难度大，管理员任务繁重，待遇不明确，容易挫伤管理员的工作积极性。建议出台政策性文件，将管理员的工作量折算成课时，提高管理员待遇，建立管理员的绩效机制。

⒍建立考评机制，推动教育技术装备管理和使用的全面开展

开展中小学教育装备管理使用督查评估工作，建立长效评估机制。鼓励多元化管理和创新使用，切实增强图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备使用效率。根据不同类型的学校（小学、初中等）制定不同的评估标准，根据标准进行评估，并以适当的形式公布，这对县级管理部门和学校都会有很好的督促作用。

⒎充分利用信息化手段，提高管理效率。

逐步实现学校管理信息化、数字化。随着现代信息技术的发展，学校的管理手段需要不断改进，才能满足教育教学需求，图书、多媒体远程教学设备和教学仪器设备等要逐步实施数字化管理。

⒏加强对县（区）招标采购工作的指导。

各地在招标采购中存在招标流程不清楚，对一些仪器设备技术参数把握不准，对仪器设备的市场行情不了解等问题。通过加强对县（区）在规范招标采购流程，技术标书制作等方面的指导，帮助他们采购到质优价廉的教学仪器设备，保证教学工作的正常开展。

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1现代科技项目管理中存在的问题

1.1可行性分析不到位

科技项目的可行性分析和论证不到位，科技项目的可行性论证主要是对项目的可行、可靠、是否先进以及社会经济效益等进行分析论证，目前科技项目论证不足主要是因为科技项目管理人员没有对科技项目的可行性以及应用情况进行全面细致的分析，急功近利，没有对科技项目的承担单位进行科学、全面以及细致的考察，不了解相关单位的经营条件、信用以及组织管理等。而且一些项目管理人员的自我预期比较高，盲目扩大预期的目标，对自身技术水平评价过高。

1.2缺乏科学的项目监控

由于科技项目比较复杂，需要多个部门共同完成一个科技项目，在科技项目的完成过程中存在着很多不确定性的因素，所以需要调动不同经历以及组织人员实现科技项目的管理和控制。然而目前科技项目管理人员不够重视项目实施过程中的进度、成本以及质量等，即使有些项目进行了节点控制，但是由于节点设计和控制数量过多，使其已经与原有的控制相偏离，不能对科技项目进行科学的控制，使得项目管理出现一系列问题。

1.3科技项目管理的信息化不到位

利用信息化的技术手段进行管理，能够促进科技项目管理效果以及水平的提升，实现科技成果的共享和应用。当前，网络信息化的管理已经在大部分市级以上的科技项目中得到了应用，能够实现网上申请、提交、沟通、评议等管理，实现了科技项目信息的科学收集与分析，促进项目评估、跟踪以及管理的科学进行。作为科技项目的企业也需要努力实现信息化管理，解决好科技资料丢失、分散，缺乏统一管理等问题，避免影响科技项目的进度以及管理质量，阻碍科技成果的应用。

1.险管理认识不足

当前，很多企业存在着重技术，轻管理的现象，科技项目立项后没有专门的人员进行监督，后续工作开展受到严重的制约，科技项目管理也受到严重影响，一般情况下企业只是在领导的指示下对科技项目进行简单的验收，科技项目管理中的风险意识不足，风险管理的计划不到位，项目分析和识别的技术方法缺失，导致科技项目管理中的诸多不确定性因素得不到有效地评估，影响项目管理目标的实现。

2现代科技项目管理的创新与发展

2.1创新科技项目的组织管理模式

要积极转变现有的科技项目管理模式，使管理方式与项目管理相适应。科技项目的组织管理模式应从战略目标出发，对科技项目进行战略性的规划与管理，做好科技项目的立项以及项目撤销等工作，对科技项目的进度以及成本等进行科学的评审。对于科技项目管理过程中的重大决定要进行科学的评价，对于不同的科技项目情况，其相应的规范标准要根据项目的人才培养、知识产权以及人员考核等进行确定。实现以科技项目为主的管理，建立完善组织管理模式。同时应根据科技项目管理的实际情况建立科学的组织管理机构，更好的促进科技项目管理效果的实现。

2.2完善科技项目监控机制

在科技项目管理中，应有的完善科技项目监控机制，实现科技项目的全面监管，能够更加准确的了解科技项目的运行情况，为科技项目的进一步研究提供科学的依据，促进项目管理目标的顺利实现。在科技项目管理中，项目实施要受到进度、质量以及成本等的限制，使得科技项目的管理受到一定的影响。要提高科技项目管理人员的素质能力，促进项目管理质量的提升，积极发挥人的作用，完善岗位责任以及工作的规范标准等，保证科技项目管理的顺利进行。同时，建立完善的质量责任机制，这是促进科技项目质量的重要手段，明确科技项目管理中各个机构以及人员的责权利，使每一位项目管理人员都明确自身的管理职责，将质量管理落实到具体的工作中。此外，还应加强成本控制，由于科技项目的成本控制要求不高，因此，管理人员的成本控制意识也不强，需要积极转变管理理念，提高对成本管理的意识，建立完善的成本管理体制，促进成本管理效果的顺利实现。采用科学的管理方法，利用计算机对成本进行科学的计算和控制，缩短科技项目互动的时间以及费用，节约成本支出。

2.3做好风险防范工作

要针对科技项目制定科学的风险防范机制，避免科技项目受到风险的影响，造成不必要的损失，影响科技项目的成功率。树立风险管理意识，对科技项目进行全过程的风险管理，做好风险规划、控制以及监测工作，定期评审，跟踪风险，对每一阶段的风险管理制定风险管理报告，完善风险反馈机制，将识别的风险反馈给项目管理负责人，并采取科学的措施对科技项目进行及时的调整。强化人力资源的风险管理，不仅要对科技项目参与者的教育培训与考核，还需要对科技项目人员的身体情况、实际的工作能力、对职位的满意度等进行充分的了解，对科技项目管理人员的流动情况进行事先的估计，然后明确人员流动的理由，在风险控制中明确人员流动的原因，完善档案管理，避免技术人员跳槽带来风险。同时强化人员的问责制，保证科技项目人员能够认真工作。

2.4实现信息化的管理

应努力实现信息化的科技项目管理，建立完善的信息化管理平台，实现信息的共享，促进管理效果的顺利实现。建立项目管理数据库，为系统的长期保管提供基础，促进系统管理的完整。同时强化科技项目信息以及财务管理，实现合同、资源、质量以及风险管理等，实现科技项目的全面管理。

3结束语

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项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。

1.项目后评价与项目管理后评价

1.1项目后评价

项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。

1.2项目管理后评价

项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。

1.3 项目管理后评价的内容和评价对比基准

对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。

一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。

2.施工企业项目管理后评价

2.1 项目基本概况

本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：

(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。

(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。

(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。

(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。

2.2项目后评价项目的选定

项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。

2.3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。

2.4施工企业项目管理后评价的思路

本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。

3.施工企业项目管理后评价指标能力模型

3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。

3.2项目管理后评价的评价指标

根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值      

   3.3 项目管理综合能力总评分值计算

实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。

根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。

4.施工企业项目管理后评价结果的应用

本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：

4.1 衡量企业同类项目的项目管理绩效

在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。

4.2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。

项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。

4.3选定企业内部对标管理中的标杆

通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。

根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。

4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建

立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。

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1.1 项目管理软件的应用必要性项目管理软件，如 MS Project 等常利用图形化表示方法来表达，使得非专业人士也能够比较直观的认识和使用。利用项目参与人员具有共识的语言进行项目描述；无需人工进行复杂繁琐的项目计算、调整以及统计工作，大大提高效率；细致条例的安排可帮助项目管理经理清晰抓住项目焦点，关注主要矛盾，集中力量解决；为项目每一个阶段开辟独立数据空间进行数据的计算、存储以及提取，避免数据的错位；协助管理者对项目整体进行把握，优化项目管理过程。

1.2 MS Project项目管理软件的优势应用形式化语言描述方法对工程项目进行管理，这种方法在项目管理具体实施上上具有十分明显的优势。MS Project 整合了先进的现代项目管理理论以及方法，例如甘特图、网络图、责任矩阵、成本预估以及项目评价技术等，用形式化语言描述出来，便于非软件开发的专业人员使用，通用性强，便于学习和使用，对于数据分析和处理的能力较为突出。同时对一个企业来说，可以利用这种形式化语言来对公司多个项目进行管理，从而构建企业自身的项目管理平台，便于企业负责人对所有项目的进展情况进行把握。

2 项目管理软件应用形式化语言可完成的功能

2.1 项目计划的快速建立利用项目管理软件的形式化语言对项目的整体计划建立方面优势明显，它可以集成一套甚至几套完整的项目管理描述方法以及计算方法和模型，在这些模板基础上，使用人员可以根据项目的具体情况快速完成项目计划的制定，避免浪费大量时间。

2.2 按时间管理项目进度项目管理软件可完成项目的时间进度管理，利用形式化语言的描述，可以直观的看到整体计划时间，目前正在执行的计划进度以及待执行计划剩余可用时间等，在计划实施过程中如果出现任何变动，都可在软件开辟的相应的数据库中进行计划变更，其他计划的安排也会相应发生变化，而不必在某一项任务时间或人力、物力的使用发生变更时，逐个对之后任务进行修改，节省了大量时间，也排除了认为更改中的疏漏，确保了计划的准确性。

2.3 对项目要素的管理在项目管理软件中，通常情况下，将最基本的元素，例如人、材料、机械设备、可用资金等，进行数据化抽象为资源，并建立资源库。根据各基本元素的特性，设置资源日历，利用图表以及资源需求曲线等对项目的各个组成部分所需资源进行直观展示，并指出资源使用情况，便于管理人员及时进行资源的调配，避免人力物力的浪费以及工程进度。

2.4 形成项目任务网络在整个项目中，各子任务不可能同时进行，他们之间具有一定的逻辑关系，例如对于任务I，J，K，有依次完成的时间上的步进关系，也有 I 和 J 同时完成方可进行任务 K 的情况，这就是任务之间的关联性。项目管理软件针对这种情况可以对各个子任务进行逻辑分类，并构建任务网络，方便管理者安排工程项目的任务。

2.5 完成工程项目的进度跟踪以及调整项目计划制定后并非一成不变，由于某些不可抗拒因素，例如自然灾害、政策变化、设计更改等状况的发生，项目进度必然受到影响，因此必须根据工程的实际进展进行跟踪调查并及时调整。对项目各阶段的开始时间、完成时间、实际工作量、计划工作量、计划投入资源数量以及实际投入资源数量等一一进行记录，并计算变更量以及对工程整体进度的影响程度，以较为直观的柱状图或饼状图表现出来，根据结果对工程项目中的各个环节进行管理，对于影响到预设目标的行为，例如资源利用量超标等情况，系统可提示管理者进行及时处理。项目管理软件还能对项目过程中的某些设定值在一定范围内进行自动调整，以不对项目整体进度产生影响为原则。

2.6 为管理者决策提供信息项目管理软件有设定的专门供管理者决策用的管理模块，该模块是将范围管理、时间管理、资源管理、成本管理、风险管理、质量管理等多个子模块的统计信息进行整合，并依据已设条件对其中某些影响项目进度、资源管理或者成本控制的行为进行提取，并在管理模块中显示出来，便于管理者进行筛选和处理，避免了大量繁重的审计工作，能够使管理者决策更加科学快速，有利于工程的整体管理。

3 结语

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关键词：项目管理；收尾；研发

项目管理（Project Management）是近年来发展迅速的一门管理科学，在工程建设、产品研发等行业得到了越来越广泛的应用，其重要性也得到了广泛重视。但作为项目管理的重要组成部分和企业项目管理能力提升的关键过程，项目收尾工作却没有得到应有的重视。特别是在大多数以产品研发为主业的企业中，项目团队往往在产品研发成功后就解散了，项目收尾工作难以得到开展，其重要意义也难以体现。本文从项目收尾的内容、作用和开展出发，简述项目收尾的工作的现状及对产品研发企业的重要意义。

1 项目收尾的内容

项目收尾（Project Conclusion）：根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

其中，合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求，合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。

管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后，对整个项目的过程进行分析、总结，对项目进行过程的得失进行总结，进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括：

（1）项目分析，即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入；分析项目范围及其变化对成本和进度的影响；分析项目质量的好坏；分析项目满足要求的情况；总结经验教训及对未来项目的建议。

（2）向顾客学习，包括顾客对项目的最终接收；收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。

（3）项目移交，包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。

（4）项目信息归档，包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料，包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。

在情况允许时，还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作，即随着项目的进展，在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作，通过数据分析和收集顾客建议，对项目管理的绩效进行分析，对项目管理进行完善。

2 项目收尾的作用和意义

一个项目的收尾，不仅是项目管理过程结束的标志，更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作，收集项目的信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的策划是否完善，对风险的预估是否全面，对资金和人力的预先安排是否合理，还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析，从而系统全面的分析项目的经验教训。同时，将经验教训固化存档，也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。

对企业内部而言，项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言，是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议，可以系统的将客户需求转换为企业追求，从而提升企业满足客户需求的能力与水平。

根据项目收尾的成果，企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程，从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。

3 项目收尾过程开展的现状

目前，在大多数项目管理过程中，合同收尾一般都由客户主导进行，基本都开展了合同收尾工作，按照合同要求进行了核对、验收。

但是，在产品研发项目，特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中，管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目，还是元器件开发等小型项目，由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构，在项目完成后，项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时，在项目的策划中也缺失项目收尾的安排，导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中，也没有系统化的开展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是项目分析过程，在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中，基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查，对项目计划的符合性、执行性，项目范围变更，需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。

在各项目管理过程中，无论是大型复杂产品总体研制过程，还是分部件的研发过程，均存在大量可供借鉴参考的共性问题，项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此，适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。

总之，在目前各项目管理过程中，对项目管理过程中管理收尾过程的缺失，严重影响了项目管理经验的积累，在之前项目中出现的问题，如成部件交货延期影响项目进度；研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划；项目资源与人力不足造成进度拖延；项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时，在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程，有利于提升企业效率，但项目结束之后，未能固化到企业的制度与机构中。类似问题，造成项目经验无法转换为企业经验，企业项目管理能力无法得到提升。

4 收尾过程改进建议

为解决企业项目经验沉淀的问题，必须重视和实施管理收尾工作。因此，在项目管理过程中，应采取以下措施进行改善：

（1）在各项目研制策划中，明确增加管理收尾的工作安排，同时安排相应的资源及人员。在可能时，还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中，督促项目管理人员认真组织开展相关工作。

（2）在企业的管理制度中，增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后，必须对企业的相应制度进行管理评审，根据项目收尾总结报告，完善企业管理制度。

（3）在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中，通过收尾工作，总结项目经验教训，同时，提升企业管理水平。

参考文献

[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛，2003（6）.

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项目管理同会计核算相结合并不是简单地在同一时段共同进行就可以达到既定的目的，想要将这两个原本不相干的活动进行结合，需要科学合理地安排，只有这样才能发挥出相互影响、相互促进的共赢效果。然而在现实运作中，由于各种原因，使得这两个活动不能或不完全能进行有机结合，概括来说有以下几个方面：貌合神离，很多情况下项目管理与会计核算看似在同一时段共同进行，其实本质上两个系统依旧各自为政，使得项目管理无法得到会计核算的支持与引导，也使得会计核算脱离项目管理过程，无法为项目管理及时地反馈信息。过程不同步，有时候由于项目管理提供信息滞后或会计核算过程拖延等原因，使得会计核算阶段性结果会严重滞后于项目管理，这种时间上的滞后使得会计核算作用无法为项目管理提供及时有效的数据与信息反馈，无法达到指导项目管理的作用。无法完全地有机结合，由于种种原因，使得项目管理与会计核算相互结合生硬，无法达到相互促进的作用，甚至是相互拆台、相互抵触。

二、进行项目管理与会计核算有机结合的必要措施

勘察设计企业中项目管理与会计核算是两个不同的管理活动，想要进行有机的结合，需由两个活动共同促进完成，也就是说需要在项目管理中加入会计核算的内容，在会计核算中体现项目管理的原则。

（一）项目管理运作中的措施

1.建立项目会计管理体系

在进行项目管理时建立配套的会计管理体系，将会计核算融入到项目管理中去，使项目管理中的经济活动能够直接与会计核算相挂钩。比如建立项目开支审批制度，规定项目管理中的一切经济支出必须经过相关部门或人员审批，明确用途范围及开支数量，并在完成后复核；再比如建立项目报销凭证制度，通过单个项目的专项凭证系统来进行该项目费用支出等成本核算工作。

2.加强项目管理过程的会计监控

通过完善的会计监控，能够有效地对项目管理进行会计核算相关的辅助管理工作。比如对项目中支出费用进行预算，与实际支出对比监控，能够分析该项费用出现差异的成因；对项目中申请费用审核进行监控，能够有效降低额外费用支出，降低费用溢出风险；对项目中费用拨付审核进行监控，能够降低计算漏洞，同时可以进行不同时期同一项目类比对照，分析生产管理中的经济波动，为项目成本控制提供参照。

（二）会计核算运作中的措施

1.以项目为单位单独进行核算

将以往笼统范围的会计核算分解为以单个项目为基本单位单独进行核算，将各种收入、收款凭证明确到具体的项目单位。同时项目管理过程中的人员费用支出必须明确费用用途及所属项目单位，支取款项必须由该项目负责人签字同意，并经会计部门审查核准后才能予以放款，报销亦是如此，最后将该部分费用计入项目成本核算。

2.建立项目评价机制

项目评价就是在勘察设计项目完成后，项目管理负责人同会计审核人员一起对整个已完成项目进行综合评价，其内容主要包括：项目管理过程中内部费用使用情况总结，以及对外费用结算总结。内部费用总结主要是检查项目中费用支出的过程及审核程序是否符合企业相关的管理规定，检查项目人员报销费用的程序及花销用途是否合理等，然后进行分析总结。费用结算总结主要针对项目过程中工费、材料费等大项对公款项的结算情况，分析其中单项成本对比以及实际支付情况，最后进行总结。

3.将项目奖励与会计核算挂钩

通过会计核算能够使得项目奖励更加地合理化，能有效避免传统上对于项目参与人员进行经济奖励的盲目性，能有有效地将项目成本与项目奖励相挂钩，避免经济奖励过多或过少而产生的负面影响，保证企业的利润空间。一般来说，项目奖励的基本计算方式为：项目总体收入扣除对外款项支出与项目内部花销支出，得到该项目毛利润，然后再扣除企业固定利润比例或金额后剩余部分就是项目奖励的整体金额区间。

三、总结

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1.项目管理技术概要

项目管理技术一般涵盖的范围比较广阔，其中主要涉及到：项目前期规划技术方面、项目前期定义方面、项目过程控制技术方面、项目合同计划刺激技术方面、项目目标规划技术方面、项目工程施工技术方面、项目整体质量管理技术方面、项目变更管理技术方面、项目团队建设技术方面、项目伙伴关系以及战略合作技术方面、项目电子资料信息交换技术方面以及项目变更争端解决技术方面等。从中我们能够看出，目前项目管理技术已经越来越受到人们的关注[1]。甚至有的学者提出一种观点，即施工技术属于施工项目的一种方式以及技巧，只有采取成熟的项目管理技术，才能够真正的使其转变成为实际的生产力以及工作效率。

2.施工企业项目管理现状

我国从上个世纪80年代开始逐步的引进工程项目管理技术，对于施工企业来说，其工程项目管理技术已经经历了近三十多年的持续发展，目前我国的很多的施工企业的工程项目管理的思想逐步的完善，而且已经逐步的能够成熟的应用项目管理技术。但是从整体上来说，部分施工企业仍然存在一定的问题，施工企业普遍存在着只是重视施工技术，轻视项目管理技术的现状。例如存在以下的问题：缺乏对工程施工项目管理的重视、有的施工企业只是将其主要精力集中在项目的竞标方面，而忽视了如何加强以及改善项目管理水平，使得施工企业的在项目管理方面缺乏足够的投入，没有比较系统的规划，也无法对其项目管理进行持续的改进。项目管理技术的应用水平低明显限制了施工企业的项目管理效率的改善。同时有的地区的施工企业的项目管理的规范化程度比较低，施工工程项目管理规范在施工企业的项目管理实际情况中的落实情况较差，有的行业和地区的项目管理水平参差不齐，项目管理的信息化水平低，例如计算机网络技术尽管已经广泛的运用于生产管理不同环节以及领域，但是对于项目管理的应用程度比较低。

3.实行工程项目管理技术的必要性

3.1工程项目管理技术有利于企业进行科学的管理

项目管理技术对于现代企业管理方面来说是其未来发展的趋势，其目的在于采用现代先进的管理理念以及管理策略，逐步细化和规范企业的管理规则，采用一种具备标准性、数据性以及信息性的方式来有效的管控企业的生产经营情况，作为一种现代管理方式，项目管理技术可以说是企业科学管理的灵魂。例如美国从上个世纪40年代就已经逐步的开发应用项目管理技术，从而成就了通用、麦当劳等一批国际龙头企业，而我国的海尔集团、台塑集团等知名企业也是采用项目管理技术得到了明显发展[2]。

3.2实行工程项目管理技术有利于明显提高经济效益

企业发展的终极目标就是获得最大化的利润。近些年，尽管我国的施工企业的生产效益和效率获得明显提高，但施工企业的成本水平高、资产负债率比较高以及产品库存居高不下等问题没有明显的获得解决，这些问题根本上属于管理问题，而发展工程项目管理技术有利于企业的管理层对项目进行直接的管控，有利于强化企业效益和成本控制两方面的管理控制，从而实现工程项目效益的提高。

3.3推行工程项目管理技术有利于抓住新一轮的发展机遇

目前我国的部分工程施工企业面临全新的关键发展机遇。我国的诸多领域例如城轨交通、水利水电、市政建设以及城镇化建设等方面正如火如荼的发展，而且国家政府进一步的简政放权，更是刺激了各地区地方政府开展基础设施建设的积极性，加上国家推行的陆上海上丝绸之路、京津冀一体化以及东北老工业基地振兴等政策的陆续推出，施工企业面临更大的市场。所以施工企业开展工程项目管理创新，推动项目管理技术的应用能有利于企业抓住新一轮的发展机遇。

4.如何推行工程项目的项目管理技术

4.1建立项目经理责任制为核心的目标管理体系

施工企业要想科学的发挥项目管理技术的效用必须要积极的建立以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，首先是要对项目经理做到充分的信任，对于项目经理的授权、激励、考核以及约束等方面进行规范化，保证项目经理的职业化。对于工程项目来说，项目经理要组织全体员工设立项目管理目标，并且对其进行分解，制定各方面的工作目标，并实时监控目标的完成情况，采取灵活的管控措施来保证目标实现。

4.2建立完善以工程项目成本控制为中心的项目管理系统

施工企业要想科学的发挥项目管理技术的效用必须要控制成本，在施工企业的市场竞争激烈，成本属于主要的竞争手段，成本管理对于施工企业的生存发展具有重要的意义。项目管理系统要将成本核算作为核心，延伸于成本管理的不同环节，要力争做到事前预测、事中控制以及事后反馈。在项目管理技术上要结合施工项目的具体工艺流程，根据成本核算的基本单元进行节点考核控制，分解项目若干分项工程的采购费用。

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【关键词】 电力基建 项目管理 过程 内容

工程项目建设程序一般分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。电力基建工程实施阶段业主的项目管理是电力建设项目管理的一个重要组成部分。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”，电力基建工程实施阶段业主的项目管理（以下简称项目管理）则可描述为：在电力工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照电力工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对本电力项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

一、项目管理的过程

1、建立项目管理组织

项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人（项目经理）为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。项目部的建立包括以下内容：采用适当方式选聘称职的项目负责人（项目经理）；根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构（项目部），明确各部门分工和责任；根据工作需要选配合格的项目管理人员；制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准；编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限；根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。

2、进行项目管理规划

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：《工程建设管理纲要》、《工程安全文明实施纲要》、《工程强制性条文执行计划》及《工程创优规划》等。并列出项目管理工作清单，对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。一是将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。二是建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。三是编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

3、项目管理的具体实施

项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。一是熟悉合同。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。二是督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。三是与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。四是委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其他事项进行全过程的全面管理。五是通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。六是对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。七是根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。

4、项目管理的终结

项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：组织或委托监理工程师组织竣工初验；组织或委托监理工程师组织试运行；组织或委托监理工程师组织正式竣工验收；责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理；组织办理工程移交；办理竣工决算，支付质量保证金；进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。

二、项目管理的内容

项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有合同管理、质量控制、投资控制、进度控制、信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。

1、合同管理

合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。一要熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。二要树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。

2、质量控制

工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。一是承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。二是工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。三是生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。四是监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。五是经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

3、投资控制

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。一是审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。二是研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。三是审查竣工决算，报上级有关部门批准。

4、进度控制

进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。一是审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。二是主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。三是及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

5、信息管理

接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用；提供月、季、年计划给有关部门进行汇总；建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究；召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况；深入施工现场，了解现场情况；利用计算机进行信息管理和工程管理。

6、其他目标的管理

一是安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。二是现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。三是文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

【参考文献】

[1] 吴灵：供电企业电力基建工程管理[M].南开大学出版社，2000.