供应链管理如何优化范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理如何优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 供应链管理 功能协同 策略整合

供应链管理系统是一个复杂多样的管理体系，系统中各类主体的管理功能不尽相同。因此，如何正确对待各环节功能之间的有效协同，便成为了企业尤其是供应链主导企业关注的重要问题。而正确分析供应链管理系统的功能协调，应当从正确认识供应链管理中的功能协同类型来入手。

一、供应链管理的功能协同类型

供应链系统的功能协同运作主要是指供应链各企业间的功能协同运作与实现各节点企业内部功能间的高效运作。供应链系统本身就是由具备各类不同职能的企业在供应链主导企业影响力控制下的功能积聚的企业群体。因此如何协调企业间的功能运作就成为供应链管理功能协同运作的主要形式之一。另一方面，在企业之间功能有效协调的同时，还要注重企业内部各项功能之间的有效协同，否则，企业内部的功能协调运作处于紊乱状态，那么整个供应链的功能协同也就无从谈起。

二、供应链管理功能协同运作

1.协调企业间运作

供应链系统在形成之初，就要面临着供应链系统中各个节点企业之间的功能协作问题。如何对供应链中的节点企业业务进行有效连接以达到同步化操作，是供应链系统运行决策者在协调节点企业之间的利益关系时的难点之一。

协调企业间的运作，也就是如何与不同的节点企业保持长期的合作关系，或者说是如何维持与合作伙伴的业务联系。因此，通过建立供应链企业合作伙伴关系来协调供应链各企业间的经营行为，是一项不错的选择。

2.企业内部的高效运作

作为一个企业，当其成为供应链系统中的节点企业时，首先就要从为整个供应链服务的角度去，其次才是从企业自身出发来协调内部的各种运作。

（1)供应链管理内外职能运作的同步性。在供应链管理当中，供应链执行管理体系的一个重点就在于对供应链中不同节点企业需要相互衔接的职能进行有效串联。例如供应链中以及供应商与下游生产商之间需要将供应商的配送与生产商的接货密切结合起来，同样，生产商的备货发货工作需要与销售商的仓储密切结合起来。这些职能上的链接涉及到供应链中不同层级上的节点企业，因此如何将其有效串联将是供应链管理能够发挥高绩效水平的核心所在。

将供应链中上下两个层级的企业进行功能串联，重点是在于如何提高彼此发挥关联的两项职能的服务效能，其次是如何降低职能协调运作的成本。

①提高关联职能的服务效能。提高关联职能的服务效能，关键就在于上游企业对于下游企业的服务态度。在不同节点企业之间的供应链配合中，上游企业对于下游企业的服务质量是决定下游流通渠道是否顺畅的关键。有的规模较大的生产企业对于那些规模较小的销售商的合作态度较差，有时就会使得这些客户资源在不确定的时刻流失，这就使企业蒙受了一定损失，长期如此，就会在较大的范围内丧失掉很大一部分的客户源。

②降低职能协调运作的成本。很多企业在执行供应链管理职能的过程中，只关注于功能串联后的实施效果，而忽略了职能协调运作的成本问题。企业间的不同职能相互衔接之后，需要进一步解决职能在有效运作条件下降低衔接环节的运作成本问题。在实践过程中，如何降低功能协调运作的成本就需要涉及到的节点企业之间进行充分有效的沟通。在合作中，双方利用某一个平台充分阐述各自的意见，实现内外功能衔接的低成本运作。

（2)供应链管理内部职能同步性运作

在供应链运作过程中，职能的有效设置不只体现在不同层级的两个企业之间，同时也必须涉及到一个企业内部的不同职能的设置规划。如果只是一味的追求外部职能的有效衔接，而忽视了企业内部职能的同步性运作，就会出现“外紧内松”的局面，使得企业与外界的功能接触显得非常紧凑，而企业内部的职能效力却相对较低。

出现这一问题的原因，主要是由于一家企业在传统的管理制度下，习惯了各自为政的运作方式，都在追求各自的内部运作高效化，其对外的职能衔接也都显得十分独立。当外界环境发生变化，在供应链环境下要求各个企业首先要以整个供应链的利益为重的条件下，各个企业原有的内部职能布局就显得与供应链管理的要求不相符了。这就要求各节点企业应依照供应链的要求进行职能改进与完善，此时各节点企业出于保护自身利益等原因就会保持原有的企业内部运作体系，这就产生了与外界接触的企业职能符合供应链管理的要求，而企业内部的功能运作却无法与供应链管理要求相契合。尽管如此，要想达到供应链执行管理体系的高效运作，就必须要让企业内外功能运作同时达到同步性的要求。

三、由外而内的功能整合策略实施

基于以上问题，供应链执行管理人员应如何解决由于企业内部功能运作的非同步性问题呢？笔者个人认为，应当采取由外而内、由简入难的功能整合策略。也就是说，先从企业外部的功能衔接开始整合，当企业能够按照供应链的要求进行有效的上下连接后，再开始将供应链的影响力逐步的深入到企业内部各功能运作上去。通过外部功能以及内外功能的有效协调，可以使供应链绩效达到一个整体最优状态，在此基础上，对供应链内部功能的有效整合便可以在总体平衡的状态下实现内部运作优化。这样对于供应链功能协同整合的操作便可以不违背“效益背反”规律了，实现总体优化前提下的内部运作的优化。

因此，作为供应链执行管理人员，必须要在企业原有职能结构的基础上，按照整个供应链管理的要求，在保持外部职能有效衔接的条件下，逐步重新理顺企业内部各职能间的有效衔接，保持内部各职能在供应链管理体系下的同步性运作。

参考文献：

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【关键词】供应链 绩效 物流 系统分析

一、引言

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。

二、有关文件综述

供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。

供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。

供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动, 其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：（1）没有正规的供应链管理战略；（2）缺乏应用和集成技术的能力；（3）协调企业资源需要更高的权重；（4）改革关键流程的阻力；（5）跨职能的障碍；（6）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。

三、关于供应链运作绩效评价的思考

1、如何理性地评价供应链运作的绩效

（1）目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。

（2）评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：A、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；E、注重系统指标之间的平衡。

（3）评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。

2、影响运作绩效的因素

从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。

3、根据影响因素优化构建供应链管理系统

综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下：

（1）供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。

第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

第三，共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。

第四，利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。

第五，绩效度量。科学的绩效度量能保持战略层和执行层迈向共同目标。

第六，供应库战略。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系。

（2）供应链管理的战术考虑。一是建立科学的管理基础。包括有效的绩效考评体系、监督激励制度和企业文化建设；二是经理层高度重视。领导的高度重视是供应链管理有效实施的保证；三是有效的投资。包括各项硬件投资、扩大配送服务对象、开展商品配销业务、完善自身物流配送服务体系，完善信息系统和物流配送体系；四是充分发挥信息的作用。把信息的价值提高到足够的高度来认识。建立销售情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作协议；五是重视人才培养。跟进先进技术、提高决策水平、提高从业人员素质、创品牌服务；六是维护渠道。包括：压缩供应链，消除时间、资源的浪费；通过战略联盟，获取优势，如增加产品的价值、改善营销运作、强化经营管理、增强技术力量、促进战略成长、增进组织能力、加强财务实力；加强人员培训，维护渠道形象；七是优化定价，最大限度地提高供应链价值和绩效。

四、结束语

物流业本身是一个服务行业、一个微利行业，即通过提供高效快捷、物有所值的服务使供应链其它环节降低成本、提高利润，同时自身也获得利润。

我国的物流市场刚刚起步，我国的物流市场很大、需求很多、物流市场要求也越来越高。国家已经首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。然而，随着入世承诺的逐步兑现和物流市场的放开，外资物流企业加快了进入的步伐。我国物流企业起步晚、规模小、功能单一、实力弱，一开始就处于劣势。据统计，目前约60％的物流园区无货存储、40％的货运车辆无货可运，物流资源大量浪费，一些涉足市场不久的物流企业无奈关停并转。

国家应综合治理，形成合力，建立科学、合理的物流市场价格体系，营造友好合作、公平竞争的市场氛围，确保物流产业健康发展。例如：制定物流服务价格的政策法规，把握物流发展的正确方向；发挥物流行业协会在竞争中的主导地位；鼓励省市或地区先行制定物流服务收费标准以作试点；强调物流企业的诚信和自律等。

企业应当从战略和战术上高度重视供应链管理，深刻理解供应链及供应链绩效评价，理性投资，科学评价，注重长期发展，在物流市场完全放开前尽快强健起来，以应对外资大举进攻的严峻挑战！

【参考文献】

[1] 马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年。

[2] （英）安德鲁》伯杰，（澳大利亚）约翰.加托纳：《网际时代的供应链管理》。电子工业出版社，2002年。

[3] 张继焦、葛存山、帅建淮：《分销链管理》，中国物价出版社，2002年。

[4] （美）里克.卡什：《供需新规则》，中信出版社，2003年。

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1. 供应管理的概念

从结构的角度看，供应链指组织采购，制造和交货期间与贸易伙伴共同维持的复杂关系网。供应链包括取得，运输，存储和销售原材料，中间产品和成品的设施。它们由运输线连接起来，材料和产品沿着运输线流动。理想情况下，供应链由多个公司组成，他们的运作像单个公司一样有效，信息和责任充分透明。也可以说供应链是信息流，资金流和物流在所参与企业之间的协调。

企业集成是供应链管理的必然目标。为了达到这一目标.各企业在完成组织内部的过程重组以提高效率后，相应地还要重新考虑他们与供应商，制造商，分销商，零售商以及其顾客的关系。集成要求优化过程，即通过降低库存，运输和处理的成本，使定货交付过程的总成本最小化。传统的优化方案可能最小化某个成本，但是不能处理现实中经常发生的复杂的相互依赖关系。而且，制造，分销，运输和零售商业应用重点在于控制本企业直接控制下的成本，而不是控制完整动作的综合成本。

网络时代电子商务以及各种技术的出现?推动了多个环节的同时优化，新一代的供应优化工具提供了集成方案，使需求预测，库存存储和运输决策能一起进行。在供应链管理中，新一代的应用程序不仅优化了成本，还优化了可以强烈影响顾客满意程度的质量和时间因素。供应链管理是一个商业框架，有多个应用环节组成，可分为两个阵营：规划和执行。规划过程集中需求预测，库存仿真，经销，运输，制造计划与调度。规划软件是为提高预测的精确度，优化产品的调度，减少库存成本，缩短订购周期时间，降低运输成本，改善顾客服务而设计的；执行过程处理贯穿价值链的产品釆购，生产和批发。供应链执行应用是为管理经过销售中心和库房的产品流而设计的，重点放在库房和运输操作的有效管理以及其与规划系统和其他企业软件应用的集成需求。供应链执行由订购、生产、补充预测、各种计划、采购和销售模块组成。

2. 区别情况采纳不同的供应链结构

不同的战略目标激励着公司采用不同的供应链结构。如集成的“按库存的生产”方式，流通领域集成方式，按定单生产方式等。

(1) 集成的库存生产方式。传统的供应链称为按库存生产模型，在大众产品环境下特别有用。生产量和日期由预测决定，不考虑个别顾客要求，顾客得到的是从库存运来的货物。利用现代技术可更好的协调完整过程，诸如从采购、生产、库存、打包到分销的垂直集成。分销可有多个渠道*供应链操作支持所有渠道，起到平衡作用。产品的多渠道经销需要及时跟踪并精确报告库存情况，分销能力和动态安全存货的维护。为了管理资源分配，下层部门每天都把销售和库存信息集中送到总部，经分析整理得出预测结果。带来的好处：关键资源的分配更合理?计划和集成采购的性能很高，使上市时间缩短，控制了生产过程中完整的原料流程。

(2) 流通领域集成方式。经销商不仅提供物流，还为供应商和顾客提供新信息服务和市场援助。供应链集成有助于销售商从拉式促销转向推式促销，销售部经理能够利用商店销售点数据清单更有效地计划和促销。与经销商的集成，将天天减少每次促销规划和存储所需的时间。经销商通过供应链可监控批发商，补充库存以达到一致的服务水平，顾客得到的好处是降低流通成本，交付更及时，更有效的购物和服务。而这一些需要宏观的企业过程集成和完善的应用程序才能实现。

(3)按定单生产方式。以戴尔公司为例，看按订单迅速生产和发送低价位高质量的机器。为了在残酷的个人计算机和台式服务市场上竞争，戴尔有一条非常灵活，机动的供应链。上连计算机各部件的生产厂家，如CPU生产商Internet?硬盘制造商Maxtor主破_制造商^electron，下连顾参。生产车间按照订单生产每一台PC，驱动器，主板，芯片都按照顾客的要求添加在—起，在流水线上完成。公司没有成品库存，定制的计算机使用最先进的部件，直接与顾客接触，快速发货，提供一流的服务，该公司就是用这样良好的供应链战略取得了成功。

3.如何建立电子供应链

要在顾客，经销商，供应商和外购伙伴之间塑造电子供应链，可采取如下7个歩骤。

(1) 明确供应链目标。供应链管理是整个商业设计的基本元素，公司必须明确自身供应链管理战略，选择合适的供应链方式。

(2) 审核供应链就绪情况。审核供应链是否为顾客需求?为全球化即将到来的信息时代需求做好准备，如何促进公司内部和公司与外部伙伴的协调？性能衡量是不是最新的？与行业内部和行业外部的其他公司比较起来如何？这样的评估能够为供应链开发提供一个与公司有关的特定方向。

(3) 为供应链的集成指定商业方案，方案必须在战略与实践两个层面上制定*并结合对方向的清晰判断，以及成功的事例。

(4) 建立供应链实施小组，在公司建立一支战斗力强但人员编制紧凑的供应链管理队伍。目标就是领导公司提供解决方案的分析，设计和实施，把公司上下和公司与外部伙伴的服务和成本收益提高到新的高度。这次队伍将作为公司顾问，提供一流的管理支持，降低成本，提高顾客的满意程序。设计的人员必须经过培训，让他们了解从采购到生产到顾客服务的供应链的各方面；最新的决策支持工作；与合作伙伴建立双赢合作关系的最佳方式；协作团体工作基本的辅助设计。

(5) 开始供应商集成。说服上游供应商和下游经销商和顾客参与，公司需要合作者支持新的虚拟组织。

(6) 制定性能度量方法。实施供应链之前一定要和与你合作的供应商达到共识供应链性能如何衡量?并制定业绩奖惩制

(7)学习，培训，教育。商业过程的优化，需要在职工，供应商和供应链其他成员的教育上有所投人。任何人，队伍，公司的知识是永远要补充的。承担起全公司的义务.创造和管理一个能够应付全球商业问题的更复杂的组织。组织必须在不断的培训，指导，教育和反馈系统上加大投资。让公司职工武装最新的思想。

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1994年,詹姆斯・A・汤普金斯博士和戴尔・哈梅尔林第一次联手,编辑出版了《分销管理手册》”The Distribution ManagementHandbook”。在此后的10年时间里,这本手册成为了分销(物流)内公认的参考书籍。2004年,两位作者再度联手,将《供应链手册》“TheSupplyChain Handbook”推向市场。

这本《供应链手册》由来自管理、能源、技术、咨询和学术界等不同领域23位专家共同编纂,这些专家分享了有关物流及供应链运作的有效方法,提供了有价值的技术和对如今供应链管理影响非常深远的行业资讯。书中的每一个选题都能让读者有深刻的认知,从而更好地把灌输的想法付诸实践。

这本手册提供了囊括供应链行业最新的策略和技术,例如以下的篇章:

1.学习供应链管理―― 如何降低供应链的各个层面,包括最初的供应者到终端消费者之间的废弃物排放。

2.把零售商纳入供应链的管理体系当中――如何通过供应链渠道来最大限度整合所有地区的零售商。

3.通过演练来成功履行供应链运作―― 关于为何发展,如何整合全面、富有策略的训练计划并将其成功实施,这本书提供了很多思考。

4.RFID――你要怎么做,才能懂得更多关于RFID的构成原件、行业优势、遇到的挑战和潜能所在?

5.物流和制造业外包――外包渠道是增加行业核心竞争力的方法,如何通过外包来有效发挥其策略用途?

6.企业供应链管理的执行系统――SCE软件系统是怎样履行在供应商和客户之间货物运送的功能的。

这本书同时也提供了一些企业供应链管理中必须遵守的原则。

实现供应链优化是一个过程,这个过程有六个步骤或等级(详见《物流》2010年第9期)。在这个过程中,公司的所在地点并不重要,重要的是它在逐级上升。常规经营的第一级是最低的等级。在这个等级上,一个公司要很努力的实现单个功能的最大化。每个独立部门的目标都是成为该公司最好的部门,不论是财务部、市场部、销售部、采购部、信息技术部、研发部、制造部、经销部还是人力资源部。总体的组织效能并不是重点。每个组织元素都试图在各自的职责范围内运作良好。

现状:

常规经营,高效连接和提高价值链的可视性

要记住的是,常规经营只是这六个等级中的第一级。网络泡沫的破灭很容易令人认为常规经营才是唯一的出路。而这样的心态是应该避免的。很多网络公司的失败,与其说是过程失误,还不如说是因为这些公司自己没有考虑到整条供应链。一旦一个公司开始迈向供应链优化,它就必须放弃常规经营。

卓越连接。公司最容易犯的一个错误是在没有先审查内部运作的情况下试图达到供应链优化。实际上,公司自己的连接在能力范围内达到高效能、高效率、反应灵敏、整体性强,不应该以发展伙伴关系为目的去接近供应商。只有实现链条的性能卓越,才能真正开始追求供应链优化。

要实现卓越连接,公司必须消除内部的分界,以便公司作为一个整体运作起来。公司通常都有很多部门和设备,包括厂房、仓库和配送中心。一个公司若想追求供应链优化,就必须检视自身,消除部门与设施的分界,不断自我改善。各个部门、工厂和连接层面上的设计和系统都要提供战略上和战术上的新方案。在这点上,一些新方案可以用上物流和供应链关系管理,但公司要记住这两者都不能使它超越连接卓越。要成功实现这一飞跃,不断改善的主动性是非常必要的。

提高价值链阶段的透明度。供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,在共同利益的基础上,供应链各成员企业之间需要通过一种协商机制。

提高价值链阶段的透明度是供应链卓越管理的第三个要求,提高价值链阶段的透明度要求订单管理的信息透明,使信息流通速度加快,同时减少失误。被认为是实现成效的第一要义。

通过可视化管理,机构逐步认识到自身在高效供应链管理中的作用,也意识到其他节点企业的作用,来谋求多赢互惠。举个例子,一家计算机系统发达的电子公司可以让顾客看到电路板,提高价值链阶段的透明度需要信息分享,需要靠强大的技术支撑。

既然信息技术是促成有效供应链管理的关键因素,选择合适的信息技术系统也是非常考严格的。一个适合福特的集成系统未必适合IBM,这就好比是如果有人有一个木做的梯子,是不能加以铁做的横档的。

当供应链环节操作变得透明化,有利于各个节点企业的的协作。这也是以下我要顺势提出的供应链管理的第四个要求,供应链成员要在重视客户服务与客户满意度和减少库存的同时,达到真正的协同发展。

未来:

协同发展,系统集成,提高周转率

未来供应链的发展需要掌握客户不断变化的需求,并据此提出创新的想法。在这个链条上个每个企业如果能把握今天的商情变动并不懈发展,例如敏锐的察觉到客户迅速变化的要求,甚至能够把客户宣传的活动都看成是机会的话,就掌握了足够的先机,从而为成功打下基础。

同时,确保在高效供应链管理上知识的累积也是非常重要的。

协同发展。协同发展只有在合适的集成系统和真诚的合作伙伴出现的前提下才会顺利发展,因此,在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

真诚的伙伴关系需要供应链上所有主体企业的共同做出承诺,这是建立在相互之间的信任和为整体服务的愿望之上的。

真诚的合作关系具有以下的特征:

一、长期合作的承诺关系建立在互相的信任和熟谙相互的商业战略之上;

二、在分享信息、战略规划、风险管理、收益回报、问题分析和机遇前瞻方面有共同的认识。

三、就提升产品质量、定交货时间、新品生产时间和存货的精准管理做出承诺;

四、依据各自的能力,提升伙伴绩效,为长期的战略合作提出解决方案;

五、为系统的整合和有组织的抱团发展做出承诺,但同时要保持个体的独立性,确保一定的革新和创新能力;

六、不同阶层的组织之间必须保持经常和开放性的交流;

七、在任何创新型的战略尝试当中,要尽快把合作的伙伴连接在一起;

八、总的来说,为了确保合作关系有良好发展,必须对合作的灵活性做出一定的要求。

当今,要形成一种新型的战略合作伙伴关系,必须要摒弃旧式合作关系及其弊端。新型关系诞生的目的是为了创造一种新的协同模式,这是我们谈论供应链管理的第二个要求。这给了我清醒的认识,“关系”不等同于“合伙”,相反,如果一种普通的关系要发展成为合作关系,这种转变需要加深对以下几个因素的了解:

一、没有两种关系是以同样的方式发展的;

二、不同独立个体之间普通的关系会进化成亲密的结合;

三、在两个个体之间创立新型的管理,必然需要一种积极的因素来推动;

四、合作关系是从相互之间的信任,共同编制未来的美好蓝图的行为当中产生的;

五、每一个个体都必须知道自己的战略,并且要懂得自己要从合作的关系中寻找什么。

六、为了合作关系能够持久延续下去,获得与自己有直接关系的伙伴认同,和获得没有直接关系伙伴(如政府机构、股东)的认同同样重要;

七、一定要对双方关系的发展前景有清晰的认知;

八、长期关系的发展必须要考虑到双方的兼容性问题。

要辨识对方是否你合适的战略联盟,必须要认准对方能否为自己的业绩增长带来额外的贡献,对于供应链的盈利能力也有一定要求。这些基准无论对于供应者还是客户都使用,重点是要建立彼此的信任,然后通过清晰的沟通,最后达成一致的协同合作。

系统集成。一旦确立了合作关系,企业希望通过协同发展,来持续提升供应链管理能力,只有发挥这种综合集成的能力,才能达到建立高效供应链的要求。这是把供应链所有节点的企业连接成为一个统一的整体的重要过程,从客户的视角来看,这是一个独特的传输管道,集成将会导致以下的成果:

一、资产收益率(ROA)――资产收益率反映物流企业所有者权益的投资报酬状况,这个目标是为了在尽量增大投资回报和持续增长的前提下,最大限度的减少废弃的库存成本。

二、提升客户的满意度――集成系统催生了一批通过客制化服务来提升顾客满意度的公司。他们深谙利益增值之道。他们也懂得灵活处事,应对顾客不断变化的要求,并致力于提供高品质高价值服务。

三、减少成本预算――通过对采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者、逆向物流的整个供应链的货物流、信息流和资金流的仔细检查,力求把物流与库存成本降到最小。

四、整合供应链――通过伙伴的合作和沟通,来整合整个供应链,最后为终端客户服务。

如果做到整个系统的综合运作,那么供应链将会产生巨大的成功。戴尔和沃尔玛已经做出了供应链管理很好的表率。一条完善的供应链要成功地综合运作起来,不是一朝一夕的事情,需要很大的恒心。而消除供应链不同节点之间的不确定性也需要一段的时间,但如果所有环节都尽力提高效率和增加透明度,那么那些战略企业就会很容易达到综合运作起来。

周转率。当今的商业环境节奏很快,互联网已经让即时订单成为了可能,顾客也希望他们的产品能够尽快到达消费者手中。借助并肩合作的伙伴关系,足够的灵活性和借由资讯科技协助建立供应链管理系统,拥有极快周转率和多元的网络,能够极大的适应当今经济环境的变化。

如今强调的重点已经发生了变化,系统和可行性网络不仅需要设计,而是需要运作得非常快,这是促使供应链继续发展的重要过程。

供应链的高效管理将逐步取得成功,这一成功的实现离不开物流信息化和专业知识的发展,他们将助力您的机构和供应链走向无以匹敌的高度,运用合适的技术,将让您的成功比别人更占尽先机。

詹姆斯・A・汤普金斯(James A. Tompkins) 博士是在物流、物料搬运、外包服务、供应链领域的享誉国际的知名学者,同时也是以他的名字命名的Tompkins Associates的首席执行官,领导Tompkins Associates全球的业务。

他本人在企业咨询\企业整合收购方面有超过35年的经验,他关注的领域主要集中在如何帮助企业实现持续的赢利增长,并从深入企业内部进行观察研究,促进使企业持续改进。作为一名资深人士,他对企业如何筹划未来的发展并付诸实施具有独特的视角。

詹姆士・A・汤普金斯博士同时也是一名著作出身的学者,至今已经出版30本著作,其中包括”Caught Between the Tiger and the Dragon,”、Bold Leadership、Logistics and Manufacturing Outsourcing、The Supply Chain Handbook,No Boundaries和 Facilities Planning。作为一名活跃在相关领域的知名学者,他在4000多场活动中发表过专题演讲和报告。

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关键词：中小企业；信息化时代特点；供应链信息化管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-01

我国中小企业实施供应链管理不仅是企业发展的需要，也是信息产业化的必然走向，我国中小企业要实现企业供应链管理的优化，关键是推广供应链管理信息化技术，通过信息化管理实现供应链运作及管理过程可视化。供应链管理运作系统的复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。完善的供应链管理信息化流程，能为企业解决供应链过程中遇到的问题以及提升供应链管理的质量。供应链管理信息化给中小企业带来的成本压力问题，最好的解决方法是与专业的供应链服务公司合作，借助第三方供应链企业整合资源的优势，通过供应链企业的供应链信息化平台，达到供应链管理信息化给本企业带来竞争优势的目标。

一、中小企业背景

金融危机的余威对中小企业带来的挑战主要表现在企业海外定单锐减，生产规模萎缩；我国中小民营企业利润空间受到挤压；金融危机对资本流失的影响；企业坏账增加的风险增高，流动资金周转困难；企业投资风险加大，金融市场环境不稳定等等方面。

二、信息化时代特点

信息化时代就是信息产生价值的时代。信息化是当今时展的大趋势，代表着先进生产力。创新是高新技术产业的灵魂，是企业竞争取胜的法宝。参与竞争，在竞争中创新，在创新中取胜。信息化特征的主要表现概括起来有四个方面：虚拟性、全球性、交互性与开放性。

三、中小型企业实施供应链管理存在的问题

1.竞争意识较重，合作意识淡薄。

2.供应链运作效率较低。

3.重下游，轻上游。

四、中小企业成功实施供应链管理的对策

1.明确核心业务。

2.信息化管理助中小企业谋求更好发展。

3.基于ASP模式的供应链。

4.注重供应物流管理。

5.加强各企业间的协调管理。

利用电子商务供应链管理，可以最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。

五、电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点

1.信息化。

2.横向一体化与网络化。

3.生产经营的敏捷柔性化。

4.物流系统、专业化。

电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足， 它不再局限于企业内部， 而是延伸到供应商和客户， 甚至供应商的供应商和客户的客户， 建立的是一种跨企业的协作， 覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程；随着政府对信息产业的重视以及人民生活水平的提高， 电子商务必将成为企业之间以及企业与消费者之间信息交流的桥梁； 而基于电子商务的供应链管理的全新贸易方式， 必将成为推动未来经济增长的关键动力。

六、中小企业供应链管理信息化的内容主要包含以下四个方面内容

1.销售管理。

2.库存管理。

3.采购管理。

4.财务管理。

七、供应链信息化管理的意义

在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。中小企业如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须进行信息化建设，所以信息化管理就成为企业获取竞争优势的关键所在。其重要意义表现在以下几个方面：

1.对企业组织结构的调整。2.加强信息技术含量，促进产品多样化。3.降低企业成本，提高企业竞争力。4.提高企业的整体管理水平。

总之，中小企业建设本企业供应链管理信息化系统是企业未来发展的必然要求。对于国内众多类型的中小企业而言，供应链管理的本质需求，就是货畅其流、财尽其利、物尽其用。

参考文献：

[1]左春荣.中小企业供应链管理的实施方案.

[2]新形势下民营企业通过财税与融资创新提升核心竞争力.

[3]蒋 胜.电子商务环境下的供应链管理及其创新[J].理论观察，2005（4）：84-85.

[4]陈长彬，陈功玉.理性看待电子商务环境下企业供应链管理[J].商业研究，2002.

[5]蒋胜.电子商务环境下的供应链管理及其创新[J].理论观察，2005（4）：84-85.

[6]朱晓妹，林井萍.电子商务时代供应链管理的思考[J].华东交通大学学报，2002.

[7]新形势下民营企业如何巧用财税进行融资.

[8]孟丽，王宝明.电子商务环境下中小企业供应链管理研究[J].改革与战略，2009.

[9]周广亮.国美供应链管理信息化再造[J].中外物流，2006，7.

[10]夏丽萍.加强供应链管理提升中小企业竞争力[J].21世纪・社科纵横，2009.

[11]刘自强，杜红梅.中小企业供应链管理研究综述[J].管理与决策，2009.

篇6

关键词：供应链；供应链管理系统；企业资源管理

为了在竞争中获胜，越来越多的企业将关注点转向企业资源的优化配置（即企业资源管理）。由于资源管理的难度较大，具有优良资源管理公司更难以被其它公司模仿，从而使得该公司的资源管理能力上升为公司的核心竞争力，具有这些核心竞争力的公司将在激烈的市场竞争中更占优势。供应链管理是在企业间的资源共享和信息集成的基础上，通过对虚拟企业的资源进行统一的调度和管理，以达到企业间资源的优化利用，并最终实现供应链中各企业共同盈利的目的。

一、供应链管理系统与企业资源管理

1、供应链与供应链管理系统

供应链是一个自主或半自主的企业实体构成的网络。供应链中的实体包括供应商、产品制造商、配送中心(物流企业)、仓库、批发分销中心、零售商、最终用户等。

供应链管理就是对由供应商、制造商、分销商、零售商到客户所构成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与这三种流相关的所有活动，使其成为一个无缝集成的过程。供应链中的活动包括：订单处理、原材料或在制品存储、生产计划、作业排序、货物运输、产品库存以及客户服务等。

供应链管理系统借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，对企业资源优化管理，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。其目标是以最少库存和成本，通过高效的加工制造过程，生产出用户最满意的产品。

2、资源管理及资源管理的重要性

资源管理就是管理公司的开发资源的投资，主要是人员的投资，其目的是为了取得与其战略一致的最佳产品开发产出。

在投资水平相同的情况下,资源利用率高的公司能比对手开发出更多的新产品，从而增强其市场竞争力。然而，尽管资源管理非常重要，却一直都没有受到足够的重视。在过去十年里强调的是将个体产品更快地推向市场。

资源管理要求在项目之间或项目内任务之间进行协调改进，而全面地改进比单个项目层次或单个任务层次的改进要困难得多。但现在计算机技术的发展以使这种综合优化成为可能。

资源管理所需的信息系统以前并不存在，而应用这些系统所需的管理概念与流程尚未开发出来。现在，这些系统概念与流程在国外已被开发出来，并且促成了新一代的资源管理。

资源管理将成为新的关注点。过去，所有人都把目光集中于将产品尽快推向市，所有的资源往往集中在某个关键个体项目管理上，每一个项目都独立计划，项目经理在计划其项目时通常假设有无限的可供资源。通过尽快地启动每一项目步骤，将延迟风险最小化。高级管理层只是在适当的时候作出项目继续或不继续的决定，然后授权项目小组去执行下一阶段。然而，在致力于优化个体项目的上市速度时，公司牺牲了宝贵的资源利用率，从而降低了整体研发生产率。但在新的时代，随着竞争的加剧，如何以更少的资源达到所有的项目目标，从而为有效的利用稀缺的研发资源创造更多的产品，将成为管理者们思考的重点。

一个完善的基于供应链管理系统的企业资源管理可以改进企业间的协作机制和供求关系，为企业提供直接的市场信息和广阔的销售渠道，全面提高企业的综合效益。

二、基于供应链管理系统的企业资源管理的内容

1、基于供应链管理系统的企业资源管理的内容

供应链将企业的组织边界延伸到供应商、客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业、跨平台的全球性协作，覆盖了从需求预测、产品设计、制造、分销、储运到客户服务的全过程，而基于供应链管理系统的企业资源管理包括以下内容：

企业级的资源需求与分配。包括不同企业间项目的资源进度计划与利用率管理，显示所有项目的资源需求，再将这些需求转化为特定的项目资源分配。明确谁分配置某个项目以及需要什么样的资源需求。正是在这一层次，实现了资源分配与项目需求在所有项目间的交流。其首要目标在于增加企业间的资源有效利用。

项目级的资源需求与分配。包括合作企业和战略伙伴企业建立的项目工作组资源供需计划与利用率管理，包括计划、估计某个项目各工作组的资源，然后再将所分配的资源转化至项目工作组层次。目标在于提高项目层次的产出率，并取得利用率的改进。该层次为项目经理提供了计划与管理项目的原则：占用最少的资源、花费最低的成本，同时又按时完成项目。在这一层次，信息流有两种方向：资源需求计划估计某个工作组的资源需求，资源分配则向各个特定的项目工作组分配资源。项目资源需求优化涉及到项目资源预计与资源可供性之间的平衡、项目工作组间的平衡。通过资源需求计划，可以更有效的利用资源，从而直接降低项目成本，公司也可完成更多的项目。由于项目经理的资源需求计划中考虑了资源的可供性，故其提交的资源申请也更为实际。

工作组级的资源需求与分配。包括任务资源供需计划与利用率管理。其首要目标在于提高个体开发人员的产出率。工作组级的资源需求与分配帮助开发人员确定未来数周要完成的工作，并指导其分配时间以更好地完成工作。

三、构造高效的供应链管理系统的企业资源管理的途径

1、以顾客为中心

供应链管理系统的建立本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求，这样，在整个系统中，必须围绕着以顾客为中心构建企业的资源管理系统，以达到最优化资源管理目标。其资源管理架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。

2、相互协作的双赢理念

各个企业在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。企业要特别注重建立战略伙伴关系，实行战略伙伴关系下的资源管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

3、优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。为了适应供应链管理系统中资源管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter-?net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

作者单位：仲恺农业技术学院经济管理学院， 西北工业大学管理科学与工程博士生

参考文献：

［1］王耀球，施先亮．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2005．56-58.

［2］ 马士华．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2000．73-78.

［3］ 曹洪香．企业供应链管理的影响因素分析［J］．煤炭经济研究，2005,1:43-45.

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关键词：供应链；采购成本；管理

一、何谓供应链管理

供应链，它不是某个单一的生产模式，也不是简简单单的只是为用户提供供应物品。它是一个过程，是一个有不同部分组成的整体，就像一条链子，采购、供应、制造、运输、销售等都是这个链子上的某个环节。在供应链上，每一个环节都是环环相扣的，每一个环节都有它存在的必要性，都在产业链中起着重要的作用，却是任何一个都是不可取的。

在供应链中，由采购商采购、供应商供应物品是最初的环节，是整个链条的开始，它为供应链提供着生命，供应链就是由此而开始的。这之下便是制造商，制造商负责将供应的物品加工处理，制造成产品，这一环节是产品生产出来的环节，为供应链指明了方向。下面产品将会分销零售，这两个环节更是关键，产品生产出来就是为了销售以获取利润的，将产品分销并零售出去才能体现出产品的价值，这一环节直接就是企业形象的表现。最后的一个环节是用户，产品自然是给用户使用的，不论用户怎么用，只有那些得到用户认可的产品才是真正意义上好的产品，因此这一环节必不可少。

当然供应链并不仅仅是这些环节的涉及，看起来只是一个个部分，但是在各个环节中也有着极细的分工，如何采购、如何加工、如何销售等都是供应链的一部分。由此可见，供应链是一个复杂的过程，是由不同的环节构成的一个整体。正是由于诸多的元素构成，供应链运行中的问题也颇为突出。要想获得供应链的最优化，就需要健全供应链管理制度，加强供应链的管理。

二、供应链的管理

现在的市场已经趋向于全球化，产品的生产全是为了市场的供应，产品的好坏也取决于用户的评价。供应链的管理就需要重视市场和用户的地位，要根据市场和用户的需求来进行管理。当前，供应链的管理理念已经颇为先进，很大程度上照顾到用户的需要。以下便是供应链管理的几个方面

（一）将各个环节联系起来，在整体上进行管理

供应链的管理并不能孤立、单一的管理，那样很繁杂和很难管理，供应链上的各个环节并不是相互分割存在的，而是互相有联系，互相影响的，它们共同组成了供应链，所谓牵一发而动全身正是如此。所以供应链的管理应当在整体上进行管理，这样才可以保证整个供应链合理有序的进行。

对于整体性的管理，在注意到整体的特征的同时也不可忽视局部的特征。企业之间应当利益共有，风险共当，从极高的战略高度来协调供应链的管理，真正在将供应链各环节环环相扣起来的同时让各个环节得到发展。

（二）供应链管理是一种集成化管理

上文说了，供应链是由各个环节环环相扣而成，每个环节都起着重要的作用。对于这种集合起来的链条管理不可以分散管理，必然需要用到集成思想。

集成化管理是指将不同的信息，不同的手段融合在一起，整体上进行管理。从供应商到用户这一个个的环节都需要集合起来，进行全过程，整体化的管理。各企业应当联合起来，互相之间加强交流与配合。要知道，一个巴掌拍不响，尤其是这种有不同环节组成的，更是不能孤立出去，务必要集合起来进行管理，在整体上进行管理。

（三）供应链管理是一种新理念管理，是以用户为中心的管理

现在，无论是什么样的企业类型，无论企业的发展方向如何，都需要注意人本理念。这一理念已经越来越被重视，并成为了一种新理念，并呈现出扩大的趋势，比如最近召开的十也说要注重人本理念。在供应链管理中，用户就是最准确的评价标准，生产是为了用户，管理也是为了用户。如何管理，怎么去管理都要围绕着用户展开。

三、采购成本

（一）采购

采购是指企业为了某种需要而获取某些产品的方式以保证企业的正常运营。说白了就是从资源市场获取资源来为自己所利用。这是一种经济活动，是与供应活动息息相关的。这一活动以采购商为主导的，需要采购商的配合，同时也是货物流通的一种方式，在供应链中是颇为重要的一个环节。

采购不单单是企业为自己谋求发展的一个方式，也是企业竞争的一个重要战略。通过采购，可以满足企业在产品设计、成本、质量、生产时间的需要，有利于企业的战略规划和经营管理。这就对采购商提高了要求，务必要注意采购的方法，尽可能地降低采购成本。企业要学会采购，要明白如何选择供应商，寻求采购成本的最优化，尽量消除采购过程中的阻碍，增强企业的利益。

（二）采购成本

采购成本其实就是指采购的费用，采购成本问题就是采购费用问题。这些费用包括很多，也很复杂，比如一些与企业生产有关的材料及材料选取的费用。采购成本的要求有很多，既有对于采购订单的要求，也有对采购人员的要求，这些都需要采购商来处理。当前采购有两种，一种是直接采购，一种是共同采购，但是不论哪一种采购方式，都是需要成本的。而降低采购成本似乎已经成为一个重要的问题。

（三）降低采购成本的原因

当前，全球性经济危机，各国经济起伏不平，成本竞争日趋激烈起来，中国也难以置身事外。根据最新的报告称，近几年我国经济发展缓慢的原因主要就是由于物价上扬，生产成本过高，劳动力素质低下而造成的。

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【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析

制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。

一、 制造业供应链管理的意义

与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。

就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。

二、 我国制造业供应链管理存在的问题

1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念

目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。

2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄

在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。

3.供应链运作效率较低

目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。

4.缺乏高素质的供应链管理人才

关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。

三、 我国制造业供应链管理的发展对策

1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率

供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。

2. 大力发展标准化与信息化战略

由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。

物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。

实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。

3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理

供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。

目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。

参考文献：

[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.

[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.

[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.

[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.

[5]夏春玉.《绿色物流》.中国物资出版社，2005.8.

篇9

关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式

【分类号】：F426.31

近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。

从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。

一、 供应链管理的时代特征

供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。

1、 供应链管理强调企业核心能力

传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。

2、 供应链管理系统集成性

供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。

3、 供应链管理强调业务组织流程再造

流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。

4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”

建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。

二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题

西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。

1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出

西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。

2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够

供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。

3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够

西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。

4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求

近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。

三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析

针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。

1、构建基于“核心竞争力”的业务优势

西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。

2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势

基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。

3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系

西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。

4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程

“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。

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关键词：大型煤炭企业；内部供应链；构建与优化；方法策略

中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

供应链管理是近年来一些国内外大型企业推行的一种新型的管理模式，它的核心内容是一切都以客户需求为目标。它将企业从原料采购一直到产品销售、客户使用的全过程中产生的物流、信息流以及资金流进行计划实施与全程控制，形成从供应点到消费点整体功能的一个网链式管理结构模式。一般的企业供应链分外部供应链和内部供应链，其中内部供应链主要是协调企业内部各个部门，如采购、制造、销售、市场等之间的关系而形成的一个网链结构，我们可以将内部供应链理解为外部供应链的缩影。

近年来，通过国外企业以及我国国内一部分大型煤炭企业对供应链管理模式的有效运行，发现它可以有效降低成本、保证生产供应、提高工作效率、增强企业竞争力。在新时期、新形势下，加快企业内部供应链的构建与优化，对煤炭企业保持持续的生命力与战斗力有着举足轻重的作用。本文从目前我国大型煤炭企业供应链管理现状出发，对如何构建与优化内部链管理机制进行了详细阐述，希望对煤炭企业长远发展有所助益。

一、目前我国大型煤炭企业内部供应链管理现状

1.管理意识淡薄

内部供应链管理要想成为成功的网链结构模式，就需要企业内部各个部门之间的上下协作和互相配合，内部供应链中的每个部门、每个环节都应该是一个长期的合作关系。然而目前一些大型煤炭公司存在一是领导层对供应链管理模式本身认识不够，不会积极的组织开展内部供应链管理工作；二是企业内部各个部门更多的是看重本部门利益，缺乏协作意识和整体意识，影响了内部供应链的运行效果。

2.专业人才匮乏

内部供应链管理是一个属于国际范畴的管理理念与管理战略，它的一些基础理论、管理方法以及管理手段比传统的管理模式更加专业、更加先进，因此在具体的运行过程中，必须有熟悉相关管理的专业性人才，才能有效的操作与实施。而目前由于我国大型煤炭企业实行供应链管理起步较晚，一些管理者还是以往从事技术或党政工作的人员转化过来的，对于供应链管理没有运行与操作的能力。专业人才的匮乏也是导致供应链管理模式发展缓慢的原因之一。

3.信息技术落后

众所周知，内部供应链正常运转有效运行的基础就是先进的信息技术和完善的信息系统，诸如采购管理、销售管理、库存管理等技术应用必须依托信息技术与信息系统才能完成。目前很多煤炭企业并没有建立能反映企业实际情况的数据库，网络信息传送功能差，使内部信息资源无法实现共建共享。

二、大型煤炭企业构建内部供应链的必要性

1.就目前来看，煤炭需求仍旧是我国乃至世界未来的主要能源需要，这说明作为一种传统能源，煤炭还具有更大的发展空间。这使强化内部供应链管理，加大市场占有份额成为大型煤炭企业建设与发展的重要内容。

2.我国煤炭的生产与消费，到目前仍存在不均衡性特点，西北省是主要生产地，而东南省却是主要消费地，受地域影响与交通运输限制，使目前煤炭企业存在着局部地区与短时间内的供求矛盾，加强内部供应链管理是有效缓解这些矛盾的必要手段。

3.面对激烈的市场竞争，面对国际环境对大型煤炭企业提供的发展机遇与挑战，企业必须要完成自身长远发展，以及特殊时期的转型。尤其是大型企业要向名牌战略方向转移，扩大规模、增强核心竞争力、实现产业升级，加强内部供应链管理是实现这一目标的有效途径。

4.目前我国已经具备了一个良好的国内国外资源整合市场，这使企业面对着更多的选择与发展，走出国门、走向世界的国际化发展道路成为大型煤炭企业未来发展的必然趋势。作为一种国际化的管理模式，内部供应链管理模式是促进企业尽快完成与国际接轨的最佳选择。

三、大型煤炭企业内部供应链构建与优化

在构建内部供应链时，应首先对企业本身有一个正确了解，对企业发展现状与市场供应环境有一个客观分析，只有掌握了企业内部关于采购、仓储、销售、运输等各个环节的特点，才能有针对性的进行综合考虑，构建出一个高效合理的内部供应链管理系统。以下是具体的企业内部供应链构建和优化方法：

1.建立组织，健全机构，优化人员

对于企业内部供应链管理首先就是要成立一个专门的管理机构，负责供应链中各个部分之间的组织与协调。机构可以以“小组”或者“委员会”的形式出现，机构成员应由各个部门内的骨干力量组成。管理机构主要是对企业内部供应链发展现状进行分析评估，建立科学的合作规则和管理目标，制订切合实际的行动计划。

2.构建清晰明了、简单可行的内部供应链，优化业务流程

如图，这是一条以信息系统为平台的企业内部供应链，它最终体现的目标是“用户”。各个部门之间属于一种相互合作、双向交流的关系，整个供应链都是以企业数据库为基础，在信息技术支撑下通过网络连接完成的，供应链管理内容中充分体现着“以用户需求为目标”的工作理念。整个工作流程简单明了，容易操作，便于各个部门把握与控制。

3.构建和优化企业内部供应链管理信息平台

如上图中我们可以看出，实现企业内部供应链的管理，必须是以信息技术和信息系统为基础，失去了信息平台的供应链只是空中楼阁，根本无法正常运转，更不用说发挥作用。由于内部供应链管理是一种网链式管理模式，它要求链上每个部门之间对彼此需求都要很快做出反应，因此，需要构建和优化企业内部供应链信息平台，保持信息的高速流通与及时准确，实现企业内部各类信息资源的共建共享，促进内部供应链的整体协调。

4.建立有效的内部供应链评价体系

企业内部供应链整体运行状况是否良好有效，需要通过一个合理的评价指标来反应，这就是我们通常所说，建立一个企业内部供应链绩效评价体系。在对体系进行构建时要打破传统的以企业内部为局限的评价机制，要站在企业整体供应链的高度去进行评价指标的优化，如将用户满意度、信任度等也作为一项指标来进行考核与评价。

总之，伴随着国家不断的对大型煤炭企业出台一系列的支持性政策，以及当前煤炭市场旺盛的需求和物流运输行业的完善与发展，这些都为大型煤炭企业推行供应链管理带来了较为成熟的条件和大好时机，煤炭企业应以此为契机，抓住机遇、迎接挑战，充分发挥供应链管理的作用与优势，使企业内部供应链管理成为大型煤炭企业可持续发展的“助推器”。

参考文献：

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