供应链管理的重点范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的重点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 企业供应链 电子商务 应用

中图分类号：F274 文献标识码：A

随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，作为市场主体的企业面临着严峻激烈的竞争形势。加强电子商务在企业供应链管理中的应用，是增强企业竞争力的重要手段，是时展的必然要求，符合市场经济发展的客观规律。电子商务将信息网络技术完全融合到企业生产经营管理中，赋予了企业供应链管理新的内涵和更加旺盛的生命力，重视企业供应链管理中电子商务的应用研究极具现实和理论意义。

1 企业供应链管理理论及其实践中存在的不足

企业供应链管理理论是在传统一体化管理理论的基础上形成、发展而来的，既解决了企业一体化管理中存在的问题和矛盾，又保留了传统管理理论的优势，融合了新时代信息技术管理理论的优点，顺应了时展要求。企业供应链管理是“传统纵向一体化”向“现代横向一体化”理论发展的重要实践，是指将供应链的各个环节上的多个企业作为一个有机结合的整体，利用供应链结构完整性、系统一致性、功能关联性及价值增值性的特点，通过信息共享、跨企业或部门协作、建立利益共享、风险分担伙伴关系等方式，实现优化企业生产经营结构、提高企业核心竞争力的一种企业管理模式。尽管供应链管理是有机贯穿企业经营管理全过程的集成化战略管理模式，对企业现代化发展具有不可替代的重要作用，但在实践管理中依旧存在一些问题。首先，供应链管理过分强调“横向一体化”过程中成本价值优势，忽略了企业核心技术的开发研究；其次，供应链管理畸形化企业间的竞争机制，损害了供应链内外的企业友好合作关系；最后，企业的供应链系统中缺乏有效的市场经济信息流通渠道，没有统一、规范的电子信息服务交易平台。

2 电子商务对企业供应链管理的积极影响

电子商务是指利用计算机网络及电子信息技术，实现企业生产经营管理全过程，如市场调研、资源配置、内部管理协作、客户联系沟通等自动化和电子化，最大限度的提高企业生产经营效率，提升企业核心竞争力的企业管理经营手段。电子商务推动了供应链管理的二次变革，由链式供应向网式供应转变，促进了企业经营管理流程的进一步完善，电子商务对企业供应链管理理论的发展与完善具有积极影响。首先，电子商务构建了高效的共享集成网络管理信息系统，通过内部局域网和外部互联网的有机结合，提高了供应链管理中信息传递、交流的效率及准确率；其次，电子商务利用电子网络服务交易平台最大限度的开辟了调研市场消费需求的新通道，有利于及时、有效的获得全球范围内相关企业生产经营信息，增强了全球化资源配置及管理能力；最后，电子商务促进形成了企业间的核心价值链，开发了多元化营销渠道，增强了企业科学决策能力。

3 电子商务在企业供应链管理中的具体应用

电子商务在企业供应链管理的具体运用主要体现在将企业供应链管理电子信息网络化。在企业供应链管理实践中，电子商务利用网络信息交流平台，建立以企业生产经营为核心的经济运营网络集成系统。在这个电子化、数字化的系统中，企业通过对电子商务手段的运用，整合企业信息库、供应商信息库、客户信息库这三大主要信息渠道，利用计算机专业化管理软件，分析供应商的供应能力、企业的实际生产能力、物流能力及客户的实际需求，以实现包括采购、生产、销售、服务等在内的生产经营全过程的高效管理与科学规划。电子化采购（E-procurement）是指企业在确定用于生产的原材料及维持自身运转的物资清单后，利用电子网络，浏览适宜的供应商供应目录，筛选最佳供应商并签发订单，通过与供应商的网络信息交换与意向交流，高效、科学的协商合同条款，最终订立采购合同的一种现代化购买手段。在电子化采购过程中，如果企业是供应商，则供应企业在接到订单后需利用企业内部局域网络分析本企业库存情况、生产计划等，以相关信息来决策是否接受订单并继续洽谈。电子化设计（E-Design）是指在企业内部，管理人员根据企业内部网络及时更新的数据库，计划企业生产销售活动；在企业外部，企业利用企业间的互联网网络协调与批发、零售商之间的买卖活动，规划一定时期企业经营活动。在这个过程中，企业设计开发部门可以通过最大可能性的消息渠道获得广大客户的回馈信息，为企业的科学合理规划打下坚实基础。电子化履行作业（E-Fulfillment）是指将供应链中各个环节上的企业通过互联网网络联合成一个有机整体，彼此之间及时传递有效履行信息，以保证交易时间的缩短、交易成本的降低，最具代表性的是物流与销售商之间的电子商务协作。随着电子信息技术和计算机网络的不断发展，电子商务在供应链中的具体运用也越发多元化，电子商务以网络为中介，借助网络虚拟资源组织、协调、监控企业供应链管理的全过程，建立起了动态、协作化的企业供应链模式。

电子商务在企业供应链管理中的具体实践是企业管理理论的巨大变革，是增强企业提高核心竞争力的力量源泉。电子商务的实际应用降低了企业生产管理成本，提升了企业经营运作灵活性，加快了企业供需反应时间，提升了企业供应链管理效率，必须加大对电子商务在企业供应链管理应用的研究与重视。

参考文献

[1] 李健，宋丽.电子商务环境下企业供应链管理的探讨[J].中国管理信息化，2009（12）

篇2

[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴

中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。

一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转

交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。

1.消费者需求发生了深刻的变化

消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。

2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化

家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。

3.供应市场发生了深刻的变化

家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。

4.销售渠道多元化

经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。

二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式

中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。

中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。

经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。

中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。

三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴

1.组织变革，转变观念

供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。

2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系

选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。

3.建立、健全企业的信用体系

实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。

4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理

实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。

家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：

（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。

（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。

（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。

（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。

篇3

关键词：供应链；供应链管理；效率；策略

一.供应链与供应链管理的涵义

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部的物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间的协作，供应链与供应链管理应运而生。

(一)供应链

供应链，译自英文“Supply Chain”(SC)，其概念在上世纪80年代末提出，由波特的价值链理论发展而来。供应链一般是指由客户(或消费者)的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动，当中包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。也就是说，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

由此看来，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

(二)供应链管理

供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。相对于纯粹通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理提出了企业如何通过改善其经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等来提升效益、增强企业的竞争力。高水平的供应链管理将产生高效益。

从整体上看，我国许多企业对供应链管理还不太完善，供应链管理的效率和质量与国内外优秀企业相比，还有一定的差距，这对我国企业的快速发展和国际竞争力的增强显然是不利的。

近年来，世界经济出现了新的趋势：经济全球化与区域经济一体化进入以双边／多边自由贸易为主的新阶段；世界经济发展的不平衡日趋加强；金融自由化与国际货币体系不稳定因素增多。而对于全球贸易来说，其环境也出现了新的趋势：反补贴成主流，技术壁垒在增强，知识产权保护抬头。世界经济的不稳定、不景气，也影响了中国经济的运行。所以，我国企业该如何寻求提升供应链管理效率的实施策略，就成为十分迫切而又重要的问题。

二、影响供应链管理效率的因素分析

影响企业供应链管理效率的因素有很多，这些因素的存在不利于企业生产经营管理成本的节约和经济效益的提高。具体说来，主要体现在以下几个方面。

(一)供应链管理的动态性

众所周知，市场需求是不断变化的，供应商的能力、各成员之间的关系也很难保持稳定，这就使得供应链管理随着时间的变化表现出一定的动态性。如果企业没有根据消费者需求的变化或者成员之间利益关系的变化，对原有的市场策略和供应链管理措施进行及时的调整，必然会影响到供应链管理中个别成员的利益。严重的情况下，整个供应链将面临着中断、甚至完全破裂的局面，这就容易增加实施有效供应链管理的难度，不利于提高供应链管理的效率。

传统的供需关系中，企业与供应商之间是单纯的购销关系，为了追求本企业的利润最大化，双方往往互相转嫁成本，这种单纯的利益博弈往往导致大量的效率损失和成本提高。互联网时代要求企业建立新型的供应链关系。由于每个企业都不可能单兵作战，与供应商之间的协作就变得极为重要，需要协同发展。同时，在互联网上，由于销售数据是适时变化的，既要保障用户的所见即所得，还不能备货过多占用库存空间，这就需要对信息化水平千差万别的供应商队伍进行动态管理。此举将极大程度提升供应链效率，从而拓展更广阔的利润空间。

(二)供应链管理中成员的复杂性和协同性

在供应链管理过程中，成员来自于不同的企业，其实力也不一样，有着各自不同的利益目标，有时难免出现彼此之间的步调和利益的冲突，如果处理不当，显然会影响到供应链管理的运转和效率。例如，企业希望密切关注市场和消费者需求的变化，对生产经营活动进行及时的调整，而这与供应商的利益显然是矛盾的，因为供应商往往都希望同企业建立稳定的供求关系，希望企业进行大批量、稳定的采购活动。如果进行相应的调整，将以牺牲利润为代价。如果二者之间的矛盾不进行灵活的解决，也将影响到供应链上其他企业成员的利益，使企业供应链管理的效率和质量大打折扣。

(三)供应链管理中的结构交叉性

供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，而节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成了交叉结构。这种交叉性的结构势必增加企业协调管理的难度。因为某个成员一旦发生问题，除影响其所在的一个供应链的效率外，对另外与之相交的供应链也将不可避免地产生影响。这就要求大家重视各成员存在的合理性和重要性。

(四)企业管理因素

在影响供应链管理效率的因素中，企业管理因素是比较明显的，也是企业应当重点关注和重点突破的环节，因为很多因素，企业通过有效的管理措施和途径是可以进行规避和消除的。具体说来，主要体现在以下几方面：①管理者基础差，企业内部集成化管理还未实现。目前，优秀的供应链管理是指对供应链各个环节上的企业进行集成管理，这是一种战略联盟式的管理。而许多企业，内部各部门之间各自为政，本位主义的现象还很严重。企业内部落后的集成化管理水平阻碍了企业之间的集成。②对供应商的关系不够重视。我们知道，供应商管理中各个成员都是平等的，并都发挥着不可替代的作用，但是我国许多企业过多的将精力放在了客户关系的维护上，对与供应商的关系不够重视，这不利于供应链管理质量的提高。③缺乏公平合理的绩效评价系统和利益分配机制，不利于供应链成员之间利益的分配和各种矛盾的解决。④企业对供应链的认识不足。这点在很多中小企业表现的比较明显，有的企业把供应链管理简单的理解成为供应管理、物流管理或者电子商务管理。同时，有的企业对供应链管理不够重视，也就很难实现高质量的供应链管理。

(一)以消费者和市场为中心，建立供

应链快速反应系统

众所周知，消费者的需求越来越倾向于个性化，对服务的速度和质量方面的要求也是在不断提高，加上国际竞争加剧等方面的压力，企业必须对供应链管理更加重视。在社会分工日益细化的大背景下，企业只有将产品顺利推向市场，才能保证企业供应链管理上的每个成员都受益，否则所有成员都将遭受一定的经济损失，甚至逐渐被市场所淘汰。所以说，只有保证企业供应链管理的效率和有效性，才能确保企业的国内及国际市场上的竞争力。在面对消费者日益个性化的需求时，企业必须真正做到以消费者和市场为中心，进而实现与市场的良性互动，避免销售不对路或产品积压等问题，这对提高企业的经济效益是至关重要的。进一步讲，就是要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。如图一所示：

(二)立足企业实际，建立适合企业发展的供应链管理业务流程

对于业务流程立足于专业化版块分工的企业，企业管理会涉及到众多人员和多个部门，问题的解决或目标的实现需要多个部门或人员之间的充分协调与配合，这种协调与配合的好坏直接影响着企业的效率和效益的高低。在市场竞争环境不断变化的情况下，企业需要结合顾客的需求和企业的实际，对原有的业务管理流程进行改革和创新，不要拘泥于一种固定的甚至僵化的管理模式，需逐步建立适合企业发展的供应链管理业务流程。具体说来，就是要对企业落后的管理观念、业务流程、企业制度、组织结构、生产技术等进行更新或重建，要有创新精神。创新既有制度的创新，也有工作方式、工作方法的创新。我们应敢于不断创新，敢于突破旧的思想、观念的束缚，强化科学发展观，不断地理顺管理界面和管理流程，为全新的供应链管理业务流程的建立奠定良好的基础，进而更好地提高企业供应链管理的效率和质量，使企业立于不败之地、持续健康地向前发展。

(三)加强宣传教育和技能培训，加强企业上下对供应链管理的认识

企业的供应链管理是一个系统的、复杂的工程，其中会涉及到很多的环节和内容，而有些企业员工的整体素质不高，在一定程度上限制了企业上下对供应链及供应链管理的深入认识和理解，不利于供应链管理各项措施的贯彻、落实与效率的提高。因此，企业首先要做的是必须加强宣传教育工作，逐步转变员工对供应链管理的传统认识，加深对供应链管理的理解。同时，在宣传教育之需求际，还应加大培训力度，特别是技能的培训，包括技术技能、人际技能和概念技能的培训，以提高整体管理水平，逐步树立全新的工作观念和工作方法，实现企业供应链管理的全员参与，进而充分发挥企业员工工作的积极性和创造性。

(四)加强供应链中各关键点的管理和控制

供应链是一个网状的链式结构，管理起来非常复杂。但我们还应看到供应链管理中的各关键点，抓住了主要矛盾，就可将问题简单化，只有这样，企业的管理才有针对性，才有高效率。

比如，在供应商管理方面，要抓住以下几点：①充分了解市场，做好市场调查，进行资格预审，建立供应商库，以保障良好的供应竞争性。②做好供应商的后评价工作，实施考核，剔除不合格的供应商，对供应商管理实施动态管理，以保障物资／服务的高质量。③以战略的眼光，与关键的、重要的供应商建立战略联盟的伙伴关系，实行灵活多样的供应模式，实行长期稳定的共赢，保障供应链的良性运转。在采购管理方面，则要抓住以下几点：①建立一支专业的采购队伍，加大集中采购力度，保障采购活动的公开、公平、公正。②正确选择采购方式，以降低采购成本，规避采购风险。③科学地选择评价方法，达到选对供应商，保障合同的顺利履行。在物流配送管理方面，要抓住以下几点：①熟悉各种运输渠道的现状和发展，以保障快捷、安全的物流配送。②合理规划物流布局，充分利用第三方物流资源和能力，以降低物流成本。③科学、合理地规划、安排库存，加大与供应商的战略联盟，实行“零库存”。

(五)构建完善的绩效考核评价体系

高质量和高效率的供应链管理，需要有一个健全完善的绩效考核评价体系做保障。对现代企业来讲，需要结合企业的市场情况和经营管理的实际，打破区域管理的限制，着眼于企业整个供应链的范围，建立科学合理的绩效考核准则和标准，是各成员的利益分配公平合理。唯有如此，企业才能充分保证供应链管理的运行效果和质量，对供应链中各成员进行有效的激励，增强企业的凝聚力和管理效率，最终提供高质量的服务，增强市场竞争力。

(六)加强现代信息技术的应用

随着计算机的大量普及和互联网等的应用，各种现代信息技术的快速发展，为现代企业提升供应链管理的效率提供了重要的支持和帮助。借助现代信息技术，信息可以实现在供应链各成员之间的快速流动和自由共享，这对供应链管理效率的提高显然是非常有利的。例如，我国企业库存量较大的问题，这与供应链中信息的不畅通有很大的关系，但如果供应链成员能够借助信息技术，对最终用户的信息实现共享，则将会大大提高供应链管理的针对性、效率以及服务质量，进而增强企业的市场竞争力。所以，企业在利用信息技术加强供应链管理时，一定要考虑到成员之间信息系统的接口、兼容性等问题，以更好的促进成员之间的交流与合作，提高供应链管理的效率。

篇4

什么是供应链管理？所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供应链与供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再者，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

篇5

【关键词】供应链管理 企业管理 管理模式

供应链的思想是西方学者在上世纪的八十年代提出的一个概念。到目前为止，企业所处的环境发生了根本性的变化，伴随而来的就是企业对于物流以及信息流的重视。市场竞争已经成为了一种不再是传统的企业与企业之间的竞争那么简单，而是成为了供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理已经成为了企业现在对于自身的核心力竞争以及自身企业的优势增强和适应时代的要求以及市场竞争需求的一个重要的方式。世界上的很多的著名跨国公司也在逐渐的建立起科学的供应链管理模式来对于企业的国际市场优势得到相对的保障。

一、供应链管理的基本思想

（一）供应链管理的概念

现代化意义上的供应链管理是围绕核心企业，通过一定的对于信息流以及物流和资金流的控制的方式来对于原材料和零部件供应商以及商品的产品制造商和分销商、留手上直接到达最终的客户要求所构成的。其采取的是由客户需求开始到提供给客户所需要的商品以及服务之间的一个整体的功能性质的网络结构模式。其中包括了其所加盟的企业的所有的活动和行为。从企业的订单的发送一直到企业的订单获取、原材料的获取、产品的制造直到产品的分派和发放的整个过程的管理活动。

供应链的管理值得就是在认识到并且掌握了供应链的每个环节的规律以及相互之间的联系的基础上，在企业的生产以及流通的过程之中，为产品和服务所提供的最终合适的用户。联系上游企业以及下游企业之间，利用现有的管理的决策以及组织和领导、控制以及创新等的技能，对于物流以及信息流和资金流之间关系的合理的调控行为，这种行为的最终的目的就是要达到企业的最佳组合，发挥其最大的效率，迅速的以最小的成本为客户提供出最大的价值的过程。

（二）供应链的管理特点

作为一种相对比较新的管理模式，供应链在管理的过程中具有以下的几个特点：首先，供应链的管理是一种基于流程的集成化的管理模式。对于供应链的管理来讲，其涉及到了企业的管理范围内的所有的企业与部门和员工，其本身是一种纵向管理与横向管理相互集成化的管理体系，并且其集成化的水平相对比较高，其管理的模式最终是以流程为最终基础的，以价值链的管理和优化为最核心的要求，充分的强调了供应链的整体的集成性以及协调性，通过一定的信息的共享以及技术上的扩散和资源上的优化配置，使得企业的经营实现充分的一体化和集成化的模式。

其次，企业的供应链管理是一种相对比较新型的合作竞争管理理念。对于现代化的市场竞争环境来讲，企业之间不仅仅是一种单纯的竞争管理，企业之间也不是单纯的存在一种合作的关系，这所有的基础就是企业的利益所在。供应链管理不是简单的将企业之间的流程以及技术方法等方面的因素简单的考虑到了一起，而是将其整合成为了一种比较完整的系统，这不仅仅要考虑到企业的核心内部管理机制，更重要的是将关注的重点放到了各个企业之间的资源利用与合作的关系，彼此之间相互信任，并且能够共同的开发市场，追求利益的最大化，最终的结果就是彼此之间分享节约的成本以及创造彼此之间利益的最大化。

第三，现代化的企业供应链管理的目标在于充分的提升企业顾客的价值。在企业的经营过程中，顾客的价值就在于顾客期望从已经给定的产品或者是特定的服务中获得所需要的利益。所以，对于企业来讲，顾客的需求就是拉动企业的生产供应链管理的原动力所在。企业只有充分的重视到了市场的细分，满足了企业不同的消费者之间的需求，才能够生产出有交稿的顾客价值所在的产品，才能够进一步的提高整个供应链的竞争力。

二、企业有效供应链管理模式的构建

首先，企业有效的供应链管理模式的构建要从战略的高度上树立企业的供应链意识。供应链的管理不仅仅是一种管理方式的变革，主要的是一种管理思想上的创新。企业的供应链管理在实施的过程中主要的障碍就是企业的传统的管理概念的阻碍。转变和更新观念是企业在实施供应链管理的一个重要方面所在。在中国加入了世界贸易组织之后，我国的企业要想在现在日趋激烈的市场竞争中获得更大的竞争优势，就必须从管理思想上提高对于管理的认识，价钱各企业的供应链管理的构建意识和管理意识。

其次，企业的有效供应链的构建，必须利用IT的平台，强化企业的供应链的知识管理。现代化的企业信息技术已经成为了企业的供应链公里的应用以及发展的一个重要的保证。在以信息技术为平台进行企业的供应链管理的过程中，必须要重视企业的供应链中的只是资源的管理工作。供应链的节点企业的资源集成的关键就在于其知识资源的集成方面。企业的知识的共享以及传播在企业的知识管理中必须要处在一个核心的地位。供应链作为一种相对来讲的扩张型的企业管理模式，尤其必须要强调知识在企业的不同供应链的节点企业上的企业之间的共享和传播。这主要是因为企业的供应链中知识有一定的共享性就会更加有利于企业迅速的消除供应链组建的初期节点企业之间的技术上的差异成为企业的一致性建设的阻碍。这样就能够快速的使得企业之间能够相互融合。

最后，企业的供应链的管理方式的建立，必须要利用外包业务以及关系影响构建其战略合作的关系。现在我们正处在一个知识经济的时代，所以，企业之间的合作性竞争已经成为了企业面对竞争市场的一个新的生存模式。在这样的背景下，企业要想获得比较好的发展，就必须要获得比较强的技术开发能力，在企业的供应链合作的一致性的基础上选择比较有实力的企业作为发展的伙伴，相互之间存在的更多的依赖和合作关系，这样的关系才能够更加的长久，这样的合作才能够更好的达到相互帮助的作用。

参考文献：

[1]黄河.我国企业供应链管理的现状及对策[J].现代企业教育，2006，（19）.

[2]张英姿.现代酒店管理的新思路——基于供应链管理的观点[J].雁北师范学院学报，2004，（01）.

篇6

关键词：供应链管理；企业物流管理；管理方法

经济的发展使得企业间的竞争不断加剧，对于企业来说既是机遇也是挑战，企业要想占据有利的市场竞争地位，更好地发展下去，就需要增强自身的管理，而物流管理能够降低物流成本，能够提高企业的经济效益，能够增强企业的竞争力。为了提升企业物流管理质量和水平，需要积极运用供应链管理模式，对物流的整个流程和环节进行合理规划、合理调整、加强管控，保证企业物流运作的合理良好，使企业物流效率得到有效的提高，使企业的物流成本得到有效的降低，从而使企业效益得到提高，有助于企业的健康稳定发展。

一、供应链管理的概述

（一）供应链概念

传统的供应链概念局限于企业的一个内部过程，更加重视企业内部资源的合理利用，伴随着供应链的应用和不断发展，开始注重供应链的外部环境，不同学者从不同的侧重点对供应链的内涵进行了阐述，使供应链的内涵各不相同，人们比较普遍接受的供应链定义为，企业产品的生产和流通会涉及到生产商到最终客户所形成的一种供需网络，利用信息技术和控制技术能够对客户的需求进行快速的反应，在合适的时间、地点提供优质的产品，从而能够最大化供应链的整体利益，并且能够使运作最优化，促使供应链的成员企业能够实现多赢的局面[1]。

当前不管是制造行业还是服务行业都已经打破个体追求最大化利润的局限性，把内外部资源进行优化整合，使上下游平台信息能够得到共享，从而使整个系统能够达到整体规模效益的最大化。伴随着快速发展的社会经济，不断提高的贸易水平，不断加剧的市场竞争，企业之间的竞争已经发生了变化，从最开始的成本价格竞争变成产品质量竞争，到现在开始变成企业与企业之间物流模式的竞争。

（二）供应链管理与物流管理的关系

供应链整合统一了物流、信息流和资金流，物流是供应链十分重要的组成部分。物流主要通过管理来降低成本使商品增值，从而使产品竞争力提高，物流管理运用各种技术手段把物流运作流程进行改善和优化，使生产率和物流效率得到提高，从而使单位成本得到显著的降低，以此达到增值企业产品与服务的目的。

很多企业通过增强物流能力来扩大市场份额，调整库存货物管理来使存货和配送成本降低，从而来构建企业的供应链。由此可见物流能够降低成本，增加企业效益，增强企业的竞争力。企业通过物流管理来提高供应链的效率，物流管理已经成为企业增强竞争力的重要手段。从企业的战略管理上看，物流管理对整个供应链主要表现在组织结构上。

物流本身有着比较复杂的控制系统，需要合理平衡材料的购买、产品的运输和产品的储存，这也是物流管理对企业的有效回报，有效的物流管理能够减少系统当中的非增值环节，使供应链管理更有竞争力。从供应链发展历程来说，在一定角度上供应链是从物流管理的基础上发展而来的，所以许多观点认为物流一体化管理的代名词就是供应链管理，但是供应链管理已經超出物流管理的范畴，物流运作管理的拓展是供应链管理，供应链管理从企业的物流管理拓展到优化企业的整体职能，从而实现企业整体的集成。

供应链管理是物流一体化的延伸，能够把企业外部的竞争优势融入到企业的自身当中，利用信息技术和通信技术把供应链进行连接，把企业自身和合作企业扩展为一个企业，从而形成一种新的方法来创造市场价值。供应链管理在关注物流运作的同时更关注战略方面，由此可见供应链管理是物流管理的一种新战略。

二、供应链管理模式

企业供应链管理主要体现在对物质流、信息流、商品流、财务流等各方面企业业务链进行科学的规划、合理的调整和有效的管控。供应链管理模式同之前管理模式相比有着明显的特性，主要表现在集成化管理和全过程管理。

供应链管理模式的集成化主要通过规划、调整、控制供应链的各个流程，来打破各部门之间的隔阂，促使信息能够在各部门之间得到交流和共享[2]。供应链管理模式的全过程战略管理主要是优化企业的总体经营流程，从而使总体经营流程实现高效化，促使企业能够获得更好的经济效益。

对于供应链上每一个环节信息都需要企业进行收集，并对各个链条进行分析，找到不足，进行完善和优化，从而上资源能够得到更科学合理地配置，使全局能够得到更好的统筹，促使企业的供应链能够良好开展，良好循环运行。

三、供应链管理模式下企业物流管理现状

伴随着经济全球化发展，使企业之间的联系更加紧密，为了促进贸易的发展需要不断推进物流业务。但是当前许多企业的物流功能还没有集成，这表现在企业内部还存在着不顺畅的联系，物流各环节不能及时有效地执行，这会使物流业务不能良好的运营。物流技术和物流设备是物流活动的基础硬件，物流技术和物流设备的滞后，可能会出现物流缓慢、虚假信息等情况，影响物流业务的发展，很难有效降低物流运营的成本，难以提高企业的经济效益。

现代信息技术的缺少，会使供应链企业物流管理中大量的物流信息受到不同部门的阻隔，这对每个节点的物流运作效率造成了很大的影响，使得大量资源不能有效利用，增加物流成本，对供应链整体竞争力造成直接影响。在供应链管理模式下，企业的每个节点都是相互联系的，这使得一些风险和许多不确定性更容易放大。企业供应链模式下的物流管理主要为了能够有效流动供应链中的物流和信息流，而供应链上产生的不确定因素会对物流管理带来很大的麻烦。

企业的发展离不开关键的人才因素，要想使企业的物流管理能够高质高效的运行，需要企业引进优秀专业的物流人才。从当前企业实际物流管理来看，大部分企业都存着物流专业人才缺失的问题。在企业当中任职物流管理的人员大多数都是从基层员工晋升上来的，在管理经验、物流专业知识方面比较欠缺，这使得物流管理人员很难从专业上来规划和管控物流业务，使物流管理在效果上有待提高。

四、供应链模式下企业物流管理方法的分析

（一）重视供应链物流管理

企业需要重视供应链物流管理，把其上升为企业的战略高度上，不能把供应链物流管理只局限于眼前的企业管理发展当中，需要作为企业长远发展的战略规划，供应链的竞争是未来企业的最主要竞争。企业需要与相关企业建立物流战略联盟，这样能够使企业更好地利用市场和组织的两重优势，良好的合作有利于形成稳定的伙伴，利用供应链的整体优势来进行竞争，能够使供应链的整体优势得到有效的发挥，从而增强产品的竞争力，使产品的市场份额能够得到有效的提高，同时还能使供应链企业之间实现互惠互利[3]。

（二）积极向第三方物流转型

供应链物流管理需要提高物流服务水平，更好地满足客户多样化的需求，而第三方物流能够满足供应链物流管理的需求。对于第三方物流企业的要求日益变高，特别是在物流服务方面要求越来越高，并且客户的需求服务也变得复杂和多样。当前从整体上来看，对于供应链管理服务需求来说，物流服务水平还不能有效地满足，大多数企业的物流服务还是比较单一，没有实现多样化，对整个供应链还不能实现全过程的服务，不能满足市场一体化的物流服务需求。

在供应链管理模式下，企业的物流管理需要改变传统的物流服务模式，积极进行创新，加强向第三方物流转型，对于物流管理当中的某一节点物流服务，企业不能只满足于此，那样在市场的不断发展当中企业会被淘汰，需要企业改变传统经营理念，要转变为供应链理念，对物流服务业务要积极地拓展，主动地创新，针对消费者多样复杂的需求，要为客户制定个性化、差异性的服务，并提供物流增值服务。物流服务需要转变为积极参与客户的物流管理，有机衔接起各个物流功能，从而使物流系统能够实现高效的运作，使物流管理的控制能够得到提高。

企业对物流服务项目进行开发时，一定要对新项目的物流管理服务内容进行创新，这主要包括优化客户的物流系统、供应管理等，从而能够提供给客户一体化的物流解决方案，为客户带来极大的便利[4]。物流管理的基础是信息，企业通过信息流来对实物流进行有效的控制，这样能够提高工作效率。基于此在企业进行实物服务时，也需要企业进行信息流的服务，这样使物流管理更加的全面。企业要加强对客户供应链管理的参与度，积极与客户建立战略伙伴关系，从而使物流、信息流和资金流能够实现协同效应。

（三）建设完善的信息平台

信息时代需企业积极加强信息技术的有效运用，不断提高企业供应链物流管理的信息技术水平和信息技术运用能力。在供应链管理模式下，企业物流管理的创新需要充分利用信息技术手段来进行，利用先进的信息技术来采集和分析数据，并能够及时有效地对数据进行处理，从而实现对信息的快速更新。在激烈的市场竞争当中，企业要想占据有利的市场地位，能够长远稳定的发展，核心的部分就是增强物流信息的竞争，企业需要建设和完善信息平台，利用信息平台能够对整个供应链节点企业进行有效的交流和沟通，并且构建的平台不同，也会有不同的数据信息。

同时，利用新的技术能够把信息进行整合，整合在一起的信息能够对供应链信息进行有效的管理，促使企业之间能够更良好地进行合作，利用信息平台对数据进行整合，这对供应链的管理有着非常重要的作用。企业需要建立一个面向客户，并且十分可靠安全的物流信息平台，从而与客户的联系、交流能够变得十分安全可靠，能够有效避免泄露信息数据，避免带来损失[5]。物流信息平台的完善和优化能够拓展企业的业务，把握客户的需求，从而使企业能够为客户提供更专业、更个性化的服务，建立更加有效的服务链，使企业物流管理服务质量得到有效的提高。

（四）供应链与物流管理的融合

供应链管理模式在信息技术的支持下，能够提高企业的管理水平。企业管理水平决定企业持续经营的时间和发展方向，能够促进供应链与物流管理的有效融合，这对提高企业物流管理能力起到事半功倍的效果。在供应链管理的模式下，企业的物流管理会产生一定的变化。在物流管理工作过程中可以把经营范围和信息技术进行结合，从而构建的供应链系统更具针对性、可行性，能够有效连接起物流管理的每个环节，使企业的管理风险得到有效的降低，还能提高企业的管理效率和管理水平。

同时，企业为了更好地发挥供应链的重要价值，需要规划长期的发展战略，积极借鉴国内外优秀的管理经验，不断完善各项制度，加强信息技术的有效应用，促进供应链管理和物流管理的有效融合，共同推动企业的管理和发展，增强企业的市场竞争力[6]。

（五）加强对物流人才的培养

在供应链管理模式下企业的物流管理需要加强物流人才的培养，人才是企业发展的关键，企业要想进行创新管理，需要综合素质比较强的物流专业人才来提高创新能力。企业现代物流管理人才的培养需要加强与管理公司的合作，这样能够有效指导物流企业进行人才的培养。企业要给物流人才提供更广阔的空间，建立完善的竞争机制，增强物流人员的竞争意识，能够不断提高自身的素质和技能，给有能力的物流人才发展机会，让他们能够参与到物流管理工作当中。

企业要加强引进国内外先进的物流管理经验，并要注意和企业的实际情况相融合，这样才能培养出具有创新能力的管理人才。同时，国家也要重视对物流人才的培养，鼓励社会有专门为企业提供培训物流管理人才的机构。高校需要重视物流人才的实践能力，加强与企业的合作，让学生能够参加到供应链企业的物流管理实践当中，从而能够对物理管理有更深入的认识[7]。

结束语：

篇7

现代物流随着通信技术和运输技术的发展获得了迅速的成长。物流理念的推陈出新就是一个很好的例证，从产品物流、原材料物流、物流整合直至供应链管理，物流理念的每一次更新，都意味着物流理论在企业应用实践与创新上的又一次提升。供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。

企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导，而如何培养高层次、高起点的供应链管理人才也已成为社会关注的焦点。因此，中国物资出版社社顺应时代的发展要求，组织院校与企业物流专家根据我国国情和企业厂情，积极策划出版了具有中国特色的供应链管理丛书，从而为企业提供更多理论和技术上的支持，同时也为我国供应链管理人才的培养提供参。

经过新闻出版总署专家委员会的评审和论证，该套丛书被列为“十一五”国家重点图书出版规划项目，同时也是中国物资出版社重点开发的品牌图书。

该套丛书整合了我国50多所高校的教授和企业专家在供应链领域的最新研究成果，包括：《供应链管理基础》（沈小静、刘永胜等主编）、《供应链协调理论与方法研究》（刘永胜著）、《供应链违约风险识别与对策》（王燕著）、《供应链设计与管理》（廖巍等）、《供应链逆向物流》（龚英等）、《采购与供应链管理系统》（霍红等）、《企业供应链管理》（王国华等）、《循环供应链》（王长琼等）、《供应链风险管理》（赵林度等）、《全球供应链管理》（张良卫等）、《供应链与第三方物流》（张永娟等）、《供应链物流学》（刘志学等）、《供应链管理技术》（秦明森等）、《信息时代的供应链管理：设计与优化》（傅烨等）、《供应链管理理论与实践》（王玲、刘秉镰等）、《供应链规划与设计》（黄中鼎、周艳军等）、《闭环供应链下的配送与库存理论及应用》（计国君著）、《制造业供应链管理》（王国华等）、《供应链复杂性理论与方法》（王海燕、吴广谋等）、《需求链管理理论与方法》（高峻峻著），共20本图书，具有体系完整、理论前沿、实践性强等特点。

篇8

关键词：供应链管理 需求链 羁绊 创新

进入21世纪，供应链受到企业和社会的普遍关注，显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新，培植企业核心竞争力的关键举措。然而，我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题，严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势，努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。

供应链与需求链

供应链是指在生产及流通过程中，围绕核心企业，由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，在其运作过程中，用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代，左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标，需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动，而是需方拉动的。因此，消费者需求将左右供应链发展，彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台，从而扩展了供应链的概念。

（一）供应链管理的实质

供应链管理是指为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制，包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商，以及用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，为顾客创造和提供附加价值，创造整个供应链的竞争优势。

（二）需求链的职能

需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标，把渠道成员联合起来，其具体职能有：收集分析关于消费者未满足的需求信息；发现能够执行需求链所需职能的伙伴；与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息；开发解决顾客问题的产品和服务，以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。

在“顾客至上”时代，消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移，需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度，增加所有伙伴的潜在利益。

企业供应链管理发展的主要障碍

顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商，都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣，严重制约了需求管理的绩效，表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍，以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。

合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是，供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作，合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利，却不能“共患难”，极易造成供应链断落或缺损。

贸易协作阻隔。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以降低单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理，物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈，表现在：配送中心徒有虚名，甚至连储存与运输的基本功能都不能保证；物流配送的设施薄弱，配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈；物流配送的运行机制尚未真正建立，规模效应、资源整合理念虚空等。

交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明，离开信息技术支持，供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚，企业信息化认识滞后，财力、物力、人力等条件有限，多数企业的信息管理系统未被重视，电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）以及条形码印制系统（BCP）等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。

推进企业供应链管理的对策

（一）把需求放进供应链管理中

传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的，产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好，而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作，供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。因此，传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。

供应链的需求拉动，使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看，顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长，必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平，达到顾客的满意要求，从而培植顾客忠诚的基础上。为此，供应链管理必须实现以下几个突破：突破“跟着感觉走”的经营意识，切实做好市场调研工作，摸清市场的需求态势，注重顾客的个性化需求；突破单纯的价格竞争意识，价格竞争与价值竞争并重，以价值竞争为主，努力提升顾客服务的附加价值；突破以顾客为对手的取胜意识，视顾客为伙伴，以“让顾客满意”为首要目标，营造“双赢”的发展氛围。

（二）提高顾客订购管理绩效

1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值，即对产品的利益或通过顾客的感知，使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查，以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中，花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到，满足顾客需求的时间消耗不能是多余的，要通过增加配送服务的一致性及可靠性，从而增加顾客价值。

2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立，把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起，联系在订购的周围，使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队，一个紧密集成在一起的团队，部门内的团队工作，可删除更多的无增加价值的时间，迅速解决顾客服务问题，减少订购过程中的前置时间。很显然，这样能加快服务过程中的订购履行过程，同时，提高产品的质量，增强竞争优势。

（三）建立先进的管理体系

1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求，必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT（及时服务）、QR（快速反应）、ECR（快速客户反应）、ERP等。在引进管理体系及策略的同时，还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术，并努力提高信息技术的安全性和可靠性。

2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，优化了整个供应链的执行，能给最终客户提供最优的价值。

3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

（四）发展战略性合作伙伴关系

合作伙伴关系作为供应链的支撑力量，主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此，应本着以下几项原则：

1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神，诚信自律，相互提携，才能相互维系较好的合作。

2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式，是一种利益协调，考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付，而是如何减少成本。因此，总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。

3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣，一损俱损”，要求各方都明确自己的责任，观念上达成协同一致的目标，在具体实务操作环节达成共识，并体现在框架协议中。

4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程，必须通过连续改进，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，以合作的有效性承载可持续发展。

（五）推进物流配送的创新

1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面，企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产，通过改造与更新“做大做强”；另一方面，应积极利用社会物流资源，发展业务外包，靠第三方物流“借船出海”。

2.用活用好物流产业发展政策。近年来，国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策，如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究，谋求政策效益。

3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发，从完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能；其二，要逐步实现配送中心的现代化，提高物流作业的机械化、自动化程度。

参考文献：

篇9

关键词:服装企业;供应链管理;问题;对策

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0056-01

1 供应链管理的现状

供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。

1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性

由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。

1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变

(1)从功能管理到过程管理的转变。 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。

(2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。

(3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益,这种途径就是要协调供应链成员之间的关系,并以此为基础进行交易,以使供应链整体交易成本最小化和收益最大化。

2 服装企业传统供应链管理的问题及对策

2.1 服装企业传统供应链管理的问题

服装企业传统供应链管理方式至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程和服装产品物流的畅通,并对变化的消费需求提供可靠的反映。这种方式存在如下缺点:

(1)服装企业由供应链的每一个环节向上游转移,需求的不稳定性增加,预测准确度降低,各种制造商和零售商经常发现他们自己淹没在许多面料、服装,尤其是过时服装的库存里。同时也就造成了他们也对某些新款的缺货现象习以为常,错失市场良机。

(2)对新的需求趋势缺乏行业敏感性,反应迟缓。在服装供应链中,通常某种新款突然流行起来,并在零售终端-服装店脱销,补货订单在达到零售店最低库存点时,才向制造商发出订单,接着,制造商在其配送中心的库存降到订货点时(有时甚至是保险库存点),生产计划部门才开始计划新的生产。整个体系由于采用沿着供应链向上游逐级转移的订货程序,没有各潜在的消费需求及时沟通,所以往往无法做到更快地向市场供货。

(3)零售终端管理者对所有产品、品种、款式的管理抱着一视同仁的态度。对变化的与稳定的种类和销量相异的也都采取同样的物料处理方法。其结果就是减少分销成本的机会丧失了。

2.2 解决服装企业传统供应链管理问题的对策

(1)每个企业都应明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管每个成员为整个供应链做什么,都应是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展策略,可对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势。服装类企业是劳动密集型行业,目前在资金与技术上的优势都不突出,其产出的市场寿命周期又特别短,这更要求各供应链成员发挥专业特色,生产、分销、零售等才能产生高效率,满足市场需求,雅戈尔集团曾经主动裁减了遍布全国的2000多家服装专卖店,专著于服装的生产制造,就极大地提高了其竞争能力。与此同时,美特斯・邦威则走向了品牌管理的供应链角色,美特斯・邦威的上游外协工厂在全国有200多家,包括面料、辅料和成衣厂。美特斯・邦威站在工厂的角度,同时结合作为品牌盟主的管理需求,将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯・邦威的电子商务门户,实时查看生产计划、物料需求、往来账结算,实现从

服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。服装产业从设计出,到在零售终端被消费者接受并购买,缩短这个流程,就意味着赢得更高的价值。完成这个流程美特斯・邦威需要60天,在国内已属领先水平,这是典型的供应链管理的收获。

(2)建立物流网络、配送网络。服装企业的产品能否通过供应链快速的分销到目标市场上,这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等,物流、配送网络是供应链存在的基础。服装厂往往非常注重市场调研、新产品开发与制造,但供应链的其他成员却相对迟钝,加之服装极短的市场寿命周期,这极大地阻碍了新品上市的速度,其中尤为突出的是要提高物流配送效率。同样一款衣服,可能在广州卖得不好,而在北京却发生断货。在地域文化差异很大的中国,这种现象是经常出现的。那么这个时候,如果能有一个高效快捷的物流通道,把广州的产品迅速调往北京,就赢得了这个生意。

(3)广泛采用信息技术。信息技术的高速发展与因特网的广泛应用,推动了全球范围的产业革命与重组,计算机集成制造、敏捷制造、企业资源规划、商品快速补货等,都离不开先进的信息技术和产品,服装供应链管理同样依赖于信息技术。鉴于我国实际情况,在信息技术中要特别注意信息共享,它是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助服装企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点纺织服装企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的纺织服装企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。

目前在我国,服装企业还处于消费引导生产的阶段,更应该尽可能全面地收集消费信息,零售终端的POS系统可以收集一部分信息,物流、配送环节的信息就比较难收集,应该通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集。服装供应链应该产生领导者,并倡导对立整个供应链管理的信息系统,有效产生信息共享体系。

准确了解各服装企业在供应链中的地位和作用,了解世界上服装供应链管理的最佳实践,如美国俄亥俄州的全美妇女服装公司,按照供应链的要求规划和实施企业的信息化建设,是服装企业走向成功供应链管理的重要前提。

3 结语

供应链管理注重各环节协调,必须是真正的“链”,各环节不能各自为政。中国人“万事不求人”的思想根深蒂固,对服装供应链的发展有一定的阻碍,在此基础上,实施供应链管理的原则,如根据客户需求和企业可获利情况来设计企业后勤网络、时间延迟、建立整个供应链绩效考核准则等,对服装业来讲,都应积极充分重视,相信随着供应链管理作用的不断凸现,以及世界市场的巨大潜力,供应链管理也必将是服装业的新增长点。

参考文献

[1]王焰.一体化的供应链[M].北京:中国物资出版社,2002.

篇10

关键词:供应链管理风险控制

供应链管理

供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。

经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。

供应链风险分析

伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如JohnsonME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。

构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。

本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。

不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。

供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。

供应链风险控制措施

(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系

企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险

风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。