资产管理行业现状分析范文

导语：如何才能写好一篇资产管理行业现状分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

论文关键词：我国,商业银行,资产负债,管理,现状

 

一、引言

随着世界经济、金融全球化的进程的加快，商业银行正发生着深刻的变化，规模的扩张、业务领域的扩宽，服务功能的扩大，同业竞争的加剧，尤其是网上银行的兴起、金融创新的不断深化，这些变化对于当今的商业银行的经营管理方式的改革有着前所未有的冲击。

资产负债管理是现代商业银行经营管理的基础和核心，其效率的高低影响着商业银行的竞争实力。我国商业银行资产负债管理起步比较晚，虽然近年来其水平在不断提高，但与西方国家商业银行成熟的资产负债管理方法相比仍存在巨大的差异，体现在银行资产和负债结构比较单一，经营管理体制落后，资产负债管理手段落后、利率变动风险大等问题。因此，进一步改善我国商业银行资产负债管理水平，对于提高我国商业银行经营水平，提高竞争力，规避风险有着重要意义。

对此，本文从我国商业银行资产负债管理的相关理论入手，通过整理四大商业银行指标数据分析当前我国商业银行资产负债管理的现状、存在的问题，并据此提出进一步完善资产负债管理的建议。

二、资产负债管理理论

（一）资产管理理论

该理论产生于商业银行建立初期，完善和成熟于20世纪40年代，该理论强调将经营管理重点放在资产业务上，主要通过对资产规模、结构和层次的管理来实现资产的优化组合满足利润最大化的目标，随着银行业的竞争和经经营业务的发展，该理论演进了三个阶段：商业性贷款理论-转移理论-预期收入理论。

（二）负债管理理论

该理论认为银行为保持资金的流动性不必要保留大量的高流动性资产，可以通过发展主动型负债方式，扩大从借贷市场上借款的渠道和途径，满足多样化的资产需求，同时也加大了商业银行经营风险。

（三）多元化管理理论

该理论认为资产管理理论过于注重流动性和安全性，忽视了赢利性；而负债管理理论解决了赢利性，但是增加了银行的经营风险。因此，该理论认为需要通过资产结构与负债结构的共同管理，才能达到商业银行安全性、盈利性、流动性协调发展。

三、我国商业银行资产负债管理发展进程

我国商业银行资产负债管理起步较晚。1984年以前，我国一直实行计划经济下的信贷资金体制，银行的资金由国家分配。

1985年起，商业银行的信贷资金管理实行实贷实存管理体制，把资金与规模分开，实行信贷规模和资金双向控制的管理体制。

1987-1994年实行资产负债比例管理。1994年2月15日，中国人民银行制定、下发了《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》，对资本和资产风险权数做出了暂行规定，根据一般国际惯例和我国当时的实际情况，规定了9项指标，标志着资产负债比例管理在我国商业银行的全面实施。

1996年12月，中国人民银行又公布了《关于印发商业银行资产负债比例管理监控、监测指标和考核办法的通知》，该通知对94年通知的资产负债比例指标进行修订，主要补充了境外资金运用比例、国际商业借款指标，增加了六项监测性指标，并把外汇业务、表外业务纳入考核体系。

1998年1月1日起，取消国有银行的贷款限额控制，各商业银行在推行资产负债比例管理和风险管理的基础上实行“计划指导，自求平衡，比例管理，间接调控”的新管理体制。

2000年来，随着我国监管机制不断向新巴塞尔协议靠拢，各商业银行开始学习国外管理经验，开始引入缺口管理、持续期管理等模式，采用先进全面的资产负债管理手段提升我国银行业经营水平和风险防范能力。

四、我国商业银行资产负债管理的现状

资产负债管理能力是现代商业银行的基本能力，其效率的高低影响着商业银行的竞争实力。目前，各家商业银行己经逐步建立了一套以比例控制为主的管理体系，反应银行资产的流动性、资产质量、市场风险以及资产赢利性。近几年我国四大国有商业银行已相继完成股份制改造、公开上市，为满足上市披露、境外战略投资者的要求，更是需要强化资产负债管理的能力。现通过对07-09年四大商业银行六项资产负债管理比例指标的考查，进一步分析我国商业银行资产负债管理水平的现状。

（一）流动性指标

表1：2007-2009年四大商业银行资产流动性情况

流动性资产

流动性负债

资产流动性

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

中国工商

银行

653960

957818

1002602

2440149

2876330

3265805

26.80

33.30

30.70

中国银行

11387

14870

18214.44

34929

30470

40208

32.60

48.80

45.30

中国建设

银行

5881

6967

8485

42924

43607

58865

13.70

15.98

14.41

交通银行

4858

7174

6953

17947

18106

24986

27.07

39.62

27.83

篇2

【关键词】TD有限公司；营运能力；周转率

一、前言

营运能力分析，主要是剖析比较各企业之间的资金周转速度，用以评价企业经营情况和资源的利用程度，也是企业进行财务报表分析时的重要内容之一。TD有限公司系由长沙市工商行政管理局批准，于1999年正式成立，注册资金100万元，是一家独资企业。拥有员工30人。公司首要从事电源、电力设备的生产、销售、调试、安装与服务以及电子元器件、仪器仪表的销售。本论文通过对这家公司的实际情况进行深刻剖析后招呼造成其营运能力不强的原因，并提出解决对策，从而为增强该企业营运能力提供理论依据。

二、TD有限公司营运能力存在的问题及原因

（一）应收账款管理力度不够

由于企业所属行业竞争激烈，为了提高市场占有率，企业不惜降低赊销信用的标准来争夺批发商和零售商，从而导致大量应收账款的产生。同时，企业内部管理不利，忽视了市场的繁杂性和风险的防备；过分重视和谋求产量和账面利润，对应收账款的管理松懈了不少；管理人员缺少防范应收账款风险的是前评定，事中观察，事后追踪三道基本程序；对购货单位的信用缺少考核和管制，不注重对顾客的财务能力和财务情况的分析，更没有根据不同的顾客制订不同的信用策略。种种原因都使企业的应收账款平均收款期加长，资金占用数提高，坏账损失率增长。

（二）存货管理力度不够

由于该企业是个人独资企业，管理行式僵硬，管理方式老套。对于库存管理没有领先的技术方式，仓库除了一本记账簿记录存货的收、发、存数量外，商品其他当面的材料几乎不健全，采集的信息与交流主要是依靠人工来进行，致使存货管理的信息化程度低。同时，企业对原材料、半成品、固定资产等的治理不到位，出现状况没人追问，不但导致企业的资产浪费严重，还让使企业存货储存成本明显的增加。

（三）流动资产管理不善

流动资产的流动涉及到企业生产经营的各个流程，灵活运用流动资金，是企业存在和发展的有力保障。该企业流动资金管理不足的原因主要有：对存货管理不合理以及采购管理较为随便导致存货的堆积，对应收账款欠缺有用的监视和有效管制，国家宏观调控、银行信贷紧缩、企业间三角债拖延严重进一步造成贷款回收困难。

（四）固定资产、总资产管理力度不够

固定资产是企业生产经营的关键部分，在企业资产总额中占有很大的比重，其稳定性对企业的生产经营影响非常大。该企业固定资产管理力度不善的主要原因有：企业的管理层决策错误导致固定资产空闲；固定资产账本设置不完善，该企业财务只有固定资产的总账和明细账，没有实存账存对比表和固定资产卡片以及实物管理账本；企业在销售、外租、转让固定资产时，没有正规的规范操作。对于总资产管理不善的原因主要是由企业的存货和应收账款这两个驱动因素导致的。

（五）管理者缺乏营运资金管理的观念

现在财务分析中多数企业以追求利益最大化为最高目标，从而在编制财务报表时，主要是对企业的盈利能力进行全面分析而对营运能力只做简要分析，管理者缺乏营运资金管理的观念。事实上，企业的营运能力分析是企业财务分析中的关键构成部分，对企业的偿债能力、盈利能力具有重要影响。从某一方面上来说，它甚至决定着企业的偿债能力、盈利能力。

三、提高TD有限公司营运能力的对策和建议

（一）加强应收账款的管理

企业采用应收账款方式进行销售主要是为了提高竞争力，增加销售和降低存货。那么企业采取赊销方式促进销售的时候，会因持有应收账款而有一些牺牲，这就是应收账款的成本。从上面对TD有限公司营运能力的现状分析可知，该企业应收账款周转率较慢，虽然有一部分原因是由该行业所决定的，但是企业自身对应收账款的管理也不到位。所以企业管理层应该注重应收账款的管理。

（二）加强存货的管理

企业拥有足够的存货，不但可以保障企业生产过程的顺利进行，节省采购费用与生产时间，还可以快速地提供客户各种定货的需求，因此为企业的生产和销售提供非常大的机动性，防止由于存货不足带来的机会损失。但是，存货的增多肯定会占用更多的资本，企业也必然要支付更加大的持有成本，另外存货的存放和管理费用也会相应的提高，从而影响企业的获利能力。该企业对于原材料，半成品，产成品的管理有所欠缺，存货周转率与行业设置值3还是有所差距的，因此，企业必须采取有效的管理方法对存货进行管理。

（三）加强流动资金的管理

加强流动资金的管理关键是增强对企业货币资金、应收账款、存货的管理。下面主要是对如何加强货币的日常管理提出建议：拥有充足的现金对于减少企业的风险，加强企业的资产流动性和偿还债务性有深厚的意义。但是现金拥有太多，它供应的流动性边际效益也会随之降低因而导致企业的收益水平下降。该企业拥有现金较多，但是并没有进行相关方面的投资，造成资金的闲置成本高。毫无疑问的，管理人员肯定要加强现金的平常管理。比如说管理者可以用多余的资金进行购买股票、债券、交易性资产等，加强现金的日常管理，以保证现金的安全、完整、最大程度地发挥其效用。

（四）加强固定资产的管理

企业固定资产是总资产的重要组成部分，加强固定资产的管理，提高其使用效率，是完善企业生产经营制度，提高经济效益的重要途径。

第一：健全固定资产的账簿设置，增设实存账存对比表和固定资产卡片以及实物管理账本，同时还可以运用EXCEL来完成对固定资产的管理，利用电子表格处理软件excel可以较容易的做好固定资产账目的管理工作。

第二：建立一套完善的固定资产管理制度。针对这种制度，首先是要提高会计人员的素质。作为财务人员，要不断学习专业技术知识，掌握各项规章制度。此外，还可以通过培训、竞争与激励等机制，充分调动会计人员的工作积极性，加强会计人员的法律意识，保证会计信息的真实可靠。

篇3

关键词：内控 煤炭企业现状 建议

内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。实践证明，健全有效的内部控制可以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。也就是说，内控是企业内部管理的一个重要组成部分，对企业的生存和发展有着重要的意义。多年来，煤炭企业在内控建设上取得了一定的进步，但随着煤炭企业科学技术、经营方式、投资领域的变化和发展，加上现代企业制度和法人治理结构的不断完善，现有的内控制度与企业的发展要求越来越不相适应，在一定程度上制约着煤炭企业的生产和发展。

煤炭企业是资源型企业，企业赖以生存和发展的基础是深达千米的煤炭资源储量，这就决定了煤炭企业关注的重点是如何增加煤炭地质储量、如何提高开采技术和如何安全生产。加之，近年来煤炭价格处于高位运行，煤炭市场供不应求，没有卖不出去的煤。这在一定程度上掩盖了许多煤炭企业当前发展的深层次矛盾和制约发展的问题，在外部环境有利的情况下，煤炭企业也应该苦练内功，狠抓企业管理和内部控制的建设。这也是煤炭企业应对将要到来的“冬天”的唯一办法，一个好的企业内控机制能使其发展壮大，反之一个落后的、不求上进的机制也可以拖垮一个企业。

当前，煤炭企业内部控制体系建设处于起步期，普遍存在以下几个主要问题：

一、重视业务轻视管理

由于行业特殊性，煤炭企业只有在有地质储量的情况下才能开采出煤。20世纪90年代，煤炭滞销，企业非常重视销售，进入新世纪以来，煤炭市场供不应求，价格摇摇直上，只要能生产出煤，就会有利润。这些因素影响煤炭企业只重视生产和销售，往往认为业务是龙头，过多的规章制度反而束缚了企业业务的发展，在内控体系建设中不够积极主动，从而忽视内部控制的整体协调，容易片面强调改革组织结构，忽视控制方式。

由于受计划经济时代思想的影响，《企业内部控制基本规范》及相应的应用指引和评价指引是财政部、证监会、审计署、银监会、和保监会联合下发的，从煤炭企业治理层、管理层到一般员工认为内部控制体系的建设是审计部或者财务部等职能部门的事情，他们从来不去关心内部控制的建设，过多的依靠职能部门去开展工作。其实，作为一个规模庞大、业务综合的内控体系建设，不是某一个或者几个部门能完成的工作。

二、重视具体规范轻视总体规范

煤炭企业虽然也建立了相应的法人治理结构，成立了董事会、监事会、经理层，并且董事长不得兼任总经理。但是由于煤炭企业的高层领导大部分都来自于煤矿主体专业，其成长历程很少有企业管理的经历，造成煤炭企业管理的重点是安全生产、而不是企业经营、内部后续管理，对现代企业法人治理结构中的制衡关系理解不到位。反映到企业内部控制建设上就是对企业的内部环境建设中的组织结构、发展战略等一带而过，过多的关心采购业务、资产管理等具体业务。试想一下，在一个治理结构不合理、企业文化缺失的公司，即使某些环节控制的非常好，也会出现“按下葫芦起来瓢”的现象，即内控失控的现象会层出不穷。

三、重视制度制定轻视流程执行

在现在煤炭企业中，不可否认，规章制度是企业管理行为中重要的一个环节，它也是企业内控建设中不可缺失的重要内容。但是，规章制度不等于内控制度。一个运行良好的内控体系，常常需要规章制度和业务流程的完美结合。只有通过业务流程的描述，企业才会发现那些是内控关注的重点。内控体系建设作为一项长期的工程，不是一蹴而就的。在煤炭企业中，有人认为内控既然这么复杂，不如制定一个万能的内控体系，在企业中可以一劳永逸地执行下去；还有的煤炭企业处于外部监管的需要，制定了名目繁多的内控制度，却疏于执行；更甚者，个别公司高层认为内控体系是约束公司其他员工的，自己可以凌驾与内控体系之上，给公司造成中重大损失。

四、加强和完善煤炭企业内部控制管理的主要对策

煤炭企业通过总结企业内部控制建设实践中的经验和教训，应该根据自身发展的阶段和业务规模的大小，结合当前国际、国内宏观经济环境和行业特点。在明确公司战略规划的前提下，确定内部控制的目标，通过全面分析公司业务状况，确定内部控制建设的重点，在各个业务部门配合下完成内控体系建设。需要关注以下几点：

（一）领导重视，全员参与

公司要成立以董事长为组长，各位董事为组员的内部控制实施小组，特别是审计委员会主任要实时关注内控实施，要充分体现内控的权威性和全面性。内控的实施虽然是国家行政部门要求必须做的，但是实施内控更是企业长久发展必须的，公司领导要转变观念，从要我做到我要做。在实施过程中，要实行不相容职位相分离，及实施内控和评价内部控制最好不是一个部门，即使是一个部门，也要由两部分人去实施和评价。现在企业中，为了赶进度，应检查，从外面找一个咨询公司，在一到两个月内把内控制度制定出来，然后再由他们负责评价，这与内控中的不相容岗位相分离是完全相悖的。

由于各种行业生产流程并不完全相同，国家在制定内控政策时，多是从经营管理的角度去约束企业，但是煤炭企业生产地点是深达千米的井下，这一特点决定其内控的特殊性。其内控涉及企业的方方面面，特别是生产环节，所以必须要全员参与，内部控制不是几个审计人员和财务人员在一起开个会，制定出一系列制度就能解决问题的，生产相关部门也应该积极参与进来。企业管理的实践证明，只有参与的才会感兴趣，内控体系建设与评价体系建设也是如此。通过参与，一线员工不但将最为熟悉的业务特点告诉内控制定者，而且他们知道哪些是控制关键点，在日后执行中，由于有自己的参与，员工执行的热情会很高。

（二）强化内部控制中的内部控制环境

内部控制环境，是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，它是董事会、管理层和其他基层人员对内部控制的态度、认识和行动的反映，体现了企业的整体气氛，控制环境的好坏直接影响企业内部控制体系的贯彻和执行效果，进而影响企业经营目标及企业战略目标的实现。内部控制中的五要素中，内部控制环境是核心，建设效果对内控整体发挥着至关重要的作用。加强内控制度管理须首先完善内部控制环境，一则完善组织机构，即从煤炭企业规模、管理手段、涉足行业、市场环境的实际情况出发，革除企业内部管理层次过多、生产过程管理过细、办事环节过于复杂等弊端，建立科学合理的组织机构，并在此基础上，重组简化现有职能部门，提高各部门生产效率；二则领导者树立监督控制意识，企业内控制度建设是长期的也是比较复杂的。要求企业领导者必须承担起领导责任，以身作则，不要出现“管理当局凌驾”的现象，采取措施引导企业员工对内控持积极态度，激励员工形成企业发展的凝聚力，向同一个方向努力；三则完善企业文化，企业文化应该在借鉴和学习他人的基础之上，分析制定适合企业自身的企业价值导向，追求企业发展与员工发展的共同提升和两者利益的良性互动，减少内控过程中各控制主体与受控制对象之间的摩擦，促成良好的企业内部控制环境，将企业管理思想、经营理念充分融入企业文化建设活动中。

（三）重视内部控制的执行和完善

制定出一套相对完善的内控制度，在工作中不去实施和执行，等同于废纸一堆，所以内部控制关键在于执行。首先要加强培训，使全体员工了解内部控制的体系，让各级员工认识到自己岗位的职责，让他们知道自己该做什么、怎么做、如何与其他部门做好协调，提高内控的执行力度。其次对内部控制执行要有一套科学的考评机制，在年度目标责任书中要有量化，与薪酬挂钩，奖罚分明，充分调动各级人员的积极性，加强内部控制的执行。

在经济和科技如此发达的今天，唯一不变的就是变化。内部控制一般都是针对现有的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对的稳定性。随着公司所处环境以及地质采掘条件的改变，企业的内控体系无庸置疑也应该持续改进。否则，内控将会成为制约煤炭企业发展的绊脚石。

内控的评价也应该持续改进，建立起日常监控机制，开展内控自查、测试和定期检查评价，发现问题要及时认定缺陷的层次，拟定整改方案和计划，按级次报相关管理层，督促整改。内审部门应当坚持“动态跟踪”的方式，持续地对公司内控体系进行监督，以适时评价内控体系，发现其设计和运行中的各种缺陷，为进一步改进和完善现有内控提下做好准备。

参考文献：

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].北京：经济科学出版社，2010.