航天科技心得范文

导语：如何才能写好一篇航天科技心得，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

工程科技档案信息服务知识化概况

科技档案编研是对科技档案信息的深层次挖掘、加工、整合，是知识化服务的一种形式。早在20世纪80年代初，我们的科技档案工作者撰写的《“X X X”压力控制系统科技文件材料的管理》一文，总结概括了型号任务。中对科技文件材料的管理环节与过程，为科技文件管理模索出了一套新办法，提高了归档质量，并提供了该任务中科技文件的知识内容，在一定程度上体现了知识化信息服务的萌芽。1998年，我们编著的《航天医学工程科技档案馆指南》一书，对馆藏科技档案文件材料进行了系统完整的介绍与统计，并按专题、分类、获奖等级等提供了相关目录信息与知识内容的介绍，为科研用户提供了较为翔实全面的档案信息服务。90年代末至今，我们先后利用《航天医学工程科技档案管理系统》《设计图纸管理系统》《型号任务技术文件、科技档案计算机管理系统》，实现了文件、档案信息的计算机管理，使我所型号任务中产生的科技档案管理达到规范化、标准化和自动化，随时或定期向科研人员提供所需的专题科技档案信息服务。多年来，中心科技档案工作者努力为型号任务提供档案信息利用服务保障。针对中心的重点科研项目，及时为科研用户提供有针对性的档案信息利用服务，充分发挥了科技档案的作用，每年为型号任务研制、试验、生产、评审等各项工作提供科技档案、文件、图纸、声像档案资料、软件产品配置管理等利用服务2000余册次／人次。为项目取得社会效益和经济效益奠定了基础，也在一定程度上为科研用户提供了相应的知识化档案信息服务。

这些实例表明，中心开展科技档案信息服务知识化起步较早，并且一直在坚持不懈地开展相关工作，但实事求是地说，这项工作计划性和系统性还不够，尚未提升到一定的理论高度与层次。在工作实践中，我们认识到需要进一步加强科技档案信息服务知识化的创新，以档案信息网络建设为基础，以档案信息资源建设为核心，以扩大档案信息资源开发利用为目标，加快推进科技档案信息服务知识化的进程，为科研用户提供知识化的科技档案信息服务已势在必行。

科技档案信息服务知识化的思路框架与主要措施

(一)思路框架

航天医学工程科技档案信息服务知识化的主要功能是在航天医学工程科技档案信息数字化管理的基础上，通过数字档案信息资源的分类体系的构建和用户信息的获取，构建用户信息需求偏好模型并实施智能知识推荐服务。它是科技档案管理系统的外部接口，在系统管理和数据库处理的基础上完成数字档案信息、系统演示、知识推荐和参考咨询的模型和算法处理功能，并通过系统管理完成数字档案信息和知识的输出，实现科技档案信息系统服务知识化的总体目标。其流程主要包括4个组成部分。如下图所示：

1　资源分类。按照科技档案分类标准构建数字档案信息资源分类体系，形成数字档案信息资源分类树，为信息服务知识化提供有序化的数字信息基础。

2　用户建模。科技档案部门在科研用户信息获取、用户信息描述和用户信息反馈的基础上，建立科研用户信息需求偏好模型，为有效开展数字档案信息服务知识化提供模型和算法支持。

3　反馈处理。根据科研用户提供的各类反馈信息，如科研用户需求调查反馈信息、用户操作日志、用户对系统服务功能的评价和建议以及与用户需求相关的其他各类信息等，进行符合系统需要的科研用户信息编辑、加工和处理，为用户模型的优化和改进提供信息反馈支持。

4　知识推荐。通过科研用户信息需求偏好模型的优化和持续改进，针对网络用户的信息咨询请求，推送科研用户所需要的知识并给用户的决策提供支持帮助。

(二)主要措施

科技档案信息服务工作在信息加工、知识组织、传播学习、共享交流等环节中发挥着积极的作用，促使科技信息到知识的跃迁。科技档案信息服务知识化的主要措施如下：

1　加强信息服务知识化理论与技术的学习。信息服务知识化是基于信息服务的一种服务理念的创新，信息服务知识化包含了知识时代的许多先进服务理念，其中不少是科技档案工作可以借鉴的。知识化主张运用集体的智慧整合单位各种形式的知识资源，提高单位的应变能力和创新能力，实现显性知识和隐性知识的共享；单位知识创新的源泉在于知识的转化，知识转化的核心在于隐性知识显性化和显性知识内部化。科技档案是单位在科研试验、生产等活动中形成的各种记录，是固化的知识，属于显性知识。因此，基于知识化的理念，科技档案部门仅仅局限于管理已经文本化的科技档案资料是很不够的，而应该根据自己在科研管理中的地位和工作性质，在做好科技档案信息资源开发利用的同时，加强信息服务知识化理论与技术的学习，积极运用知识管理的先进现代信息技术，比如，知识管理体系中的通讯网络、群件技术、推拉技术、多维度分析技术、数据挖掘技术等，从而在理论水平和技术水平上加强科技档案信息服务的知识化。

2　扩大科技档案的收集范围。科技档案部门应当转变观念，将知识获取作为航天医学工程科技档案收集的重要工作内容。一方面要对现有的航天医学工程科技档案信息材料进行知识化加工；另―方面，要注意在中心内部及外部环境中进行知识的多渠道收集和加工，如进行技术追踪收集、合作交流收集、科研调查收集、信息网络收集等。进一步丰富科技档案馆藏之后，科技档案部门参与单位的知识管理才有更多的资本，才能为科研用户提供更多、更及时、更有效的知识化的科技档案信息服务，从而为单位的科研活动作出更大的贡献。

3　做好数字化科技档案资源建设工作。建立科技档案共享信息和共享知识的文化环境，进一步做好航天医学工程数字化档案信息资源建设工作，借助计算机技术和信息网络手段，通过局域网络，积极开展航天医学工程科技档案收集及借阅利用服务，主动引导各类人员贡献知识。

4　促进科技档案信息资源的知识化。对航天医学工程科技档案材料和收集到的各类信息进行有序化组织、整合和精加工，形成批量的知识单元，同时结合中心的愿景战略、项目规划、技术课题、实施方案等，了解新技术动态，加强科技档案信息资源知识化研究，并形成各种特有的科技档案知识产品，从而为各项科研活动提供知识化的信息服务。

5　建立航天医学工程科技档案知识平台。科技档案管理部门应当成为知识交流的桥梁和纽带，成为知识的中介和交流平台的搭建者，档案管理人员应主动引导知识的产出方，例如科研课题的负责人、科研项目的主要完成人等，提供专业领域的知识和诀窍，而不只是被动地接收科研人员的归档材料。在知识的需求、使用方面，积极改进工作手段，建立航天医学工程科技档案知识平台，注重特色信息资源和个性化信息资源服务，促进知识的传播、共享和交流，帮助科研用户有效地获取知识，使其在科技创新活动中取得更大的成功。例如：科技档案的查询、检索等服务，都可以通过局域网络功能实现，提供科研用户所需的知识单元。同时，利用网络的技术优势，拓宽信息服务领域，科技档案信息服务工作和信息服务人员将越来越重要，“网上知识冲浪员”“网上知识导航员”将成为新型的科技档案馆服务人员。

篇2

“我来北京就住北京饭店，到上海，就住和平饭店，”这几十年来，王干芝都不曾改变习惯，生活中这种执着的性格，使他在工作中更加偏爱执着的人，喜欢“偏执狂”。尽管几次与“偏执狂”的交锋，都未能如愿，但他却从未停止却寻找那些“特别的人”。

而且，王干芝凭着多年的投资经验，认定，将来世界只有两个一流国家：中国和美国。

15年前，有个香港人找到王干芝，说要在香港做一家软件公司，要求王干芝投资100万美元。王干芝认为在香港做软件根本没有前途，所以一开始没打算投。但这个人特别执著，在汇亚公司的小会议室里滔滔不绝地讲了两个小时，也没有能够说服王干芝。短暂的休息过后，这个人仍然不走，看王干芝等听得没有什么兴趣，这个人于是转向墙角，背对着王干芝等人，眼里含着泪光，面朝墙又继续说了两个小时。

王干芝最后不是被这个人的计划，而是彻底被他的这份执著精神所打动，于是决定投给他100万美元试一试。

这家软件公司运营一直不好，几年后这个人找到王干芝要求追加投资。王干芝起初不同意，但结果还是被这个人特别的执著所征服，结果追加了一些投资在里面，但这个企业仍然没有发展起来。

几年前，这个人兴冲冲找到王干芝，说他要做一个互联网公司，肯定赚钱，且只需要50万美元。“这个人10多年来拿了我们那么多钱，什么也没干成，这次不管他怎么说，我听都不要听，彻底回绝了他。”结果，再次出乎王干芝意料之外，这一次，这个人却一炮走红，赚了大钱。他所建的网站就是China.省略的CEO 叶克勇!

两次危机，两次命运转折

30年前的一场石油危机，使本应成为平庸物理学家的王干芝，最终变成为了一名优秀的风险投资家。

1973年，恰逢世界石油危机之际，香港中文大学物理学专业的20个毕业生中，19人去了美国，唯一一个选择留在香港的就是王干芝。之所以如此决定，就是因为王干芝看到：众多遵循惯性，毕业后留学美国的师兄们在回到香港后居然找不到工作，最终不得不屈从于中学教师岗位这样一个严酷的现实。

原因看似简单，但打破常规却需要惊人的勇气。王干芝这一决定的结果是：香港少了一个平庸的物理学家，却多了一个出色的风险投资家。

没有继续深造物理学的王干芝接下来在香港攻读起了MBA，而美国银行信贷员的岗位则为王干芝此后的金融生涯铺设了第一块阶石。在美国银行克勤克俭工作的这7年当中，王干芝积累了众多的客户资源。从美国银行出来，王干芝职业生涯的第二站是加盟康力集团，而这是同为王干芝在美国银行期间客户的华润以及康力的共同选择，而这次职业生涯的转折又恰恰发生在1984年香港金融危机期间。当时，英国首相撒切尔夫人刚刚和中国达成协议：1997年祖国大陆。时代在急速变迁，而美国银行却旧习依旧，银行业普及电算化之风却未能撼动美国银行手工簿记传统之毫毛，王干芝其时便觉察到美国银行已显衰老之征兆。但曾经是香港最大企业集团之一的康力集团却赶在美国银行行将就木之初，就已经濒临崩溃。以子公司恒隆银行和海外信托两家金融机构为房地产公司提供贷款的康力集团，无法承受香港一落千丈的房地产暴跌，一度处于破产边缘。

作为香港最大的集团公司之一，康力崩塌意味着众多香港人饭碗破碎，更将成为的重大障碍。于是经由香港新华社牵线，华润集团准备收购康力。王干芝为同为自己客户的华润和康力从中斡旋，客串投资银行家，而华润和康力又不约而同地相中了王干芝。

1984年，康力集团更名为航天科技，王干芝出任航天科技集团康力电子制品有限公司副董事总经理，负责集团当时最大的两块业务：电视机和交换机市场。风险投资家的两大要素――财务技能和科技知识由此汇聚于王干芝的经验当中。

成功的风险投资生涯

1989年的，使得初入VC界的王干芝一度陷入困境，但同时却铸造出了汇亚集团。

尽管收入没有美国银行高，且失去了豪华舒适的办公环境，但王干芝还是在康力干了3年，转机则是来自于王安公司董事Peter Grooke在香港的一次演讲。

受香港政府委托，曾经任教于哈佛大学，现担任香港利丰集团总裁的冯国经邀请了美国ADVENT创业基金的创始人Peter Grooke到香港传授VC经验。Peter Grooke因为成功投资王安公司而声名鹤起。会后，Peter Grooke向冯国经建议：香港应该有一个自己的风险投资基金。1986年，香港科技风险投资有限公司成立。次年，看中王干芝经验且曾经也是王干芝老师的冯国经，力邀王干芝加入香港科技风险投资有限公司，于是王干芝成为5个合伙人中唯一一个不是MIT毕业的合伙人。

那个时候，VC在香港就如同1992年投资银行在大陆一样，基本上没有什么人能理解其含义。王干芝他们自然而然的也就找不到什么高科技企业，最终将首期自洛克菲勒基金和一些大银行及保险公司募集来的2200万美元投向了传统企业。花光了所有的钱所投资的传统企业，其实回报非常不错，但香港科技风险投资有限公司却必须再筹集资金才能维系下一步的发展。而却使得美国投资者对即将回归的香港公司信心全无。

香港科技风险投资有限公司的经营几乎无以为继。

陷入同样困境的不止是香港科技风险投资有限公司，成立于1986年名为Transtech的新加坡风险投资公司同样也无法找到高科技企业来投资，但他们的背景是新加坡发展银行和大众钢铁厂，如果加上香港科技风险投资有限公司的业绩，则再融资将不再困难。

南北双向同步拓展，这是双方达成的企业发展共识，于是1990年1月1日，两家企业合并组成了Transpac公司，即今天的汇亚集团，这样既解决了香港科技风险投资有限公司的再融资问题，也解决了Transtech高科技项目不足、业绩欠佳的大问题。十几年过后，汇亚集团目前已经成长为一个管理着14个基金、总资金达8.2亿美元、投资逾200家公司的一个成功的风险投资企业，在所投资企业中并有超过50家公司已经在亚洲和美国上市，年平均投资回报率达25%左右。

十几年来，王干芝不停奔波、鞍马劳顿，却不断获得成功的喜悦。当汇亚投资宏 电脑之际，这个今日的电脑制造业巨擎当年还算不上一家大公司；ESS，一家在香港和美国设计音响晶片的公司在获得汇亚500万美元投资后，于2年内在NASDAQ上市，为汇亚带来了1亿美元的回报；Data Craft，一家澳大利亚的上市公司，汇亚在成功地帮助其子公司MBO之后，也在200万美元投资基础上，获得了3000万美元的回报……

“我们已经出手的3300多万美元的项目，共拿到了1.省略的创始人叶克勇。早在1977年，叶克勇就找到王干芝，融资100万美元创建他的软件公司，而10年过去之后，这家软件公司并未给王干芝带来任何回报，却又继续要求王干芝追加投资，后来王干芝还是追加了一些投资在里面，但这家软件公司至今经营得也还是一般。尽管如此，王干芝与叶克勇成为了近20年的老朋友，但当叶克勇为了创立CIC（China Internet Corporation）也就是后来的China.省略随后不久掀起的辉煌自然也就远离了王干芝。

执着的叶克勇打动了偏爱执着的王干芝，尽管没有最终让王干芝伴随于的辉煌之中，但是，却使王干芝爱上了“偏执狂”，喜欢上了特别的人。“凭着我多年的投资经验，我一眼就能看出谁比较特别”，王干芝的话道出了自己多年的投资心得。

或许是过多地接触波涛，于是忽略了溪流，王干芝一次次在50万美元上失手，谈起来时也是怅惘万分。

篇3

一、实习目的

通过老师和公司技术人员的当堂授课以及工人的现场现身说法全面而详细的了解SAW(声表面波器件)的生产工艺过程。让我们学会从技术人员那里获得直接的和间接地生产实践经验，积累相关的生产知识。通过认识实习，学习本专业方面的生产实践知识，为专业课学习打下坚实的基础，也能够为毕业后走向工作岗位积累有用的经验。同时，把在理论教学中学到的知识具体运用到实际工作中，提高学生的综合素质，从而达到基本功培训目的。

二、实习单位

成都燎原星光电子有限责任公司 (国营第四四三一厂)。

三、认识实习时间

20XX年12月10日星期五8 : 00----12：00

认识实习任务：主要是了解实习时应当做的事。向已经工作的人员请教大学里应当培养的能力和素质以及初步了解公司内部制度规划和工厂生产流程。

四、实习单位介绍

成都燎原星光电子有限责任公司

公司隶属航天科技集团第七研究院,是集科研、生产、试验为一体的高新技术企业，承担着以“高新工程”为代表的国家重点型号和以“航天型号工程”为代表的高可靠元器件、功能组件的研制和批产任务，是同行业中综合实力较强、技术密集的新型航天企业。公司从事声表面波器件研究与生产近三十年,培养和造就了一支从事声表面波器件设计和生产的专业人才队伍，拥有自主设计能力及完善的生产工艺。其产品已广泛应用于我国各类武器装备。

公司声表面波滤波器生产线现有高级工程师5人，工程师8人、技师12人。公司声表面波生产线拥有2000平方米净化厂房及价值3000多万元的国际先进的声表面波滤波器生产、检测及试验设备，为声表面波滤波高质量和高可靠性的有力保障。

公司具有自主设计、研制声表面波带通滤波器(窄带、宽带)、陷波滤波器、双工滤波器等产品的能力。

公司获得了《军用电子元器件合格供应商证书》、《三级保密资格单位证书》、《高新技术企业认定证书》、《军用产品质量认证体系证证书》、《质量管理体系认证证书》、《万泰认证》等系列荣誉证书

公司产品技术介绍

声表面波技术

声表面波的传播速度比电磁波慢十万倍，而且在它的传播路径上容易取样和进行处理，因此，用声表面波去模拟电子学的各种功能，能使电子器件实现超小型化和多功能化。声表面波器件在甚高频波段内以十分简单的方式提供了用其它方法不易得到的信号处理功能，因此，声表面波技术在雷达、通信和电子对抗中得到了广泛的应用。

声表面波—SAW(Surface Acoustic Wave)就是在压电基片材料表面产生和传播、且振幅 随深入基片材料的深度增加而迅速减少的弹性波。

声表面波器件结构如图所示，它是在压电基片上制作两个声-电换能器----叉指换能器。所谓叉指换能器，就是在压电基片表面上形成形状像两只手指交叉状的金属图案，它的作用是实现声—电换能。

声表面波器件的特点

声表面波器件的小型化——声表面波具有极低的传播速度和极短的波长，比相应的电磁波的传播速度和波长小十万倍，而声表器件的尺寸和波长是相比拟的，因此，同一频段，声表器件尺寸比相应电磁波器件小很多，能实现电子器件超小型化。

声表器件设计的灵活性——声表面波系沿固体表面传播，加上传播速度极慢，这使得时变信号在给定瞬时可以完全呈现在晶体基片表面上。于是当信号在器件的输入和输出端之间行进时，就容易对信号进行取样和变换。这就给声表面波器件以极大的灵活性，使它能以非常简单的方式去完成其它技术难以完成或完成起来过于繁重的各种功能。

声表器件良好的一致性和重复性——由于声表面波器件是在单晶材料上用半导体平面工艺制作的，所以它具有很好的一致性和重复性，易于大量生产，而且当使用某些单晶材料或复合材料时，声表面波器件具有极高的温度稳定性。

声表器件的抗辐射能力——声表面波器件的抗辐射能力强，这是因为它利用的是晶体表面的弹性波而不涉及电子的迁移过程。

迄今已研制成功的声表面波器件种类繁多，如表面波带通滤波器、延迟线、匹配滤波器、振荡器和表面波卷积器等。由于声表面波器件具有小型化、可靠性高、一致性好、多功能以及设计灵活等优点，所以它在雷达、通信、空中交通管制、电子战、微波中继、声纳以及电视中已经或正在得到广泛的应用。

声表器件技术指标

中心频率：给定相对插入损耗(如-3dB或-1dB)电平的两个截止频率的算术平均值。

通带宽度：给定相对插入损耗(如-3dB或-1dB)电平的两个截止频率间的频率间隔。

插入损耗：在给定端接负载下，插入滤波器前，信号源直接传给的功率与插入滤波器后传给负载的功率之比。通常情况下，滤波器的插入损耗是用通带中最大输出电平频率点的插入损耗值来衡量。

通带纹波：指在通带规定频率范围内最大的两个相邻峰和谷之间的损耗差值。

阻带抑制：在给定频率范围内器件的最大旁瓣电平。

矩形系数：两个规定的损耗值的频率带宽之比。在未特别规定时，一般用40dB带宽与3dB带宽之比来确定。

群时延波动：在定通带范围内群延时的最大差值。

五、认识实习安排

12月10日8：30乘车前往成都燎原星光电子有限责任公司，9:10分到达，随后参观了解公司运作概况，经过了解后，参观了公司的声表面波器件的生产工艺流程，之后乘车回学校。

六、实习具体内容及过程

在成都燎原星光电子有限责任公司主要是两个部分。第一部分是在会议室听取研发部部长李先生介绍成都燎原星光电子有限责任公司的发展历程和目前的运营状况、公司的整体状况，和公司的产品声表面波器件的有关情况。第二部分是参观成都燎原星光电子有限责任公司内部工作环境和声表面波器件的生产工艺流程。

认识实习报告范文3000字【二】

今年暑假一个月的认知实习，我绝大多数时间在救助站。期间还去了福利院，实习三天。同在救助站实习的一共有八名同学，四男四女，正好。

出发时，八个壮士，拎着各自的家当，浩浩荡荡地满怀激情地朝救助站狂奔而去。途中，我们幻想了一下儿救助站上至领导下至做饭大妈在门口夹道欢迎的场景，说到动情处恨不得要咬谁几口。结果，我们是轻轻地来，门口除了等待救助的人就只有我们八个了。保安叔叔对我们保持了高度警惕，是不是将我们看成了一群想把救助站从地球上抹去的暴徒了?我们还是有素质的，同志，我饿了。一个胡子老长的神情萎靡的中年男子对着保安说。

某某副站长，这个“理想男人”，满面春风徐徐而至。象征性的慰问了几句之后，便把我们交给了一个平头深眼的某某主任。某某主任操着一口地道的某地话将我们安排到了儿童部的宿舍：男生一楼，女生二楼，没什么意见。下午时由于一些不可告人的秘密，我们男生搬到了二楼，住在女生隔壁，也好，相互照顾。谁知某某主任临走时来了一句：“你们都是成年人了，要对自己的行为负责。男同志和女同志的界限还是要有的。”我们之间可是纯洁的男女关系，好不好呀，哥们儿?

我的实习心得与体会?其实写起来有些头大。这里唯一让我不舍、记忆犹新、再三回味的不是人和事，而是饭。要不要展开一下呢?我这样想着，反正管他呢，我就是要写下来。那谁谁曾经说过：活着就是最好的反抗。我，吃饭就是最好的反抗。

早饭，我们一般都是煮挂面、鸡蛋和炒咸菜。师傅的手艺真是没法说，一个字：顶。挂面煮的不油腻、清淡，鸡蛋你随便拿，没人说你，咸菜炒的清香，好吃。 中午和晚饭是我们公认的极具技术含量的了。列举一下我们曾经吃过的菜：红烧鱼、红烧肉、蒜薹炒肉、芹菜炒肉、冬瓜豆腐、冬瓜排骨、土豆烧肉、土豆鸡块、土豆丝、蒜泥黄瓜、凉皮……虽然和领导们一起吃饭颇有压力，但是我们还是义无反顾地朝食堂冲去，然后把脸埋在饭盆里，先解决温饱问题再要面子。

不得不说说这里的两只狗兄弟了，这丫胖的没样了都，不知道该叫狗还是狗熊了。一个痞子似的中年平头男子每天中午和晚上我们吃饭后，他会准时出现在食堂外的泔水桶旁边，一手持筷子，一手持盆，在里面差不多能拣出半盆子肉了，那狗能不享福么?狗兄弟们都很热情，见了我们摇尾摆臀的，谁让咱是大爷。

回来的路上，我们经过男部。可爱敬业的金师傅亲自给这些受救助人员盛饭。排队的一哥们儿把头探出来问了一句：同志，今天中午什么饭?金师傅头也不带抬的，说：白菜熬茄子…….

花了很大的篇幅，介绍我们的饮食问题，可我却没有吃人家的嘴软的想法，非得损别人一顿不可。受救助的这帮人看见我们的饭估计会闹起人命的，如果让我们吃他们的饭，估计一个一个全撤回去了。这哪里是救助站，就是一个人间地狱啊!某人评价。还是一个走南闯北住过很多救助站的粮食贩子说的好：“这地方，你千万别呆，骗子多，传销多，地痞流氓多，扒手多，我都绝望了。” 难道我们也要满含泪花向救助站挥手作别?

篇4

1.上班时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,挂好上岗证,不允许短裤、赤背或衣帽不整，进出生产车间必须立即随手关门。工作服不得穿出车间,违者罚款10元。

2.职工应按时上班，迟到或早退一次罚款10元。旷工一次罚款50元。

3、各级工作人员上班时间不得随意离岗、串岗，因事短时间离岗时必须经上级批准并安排熟悉本岗位的人员接替并已做好交接工作，方可离开，违者每次罚款20元。

4.不得在车间工作时与车间管理人员争吵，或与其它职工相互打骂、吵闹，违者一次罚款50元，并作检查。态度不好或一月内累计三次者予以解雇。

5.酒后上班闹事和影响工作者，罚款50元，写检查。态度不好或一个月累计两次予以解雇。

6.车间内严禁吸烟，违者每次罚款50元。造成危害者，追究其经济、行政及刑事责任。

7.完不成当日生产任务的班组或工序不能下班，直到完成。晚上加班者不记夜班费，完不成任务强走者每次罚款50元。

8.严禁带小孩和外人进入车间，违者对当事人罚款50元。

9.生产中不得聊天说笑、看书看报，不准会客、打电话、吃零食、睡觉，不得擅自离开生产岗位，不得在产品上坐、躺、踩、踏，违者每次罚款20元。

10.严禁跨越或坐在任何机械部位，严禁随意拆除、挪动设备。违者，每次罚款50元。

11.各车间卫生由各车间班组负责打扫，设备、桌凳及半成品要摆放整齐。打扫不干净，每次对组长罚款20元，对清洁工罚款10元。

12.操作机器要切实做到人离关机停止使用时要及时切断电源，节约水、电、汽。下班或交班前，应检查确认本人的工作及其环境已作妥善处理；必须检查确认需要关闭的水、电、汽已关好，门窗已关好，其它安全措施已做好后方可离开。违者每次罚款20元。

13.不按正确之操作规程、操作设备而导致设备损坏，依损坏程度责任轻重处罚，酌情处以警告到大过之处罚；情节特别严重致设备损毁无法使用或修复者，处以200元之罚款，并开除处理。

14.中午、下午和夜班下班各车间班组负责人负责关好门窗，关闭总电源。违者每次对直接责任人罚款50元，组长负连带责任罚款20元。

15.车间各班组严格按照生产计划部指令,根据车间设备状况和人员,精心组织生产,生产工作分工不分家，各生产班组须完成本组日常生产任务，但如人手不足可经车间主任协调从其他班组临时调配；调配人员必须服从该班组长的安排调遣，日常生产任务以外的工作，也须服从车间主任和组长的安排调遣，安排调遣须调配得当，不宜造成工作量悬殊。违者每次处以20元罚款。

16.车间如遇原辅材料、包装材料不符合规定,有权拒绝生产,并报告生产计划部。如继续生产造成损失，后果由车间班组负责。

17.员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和标准进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时班组长并作好记录，生产组长统计数据不清，造成大额超量生产或欠单生产者，责任人处以20元罚款。如有不合格产品进入下个班组按情节每件计20-50元罚款，班组长负连带责任，造成较大经济损失、安全事故者将交公司处罚。

18.不按正确之操作规程、操作设备而导致设备损坏，依损坏程度责任轻重处罚，酌情处以警告到大过之处罚；情节特别严重致设备损毁无法使用或修复者，处以200元之罚款，并开除处理。

19.加强现场管理随时保证场地整洁、设备光洁。保证车间无尘化。操作人员下班前均要打扫场地和设备卫生，违者每次处以10元罚款。

二、不定期的考核

考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：

“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。

“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。

“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。

“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。

考核方式：操作、笔试、口试。

考核的目的：对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。

以上各项规定，本公司生产、管理人员均应以生产大局为重，严格遵守。如有违反、造成事故或重大隐患，均视为失职，有关责任人将受批评并视情节、后果严重程度进行处罚；对于模范遵守制度、消除隐患、对稳定（改进）生产和管理有突出贡献者将予以奖励。

怎样才能做好生产车间管理

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利——“协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。

现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。

【“5S”现场管理概述】

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。是企业现场（包括车间、办公室）管理中的一项基本管理。它来源于日本，为日货走向世界立下了汗马功劳。在日本，你要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否好，首先看这个企业的5S管理如何。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。为了使本企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。5S是办好一个企业的充分而必要的条件。哪个部门没有正常执行5S，就没有正常的作业（工作），没有好的业绩或者没有生气。推行5S，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。

【5S现场管理起源与发展】

1、5S起源：于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为"安全始于整理，终于整理整顿"。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

2.5S的发展：日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

3、5S的丰富：根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了"7S;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了"10S.但是万变不离其宗，所谓"7S、"10S都是从"5S里衍生出来的。

【5S管理适合对象】

企业管理者、生产现场主管、生产现场员工

人力资源部、培训部门经理及员工

国家机关及事业单位的管理者

【5S现场管理程序模式一】

1、整理

第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”

第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类；将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类。

第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。

2、整顿

第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序

第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低）

第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》

3、协调

第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因

第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系

第三步：依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。

4、维护

定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。

5、卓越

优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。

【5S现场管理程序模式二】

整理

就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品:

将混乱的状态收拾成井然有序的状态

5S管理是为了改善企业的体质

整理也是为了改善企业的体质

整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零:

能迅速取出

能立即使用

处于能节约的状态

清扫

将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，

清扫的对象:

地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等

机器、工具、测量用具等

清洁

将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化。

修养

对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。

典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神

养成良好的5S管理的习惯

5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间;重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的5S开始，从基础抓起。前面阐述了5S的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了整理、整顿，清扫和清洁等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。

【5S现场管理说明书】

5S管理的性能：5S很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的"疾病"，长期服用，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用。主要成分整理整顿清扫清洁修养。一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。那怎样正确地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的"体魄"，提高免疫力。它的主要作用有下列6种:

5S管理的主要功用

(1)让客户留下深刻的印象;

(2)节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所;

(3)缩短交货期;

(4)可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大;

(5)可以推进标准化的建立;

(6)通过5S可以极大地提高全体员工的士气。

5S管理自检法

检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策?

存在现象-----产生后果-----规避办法

(1)作业流程不畅，搬运距离过长且通道被阻

(2)工装夹具随地乱放

(3)物品堆放杂乱，良品与不良品混杂，成品与半成品难区分

(4)私人物品随意摆放，员工频繁走动

(5)设备保养不良，故障多

(6)地面脏污，设施破旧，灯光灰暗

(7)物品因没有标识而时常误送误用

在未来的激烈竞争中，不进则退，要想使企业不走下坡路，少走弯路，必须通过一种力量，这种力量就是止动力，还有拉力。有了止动力和拉力，才能使企业卓有成效地逐步提升。另外企业要彻底实施标准化管理，即整理、整顿、清扫、清洁、修养（5S管理），促进事业更上一层楼。

【5S现场管理的独到之处】

作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，在以下这些方面有独到之处:

Q(quality:品质)、C(cost:成本)

D(delivery:交期)、S(service:服务)

T(technology:技术)、M(management:管理)

Q(quality)品质品质是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的品质是赢得顾客信赖的基础，5S能确保生产过程的迅速化，规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。

C(cost)成本随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应地也就越强，谁就有生存下去的可能。5S可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。

D(delivery)交货的期限，简称为交期为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，多品种而又少批量地生产，只有弹性的机动灵活的生产才能适应交期的需要，交期体现了公司的适应能力的高低。5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。

S(service)服务众所周知，服务是赢得客源的重要的手段，通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。另外通过5S还可以提高行政效率，减少无谓的"确诊"，可以让顾客感到快捷和方便，提高顾客的满意度。

T(technology)简称技术未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力，而5S通过标准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度。

M(management)管理管理是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，5S是实行科学管理的最基本的要求。一个企业通过推进5S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。所以说5S是现代企业管理的关键和基础。

【5S现场管理案例】

广州本田汽车,烽火猎聘公司实施5S管理成效卓著，其心得在于：搞好生产现场管理的同时，管好工厂的“两张口”，“入口”和“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，因为这两个地方最能反映员工的素养。广本工厂的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，却没有专职的清洁工。员工餐前餐后会保持餐厅的原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，设置了艺术装饰品。给员工和来访客人创造了良好的生活环境，事实证明对于提升工作效率起到了极大的促进作用。

5S现场管理法：

整理

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

腾出空间，空间活用

防止误用、误送

塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

【5S管理实战培训课程】

1、5S管理培训人简介讲师：黄杰管理学硕士，高级咨询师，中国著名现场管理专家、实战型生产顾问。在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。他拥有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长生产制造型企业的生产管理培训、现场改善辅导及项目咨询，黄杰为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善，包括：NEC(中国)、NOKIA、富士通、通用、富士施乐、可口可乐、松下、立邦、李锦记、娃哈哈、TCL、ABB、统一、联想、中石化、中海油、康师傅、蒙牛、伊利、东风汽车、白沙集团、曼秀雷敦、航天科技、航天科工、青岛啤酒、大亚湾核电站、大宇重工等，领域涉及食品、电子、机械、通讯、电气、汽车、家具、家电、注塑、生物制药等行业，已成为国内最资深的企业管理和培训、咨询师之一。适用于希望掌握5S现场管理方法，降低生产成本，改善工作环境的企业总经理、品控经理、生产经理/主管及其他企业界人士。

2、《5S管理实战--现场管理与改善的杀手锏》VCD教程核心内容

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？在回答这个问题之前，先听个故事：