项目管理问题范文

导语：如何才能写好一篇项目管理问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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浅谈公司项目管理问题随着公司面对日益激烈、残酷的市场竞争环境，过去以提高部门工作效益为主旨的模式已经不能满足现实要求，以提高内部管理加强各部门统一协调，降低工程成本为目标的模式渐渐被具有前瞻的企业所用。尤其作为一个兼顾开发、施工的企业，更应该有自己的一套完美的管理模式，只有这样才能立足于市场不败之地，为此现就公司项目管理问题提以下几点建议：

一、项且程序的管理：

作为一个兼顾开发、施工的企业在项目程序的管理上就必然有相对独立的两套管理程序；

1.开发项目的管理程序：项目的立项――项目的报建――项目的招投标――项目的施工；从过程看上述程序较为简单，但这里面却涉及到多个部门之间的相互衔接，比如项目立项工作的可行性研究报告一般由综合办公室完成，但他必须会同财务部、经营开发部、工程计划部及质量安全部的合理性建议，立项工作完成后工程部就要着手方案的设计及设计的合理性(由设计单位拿方案工程部提合理性建议)且要报领导审批再进行图纸设计，图纸设计完成后作为信息部门就应该立即报建并将报建手续及资料移交生产经营部，由经营开发部立即展开项目的招投标工作，招投标工作完成后作为经营开发部门就应该将在招投标过程实施的招标文件、答疑纪要、施工图纸移交给工程计划部，同时作为信息部门也应立即提供土地规划许可证，施工许可证等资料到工程计划部，以便工程开工所用。

2.施工项目的管理程序：项目的招投标――项目的施工。从过程看较开发项目更简单，但是也应注意各部门之间的相互配合，比如工程资料的收集及施工过程的管理等等问题，在此不作敷述，将在后面作详细的敷述。从以上可以看出施工项目的程序管理较为简单，但各郜门之间的相互衔接及配合尤为重要，只有各部门相互配合做好上述工作，才能为工程施工过程带来诸多方便，节约烦琐。

二、施工过程中的管理：

施工过程中的管理是工程项目管理中最重要的环节，它包括了合同管理、付款方式的管理、质量安全管理、变更签证工作管理及劳务公司的管理等诸多问题。

1.开发(定向开发)项目的施工过程管理：

a、合同管理：合同管理方面首先要做好合同的签订工作，合同的签订过程中要有财务部门、经营开发部门及工程计划部门参加，合同签订好后备部门要有一份存档，以便在今后的工作过程对照合同执行；

b、付款方式的管理：工程付款方式要有项目部进度报表及公司项目现场负责人签字以及分管领导的签字，只有这样才能让领导及时掌握工程进展情况，以便工程后面工作的开展。

c、质量安全管理：质量安全管理方面要责任到人，定人定岗，谁管理的项目谁负责，坚决杜绝工程质量、安全事故的发生，为公司创造品牌，给业主满意的答卷。

d、变更签证工作的管理：变更签证工作的管理从图纸会审过程中就要着手，图纸会审建议经营开发部门及工程计划部门共同参与，尽量找出图纸设计过程中不合理或不适当的位置，由工程计划部要求设计单位变更并报领导审批，对于签证工作原则严格按照施工图执行，如有需要签证的项目，要及时向领导汇报，签证过程中签证人员必须二人以上。

e、劳务管理：劳务管理方面首先要与项目部签订劳务分包合同，在施工过程中要经常到项目部了解民工情况，工资拖欠情况，对于工资拖欠严重的项目要与财务部门取得联系，采取措施进行制止。

2.施工项目的施工过程管理：施工项目的施工过程管理总体上与开发项目的施工过程管理相比要简单得多，但是我们也要注意以下几个方面的管理问题；

a、合同的管理：原则上项目部的资金(工程款)必须从公司财务帐目上进出，因为只有这样才能控制管理费的收起问题及拖欠农民工工资问题，同时也能控制税、费的上缴问题，对于离公司较远的项目(如周边县市及出省的项目)尽量与项目经理协商，在工程款支付过程中按多少比例返还到公司或在合同签订中注明房屋竣工时建设单位付给施工单位的工程款必须从公司财务帐目上进出，再有就是在检查过程中收起或督促，

b、质量安全管理：质量安全管理方面要严格实行公司原来制订的月检查制度，检查由质量安全部及工程计划部负责，督促由质量安全部门负责，质量安全部门要对每次检查的问题督促项目部返工，不能只检查不督促，要形成一个检查一一督促一一再检查的良好运行机制，只有这样才能避免质量安全事故的发生才能在质量安全方面取得双丰收；

c、劳务管理：劳务管理方面首先要签订劳务分包合同且在施工过程中要督促项目经理部落实农民工资，要随时掌握农民工动态尤其是三节(春节、端午节、中秋节)，必要时要与建设单位取得联系，会同建设单位合理解决好农民工工资问题。

三、项目竣工时的管理：

项目竣工时的管理在工程项目管理过程中也是一个重要的环节要做到“虎头、虎尾”，不能“虎头、蛇尾”。

l、开发项目竣工时的管理：

a、合同管理：合同管理包括施工合同及定向开发的合同，工程竣工后财务部是注意施工合同的付款情况、定向开发合同资金到位的情况及竣工结算后项目盈亏情况，同时还要与经营开发部、工程计划部一同对项目进行可行性分析，总结经验，以便今后项目开发借鉴。

b、资料方面的管理：工程竣工后工程计划部应立即将资料收集整理移交经营开发部门，以便工程项目的结算，同时也要做好工程资料的回收问题以便档案室存档。

c、质量安全方面的管理：质量安全部要会同监理单位、业主单位(或物业公司)、施工单位做好分部分项工程的验收工作，对不合格项目坚决要求整改或返工，力求做到业主满意，同样也是为工程验收做好准备工作；

d、劳务管理方面：工程竣工后劳务公司要了解项目部农民工工资支付情况，对拖欠农民工工资严重的项目部要要求公司财务会同项目负责人一起支付农民工工资，尽量做到工程竣工不拖欠农民工工资，为公司在外树立良好的社会现象。

2，施工项目竣工时的管理：施工项目竣工时的管理要注意以下几个方面的问题：

a、合同管理：财务部要落实管理费的到位情况同时也要了解工程进度款的支付情况及税费的上交情况，必要时与建设单位协商，尽量做到缓衡。

b、质量安全管理方面：质量安全部门要协助项目部做好项目的验收工作，同时要注意竣工证明书及备案证与工程资料的收起，移交档案室存档；

c、劳务管理方面：工程竣工后要了解农民工工资支付情况及材料款的支付情况，必要时要与建设单位协商，妥善处理好拖欠资金问题，不要让农民工有机可乘，以防后患。

四、附属工程管理方面：

对于一个开发企业来说，附属工程的造价占工程造价相当一部分，附属工程管理的好坏直接影响着整个工程的造价，因此在附属工程管理方面我们要注意以下几个方面的问题：

a、图纸设计方面：图纸设计要因地制宜，要根据现场状况设计合理有效的方案，图纸设计一般由工程计划部拿出方案，再由分管领导及主管领导审批执行；

b、合同的签订：合同的签订要由经营开发部、工程计划部、财务部共同参加，要各执一份，以便在施工过程中合同的实施。

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关键词：土建工程；项目管理；问题；措施

中图分类号：V552+.4 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

在我国经济快速发展的过程中，土建工程项目也不断增多。为了保证土建工程施工质量，有必要加强土建工程项目管理。从总体上说，土建项目管理制度对于土建工程施工质量及工程总体效益的提高有非常重要的作用，对维护业益以及国家利益都产生了重要影响。因此，土建施工企业应特别重视项目管理工作。但与此同时，我国土建项目管理制度并不健全，影响了土建工程效益的发挥。因此，应加强对土建工程项目施工全过程的管理，提出改进措施和意见，充分发挥土建工程的效益。

二、土建项目管理问题及原因分析

近年来，我国土建项目管理取得了较好的效果，但工期拖延、质量事故、费用超支等问题经常发生，不仅造成了大量的人员伤亡、经济损失，也产生了严重的社会影响。土建工程项目管理问题产生的原因主要有以下几点：

（一）市场经济还不完善。自改革开放以来，我国经济取得了举世瞩目的成就。但与此同时，计划经济仍然影响着企业的经营。在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏，国家只通过“无形的手”对企业进行宏观调控。但从土建工程项目管理来看，还存在着政企不分、政事不分等问题，在土建工程施工过程中，缺乏一个贯穿始终的组织，项目完工之后一盘散沙，不利于土建工程施工管理水平的提高。

（二）法律法规不健全。虽然我国已经颁布了相应的建筑施工管理办法，但并没有对土建工程施工项目管理进行明确规定。在土建工程招投标环节，暗箱操作的情况大量存在，地方保护现象也屡见不鲜。在土建工程施工中，非法转包等问题也较为普遍，工程施工质量得不到保证。

（三）缺乏项目可行性研究。在土建工程建设中，不少投资者没有对项目可行性进行深入研究，导致盲目投资情况经常出现，这样不仅导致投资者的损失，也为工程事故的发生埋下了隐患。

（四）土建工程行政管理体制存在问题。目前，我国市政建设管理机构比较复杂，不仅有市区街道等各级管理部门，也有代行政府职能的事业单位，且各行政单位权责划分不清，建设主体行政干预较多，且行政机构内部的消耗较大，行政审批手续繁杂，以市场经济发展不相适应，也扰乱了市场经济秩序。

（五）土建项目管理人员的素质较低。我国项目管理系统的研究和实践发展较晚，在上个世纪九十年代，我国项目管理才真正发展起来。目前，在项目管理方面，大都偏重于监理工程师和承包商，对项目管理人员的投资相对比较缺乏，特别是土建项目管理人员的资质认定、考核和培训方面更加突出。

三、土建项目管理的方法与对策分析

（一）建立健全土建工程市场主体体制

从建筑市场来看，一般应包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、建筑设备和配件生产商、中介机构等。目前，在建筑市场上，行政干预色彩较重，市场主体的责任也不明确。因此，应减少行政干预，改变计划经济时代土建工程项目的管理模式，按照市场经济的要求进行项目管理工作。这种管理模式的改革，不仅明确了市场主体应承担的责任，尤其是项目法人在建筑项目设计、建设及资本保值方面的责任，还应该在具体的施工过程中进行落实。

（二）完善项目管理法律法规

随着经济全球化的发展，我国土建项目管理应与国际接轨，不断完善土建项目管理的法律、法规和各项管理制度。如工程履约担保、保险制度，招投标制度，尤其应重视土建工程质量的评定标准。土建项目管理的法律法规建设，能够促进土建项目管理工作的程序化、规范化，还能够规范我国建筑市场，将项目前期准备工作、工程设计、工程承包、工程建设、竣工都纳入到法律制度中，才能保证土建工程施工的质量和安全。同时，健全的法律制度还能吸引外资，增强我国的国际地位和国际影响力。

（三）实行目标管理法

在土建工程项目管理中，应实行目标管理法，即应明确工程项目管理的目标，在管理目标的指导作用下，开展程序化、责任明确化、制度化、科学化的活动。所谓目标管理法，最重要的是控制成本、进度、质量三个目标。在成本控制方面，最重要的是应加强成本核算。其次还应该严格控制施工材料费用和施工机械设备费用。在采购施工材料时，应货比三家，选择质优价高的施工材料。应尽可能与生产厂家直接联系，减少材料的市场中转环节，降低施工材料的采购成本。最后，应适当加快工程的施工进度。施工进度的控制是成本控制的重要方法，因为只要工程还在施工，就一定会产生费用，导致施工成本不断增加。在进度控制方面，应根据工程实际情况，制定科学合理的工程进度计划，指导工程施工。在质量控制方面，应严格按照ISO质量标准体系的规定，实行全面质量管理，特别应加强隐蔽工程质量管理。

（四）加强土建项目可行性研究

在项目可行性研究方面，应在工程施工之前，对土建工程项目进行全面分析，从经济、技术条件等方面进行科学论证，为项目决策提供科学的依据，以此来分析项目实施的风险及经济效益的大小。在项目可行性研究中，应加强项目建设前期的论证工作，建立投资决策机构，开展项目评价制度，在项目交付使用之后，审计机构应出具审计报告，对项目的经济效益、社会效益进行评价。

（五）提高土建项目管理人员素质

在土建项目管理中，应重视土建项目管理人员的素质。我国项目管理起步晚，土建项目管理人员的素质较低，影响了我国项目管理水平的提高。因此，应加强土建项目管理人员的培训和教育，提高项目管理人员的综合素质，促进土建项目管理水平的提高。

（六）改革土建管理体制

在土建项目管理中，应转变政府的职能，强化政府宏观调控作用。首先应加强行政管理体制改革，精简行政机构，减少土建工程审批程序，保证土建工程顺利施工。同时，应遵循市场经济规律，发挥市场经济的社会管理职能和市场调节作用，解决行政管理体制中政企不分问题，也减少机构重叠交叉现象。

（七）加强土建项目管理的信息化建设

随着科学技术的发展，计算机技术在项目管理中的应用也不断扩展。在土建项目管理中，应加强土建项目管理的信息化建设，对项目施工情况进行分析，找出项目管理中存在的问题，及时提出相应的改进意见，促进土建项目管理水平的提高。

结束语：

在我国经济发展过程中，土建工程也得到了长足的发展，土建工程项目管理工作的重要性也越来越突出。当前，我国土建工程项目管理水平有明显提高，对土建工程效益的发挥产生了重要的影响。在工程项目管理工作中，应根据土建工程施工实际情况，加强施工安全文明管理、施工质量管理、施工进度管理，施工成本管理， 促进我国土建工程事业的发展。

参考文献：

[1]汝玉强.浅谈土建施工中的项目管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(22).

[2]杨翔宇.土建项目管理问题及其建议探讨[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(5).

[3]林兴镨."台账"考核法——土建项目管理基于岗位职责的员工绩效考核体系[J].价值工程,2011,30(9):213.

[4]张永兴,薛峰.试论土建工程项目管理的问题与对策[J].世界家苑,2012,(1):146.

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【关键词】项目管理；目标管理；成本控制；服务控制

前言

随着社会的发展和新技术、新材料的出现，建筑工程质量控制过程中产生新情况、新问题是必然的，这就要求建筑工程的参建各方紧紧抓住关键性措施，才能在工作中做到科学有序，从而有效地控制工程质量，避免不必要的质量事故发生，提升建筑工程的整体质量水平。

1 如何处理与建设单位的关系分析

目前, 赋予建设单位的权力越来越大, 责任也越来越大, 如果没有建设单位的支持关心, 施工单位就犹如无源之水、无本之木, 要做好项目的管理显然是天方夜谭。因此, 做好项目管理, 建设单位是条件。从施工单位来讲, 首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同, 建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解, 甚至是猜疑, 比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证; 因此,对待建设单位, 首先要诚信, 要得到建设单位的信任; 其次, 要与建设单位建立良好的关系, 做好服务; 最后, 目光要长远, 原则的坚定性与方法的灵活性相结合, 在一些小的利益上不要斤斤计较, 在一些大的问题上则要当仁不让, 步步为营。

2 如何进行目标管理分析

在很多情况下, 工程的管理人员不知道项目的目标是什么, 对于一个企业来讲, 它的最终目标是实现效益最大化, 这个效益包括经济效益和社会效益, 而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员根据工程要达到的目标, 制定计划, 针对功能要求及实际条件进行目标管理, 进行预控, 作到预防为主、过程控制。目标管理是前提, 每个管理人员都应该很明确我们的目标是什么, 这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本, 收益都是一个项目的目标。

3 如何加强技术协调分析

3.1 建立科学的项目管理结构。项目管理组织是项目所有参与方的组织形式, 其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面, 项目在必须分包时, 应适度避免不合理肢解工程的做法, 尽管专业分工细化是建筑业发展的大趋势, 因为这样可以从根本上提高工程质量, 降低成本。但不少总包把工程分得过细, 无形中使结合部增加, 给协调带来困难, 而有些参数, 一旦被不同承包人有不同的理解, 就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐, 横向交圈等原则就可能出现问题。因此, 项目部要建立一套完整的管理措施,制定科学的施工管理办法, 配备足够的机械设备, 成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。

3.2 建立科学严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件, 但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序, 进行客观分析与控制, 强调组织与程序, 弱化对个人能力的依赖。通过程序化、标准化来减少人为误差。

3.3 重视工程管理文件的作用。工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义, 例如在施工过程中, 承包商提供的进度计划, 不仅仅提供了控制工程进展的依据, 还有以下一些作用, 比如使材料、设备的进场得以提前安排; 现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定。

4 如何落实成本控制分析

随着建筑业市场的纵深发展, 市场竞争越来越激烈,作为施工单位, 无法解决这个问题, 能做到的就是通过科学的管理, 合理安排工序, 狠抓质量, 减少返工, 提高工效, 提高标准化、程序化操作来节省费用, 增加效益。

4.1 加强成本观念。从项目部经理到普通员工都立牢牢枷立成本观念, 项目成本的控制应从项目承包开治、项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。

4.2 建立定期的成本分析制度。项目部应定期进行成本核算, 进行成本预测和分析,以便降低成本, 提高效益。由相关工程师记录完成的分部分项工程的实际工程量, 消耗材料量及劳动力投入; 由设备工程师对机械台班, 水电的消耗进行考核, 分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏, 明确管理重点, 制定相应对策措施。在施工过程中, 按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析, 使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后, 应通过决算进行盈亏分析, 总结经验教训。

4.3 建立企业定额。由于各个企业的办公费用, 薪酬体系, 人员构成等都有不同程度的差别, 因此管理费用也有很大差异。对于同一个项目而言, 有的企业能在其中得到赢利, 而有的企业就可能面临亏损, 所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额, 只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。

5 如何做好服务控制分析

建筑业不同于其他行业, 它的服务附加值很低, 因此,很多企业对此并不重视, 然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。实际上服务创造价值, 这个价值是无形的, 但却是一个潜在的市场。良好的服务可能使承包方式以长期合作伙伴关系代替竟标。在工程售后服务的过程中, 通过与业主长期且满意的配合, 承包商与业主之间达成了一致的信任与默契, 售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此, 有必要建立一整套完整的售后服务体系, 专人专职保证服务的及时、到位, 增强企业的社会效益, 树立良好的企业社会形象。售后服务的理念并不是单一地去追求成本的降低以及维修过程中的得过且过。我们追求的是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能光顾眼前的利益得失, 更要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在建造过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素, 以满足业主的要求, 树立企业的形象; 在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系, 以求得彼此间再次合作的可能, 这也应该成为公司经营工作的另一个突破口。售后服务是承包商兑现自身承诺, 树立自身形象, 争取自身进步的必要手段。真正的售后服务, 提倡的是一种经营理念, 在为业主服务的定位上, 不光要有售后的服务,更要有售前、售中的保障, 这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务, 那么售后服名的精度会更高, 效果也会更好, 只有减少不必要的扯皮, 加强与业主在建造过程中的沟通与协调, 才能更好地完善后服务。为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境, 迎接国内外承包商的挑战, 作为一个总承包司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去, 通过对员工的专项服务培训, 加强员工的服务意识, 使其体现在每个员工的行为之中。也就是说, 坚持以管理为本, 服务为本。成本、质量、服务看似孤立, 实际上工程项目是一个体系, 是一个整体, 所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理, 而是应宏观、完整地去管理。

6 结语

建筑行业属于劳动密集型行业, 在与国外同行业竞争中拥有劳动力比较优势, 在当前基建投资额幅增长, 市场潜力巨大的形势下, 对建筑企业来说, 如何把握市场机制提高企业自身综合实力, 是其极待解决的问题。一个建筑企业要真正具有挑战各强有力对手的能力,创名牌工程是基础, 是竞争能力的综合体现。只有创出名牌工程, 增强企业信誉, 引来众多客户, 才能最终使自身成为名牌企业。

参考文献：

[1] 杨晓庄.工程项目管理[M].华中科技大学出版社.2007年09月.

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关键词 ：科研项目 项目管理 对策 验收管理

中图分类号：G 331 文献标识码：A

科学技术是第一生产力，科研项目作为推动技术创新及应用创新的重要环节，是推动经济社会发展的重要动力，尤其在当前转变经济发展方式、调整产业结构，促进高新技术产业发展的大趋势大潮流中，更是发挥着不可替代的作用。近年来随着我国科技水平的不断提高，科研项目的数量不断增长，覆盖领域不断扩展，深度与广度也不断提高，在推动经济社会发展的同时，由于制度尚不完善，导致科研项目的管理中出现了各式各样的问题，制约着其进一步的发展。本文主要针对科研项目管理中存在的问题进行了分析和研究，并对其解决对策进行了简要的阐述。

一、科研项目管理的内容

科研项目管理是一项贯穿整个项目进程的系统性工程，一般来说根据管理阶段的不同可以分为立项审批管理、实施过程管理以及结题验收管理三个内容。

（一）立项审批管理

立项审批管理是科研项目管理的核心。科研项目的立项需要经过不同层次的专家进行评审，并在审批中不断修改完善，直至最终得到上级部门的立项，收到立项批文。立项审批是一个涉及大量材料的繁琐过程，做好这一阶段的管理十分重要。

（二）实施过程管理

实施过程管理是科研项目管理的主体。实施过程管理对科研项目能否顺利进行有着重要的影响，一般来说，实施过程管理主要分为项目计划、跟踪管理以及中期评估三个方面，具体来说主要负责对项目预算、项目成本以及项目进展等进行管理。

（三）结题验收管理

结题验收管理是科研项目管理的关键。一个科研项目进行到最后，需要经过结题验收才能圆满完成，结题验收管理是保证项目取得预期成果，达到考核指标的重要环节，需要对项目的科研成果及技术路线等进行全面的考核验收。

二、科研项目管理的特点

（一）个性化

个性化是科研项目管理的一大突出特点。不同的科研项目性质不同，周期不同，内容不同，参研的人员也不同，这就要求管理人员要根据实际的项目管理需要，在相关规章制度的允许下，进行个性化的管理，在管理中有所侧重，有所针对。

（二）动态性

科研项目的过程本身就是一个发展变化的过程，不同阶段有着不同的问题和困难，这就使得科研项目的管理工作具有较强的动态性，需要与科研项目的进展紧密贴合，在不同阶段由于项目的实际情况不同，管理的任务和侧重点也不尽相同。

（三）不确定性

科研项目管理具有较大的不确定性。由于科研项目本身就具有不可预见性以及较大的难度，这就使得在管理过程中会出现较多的不确定性因素，科研的方向错误、进展缓慢、成本超支等都是科研项目管理中可能出现的情况，这就需要管理人员能够随机应变，妥善处理。

（四）以人为本

科研人员作为科研项目的直接参与者，是科研项目中最宝贵的资源，也是科研项目能否顺利进行的关键，因此科研项目的管理应当以人为本，充分发挥科研人员的主观能动性，激发其创造力，保证科研项目能够顺利进行。

三、科研项目管理存在的问题

（一）重立项而轻过程

科研项目管理是一个贯穿整个项目的系统性工程，从项目立项开始直至验收结题，都需要严谨高效的管理。而在实际中，由于科研项目所带来的资金和荣誉上的好处，导致在立项时管理人员十分重视，各类材料一遍遍修改一遍遍审核，力求能够拿下项目，而当项目成功立项后，由于缺乏淘汰退出机制，导致管理人员的积极性大减，忽视了对项目后续实施过程的管理，而将重心又放到新项目的立项管理中，这就导致项目实施过程中各类文档管理不到位，不仅影响项目的正常进展，甚至可能导致无法成功验收。

（二）资金管理机制不完善

科研项目资金管理一直是项目管理的难点和重点，一方面由于项目经费是根据项目进展分批发放的，而科研团队自身一般不具有筹款能力，一旦对资金的管理和使用缺乏长期的规划，将会导致经费空缺现象，影响项目的正常进行；另一方面由于科研项目进行过程中涉及设备购买、人员工资、出差费用等各方面的开支，而报账及采购等环节资金管理机制较不完善，这就导致科研经费的流失，影响正常的科研开支。

（三）缺乏有效激励机制

科研项目管理者与科研人员缺乏有效的交流，导致管理者不了解科研人员的实际想法和需求，在管理上常常处于被动，管理效率较低。另外在许多科研机构中，由于科研项目管理中缺乏有效的激励机制，科研人员的收入与科研项目的联系并不强，导致许多科研人员消极怠工，产生“干多干少一个样，干好干坏一个样”的消极思想，工作效率低下，不利于科研项目的正常开展。

（四）横向合作管理薄弱

科研项目的完成往往不是一个科研团队单打独斗能够实现的，通常需要与其他科研团队、科研机构或者企业开展横向合作，通过技术交流实现关键技术的攻关和突破，这对科研项目的顺利进行有着重要的意义。但由于横向合作管理较为薄弱，导致合作多方科研资源、科研力量得不到有效的整合，许多低技术水平的科研工作重复性进行，科研资源的价值得不到最大化的利用，科研项目的效率大大降低。

（五）法律意识淡薄

科研项目开展过程中，在涉及采购、合作等环节时，为了保证双方能够按规定履行各自的职责和义务，往往需要签订合同，而由于部分项目管理人员法律意识淡薄，导致部分合同的法律约束力较弱，对违反合同的惩罚措施缺少清晰明确的条款和规定，使得科研过程中缺少有力的保障机制，导致违约现象多发，对科研项目的进展造成了较大的影响。

四、加强科研项目管理的对策

（一）加强科研项目的过程管理

加强科研项目的管理要避免虎头蛇尾的现象，既要抓立项管理，更要重视科研项目的过程管理。要针对科研项目采取全程跟踪式的管理，密切关注科研项目的进展情况，一方面要对项目的进度进行掌握和督促，保证项目能够按期顺利完成；另一方面要及时发现项目研究过程中存在的问题，及时了解科研人员存在的困难，并及时予以解决，扫除项目进行的障碍，为项目的顺利进行保驾护航。

（二）完善资金管理机制

充足的资金是支撑科研项目顺利进行的重要基础，加强科研项目管理要完善项目资金的管理机制。一方面要做好资金的长期使用规划，合理分配使用项目资金，针对剩余资金可以建立资金池，保证在下一阶段资金未到账时能够支持项目的正常进行；另一方面要做好资金的管控工作，严把资金出口关，在设备采购、签订合作合同以及日常开销中，对相关材料进行严格的审核，避免科研项目资金的流失。

（三）转变传统的管理方式

随着信息技术的发展，传统的管理方式已经无法适应高效的管理要求，这就要求我们转变管理理念和管理方式，采取信息化、数字化的管理方式。通过建立科研项目管理信息系统，搭建高效的信息管理平台，一方面打破时间、空间的限制，实现科研项目进展信息的实时共享，便于管理者及时了解并进行决策；另一方面通过平台数据库，实现项目相关资料及财务信息的信息化管理与保存，便于管理人员对相关信息进行查询与管理。

（四）提高管理人员素质

科研项目管理人员是项目管理的参与者和主导者，其自身素质及管理水平的高低直接决定整个科研项目的管理水平，因此应当完善科研项目管理人员的培训机制，定期开展项目管理人员的培训进修工作，实行严格的管理人员考评机制，切实提高管理人员的素质及业务能力，培养高水平的管理型人才，促进科研项目的管理工作向专业化、规范化方向发展，保障科研项目的顺利进行。

（五）注重以人为本

科研人员作为科研项目的实际参与者，其智慧与创造力是项目能够顺利进行的重要保障。加强科研项目管理应当更加注重以人为本，肯定和重视科研人员的价值和作用，建立完善的激励机制，激发科研人员的积极性和创造性，充分发挥其主观能动性。另一方面，还要营造和谐舒适的科研环境以及严谨有序的科研氛围，充分满足科研人员的工作需要，为科研人员的正常工作提供有力的保障。

五、结束语

科研项目管理作为一个长期的、复杂的系统性工程，贯穿于整个科研项目过程的始终，涉及项目中的方方面面，管理事务较为繁琐，具有较大的管理难度。近年来随着我国科学技术的不断发展，科研项目管理又出现了许多新情况新问题，本文针对其存在的问题提出了相应的解决对策，相信随着科研项目管理相关制度、手段、方法的不断完善，必将推动我国经济社会的进一步发展。

参考文献：

[1]卜亚清，叶爱英.加强科研项目管理的措施[J].黑龙江科学，2014，5（06）：179

[2] 侯艳萍.科技项目的特点及其管理的对策分析[J].中国科技信息， 2011 （21） ：7

[3] 华斌，何丽.科技项目验收评估管理与决策模型研究[J].科学学与科学技术管理，2012 （02） ：33- 35

[4] 廖淑琼.科技项目管理存在的问题及对策研究[J].广西大学学报，2010，30（02）：246- 247

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1.IT项目管理的概念。

所谓的IT项目管理就是指在规定的时间内，在各个条件约束的前提下，科学合理地做到资源利用，在完成一个IT项目时，应用多个学科知识，派遣专人解决和处理一次性问题。IT项目管理主要包括以下几个大的阶段，项目计划阶段、项目启动阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段，以及时间、范围、质量以及成本控制等，还有风险、人力资源、采购以及沟通的阶段。

2.IT项目管理的特点。

IT项目管理的特点主要包括：IT项目管理的普遍性、任务的明确性、管理工作的先进性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的正确性以及IT项目管理的贯穿性等。

二、IT项目管理中存在的主要问题

1.IT项目管理平台落后。

所谓的项目管理平台就是指项目的管理人员利用先进的项目管理软件，利用软件系统提供的理论知识和管理方法，对整个项目进行控制和管理。由于我们国家IT行业起步较晚，导致管理手段、管理水平以及管理平台都比较落后，给IT项目管理硬件操作上带来很大困难。由于IT项目具有不确定性、独特性以及紧迫性等特点，因此，必须应用先进的管理理论和方法，以及项目管理软件，才能做到科学合理地进行IT项目管理。

2.管理人员流动量较大。

在科学技术不断发展的今天，IT行业的知识更新换代速度较快，有些人员不能够适应行业的发展需求，导致IT行业的人员流动较大。因此，就需要一个具有较高管理水平的团队对IT产业的项目进行专业性管理。现阶段国内的IT企业没有高水平的管理人员，再加上管理人员的流动量较大，给IT行业的发展带来很大困难。

3.国内缺乏专业性的IT管理人才。

由于IT本身就具有较高技术含量，因此，对于管理人员的专业水平要求也很高，现阶段我们国家严重缺失专业性的IT管理人才。由于缺失专业性的IT管理人才，导致IT企业的人力、财力以及物力等优势不能够充分地发挥出来，严重时会使企业走上困境或者被淘汰。主要原因是我们国家目前对IT行业的发展不重视导致的，再加上现阶段国内相应的职业制度不完善，出现IT行业严重缺失专业性的IT管理人才。

4.重技术轻管理的落后观念。

现阶段国内各个行业都存在重技术轻管理的观念，很多管理人员都不是毕业于正规的管理专业，而是坚持“技优则管”的原则，只要技术水平过硬，或者给企业带来效益的人员，就可以被提拔成管理人员，造成这样后果的主要原因就是由于国内重技术轻管理的落后观念导致的。

三、IT项目管理中存在的问题的改进措施

1.构建先进的IT项目管理平台。

由于IT行业的发展速度较快，因此，就需要对IT项目管理平台进行不断优化和升级。简单来说，就是引进国际上的先进管理软件，例如，由微软公司生产的PROJECT2000，这个软件就是根据IT项目管理需求进行研发的，在充分发挥计算机网络信息技术的基础上，建立属于IT企业自己的项目管理平台。PROJECT2000在IT企业项目管理中主要包括：（1）建立科学的项目计划信息的共享平台，使企业的管理人员和普通员工能够在平台上找到自己职责范围内的所有工作任务。（2）建立系统性的项目数据管理，能够提升管理质量和效率。

2.建立稳定的IT项目管理团队。

要想将IT企业的项目做大、做强，建立稳定的IT项目管理团队是很重要的，主要做法主要包括以下几个方面：（1）要加强对管理人员的综合素质和管理软件的使用能力进行专业培训；（2）要注重企业管理人员的隐形影响力，对于管理团队的人员要定期进行沟通，从而协调各个人员之间的关系；（3）要想IT项目管理团队能够发挥出巨大作用，就需要为每个管理人员找到合适的位置，可以使管理人员的才能尽可能发挥出来，还可以避免跳槽现象的出现。

3.培养专业的管理人才。

随着经济现代化的不断发展，国内外对于项目管理人才的各方面都在不断提升，培养项目管理人员已经成为IT项目管理中重要的一环，因此，教育部门就应该在国内的知名高校开设相应的项目管理专业，从而为国家和企业培养出优秀的项目管理人员；国家还必须完善项目管理人员的职业资格制度，从而培养管理技能高、业务处理能力强、职业素养好的专业性项目管理人才。这样培养出来的人才，再进入稳定的IT项目管理团队，能够对企业的资金、人员、以及项目等做好合理分配，不仅可以提升企业经济效益，还可以提升企业在国际市场中的竞争力。

4.均衡管理人员的比例。

要想彻底改变传统的“技优则管”的人员提拔观念，在很长一段时间内是很难完成的，并且不切合实际，因此，IT行业就要严格的控制技术性管理人员和专业性管理人员的比例，对于技术管理人员由于经验丰富，可以发挥他们的优势进行技术层面的管理；要实现项目管理人员对项目管理包括的各个部门和资源的有效组合和管理，对于客户和团队人员要多进行沟通，避免带情绪上岗的情况出现。因此，只要科学合理地控制好技术管理人员和专业管理人员的比例，发挥各自的优势，就能够在规定的时间内，完成高质量的项目，对于IT行业持续稳定发展具有很大作用。

四、结语

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关键词：测绘项目管理产品质量

中图分类号： P2 文献标识码： A

1、引言

项目管理就是在时间、成本、质量等指标限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，在项目完成的过程中，提高项目团队成员的工作效率。从项目管理概念，可以这样来定义测绘项目管理：即按照一定的成本预算和一定的质量要求，运用项目涉及到的各种知识、技能、工具和技术（主要是指测量知识、管理技能和计算机技术），尽可能高效率的完成项目，使得每个员工工作效率最大化。实现项目经济、社会效益最大化，并满足或超过客户的需求和期望。随着测绘市场不断地发展和壮大，测绘单位承担的测绘项目越来越多，测绘生产规模不断扩大，在测绘项目管理方面存在的问题也越来越需要引起重视。为了适应外部环境和日益激烈的市场竞争变化，促进测绘生产、管理、质量水平的提高，测绘单位对于大型测绘项目，应积极探索实行测绘项目管理体制，认真分析当前测绘项目管理中存在的问题，寻找相应的切实可行的解决方案。笔者结合从事测绘项目管理的实际工作经验，对测绘项目管理体制进行了思考，下面对测绘项目管理给出自己的一点建议。

2、建议

测绘项目可行性分析：

如今随着市场经济体制的逐步建立，大型测绘工程一般通过招投标选择作业单位，招标的项目时间都很紧，也没有很多时间做项目可行性研究，再加上很多测绘单位急于拿下测绘项目，不考虑本单位实际情况，先中标再说，这样项目可行性研究往往被忽视，在项目中标后正常项目实施起来才发现并不是想想中的一帆风顺。和业主方沟通问题、项目所需基础资料无法准备齐全问题、工期问题等等。

笔者认为测绘单位在一个测绘项目实施前，必须做好可行性分析，通过对项目有关经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对项目完成后的经济和社会效益进行预测和评价，制定明确的项目目标。测绘单位只有制定了明确的项目目标和项目任务，才能确定完成项目应具备的条件，从而更好的选择项目组。项目组负责制定详细的实施计划以确保项目目标的实现。

项目技术设计：

项目技术设计是项目开始前非常重要的准备工作。测绘项目产品是有明确的、一系列规范限差要求的，同时测绘产品生产过程又有明确的实施操作要求，因此测绘项目都要有科学可行的技术设计方案。测绘单位根据项目的内容、工期、技术、质量等要求，确定需要投入的人员、设备。根据《测绘技术设计规定》及有关的技术规范、技术标准，制定项目设计书，提出各项精度指标。在项目技术设计书完成后第一时间和业主方沟通、协调，必须在项目技术设计书被业主方审核通过后方可施行。有些测绘单位在承揽测绘项目时，并没有提前做项目技术设计书的习惯，除非业主方强制要求，并且在项目实际执行过程中又脱离技术设计书按照自己的方式作业，这种也是不提倡大家学习的，公司要做大做强必须做到有矩可循，不能走一步是一步。

在技术设计书中额外需要重点说明的就是：项目进度、成本、质量的控制。

严格按照测绘项目的专业类别、性质、难度，及相关人员的技术能力，进行工作安排，一般来说，一个项目完成的时间越长，成本越高。但也不是说时间越短越好。时间过度压缩往往意味着质量下降和成本提高。要合理的计算工期的基础是要弄清楚项目范围，即要明确量化测量的面积、交付成果和必须完成的工作。根据确定的工作量来决定建立什么样的项目管理组织和专职管理人员，才能确定项目需要的成本规模。在建立项目管理组方面，提议对于较大的测绘项目，建议选择项目组时引进竞争机制，实行内部招标制。测绘单位针对项目的大小、专业类别、技术要求等不同特点，制定项目负责人或项目组应具备的条件，对符合条件的项目负责人或项目组进行内部招标。项目负责人必须具备丰富的专业知识、懂管理、会做成本预决算、具备一定的组织能力。招标时，参加投标人员需要根据项目要求，制定详细的项目实施计划，包括项目需要投入的人员、设备，达到的费用、工期、质量目标、阶段实施方案等。测绘单位对各投标人制定的方案进行比较和可行性分析，选出最佳方案为中标人。招标完成后，由测绘单位与项目组签订《项目任务书》，任务书中包括严密的奖罚措施，并严格执行。

测绘产品质量管理：

重点要讲的就是测绘产品质量管理。在以知识经济为标志的21世纪，信息现代化成为各个地区竞争的重要组成部分，测绘工程产品作为地理信息的载体，关系着政府部门能否正确、长远地决策；规划部门能否科学、合理地规划、设计、布局；社会其它领域能否正确地使用。这就要求测绘产品质量要有可靠的保证。

测绘产品质量管理――以人为本

领导重视，是质量管理水平提高的主要动力。质量管理要坚持“以人为本”的管理理念，以此提高员工的质量意识，做好测绘产品质量提高的的基础工作，要提高领导和员工的质量意识，就要不断加强领导与员工的理论学习和业务培训，通过学习，不断加强员工的质量意识教育，同时，也可以通过各种经验交流会、业务培训班等方法，增强员工的爱岗敬业精神，让质量意识深入人心。

加强项目质量控制，建议引进内部监理制。对于客户方没有测绘专业人员实施质量监督、又没有指派专门监理人员的大型测绘市场项目，建议测绘单位实行内部监理制，派出专业的质检人员担任项目监理，实施项目全过程的质量控制。监理人员应具备相当丰富的业务知识和相当高的技术水平，最好由专门的质检人员担任，监理人员不直接参与项目的管理，只对项目的质量负责，负责整个项目的质量检查、指导，这样可以对项目实施过程中出现的技术、质量问题，及时发现、及时处理、现场解决，将质量问题消灭在萌芽状态。建立和完善测绘项目的运行机制，创造有利于优秀的项目管理人才脱颖而出的环境，提升员工的项目管理技能，以建立高绩效的项目管理团队。测绘单位要建立和完善内部的配套改革，通过优化资源配置，理顺内部关系，建立科学合理的项目运行机制。测绘单位要给项目管理人员提供可靠扎实的知识和本领去成功地完成测绘项目。现代测绘项目目标要得以顺利实现，还必须要通过员工之间的沟通、信任和理解。因此，一个好的团队不仅仅要提升团队人员的专业素质，还要培养成员的团队合作精神，只有这样才能培养出优秀的测绘项目管理人才。

测绘产品质量管理――成果精度

测绘产品的质量控制重点是成果数学精度、地理精度和图面整饰，数学精度则是评定图幅质量的关键。数字图的数学精度已能够得到保证，相反，对作业设计、地形图的分层检查、多余数据删除等方面提出了更高的要求。按照统一的质量管理和质量保证标准，从质量计划、管理职责、人力资源、质量记录到过程控制、产品标识、不合格品控制、产品检验等都要按规定要求做，并形成文件，使质量管理系统化、规范化、科学化，保证产品的任何工序都得到有效控制。形成测图的质量控制，有效地控制测图的质量。

项目技术总结和成果整理：

根据《测绘技术总结编写规定》及有关的技术规范、技术标准，撰写技术总结，内容包括工期、成果精度指标、需说明问题等；对技术问题的处理进行分析、评估、认定，明确结论。进而进行项目检查验收，按照《测绘产品检查验收规定》及《测绘生产质量管理规定》的要求，实行两级检查一级验收，经质量检验部门检验合格后，对最终测绘成果质量负责，按照合同约定提交完整的测绘成果。

测绘产品售后服务：

测绘项目往往都是集中短时间内完成，但成果使用往往是分散的、漫长的。测绘成果在后续使用过程中可能会出现一些问题。一是个别成果未达到项目既定的技术标准；二是成果使用时间和项目测绘时间前后相隔较长，测绘区现场有了较大的变化；三是成果使用时发现需要的信息没有记录在成果资料上。当客户向实施方提出要完善成果时，这就需要用当时界定的项目范围为依据来判断哪些是实施方的责任，哪些是客户方延伸增加的附件要求。对于前者，实施方应该无偿及时对成果进行完善；对于后者，实施方可以无偿也可以有偿向客户方提供售后服务。因此，要做到减少售后服务争端，减少服务成本，维护实施方声誉。

此外，测绘单位要建立健全的测绘产品回访制度。产品提交业主方后，进行工程回访和顾客满意度调查，一方面维系客户群，另一方面便于更好了解本企业存在的不足之处，并及时加以改正。

3、结束语

测绘项目管理是测绘单位工作的一条主线，测绘产品质量控制是测绘产品合格的最重要的保障措施。随着测绘行业面临的竞争压力将越来越严重，测绘行业只有不断提高运营效率和质量管理水平，只有这样才能为测绘行业竞争力的提高提供强大的动力支持。要提高项目管理的质量和效率，应建立配套规章制度，加强产品质量控制，规范作业程序，不断提高技术人员的业务水平，使测绘行业管理更好地为测绘单位的经济发展服务。

参考文献：

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【关键词】工程预算，项目管理，问题，对策，原因

一．工程预算在项目管理中的作用

1.工程项目投资额的确定依据

建筑工程一般都具有以下特点：用途各异，结构复杂，形态多样，体积庞大，材料消耗巨大且繁杂，生产周期长。所以建筑工程不似其他工程那样有国家规定统一价格，而是根据施工设计图纸，间接费定额，预算定额单价等各方面的预算来确定工程造价。建筑工程造价决定了建筑项目的定价。

2.进行项目管理的重要依据

工程预算是施工合同的签订，进行招标、投标和竣工后结算等一系列项目管理的重要依据。在进行工程承包合同签订时，可以通过基本建设工程预算以明确经济承包价值。招标工程编制标底与投标单位进行投标报价可运用预算报价来决定。

3.衡量工程合理设计方案的重要依据

衡量设计方案是否经济与合理亦要采取工程预算，并且是衡量的重要手段之一。待一套较为完整的建设项目出台后，然后进行经济比较，可利用各项工程项目的造价指标、单位产品成本指标、造价指标、总造价指标等基本建设工程预算找出各个设计方案中所存在的不足之处，方便设计人员做进一步的修改与设计，以提高设计方案的水平，促进工程的进一步完善。实物消耗量与设计进行技术分析是基本建设工程预算的主要分析对象，从而将原材料消耗度降到最低。

4.企业准核算经济、成本控制的关键

工程预算对工程预算造价进行了准确的计算，从而反映出企业产品的预算成本，从而促进企业对人力，材料进行限额定量管理，以节省人力物力财力等风方面的经费。是企业内部经济核算加强，成本降低并增加原始积累。工程预算是企业能够进行有效管理的重要依据。施工预算因为其具有较强的政策性和经济性，能够促进企业严格按照国家的规定控制费用标准和成本开支范围。工程预算能够提高企业财务核算的准确性，帮助企业控制成本，并按有关规定提供相依的资料及依据。

建设工程项目管理的首要任务就在于控制且合理确定工程造价，保证工程造价的准确性，从而加强建设工程项目管理。

二、工程预算在项目管理中所存在的各种问题及原因

1.就预算管理而言，我国现行的管理模式正处于阶段性，因此在建设项目全过程综合管理意识上较为缺乏。造价管理目标和相互沟通，建设单位、施工单位以及设计单位较难达到统一。建设单位没有采取相应措施以促进设计单位进行限额设计和精心设计，大多数工程项目没有进行全面的设计招标，也没有优选设计方案。工程监理单位仅局限于施工阶段的进度与质量管理，忽视了对投资决策的分析。在进行施工招标阶段，标底和标价估算欠准确，从而使得在施工进行时因缺乏资金，或者是成本控制不严，导致投资管理失控。

2.设计管理制度完善力度不够，不能全面推行限额设计。设计单位虽然在设计阶段进行了一系列工程概算，甚至是细化到预算。可是因为在设计方案造价指标上缺少控制约束，导致投资偏高，设计还依然保守。大多数单位不具备完善的管理体制，只注重片面的设计工作量和经济效益，忽视了精品设计意识。

3.各个参建单位管理人员在技术和经济方面不统一。在我国，很多工程技术人员总是将工程造价当做是财务和预算人员的责任，自己只需负责工程设计。倘若技术人员将工程造价忽略掉，但是因工程造价人员并不懂得工程技术方面的问题，所以将会导致工程造价上很难做到合理确定和有效控制。

4.在施工的过程中随意变更。大多是建设单位因为急于项目动工，但又没有做好充足的准备。再加上没有严格把关投资额度，建筑标注，设计深度，招标文件和承包合同，完善程度，导致在施工的过程中不断变更，工程随意更改。有的项目修改不休，就是因为没有监督更改的合理性与必要性，对更改造成的损失没有及时采取措施做出相应的责任制约。

三．加强工程预算过程控制管理的对策

就对策上而言，下面就以当今的热点问题——加油站的建设来展开论述。加油站项目施工现场主要涉及到工艺管道，加油机，卧式油罐等重大作业，并且同临时破土，用火，用电清罐等多项作业密切相关。企业新标准建设加油站工程项目管理范围已不仅限于进度报表和计划的生成，工程管理人员在满足工期、成本、质量等要求的同时要随时准备好处理各种突发性的难题。因此，为了很好的完成项目管理的目标，要以保证质量为基础来寻找成本和进度最优的解决方案。加油站项目工程建设的计划与预算方面，在项目动工之前都要制定一份详细的项目建设预算，将预算分解到每个分项工程分解得尽量细致，详细到每个实物工作层次，为每个工作包建立总的预算成本TBC（Total Budgeted Cost）。工程预算的第二部便是分配TBC到每个工作包的整个工期中去。根据各工作包的各分项工作量进度计划来对每个工期的成本计划作出确定。工期的每个区间由每个工作包所需的工程量来进行分配，从而确定什么时候需要的预算是多少。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累积计划预算成本CBC（Cumulative bugeted cost）或BCWS。由此可以看出在工程预算的项目管理上要采取的主要对策可归纳为以下两点：

1.合理确定工程造价预算定额以及费用构成结构

依据产品价值构成分析得出，建筑工程造价由三个部分组成：盈利、物质消耗支出、劳动报酬支出，工程预算造价要将产品价值构成的三个方面充分反映出来。就目前来看，工程造价费用构成所采用的是将劳动消耗部分分成管理人员的劳动消耗计入现场经费和间接费，生产工人劳动消耗计入直接费用两个部分，这样一来就促使了工程预算取费的复杂化。另外，随着当今经济市场的飞速发展，我们应该区分物化劳动与活劳动，促使预算费用结构变得进一步简单化且便于操作，同时还有利于推动企业进行用工制度改革，使我国建筑工程造价费用构成与国际接轨，进而更加符合国际化的标准。

2.做好工程预算的监督与校审工作

如何加强工程预算的监督与校审。第一，要将工程预算校审的阶段和重点区分清楚，从而定制好工程预算校审程序，对承包方、发包方、贷款银行、工程造价管理部门、预算中介机构在工程预算校审中所发挥的职能和承担的责任要明确；第二，对于工程预算校审工作纪律要十分之严格，以此防止工程预算校审只注重于形式，从而造成工程预算校审不能落到实处，形同虚设；第三，作为工程校审人员，要求其自身必须拥有十分丰富的工程预算经验，才能充分担当起工程校审的职责。

综上所述，工程预算在项目施工的项目管理、成本测算、投标报价和变更补差应该得到广泛的运用。在项目施工中，灵活、科学、准确地应用好工程预算，从而促进工程投资效益和企业综合经济效益的提高，并对此有着极为重要和深远的意义。

【参考文献】

1.刘霞建筑工程预算编制的分析与控制[期刊论文]-中国外资 2010(7)

2.晏传举浅议建筑企业预算管理与经济效益的关联[期刊论文]-现代经济信息 2010(13)

3.翁家金如何提高工程预算管理的几点对策[期刊论文]-科技与生活 2010(9)

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关键词：路桥施工；安全管理；质量管理；进度管理；管理信息化

一、路桥工程施工项目的安全管理

1严格落实安全责任制度

近些年来，为适应竞争日趋激烈建筑市场，不少施工单位对安全管理制度进行了全面改革。为提升施工人员们的责任意识，实行了安全责任制度。该制度的有效推行，使得个人的责任更加明确。并以签署文书的形式进行落实。第二，要严格落实对施工人员的三级安全教育制度。包括国家和地方相关安全法律法规，现场安全生产制度、工程施工特点以及相关工种技术操作规程等等。考试不合格者不得上岗。

2重视机械设备的保养与现场用电管理

首先，到达报废年限的设备要及时处理，并引进相应新式设备。工程机械设备管理部门应紧密围绕工程实际，随时把控好重要设备的信息；而后才能安排好机械设备的二次保养。还有，现场电工要严格执行《施工现场临时用电安全技术规范》，并每天记录《电工巡视记录》，大型用电设备应当一周一次保养。实行二级漏电保护系统，配电箱和开关箱漏电保护开关选型应与用电负荷相匹配，严禁使用铜丝代替。

3做好外层协调工作

还有，要做好外层关系的协调工作，如果施工大环境和谐，也可以对施工现场安全管理起到一定的促进作用。可分为近外层协调和远外层协调两种。近外层关系包括设计、供应单位等。远外层关系协调包括交通、环卫等部门的协调。其中这一部分是重点。要本着“安全施工，绿色施工”的原则，合理安排施工工序。工程进行中发生争执要考虑到各方面的利益，寻找一个利益平衡点来处理。对于一些重大问题，要向上级部门及时汇报，由专业机构来裁决。

二、路桥工程施工项目的质量管理

1提高各方人员素质

要想有效提升路桥工程质量，不仅需要优质的建筑材料，精心的设计方案，更需要拥有一批高素质的施工管理人员，因此，首要工作应该是提升施工人员的工程质量意识，使其对工程质量保障的重要性给予高度重视。

2做好施工方案的确定工作

为了有效提升路桥工程施工质量管理水平，首先要对设计单位所提供的方案进行审查，并确认其合理性；主要从以下几点加以考查：第一，要满足使用要求；第二，要与当地的水文地质条件以及人文环境相适合；第三，在施工工艺上是否符合标准以及有无特殊要求。然后综合考虑，并根据既定方案，结合工程现场实际情况，合理制定出施工计划。并要对施工现场进行合理安排，对分项工程应精确到天。并随着工程实际的变化对计划做出相应调整。

3加强施工工艺管理

此外，路桥工程的施工工艺管理也是至关重要的。对路桥施工建设的施工工艺规范化，可有效提高工程实体质量及施工工效。严格按照施工规范要求进行实际情况结合，对工程施工的工艺与操作流程完成规范与细化，是工程质量可靠的保证。首先规范要体现在工程路基的填筑材料方面，尤其是在桥台背方面位置回填的材料与填筑的材料，同时还要规范摊铺与压实的流程工艺。在护防工程的圬工筑砌工艺规范上，要对锚索的施工安装工艺以及生态防护的喷播工艺方面进行规范加强。

三、路桥工程施工项目的进度管理

一个路桥工程项目而言，不论是路基、桥梁、涵洞等构筑物，均为露天作业，且点多线长，受天气因素影响极大，同时各种不可遇见因素极多，如材料供应，设计变更、政策处理等，均会对现场的管理带来一定的难度，对于这种千变万化情况，绝对不能模式化。因此，施工项目的进度管理必须根据实际情况进行动态调整，合理安排。

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月或旬、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线。从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。然后，将施工进度可按月、季度、年度进行分解后通过使用实物工程量表示，以便项目管理者能明确对承包单位的进度要求，监督其实施，检查其完成情况。最后，根据实际工期和各种资源供应条件，对单位工程中的施工起止时间以及各分部分项工程施工顺序及相互的衔接关系进行合理安排的计划。如果进度目标越细，计划期越短，就越有利于采取措施纠正进度偏差，在有计划的指导下，自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制，逐渐接近总目标，最终达到公路桥梁工程项目的竣工的既定目标。

四、管理信息化

随着计算机技术的普及与长足发展，现阶段工程管理信息化已经从纯功能软件到发展工程企业整体管理系统，工程管理信息化从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本管理为中心的全面业务管理和企业项目整体协同的信息化平台，利用电脑技术将各种信息有效的整合，为工程提供更好的技术支撑与服务。

工程管理信息化不可简单等同于是无纸化办公，不是把手工表单变成电子版本，工程管理信息化发展大体走过以下阶段：

（1）单机版功能管理软件：如造价软件、工程材料管理软件；

（2）项目中心的跨职能管理软件：如项目管理软件；

（3）以工程企业整体管理中心的工程管理信息系统，如特级资质管理信息平台、工程精确化管理平台。

1、以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管理”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的灵活性。从工程企业打造核心能力持续发展角度，基于工程管理信息化动态预算管理模式，是大中型工程企业比较适合的项目管理模式。

2、工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，由于可以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息，工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上，增加了项目施工过程中，各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导，可以有效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。

3、工程企业实现管理信息化后，由于对项目部业务管控的清晰、及时，工程企业可以把大承包方式管理的项目改为动态预算管理的激励模式，可以下放更多的权力的到项目部，随着财务、业务（材料、机械、分包）等决策权力下放，项目部管理自主性、经营灵活性得到提高，整体提高了项目决策效率和盈利能力。

4、工程管理信息化让工程企业走的更快、更准、更远，让工程企业获取更好的成本优势、更大的项目管能力、更强的企业执行力。

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关键词:项目管理；Web；研究性学习；教学网站

Key words: project management; Web; study; teaching website

前 言

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。

2.软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案:加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

(3)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)项目干系人问题

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

(6)风险管理意识问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。

总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

(7)项目团队内分工协作问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

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关键词：系统集成；项目管理；问题；对策

中图分类号： N945 文献标识码： A 文章编号：

一、大型信息系统集成项目管理问题

（一）项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。因此，项目管理最重要也是最难做的一项工作就是确定项目的范围。

范围是指项目的任务是什么，包含两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。简单地说，就是产品范围决定项目范围。目前，在大型信息系统集成项目范围管理中主要存在两方面的问题：

1、项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体原因如下：

（1）项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段，客户一般会要求项目承包方替他们设想需求。这种情况下的需求分析存在一定的主观性，并不能完全表达用户真正的需要，可能为项目未来实施埋下隐患。

（2）项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目进展深入，客户方人员对信息系统的认识会逐步加深，以及自身业务水平的提高，他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。

（3）需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同，对事物的认识角度不同，往往会发生对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。

（4）缺少客户业务部门参与。一般来说，系统集成项目是由客户的业务部门提出具体需求，由信息技术管理部门组织实施，最终供业务部门使用。业务部门参与不足，就可能产生需求分析偏差；业务部门不理解、不认可等问题。

2、项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个：

（1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理。

（2）项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更。

（3）项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。

（二）项目团队疏于管理。一般来说，参与大型系统集成项目的人员中并不缺少精通技术和业务的人才，但能够有效调动、合理使用这些人员，共同实现项目目标并不是一件容易的事情。实际上不良的项目团队管理直接导致了项目的最终失败。究其根源在于“重视技术，疏于管理”，这主要体现在沟通不良、合作意识差、分工不够细致和项目成员流动等方面。

（三）项目风险管理落后。目前，虽然风险管理已经在国内大型信息系统集成项目的管理中开始采用，但是因为在具体实践中还存在的一些问题，阻碍了项目风险管理在大型信息系统集成项目中的合理应用。

1、缺乏风险意识。缺乏项目风险意识，对项目风险管理的必要性和重要性缺乏足够的认识，这正是影响风险管理合理运用的主要问题。

2、风险识别的偏差。进行有效的项目风险管理，必然要从风险识别开始，如果这个阶段的工作不到位，势必会影响到后续的风险分析评估，进而造成应对措施失误等问题。

3、风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。目前国内项目风险评估的方法大部分采用专家预测法。这种专家主观性判断得到的数据可能存在不真实、不可靠的问题，这就可能给后面的决策埋下隐患。

二、大型信息系统集成项目管理策略

（一）项目范围管理

1、真实需求的获取。最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程，它是一个项目的基石。一般来说，需求分析的过程分为四个阶段：挖掘需求、引导需求、证实需求和确认需求。

（1）挖掘需求。在收集用户零散的信息后，在了解用户业务流程以及结合专业知识的基础上，找出这些信息之间的逻辑关系并且用常识性的语言表述出来。

（2）引导需求。挖掘需求阶段后，需要与用户沟通，引导用户，使双方对需求的理解达到一致。

（3）证实需求。在双方对需求理解一致的基础上，形成一份完整、可操作的、真实表达用户需要的需求分析说明书。

（4）确认需求。这一阶段的目的就是通过证实需求阶段收集的信息，确认用户的真实需要，审核完成需求分析说明书。

2、利用 WBS 分解项目。工作分解结构（WBS）是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（计划、实施、控制和收尾）的制定。

使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息，并且给所有的项目参与者提供了一个均可与之做对比的一致基准。WBS有以下四个原则：

（1）“四十小时原则”。四十小时原则是指处于WBS 层次最末端的工作可以在七个工作日内完成，这样可以把任务执行检查的周期控制在一个星期内，从而大幅度地提高了任务分解的可靠性和任务执行的及时性。

（2）最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完成。最末端的工作需要明确责任人或者资源。如果某个任务虽然可以在一周内完成，但是执行该任务的资源却大于一个人，则应该按照每个人的任务再进行分解，直到明确每个人或者每个团队具体的任务和职责。

（3）最末端的工作不应有较高的风险。例如，解决某个技术难题的任务，或许这项任务可以在一周内完成，但是在执行该任务过程中存在较大的风险，能否解决不确定因素过多，因此需要将该任务按照解决问题的步骤进一步分解，通过进一步的细化，很大程度上降低了该任务的风险。

3、范围的验证。项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候，这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段，至少是里程碑的阶段，由项目需求分析小组的成员（特别是用户方代表）、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组，由阶段工作成果的负责人进行宣讲，评估小组一起进行评审和验证。

（二）项目团队管理

1、项目经理的选择。对于大型项目的项目经理要具备以下能力：有管理经验，是一个精明而且讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个人魅力；具备良好的人际关系，尤其是能够处理好与项目各干系方的关系；有一定的技术背景。

2、项目小组的构成。一个大型信息系统集成项目团队可以分为需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等若干个项目组，每个项目组还可以细分成若干个子项目小组。

根据大型信息系统集成项目的特点，在构建每个项目小组时，应考虑以下两点因素：（1）适度地安排不同的人员去做不同的工作，做到人尽其能；（2）加强项目人才梯队培养，在人员发生变动时可以“无缝”交接。

3、项目团队的成长。借用著名心理学家 B.W.塔克曼的团队管理理论，项目团队的成长一般需要经过四个阶段，即形成阶段：促使个体成员转变成项目团队成员；震荡阶段：团队成员之间的相互磨合；正规阶段：形成团队，形成合力；表现阶段：积极工作，向目标冲刺。根据项目实际进展情况，其他阶段的激励方式也可以同时被很好地采用。当然，足够的物质激励是不可缺少的最有效的激励方式。实质上，“以人为本”的理念要贯穿于从项目团队组建开始的全部工作中，以项目团队成员为本，从项目团队成员的角度上去思考问题，可以很快地增强团队凝聚力和团队效率。

（三）持续改进的项目风险管理方法。持续改进思想主要针对：一是对可能会出现风险的部分持续评估；二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述；三是实施处理风险的策略。持续改进的风险管理具有以下优点：能够在问题发生前预防、改进产品质量，使得资源更好地被利用、增进团队合作，为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。

参考文献：

[1] 左美云. 信息系统项目管理. 北京：清华大学出版社，2008.

[2]刘晓红，徐玖平. 项目风险管理. 北京：经济管理出版社，2008.