供应链管理的核心要素范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的核心要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链；建筑企业；市场营销

中图分类号：F284　文献标识码：B　文章编号：1008－0422(2007)09－0069－04

1　建设供应链内涵分析

供应链管理(SCM)从20世纪80年代中期以来已经在制造业获得了广泛的应用，它从系统的思想出发，将制造企业生产产品过程中涉及的所有活动(物流、信息流、资金流)和所有参与方(供应商、制造商、分销商、零售商、客户等)以制造商为核心，通过有效的管理体系进行集成化统一管理与控制，以达到将客户所需的正确的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的地点(即6R)，使企业的绩效得到了很大的改进，缩短了产品的生产周期，提高了产品的质量和可靠性，降低了库存，减少了浪费，极大地促进了生产成本的降低。

建筑业不同于制造业，是一个劳务密集型产业，建筑企业的生产经营活动呈现流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均匀性等特点，产品具有固定性、多样性、形体庞大、建造周期长等特点。与普通产品相比，建筑产品的生产程序复杂，参与单位众多，一个建筑的产生要经过可行性分析、立项、审批、设计、施工、交验及维护等许多环节，整个建造过程中不仅有业主、设计院、咨询公司的参与，而且还涉及到政府部门、银行及保险公司。用户(即业主)不仅要指导和确定产品的设计方案，而且要参与到产品的生产过程，同时产品的设计与生产往往是由设计单位和施工单位分别承担的，施工单位又按专业划分将工程进行分解分包，由专业分包商承包，这就要求建筑企业有很高的资源整合能力和生产管理水平，其生产管理人员要有较强的沟通协调能力和为雇主服务的意识，所以建筑产品成本的30％消耗在管理和协调等非增值环节，SCM的核心就是以业主的需求为中心，联合供应链上其他优势企业，集成各企业的优势资源，在满足业主需求的前提下，提高生产效率、降低产品成本，以达到多赢的目的。

SCM倡导供应链上下游集成化、协同化的双赢战略管理思想以及其在实践中的成功应用，使其受到了建设领域很多学者和组织的关注，有人认为将SCM的基本原理应用到建设领域很可能成为继合作伙伴管理模式之后最佳的建设管理模式，并将在建设领域的SCM管理模式称为建设供应链管理(construction supply chain management，简称CSCM)。本文基于SCM的基本原理，结合建筑业的自身特点和发展状况，以建筑施工企业为研究对象，以施工总承包为项目运作模式，从两个层面给出CSCM的定义如下：

企业经营层面的CSCM：指建筑企业从业主的有效需求出发，在占有最关键的优势资源的前提下，通过快速配置企业内外的人、材、物等各种资源，将与潜在项目有关的经验、技术、管理、经营过程、社会关系等各方面因素统筹考虑，利用现代信息技术和通信手段，通过企业内部集成以及企业间动态联盟的组建来捕捉市场机遇、增强抗风险能力，从而高效、充分地利用企业内部和企业外部的资源，赢得市场竞争的一种管理模式。

项目运作层面的CSCM：指以具体项目为载体，以业主的实际需求为中心，以施工总承包商的全面管理为基础，采取业主、设计商、承包商、供应商以及监理公司之间协作共赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程(设计、施工等)中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理的项目运作模式。

企业层面的供应链管理注重企业间的长期战略合作，属于企业管理的范畴，项目层面的供应链管理注重于项目的具体运作和各参与方的协调，属于项目管理的范畴。这两个层面的管理又是相互依存、密不可分，企业供应链实际上是营销供应链，供应链上节点企业进行优势资源整合围绕业主进行市场营销，其结果是获得项目的承包权，其过程是一个以业主为核心的营销过程；而项目供应链实际是建筑企业生产供应链，在营销成功的前提下，总承包上组织已经在营销过程中选定的各主要合作伙伴进行项目的施工生产，其结果为各企业的运行提供利润，为各自营销工作提供经验积累和业绩支持，其过程是一个以总包商为核心的生产过程。

站在建筑企业的角度看，整个供应链以业主为界面分为潜在供应链和在施项目供应链，也就是营销供应链和生产供应链。营销链是由多个顾客定购预期引发并运行的，生产链是由一个顾客订购启动的。建设营销链 (Construction Marketing Chain，CMC)是指建筑企业在中标前，为求得市场竞争优势而以预测或预期的多个业主为最终顾客，为满足其需求或要求，与供应商(材料供应商、设备供应商、劳务分包商)和潜在的分包商基于战略合作伙伴关系的营销过程。建设生产链(Construction ProcedureChain,CPC)是指建筑企业中标后，为求得项目的最优效果、业主的最大满意，为了有效控制以项目为动力源的物流、信息流和资金流，集成供应链上优势资源进行的生产运作过程。

建设供应链既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求的效果。SCM在建筑业的应用为推进建筑业全行业范围的改革，为增强企业的核心竞争力，改进建设绩效，也为应对经济全球化过程中激烈的市场竞争提供了一种先进、适用、有效的建筑管理模式。

2　供应链对营销管理的影响

从建设供应链角度看，市场营销就是供应链管理的一部分，与生产链一起组成了整条建设供应链。从市场营销的角度看，供应链管理运作是一种有效的对营销渠道的管理，市场营销与供应链管理的出发点是一致的，因此，供应链管理本身就是营销管理过程。供应链一体化对营销管理的影响表现在：

2．1　建立良好的顾客关系，提供个性化服务

随着消费的日益感性化，顾客已不满足大众化的同类消费了，个性化消费已渐渐成为潮流：个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持有距离的营销模式，后果是不可想象的。企业应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产

品和服务，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，在约定的时间和地点交付，顾客消费培训，顾客抱怨的及时响应等等，只有这样你才能赢得顾客，赢得市场。

2．2　异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化

传统的企业奉行“大而全，小而全”的经营方式，自建网络，自产自销，自给自足。供应链一体化顾客服务策略倡导通过供应链管理实现“分散生产”或“外包生产”，企业从事自己具有竞争力而且附加值较高的核心业务，而把附加值较低的业务外包给世界范围的最可能的地方生产，其结果是它只抓住了有核心竞争力的东西，而把非核心的业务分包给全球在此方面有优势的企业制造。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟，通过整合供应链上的分散优势为整体优势，从而按照顾客的喜好来定制产品以满足顾客的特定需要，这就是企业基于供应链的顾客服务。

2．3　品牌资源、设计资源、制造资源和渠道资源成为市场营销的核心要素

在供应链环境下，营销的重点不是模式单一的“推销”了，而是弥补企业与顾客在时间、空间、信息、消费观念、供需等方面的差异，引导和服务顾客消费，或根据顾客需要提供相对个性化服务，因为企业与顾客的差异越小，与顾客的距离越近，市场的主动权越大，企业的竞争力越强。这样，品牌资源、设计资源、制造资源和渠道资源成为供应链一体化营销管理的核心四要素。

在这四个核心要素的关系中，设计是一种创新，任何一个成功的现代工业设计都须包容顾客需求定位、外观品牌形象、内部结构布局，外部功能适应顾客需要，生产制造资源合理调配，营销策略的实施等因素，因此它是源于顾客，服务于顾客的一种生产创新、营销创新的综合活动；营销渠道是一种资源，是供应商、生产商、销售商面向市场，面向顾客的共用平台，渠道资源短缺会导致供应链一体化运作不能与顾客建立直接通路；制造资源是使品牌资源和设计资源变成顾客愿望所及的产品的关键，也是渠道资源的承载之物。品牌是顾客的认知识别系统，是企业资源和信誉的保证，是企业与顾客交流的语言：任何一个品牌的产品营销都是设计资源、制造资源和渠道资源的有机整合的结果。

2．4　通过现代信息技术提高顾客价值

通过现代信息技术的应用建立起来的高效的专业化供应链能够使企业通过电话、网络、顾客关系管理系统以及面对面的接触和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，同时也通过现代信息技术的应用使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大减少了存货，避免了库存风险，降低了产品价格，使顾客得到实惠。建立面向顾客的、安全可靠的平台系统，使顾客能够方便、安全地与企业进行便捷即时沟通。优秀的信息平台系统可以在顾客一进入就能够很快地辨别其身份和需求，通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷的解决自己的问题，从而快速提供个性化的服务。

3　传统营销组合理论分析

传统市场营销策略组合理论主要经历了4Ps－4Cs－4Rs三个阶段，即JeromeMc－Carthy的4Ps，Robeff Lauterborn的4Cs，Don F.Schultz的4Rs。

4Ps即Product(产品)、Price (价格)、Place(地点，即分销，或渠道)和Promo－tion(促销)，在4Ps营销组合模式中，生产者是整个营销活动的推动者，企业生产与销售决策，都是建立在对市场需求预测的基础上，并根据这种预测来组织整个企业的生产与营销活动。

4Cs即Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)，这种营销模式是以客户的需求为中心的，属于“需求导向型”营销，因此专注于客户个性化需求和偏好的定制营销模式应运而生。

4Rs即Relevance(关联)、Response(反应)、Relationships(关系)、Returns(回报)，这时抢占市场的关键己转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。

4Ps、4Cs、4Rs不是取代关系而是完善、发展的关系，由于企业性质、层次不同，所遇到的情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以至少在一个时期内，4Ps还是营销的一个基础框架，4Cs也是很有价值的理论和思路，4Rs不是取代4Ps、4Cs，而是在4Ps、4Cs基础上的创新与发展，三者共同构成了现代市场营销经典理论的基石。目前市场营销领域比较前沿的营销理论，如定制营销、关系营销、网络营销等都是在此基石上衍生发展而来的。

对于建筑施工这个特殊的行业，从制造业研究衍生出来的经典营销理论显然不能完全适用建筑营销的需要。建筑产品是由设计单位根据业主对建筑形象和功能的要求特殊设计的，建筑施工企业对于产品的影响力较小，而且建筑市场的需求弹性较小，对于普通的促销手段不太敏感，因而基于“产品导向”型的4Ps理论与建筑企业市场营销的实际需求偏差较大。而基于“顾客需求导向”的4Cs理论显然较4Ps前进了一大步，以客户需求为中心，降低成本的同时，给业主提供便利，并且加强与业主的沟通以提高业主满意度，这对于建筑企业还是不够的，建筑企业处于激励市场竞争中，仅仅满足业主的需求是不够的，还更多地注意到了竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，而且建筑产品的生产需要集成大量的资源，不能只关注上游的业主。4Rs较4Ps、4Cs更加符合目前的市场状况，更加贴近建筑企业市场营销的需求，但是4Rs同样只关注与业主的关系，而忽略了与下游供应商的关系，注重外部资源的利用，而忽略了企业自身能力的培养。虽然我们不能完全将4Ps、4Cs、4Rs应用到建筑企业市场营销，其各自优点和适用于建筑企业的方面我们可以加以借鉴。

供应链管理适应建筑企业发展和营销管理创新的需求，彻底改变了企业的传统管理思想和方法，因为供应链管理的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以协同商务、协同竞争和双赢原则为基本动作模式，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流的有效规划和控制，从而将客户、销售商、供应商、制造商等合作伙伴连成一个完整的网络链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。从市场营销的角度看，市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销管理过程，通过供应链一体化

的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，使整个供应链围绕顾客提供增值服务，因此供应链运作是一种有效的降低产品成本、管理营销渠道、提高客户满意度的管理方式，可以有效的弥补传统营销组合策略的在建筑企业不足，从而形成带有建筑行业特色的市场营销模式。

4　基于供应链的建筑企业市场营销模式

在供应链环境下，建筑企业营销的重点不是模式单一的“投标”了，而是与业主、设计单位、供应商及分包商建立长期战略合作伙伴关系，形成协同营销供应链，利用供应链的优势资源弥补企业与目标业主在时间、空间、信息、消费观念、供需等方面的差异，引导和服务业主的投资建设，或根据业主的需要和对手的情况提供相对个性化服务，因为与竞争对手相比，企业与业主的差异越小，与业主的距离越近，市场的主动权越大，企业的竞争力越强。这样，关系(Relationship)、成本(Cost)、服务(Service)和品牌(Brand)成为基于供应链的建筑企业市场营销管理的核心四要素，也形成了基于供应链的建筑企业市场营销基本框架体系。由建设供应链的内涵分析可知，我们得出建设供应链由建设营销链和建设生产链组成，那么基于供应链的建筑企业市场营销则简称建设营销链，建设营销链管理(Construction MarketingChain Management,CMCM)框架体系如图1所示：

根据CMCM框架图可以看出，关系、成本、服务、品牌共同组成了CMCM的核心，也形成了企业的核心竞争力，在企业进行市场和竞争对手分析的基础上，对企业所具备的四个核心要素进行分析总结，从而为企业的市场地位和战略部署提供依据，进而形成了市场营销策略和资源整合方案。当然，供应链管理是基于现代网络和信息技术的，CM－CM同样要在信息支撑系统地基础上实现，信息资源也属于营销资源整合的一部分。

关系、成本、服务、品牌这四个核心要素在CMCM框架中占有如此重要的地位，那么他们各自的内涵有什么呢，笔者认为：

关系(Relationship)，即渠道，它不仅在4Ps、4Cs、4Rs中都有体现，而且是供应链管理的核心内容，因此在建筑营销链组合策略中处于最重要首位。关系是一种资源，是设计商、承包商、供应商等面向市场，面向业主的共用平台，关系资源短缺会导致供应链一体化运作不能与业主建立直接通路。这里的关系既不是4Ps中的“Place”，也不是4Rs中的“Relationship”，而是SCM合作伙伴关系的体现，既有与业主的客户关系，又有与供应商的合作关系，既纵向的一体化的合作思想，又有横向一体化的联盟策略，从而有效地弥补了经典营销策略组合对于“关系”理解的不足。关系的管理就是要通过各方面的关系资源，形成市场营销的合力，来提高企业市场反应的速度，从而使供应链上的企业共同赢得市场，它不仅包括关系的建立与维护，也包括关系的评估与改进。

成本(Cost)，由于建筑产品投资巨大，一直是业主最为关注的对象，希望在满足功能要求的前提下尽量降低造价，而建筑企业要实现它自身的利益，这样就形成了价格上的博弈，促使工程招投标体系的出现，从而使建筑企业过多的关注投标，而忽视的营销的其它方面。这里的成本不单是企业的生产成本，或者说4Ps中的Price(价格)，而是接近于4Cs的“Cost”，它不仅包括建筑企业的建筑安装成本、业主的预算投资成本，同时也意味着建筑产品定价的理想情况，应该是既低于业主的心理价格，亦能够让企业有所盈利。而建设供应链的目标之一就是降低工程成本，通过对合作伙伴的协调互动、资源优化及先进技术的应用消除供应链每个环节中物流、信息流、资金流的无效流动与浪费，从而降低供应链运作成本，满足业主投资估算的前提下实现企业盈利，使供应链各方利益达到平衡。

服务(service)，建筑企业没有工厂，无须销售，而是以业主提供的资金调动资源来进行工程建设，确切的说建筑企业属于服务性行业，企业可以为业主提供的个性化服务将成为成功营销的关键。“服务”的思想在4Cs和4Rs中都有体现，Convenience(便利)要求企业为顾客提供最大的购买和使用的便利，Response(反应)要求企业对于顾客的需求及时答复和迅速做出反应，CMCM通过异业结盟、协同服务，使供应链的所有企业为业主服务，比如由设计单位协助业主前期的工作，供应商负责相关产品的使用及维修工作，这样在较低成本的基础上实现顾客价值最大化，这样的服务延伸策略无疑会给建筑企业带来更大的商机。同时服务也表明了一个建筑企业自身的优势，根据自己的能力和经验为业主提供服务，同时为供应链上其它企业市场营销贡献自己力量。

品牌(Brand)，是业主的认知识别系统，是企业与业主交流的语言，是企业资源和信誉的保证，是企业核心竞争力的体现，任何一个建筑品牌营销都是企业在关系、成本、服务等各个方面的有机整合的结果。品牌是4Ps、4Cs、4Rs所忽略的一个方面，也是建筑企业管理长期忽视的一个环节，但是它对建筑企业的市场营销具有很强的影响力，因为建筑产品关系到人们生命财产的安全，“包工头”和“豆腐渣工程”的出现，使得业主在选择承包商时越来越重视企业的品牌。

建设营销链的这四要素是供应链一体化营销管理不可或缺的，构成了建筑企业营销的组合策略。建筑企业营销管理就是要对这四个核心要素通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为业主提供个性化需求的高附加值的产品和服务。

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关键词:旅游服务系统供应链管理

对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了企业那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。

上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、看板(Kanban)等,在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。

然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。

旅游服务供应链的含义

但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。

比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。

LeeandBillington(1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。”

尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。

随着经济的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。

在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。

旅游业内这种相关企业以旅行社为核心,联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统,实际上就是一条服务于旅行者的服务供应链。虽然旅游服务供应链是客观存在的,但目前的学术界并没有对其运作机理和管理模式进行过深入研究。

旅游服务业如何提供优质的、特色化的、全程的旅游服务,跟上国内其他成熟的服务产业的发展步伐,接轨世界现代化旅游服务业的进程,是值得日后旅游服务供应链密切关注和深入研究的重要课题。

建立旅游服务供应链管理模式的重要性

有利于提升我国旅游企业核心竞争力

加入WTO后,外资旅行社可以在我国成立独资公司,并可直接与交通和饭店经营者交易。我国旅游经营企业无论在规模、经验和管理理念方面同国际旅游企业还有很大的差距。因此,必须建立和完善旅游服务供应链的体系,形成旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系,优化资源配置,实现规模经济和范围经济,才能增强企业核心竞争力。

能更好的满足游客多样化需求

伴随着世界经济的发展和信息技术的应用,顾客的知识水平不断提高,其获取信息也越来越便捷,在激烈的竞争市场上产品越来越多、越来越好,所以顾客的期望和要求也越来越高。在这种以消费者为主导的时代,传统的纵向一体化方式已不能适应市场的需求。如何去应对市场环境的急剧变化,及时掌握旅游者的需求,对旅游服务系统的管理进行创新,提供让游客满意的服务,成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业目前总体来说,数量多但规模偏小、且分属于不同的部门,单靠企业自身的实力很难满足顾客的多样需求,旅游企业只有通过相互合作运用供应链管理的运作模式才可能满足当今顾客易变、多样性的需求。

能使旅游企业之间进行分工合作促进经济增长

旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游业发展对国民经济其他部门具有广泛的带动功能,已成为经济增长的重要支柱。二十多年来,我国旅游服务业经历了快速发展的过程。如今旅游服务业已经成为增加国家外汇收入、刺激公民消费、加速经济发展的新的经济增长点。我国自从加入世贸组织后,承诺逐步放开旅游服务业,使我国旅游经营企业既面临机遇,同时又面临巨大挑战。我国旅游业运行几十年的经验表明,强化跨部门、跨地区协调管理的力度,是实现旅游业顺利运营和健康发展的基本保证。然而,目前我国旅游行业的协调能力十分有限,相关协调政策不能适应旅游业快速发展的需要,关系不顺,政策不明,各利益主体之间的磨擦碰撞现象仍很多,因此需要一种全新的经营管理模式来协调旅游经营企业之间的关系。

综上所述,可见旅游服务供应链管理运作模式的应用前景是十分广阔的。

因此,系统深入地研究旅游服务供应链管理的运作机理已显得十分必要和紧迫,它对旅游企业的经营理念和方式的转变也具有重要指导意义。旅游服务供应链管理运作模式适应于旅游业各企业,特别是对一些革命老区和西部地区旅游企业显得尤其重要。像2006年国家旅游总局提出了“红色”旅游的概念,目的就是要帮助革命老区进行旅游资源开发,促进当地的经济发展,但如果没有一种先进的管理运作模式作指导,则可能会破坏当地的旅游资源并造成事与愿违的后果。

旅游服务供应链管理研究现状

国外研究现状

西方发达国家经济水平较高,旅游业起步较早,目前已建立了较完善的市场发展体系。目前西方发达国家关于旅游服务的研究主要集中在四个方面:旅游服务基础研究,从不同的行业和不同的部门来研究旅游服务的特点和作用;旅游服务感知研究,主要是从消费者的角度出发来分析他们对旅游服务的期望、满意程度等,并研究影响旅游服务的感知因素;旅游服务质量研究,主要是研究如何去衡量和提高旅游服务的质量;电子旅游服务研究和旅游电子商务,主要的研究是如何运用电子商务促进旅游业的未来发展方向。上述这些研究的视角多集中于在游客的感知和满意度方面,研究方法也多从心理学和社会学及地理学的角度而进行的。这些内容大多是从服务的角度谈服务的存在问题,其宏观性不足,较少地从服务的角度系统诊断旅游服务系统或旅游业的缺陷问题。而国外关于旅游服务供应链的理论研究也是比较罕见的。

但西方发达国家的旅游服务的一些实际做法却与供应链管理的理念相符合。欧美国家随着旅游市场的发展,旅行社业内部进行了批发经营商和零售商的垂直分工,而批发经营商和零售商又根据市场状况和企业实力在各自的领域中进行了水平分工,实现了专业化的经营。在澳大利亚,各种旅游产品先通过众多的零售商销售给客户,再集中起来批发给旅行社,这种先分散经营后集中的方式可充分满足游客的个性化需求。西方发达国家都充分利用信息技术,方便游客对各种旅游产品的选择。这些做法都是与供应链管理的理念一致的。

国内研究现状

旅游业在我国发展起步较晚,可以说到改革开放以后我国才有真正意义上的旅游业。所以在对于如何提高旅游服务质量,更好的满足顾客的需求方面,认识还不够深入。国内关于旅游服务的研究大多集中于旅游企业服务人员对游客的心理、态度和技巧等方面。

在我国关于旅游服务系统方面的研究文献较少且缺乏系统性。其中邹慧萍等(1996)探讨了建立灵活快速反应的旅游服务系统ATSS的必要性、可行性和构想;赵洁(2002)构建了基于Browser/Server的旅游服务系统TSS,并分析了该系统的功能、特点、网络结构、软件结构和关键技术;张文建(2001)则分别从旅游和服务两个角度提出了旅游服务系统模式以及旅游服务传递系统等;杜文才(2003)分析了旅游业的信息特征、信息技术、互联网技术引起的旅游业经营环境变化,提出了旅游服务供应链管理的概念并提出利用信息技术对旅游企业过程重组;张英姿(2005)提出构建旅游服务供应链的意义,但并未对其运作机理进行深入分析和研究。

旅游服务供应链管理研究的可行性分析

通过对供应链管理起源的分析,可以发现其主要是用于制造业,而旅游业是属于服务业。那么能否把这种先进的管理模式用于旅游业呢?下面本文就对其可行性进行系统分析。

首先,旅游(或称旅游活动)是一个过程,它贯穿于主体(旅游者)、中介体(以旅行社为核心的旅游经营企业)和客体(景区或景点)之间,表现为客流(旅游者出行路线及安排)、信息流(旅游开发规划、市场营销)与物流(物质的供应与流通)的统一。而客流和信息流可以作为特殊的物流,因此可将现代物流管理及供应链的理论与方法运用到旅游的开发管理中。

其次,在客体——中介体——主体这条旅游服务供应链中,质量、成本和时间同样是三个关键要素。质量要素决定旅游者的满意度,进一步决定旅游者的消费决策,从而影响到旅游企业的客源市场;成本要素则决定旅游业的获利能力,并最终影响企业的生存与发展;时间要素是决定响应旅游者需求的速度,与旅游者对产品质量的感知有关,也与旅游企业的效率有关,从而又影响到质量和成本。所以,为质量、成本、时间三要素提供基本保证的旅游服务运作模式及其管理在旅游业的地位不容忽视。

供应链管理不仅是一种适应目前环境的最为先进的运作模式,而且作为一种协调参与者的相关活动的全面整合系统观,着重强调强强联合、资源整合和整体运作,对客观上已经存在的旅游服务分工协作的系统以及旅游服务供应链的运作管理可以提供理念的启发、理论的指导和方法的参照。

借鉴供应链管理模式,旅游业就可以根据实际,围绕实现顾客需求的有效合作方法的研究,探索旅游服务供应链的具体运作模式。

旅游服务供应链进一步研究方向

根据旅游服务供应链的国内外研究现状以及其对旅游业的重要作用,要真正发挥旅游服务供应链的作用,就必须对其运作机理进行深入研究。今后的研究应主要探讨旅游者——旅游经营者——景区、景点三者之间应如何进行协调,才能实现旅游服务供应链的目标。本文简单介绍一下各部分研究的主要内容。

旅游服务供应链的主体:旅游者

旅游者是旅游服务供应链的主体部分,旅游服务供应链的目的就是要满足顾客的多样化需求,同时又使供应链各企业达到利润最大化。因此在这部分,应着重研究如何建立一个可信息共享的旅游信息系统。

旅游服务业是一种基于需求的行业,尤其是对信息的需求强度高,它们提供的是无形的服务而非有形产品,特别强调顾客服务与信息传递的关系。对服务业来说最重要的是将大量的专业与经验以信息流的方式对顾客进行传达或服务,从本质上与电子商务的精神是相通的。

电子商务的本质是效率、协同、敏捷、快速,不仅有助于服务业有效地提高效率,提高客户的满意度和忠诚度。服务业通过电子商务方式可以进行及时、丰富的信息交流与沟通,物流的瓶颈对服务业电子商务影响甚微,地域分散的资源非常适合通过互联网进行集聚和共享。因此如何构建一个可信息共享的旅游信息系统是旅游服务供应成败的关键。

旅游服务供应链的核心:旅游经营者

旅行社是旅游服务供应链的核心组成部分,起着协调相关旅游服务企业的作用。旅游服务供应链的稳定与否,关键在于协调和激励约束机制是否完善。这部分应着重研究如何解决旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题。如旅行社与航空公司之间关于定票的协调机制研究,作为两个彼此独立的利益主体,航空公司希望旅行社在旅游淡季时多购票,而在旅游旺季时少购票,而作为旅行社的实际情况则正好是相反的,那应该如何来协调两者之间的关系,使它们形成一个稳定的利益共同体则是旅游服务供应链的研究重点。

供应链中的节点企业能协调一致、抱成一团迎接外来供应链的威胁与攻击,必须要有对供应链中的每个节点企业的激励约束机制。通过合理的激励约束机制,将有利地巩固旅游服务供应链上下游结点之间的忠诚度、保证了风险及利益的共享,业务集成,有力地减少了企业的无效率的重复运作。

关于旅游服务供应链的集成问题主要是应该研究在电子商务环境下如何通过网络技术进行信息的集成,以达到快速、高质量、低成本去响应客户多样化的需求,这其中也应该包括如何选择供应链合作伙伴以及如何对其绩效进行管理的问题。

旅游服务供应链的基础:旅游资源与环境

景区或景点是吸引游客旅游的主要吸引物。要发挥景区或景点吸引力,必须要做好景区或景点的旅游资源的开发和保护。这里的旅游资源是指客观存在于一定地域空间并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的自然存在、历史文化遗产或社会现象。旅游资源分为两种:有物质的、有形的,如山川、园林等;也有非物质的、无形的,如民俗文化、旅游服务等。

旅游资源与环境是旅游业赖以生存和发展的前提和基础,它不仅包括旅游资源本身的保护,使之不受破坏、特色不受削弱,而且还涉及到其周边自然生态与社会环境的保护问题。注重资源环境保护,防止破坏性开发,尤其要重视对自然保护区脆弱生态环境的保护。对于这部分主要是通过定量的方法进行研究,如系统动力学的方法和经济学分析的方法,研究如何开发景区或景点的旅游资源,以实现经济效益和生态效益的协调发展。而关于景区、景点与旅行社的协调问题,主要是研究多委托人和多人的情况下激励约束机制的相关问题。因为一家旅行社会同时开辟若干条旅游线路,而一个景区、景点也会同时与若干家旅行社进行合作,对于应该如何协调好彼此之间的关系,既不能破坏当地的旅游生态资源,同时又不能使旅行社能够取得较好的经济效益也是旅游服务供应链未来研究的一个重点。

参考文献:

1.马士华等著.供应链管理.机械工业出版社,2000

2.张英姿.初探旅游服务供应链管理.雁北师范学院学报,2005(2)

3.《中国旅行社业发展现状与发展对策研究》课题组.中国旅行社业发展现状与发展对策研究.旅游学刊,2002(1)

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【关键词】生产系统供应链管理 学研教协同 教学改革引言生产

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）11-0254-02

生产系统供应链管理是工业工程专业一门重要的专业课，注重理论与实践的结合。通过本课程的学习，使学生理解现代供应链管理的基础理论和基本原理，从而培养学生具有一定的分析问题与解决实际问题的能力。传统的教学长期以来侧重于科研和教学[1-4]， 尤其以单向传授知识为主，忽视了科研、教学和学生学习三个要素的互动性和统一性。本文在结合教学实践的基础上，将学研教协同的教学组织方式应用于生产系统供应链管理的教学改革中，以期对该课程的教学改革起到一定的积极作用。

1.学研教协同的理念

所谓学研教协同，即Learning， Research and Teaching collaboration， 是指高校学生的学习，教师的教学与科学研究紧密结合，协调统一，相互促进[5]。

这里的“学”指学生的学习活动，“教”指教师的教学活动，“研”指教师的科学研究。就“研”与“教”而言，就是要求教师要成为一名研究型教师，将研究融入教学活动的全过程，教师要具有研究问题的素养和能力，以“研”促“教”。就“研”与“学”而言，基于学研教协同的能力培养，要求学生要成为一名有独立思考能力并具备研究性学习能力的人，“研”要融入学生学习活动全过程。

学研教协同的教育教学理念突出了学生为主体，教师为主导，科学研究为载体的三者之间的协同统一的作用机制。基于学研教协同的能力培养模式的核心在于使学生在学习中不断形成新问题，不断地提高在问题探寻中解决问题的意识和能力，加强学生综合素质的提高和创新型人才的培养。

2.学研教协同理念应用于生产系统供应链管理课程教学改革

在阐述学研教协同理念的基础上，将其应用于生产系统供应链管理课程教学改革中，即促进科学研究性教学活动和加强教学性科学研究，使教学、科研、学习互动协调，以形成创新性人才培养的学术环境和氛围。

2.1促进科学研究性教学活动

促进科学研究性教学活动，倡导以学生为主体的教学模式是实现学研教协同的有效教学组织方式。生产系统供应链管理是一门理论性和实践性都很强的综合性学科，涉及内容范围广，涵 盖了管理学、市场营销、生产运作、物流管理及运筹学等多种学科，这种综合性知识抽象难懂，增加了学生学习的难度。采用传统的教学方法讲解课本上的内容，难以调动学生的学习积极性，忽视学生的主体地位以及独立的个性特征，把教学过程变成了教师单向地传授知识，强调教师讲学生听。因此，生产系统供应链管理的教学活动必须有效促进和发挥学生主体性作用，积极调动学生参与到教学过程中来，通过学生主体作用的发挥，借助案例教学法、游戏教学法、实践教学法等生产系统供应链管理课堂教学方法的综合运用，有效地将理论学习与实践运用有机结合，才能整体提升学生的学习积极性。

（1）案例教学法

教师为学生提供典型性、生动具体的案例，要求教师根据国内外理论研究动态和社会关注焦点的变迁更新内容，选择最适合学生的案例。在教师的精心策划和指导下，将学生带入特定事件的模拟现场进行分析，通过学生的独立思考与集体协作，可以进一步提高其辨识和解决问题的能力。在案例教学中，每位学生都应扮演一种角色，真正做到还原现场。通过对案例的演示，学生小组的讨论，教师的提示和指导，使学生真正领悟供应链管理的理论知识，同时也检验和锻炼了学生的表达能力、综合能力、创新能力和逻辑思维能力。

（2）游戏教学法

游戏教学是一种参与式的管理教学模式，能很好地调动学生的参与性和积极性，可以把抽象复杂的理论知识形象生动的说明。游戏的组织方式有很多种，教师应事先对学生进行分工，明确学生各自承担的任务。游戏结束，教师还要对游戏进行总结和点评，使学生更加深刻理解理论知识，并能够将学到的理论应用到实际中。

（3）实践教学法

学生缺乏实践经验，对供应链管理课程内容的理解往往是片面的和抽象的，用实践教学带动理论教学是供应链管理课程教学的发展趋势，是学生在学校学习期间能接触到企业常用的技术手段及管理方法、达到理论联系实际、与未来工作接轨的重要手段。实践教学需要从校内和校外两方面进行。校内实践主要是借助相应的计算机应用软件来实现，模拟企业的运作业务流程、供应链绩效评估等核心内容。校外实践需要企业和学校合作，以校企联合的形式，安排学生到真正的企业中去，参观实习，培养学生的业务能力，开阔学生的眼界，使学生更好地理解供应链管理的理论思想和技术方法。

2.2加强教学性科学研究

在教学中引入学研教协同思想，提出以“研”来落实教师主导思想，以此来整体提升学生能力，在教师主导作用发挥上，体现在以下四个方面。

（1）加强供应链管理等相关方向的科研工作

由于教科书的时滞性及供应链理念在我国传播速度不断加快，我国企业对供应链管理的认识更新较快等原因，教学内容往往不能及时地反映供应链管理的最新动态及前沿知识。因此在教学过程中，应及时补充供应链管理的前沿知识及最新动态，使学生吸收最新理念与知识，能够与时俱进。在教学过程中，主讲教师应做到持续学习，时时把握新的理论动态，在课堂中给学生以新知识的补充；另外，主讲教师还应该引导学生掌握供应链管理相关前沿知识的学习方法和途径，使其具备较好的自学能力，这对于大学生而言，也是一项不可或缺的要求。

（2）系统研究教材

在主讲教师自主研究基础上，通过课程组集中研讨，将生产系统供应链管理教材根据内容模块化，每学期集中研讨确定某一模块下理论的最新发展方向、主要学术思想观点及突出性问题。 同时，研讨归纳出该模块下营销实践中涌现出了哪些最新范例，提炼概括出该模块供课堂内外教学研讨的诸多核心要点。

（3）研究课后教学延伸内容、方式方法

一方面是沿着每个教学模块对应的理论代表性文献来延伸，课程组经过综合判断选出最具代表性的文献供学生课后延伸阅读；另一方面沿模块对应的营销实战代表性范例来延伸，筛选出对应该模块最具代表性的实战范例，引导学生课后做延伸性个案研究。通过上述两个方面的延伸，有效地实现模块理论与模块实践问题的对接，从理论回归到实践，从实践升华到理论，在这一反复中既奠定了学生的理论学术素养，又强化了学生的实践意识，有效提升了学生的能力。在发挥教师主导作用的同时，我们着力推进学生主体地位作用的发挥，有效引导和调动学生自主学习的热情和积极性。

（4）尝试双语教学

针对供应链管理课程开展双语教学，不仅使学生能够学到西方先进的供应链管理理论和技术，而且该课程涉及大量的供应链管理的专业词汇及专业英语知识，能够使学生获得语言优势，培养学生用英语进行专业交流的能力。在实际的教学中，按照渐进式教学模式，随课程进度和学生对专业英语的适应而逐步提高英语在课堂教学中的比重，在保证专业知识教授的前提下，尽可能地促进学生提高专业英语运用能力。

3.结论

在学研教协同的教学理念指导下，加强科学研究性教学活动和教学性科学研究活动，提高工业工程专业学生对于生产系统供应链管理的理解与掌握。努力探索教师主导作用和学生主体作用，使学生在学习中探索，在研究中学习，极大地调动学生学习的积极性、主动性和创造性，对于培养学生的创新精神取得了突出的成效。

参考文献：

[1]以科研促进教学培养高质量应用型人才――以周口师范学院生命科学系为例.湖北广播电视大学学报， 2013， 33（9）： 107-108.

[2]汪锋. 构建研究型大学的教学科研互动机制[J].中国高等教育，2011，（6）： 61-62.

[3]赵锋. 基于研究性教学的市场营销专业课程体系构建研究， 湖南财政经济学院学报， 2012， 28（137）：143-147.

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在制定IWAY 时， 宜家同时建立了IWAY评议会， 由宜家集团主席牵头， 处理关于IWAY的所有重要问题。宜家对于其行为的环境考虑由来已久， 因而 IWAY并不是全新的管理模式， 而仅仅是现有活动的拓展。它界定了供应商能够从宜家获得什么， 宜家在工作环境、童工、环境和林业管理等方面对供应商有何要求。IWAY涵盖19个领域并细分为 90余个特定议题， 并每两年修订一次。

IWAY构成了宜家阶梯模型的核心要素。阶梯模型界定了一个提升供应商整体绩效的四步方式，主要包括三个方面： 外部环境、社会与工作环境以及木材经销。

如图 1所示， 宜家的供应商 CSR 管理阶梯模型。宜家在社会与工作条件以及木材经销方面有一系列的基本要求， 这是在成为宜家供应商之前供应商们必须达到的， 即层面 1。为了达到层面 2， 供应商必须达到 IWAY在外部环境、社会和工作条件、以及对于木材产品供应商的林业方面等的要求。各层面的要求如图 1所示。

到目前为止， 宜家的工作主要集中在帮助更多的供应商达到层面 2的要求， 这一长期过程需要公司的大量投入。宜家的供应商要证明他们已经与自己的供应商沟通并签署文件证明他们已经接受了培训。未来的另一项工作是帮助一定比例的供应商达到阶梯模型中层面 3的水平。因为 WIAY目前构成了宜家供应链企业社会责任管理的核心要素， 因而接下来的分析仅围绕 IWAY展开。

宜家CSR供应链管理行为准则

宜家为供应商执行 WIAY建立了一整套清晰的流程， 并在所有贸易区推行。宜家在整个流程中起到管控作用， 这反过来又有助于各独立的流程之间建立更高层次的协作。其具体流程如下：首先， 为了促进 WIAY在供应商中间的执行， 宜家尽可能确保所有的潜在供应商详尽了解他们的CSR 相关要求并对环境和社会议题持有积极地态度。宜家也极力宣传执行 IWAY 对于供应商的好处。

企业希望供应商们了解 WIAY是一个良好的契机， 能够帮助他们建立完善的环境与社会事务管理体系。一旦被选作供应商， 在第一次交货之前会就地对其进行就地审计。宜家自身的审计员将进行 1～ 2天的审计， 审计内容涵盖行为准则的约 90项议题。在审计形式包括随机选择员工和管理者代表采访、查看相关文件， 并对工厂的工作条件给予评价，将需要改进的问题罗列在审计报告中。因为宜家与其供应商拥有进行长期合作的战略， 只要供应商有意愿改进其条件， 宜家要求供应商在审计后的一个月之内提交一份矫正未达标议题的书面行动计划并在 24个月之内实行改进措施。采购团队依据行动计划， 对供应商是否完成必要的改进行动以及完成进度进行监督， 同时也推动这些计划的执行。

采购团队约每周走访一次供应商， 以保证执行过程持续进行。当采购团队确定供应商已经修正了所有的不达标项目， 审计人员会进行最终审计。一旦供应商通过IWAY审核 （即阶梯模型的第2层面 ）， 采购团队会在IWAY保持方面持续跟进， 以保证IWAY始终为供应商所重视。在全球层面， 宜家希望同样的IWAY监测准则能够在所有机构执行。

为了保证这样的规范性， 宜家建立了遵守与监测组 %。这个组对宜家自身的内部审计人员负责。它培训并支持审计人员， 独立指导审计过程， 从而比较各独立办公室的监测方式。为保证客观性与公信力， 遵守与监测组也运用外部审计公司实行对供应商的第三方审计。一些贸易区存在评价标准过低的情况时， 其内部审计人员与供应商需进行重新培训。尽管一些供应商有时抱怨宜家的环境与社会标准， 宜家似乎从他的执着的消费者%这一形象中获益。企业构成了其诸多供应商的重要客户， 供应商愿意为了满足宜家的 IWAY 要求做出更大的努力。

宜家涉及 IWAY执行的员工在着手工作之前都接受了必要知识的武装。这些知识主要涉及与生产有关的环境与社会议题， 审计技巧， 当地环境法规，当地文化和语言。员工所学的知识属于广泛的内部培训计划的重要部分。另一个值得注意的方面是企业经常鼓励采购团队在 IWAY上下功夫， 因为每一个团队都有价格、总量、营业额、货运绩效、质量绩效以及IWAY履行方面的目标。完备的知识与理解也是供应商们能够执行、维持并持续改进 IWAY 标准的前提。

宜家为其供应商提供正式的培训， 以此加深他们对于 IWAY 引导其商业行为方式的理解； 采购团队在他们持续地走访过程中也会提供非正式的环境与社会议题的培训。在这一点上， 宜家与供应商建立长期合作的策略已经证明是成功的， 持续的对话是必不可少的过程。

宜家CSR供应链管理示范意义

宜家的案例说明了供应链企业社会责任有效管理的前提是这一观念深植于整个组织。Cram er等许多学者认为， 为了了解供应链上企业社会责任实践的本质， 我们需要了解这一概念如何与个体组织相契合。

我们认为宜家的案例说明欲使概念深入人心需要四大机制的保障， 分别是知识更新机制、知识控制机制、企业专项评估以及企业历史。知识更新机制是指对于涉及供应链企业社会责任管理的人员进行知识的更新与交流， 从而提升他们的技能。宜家的案例表明区分内部知识更新机制与外部知识更新机制的可能性。

内部知识的更新主要通过员工培训完成， 其目的在于在行为准则所涉及的不同组织成员间分享经验。这主要解决了在企业内部应如何管理与供应链相关的企业社会责任问题。员工提升了的知识与能力反过来促进了他们对于环境与社会议题工作的积极性。内部知识更新机制带来了对于组织内部流程基本框架的革新， 而外部知识更新则带来了组织与供应商合作流程框架的革新。这样的外部知识的更新可以通过对供应商经常性的对话与走访获得， 此外也可以进行正式与非正式的供应商培训。

宜家的案例说明知识控制机制可以采用行为准则与绩效评估体系相配合的方式进行。通过考察其行为准则的情况， 供应商的员工获得了努力工作的激励， 更加有效地管理环境与社会相关议题。知识控制机制的另一种方式是交换%的委任， 即对于其他员工对于行为准则的遵守情况进行持续地监督。绩效评估在两个层面得以展开： 在全球层面， 宜家关心的是IWAY准则贯彻所有机构； 在区域层面，每一个采购团队都有价格、总量、营业额、货运绩效、质量绩效以及IWAY履行方面的目标。采购团队鼓励成员更多的关注IWAY议题， 他们也从此获益。企业专项评估主要包括企业规模， 其全球供应链设计、经费来源以及声誉。诸多力量促使供应商施行行为准则， 最简单的原因在于成为宜家的供应商是一件极具诱惑力的事情。

更重要的是， 建立一套环境与社会指标有助于企业吸引更多的客户。这样的模式几乎使得供应商为企业服务并成为其传送的一部分。除了企业规模、声誉与经费来源， 宜家建立的供应链结构似乎也在供应链社会责任管理运作中发挥作用。由于宜家的几乎所有商品都由其供应商生产， 宜家的组织高度集中于供应商的生产环节，即供应商的有效运作直接决定了宜家组织的正常运行， 其中环境与社会情况仅为考虑之一。企业历史， 例如解决环境与社会问题的传统模式， 在很大程度上促进了行为准则的推行。具有管理环境与社会议题的传统， 兼具选择伦理完备的供应商的传统， 将促使企业树立与供应商共同管理社会责任的理念。而且， 与供应商的长期合作关系构成了一个良好的前提， 能够对供应商相对和谐的实行环境与社会准则。

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关键词：并购 整合要素体系 系统视角 供应链整合

中国并购市场发展现状分析

20世纪90年代以来，在全球范围内出现了新一轮企业间并购的热潮，全球企业并购规模创历史最高纪录。我国企业并购自1984年开始至今已有近30年的历史，其间经历了3次大的转折，对国内企业并购整合具有里程碑式的意义。第一，1992年社会主义市场经济体制确立，股份制改革加速，产权交易市场得以迅速发展，企业并购无论从规模还是形式上都有了新的突破；第二，2001年中国加入WTO，国内企业结构调整，跨国并购初步发展，为我国企业并购提供了新的发展空间和利润增长平台。第三，2008年华尔街金融危机及2011年欧债危机的爆发致使一些发达国家经济停滞不前，众多中小企业面临资金链趋紧和业绩增长乏力的困境，为中国企业海外并购赢得难得契机，一些国内优势企业具备了抢占国际竞争领域制高点的潜力，我国并购也进入了一个新的纪元。入世以来，我国并购市场发展趋势主要体现在：

并购交易总量平稳持续增长，并购金额和并购交易数量屡创新高。2011年全年中国地区相关并购交易总量达到5364宗，海外并购交易达到创纪录的207宗，海外交易金额达429亿美元（见表1）。

国内并购仍占主导，海外并购异军突起。从2005年开始，我国出境并购交易迅速增加，以央企和国企为主体的资源、能源型海外大型并购风起云涌，如2004年上汽收购双龙，联想收购IBM的PC业务，2009年中铝入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。

上市公司在中国并购市场中起到举足轻重的作用。上市公司交易透明化和审批流程简化，交易规模在整个并购市场中占比明显攀升。据证监会数据显示，2005年以前上市公司并购交易规模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比为48%，2011年则攀升至67%。

并购手段日趋多元化。随着并购的展开，并购形式也逐渐翻新，从单纯的财务性并购到战略性并购，股权互换、要约收购、债务重组等并购方式粉墨登场，而且随着中介机构的发育，投资银行的作用也日渐突出。

受全球经济低迷状况影响，2012年上半年中国企业并购交易在数量上减少了33%，并购金额也下降了10%，但从整体来看，2012年我国并购市场依然趋于活跃，China Venture投中集团统计数据显示，2012年1-11月中国并购市场宣布交易案例数量3379起，披露交易规模2660.7亿美元，较2011年全年上升18%。而且，全球经济的不景气并未影响到中国的海外并购交易，出境并购依然强劲，2012年由资源类央企和国企主导的海外并购仍居高位，针对公用事业（1584.982，9.48，0.60%）和基础设施的并购案例逐渐增多。

基于系统管理视角的企业并购整合原则

统筹兼顾原则。尽管企业并购的动机各异，但最终目的都是为了创造并购价值，实现并购效益。并购后的价值不单体现在利润率的提高、资产的增值、成本的降低等财务方面，还应该从品牌价值、营销技能、生产经验、管理水平、创新研发能力等多个指标进行全方位综合评价，以提高企业整体实力和综合效益最大化为目标。

系统性原则。并购整合是一项复杂的系统工程，涵盖战略整合、人力资源整合、组织与管理整合、财务整合、文化整合等要素体系，任何一个环节的疏忽都可能导致并购行为的失败。并购打破了双方企业原有的价值链和平衡状态，因此并购后的整合不仅要从战略、人力资源、文化等角度统筹考虑，还应系统的把握各要素间的联系，制定全局性的计划和目标，关注整合效果的整体性，使各要素在新的内、外部环境下达到动态平衡。

层次性原则。并购整合既要把握系统性原则，从整体上考查并购后的整合过程，又要按步骤、分层次的实施整合计划，因为整合要素体系是相互影响、相互促进，具有一定的层次性。并购后的整合应该以战略整合为目标和先导，以人力资源整合为基础，以文化整合为核心，并通过文化整合来促进业务流程整合和结构整合。

时效性原则。在导致并购后整合失败的诸多因素中，最主要的是整合进程缓慢，缺乏整合计划，而成功并购的首要原因便是详细的收购计划与整合的快速执行。因此，整合速度是决定并购整合成败的关键因素之一，实施快速整合是提高并购成功率的必要条件。

过程性原则。并购分为并购准备、并购实施和并购整合三个阶段。整合是并购活动的最后一个阶段，但是整合应当开始于并购交易完成之前，并贯穿并购的全过程。实践证明，事先制定周密的整合战略框架是后期并购整合工作顺利实施的重要保证。

修正反馈原则。整合并不是一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。在整合实施中，要时刻监听环境中的动态变化，跟踪各要素整合效果的反馈信息，根据整合计划的实际执行状况和环境变化不断修正和完善整合方案，保证整合战略与环境的适应性。

内部整合各要素体系之间的逻辑关系

（一）以战略整合为先导

战略是与企业内部活动及其特定的环境密切相连的，并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配，战略整合成为一种必然。通过战略调整和修订，重新定位企业，从而充分利用环境中的机会和资源，寻求企业与环境之间新的动态平衡。

战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了方向。战略整合体现在并购的全过程中，是其他要素整合的先导，统领和决定着组织整合、人力资源整合、文化整合、财务整合的发展方向，其他要素整合都是在基本战略导向的指导下进行的，应当服从于整体的战略目标。战略整合的过程同时也是为其他要素整合确立目标和方向，并拟定整合计划的过程。战略匹配是并购取得成功的基础，也是赢得竞争优势的前提。因此，并购整合要遵循战略先行的原则。

（二）以文化整合为核心

文化整合是并购整合的核心，决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体，是企业宝贵的无形资产，潜移默化影响着员工的心理和行为，并在组织内部形成自我约束和规范机制，影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系，从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。

文化的隐性和潜在性特征决定了其整合是渗透在组织、管理制度、人力资源等整合之中的。文化整合的成败可以对其他各项整合效果产生“乘数效应”，企业文化效益低下，将加倍减损并购绩效；相反，成功的文化整合可以使并购业绩倍增。与其他整合要素相比，文化整合的作用力更深远、更强大、更持久，它从根本上决定了并购双方能否结成一个具有共同目标的利益共同体，对并购成功起着重要的推动作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作《协同效应的陷阱》一书中指出，“企业文化不兼容”是导致并购失败的原因之一。德鲁克（Drucker，1981）也指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。众多学者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003））的研究也证明文化整合才是决定并购成功与否的关键因素。企业并购不仅是两个企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。

（三）以人力资源整合为重点

在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和行业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。人是组织中唯一具有能动性和创造性的资源，因此人力资源整合也是并购整合中最特殊、最复杂而又最重要的环节。人力资源是企业的核心竞争力要素，关键人才的保留和员工队伍的稳定是保证并购有效实施的基础。无数并购实践证明，有效的人力资源整合并不必然保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。人力资源整合应体现激励与约束机制同行原则，还应服从企业的并购战略和文化整合模式。

（四）以组织与管理制度整合为支撑

根据哈佛大学钱德勒教授“战略决定结构，结构追随战略”的著名论断，为了适应企业发展战略的要求，应当适时的变革组织结构，以保持组织的自适应性。组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的，其本质是对组织资源的重组和融合，建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度，使组织尽快恢复稳定和有序状态，保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用，其他要素整合都必须以特定的组织结构和规范的管理制度为依托才能顺利开展。

（五）其他要素整合的推动作用

其他要素整合诸如财务整合、业务流程整合、产品整合、品牌整合等也是并购后整合系统的组成部分，对并购的成功起着推动性的作用。基于本文的研究内容和研究重点所限，在此不一一列举，但其在整合系统中的作用是不容忽视的。

如果把并购企业的整合系统类比为人体结构，那么战略整合发挥着大脑的指挥与协调作用，文化整合是灵魂的重塑，组织与管理整合是机体和骨骼的锻炼，人力资源整合是组织的血脉。各项整合要素相互适应、相互促进，他们共同构成一个完整的企业整合管理系统。

企业并购中外部供应链的整合

以核心企业为主导建立供应链体系，使企业在有限的资源条件下充分利用外部资源，一方面分散了经营风险，另一方面有助于企业培育核心竞争力。据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势。并购类型有横向、纵向和混合并购三种，由于纵向并购只是对一条相对稳定的供应链的上游供应商或下游分销商的兼并，整条供应链变化不大，而混合并购是横向与纵向的混合形式，过于复杂，本文不过多研究。笔者主要对生产相似产品或提供相似服务的企业间的横向并购进行研究。

并购战略实施前，两个企业处于不同的竞争环境中，拥有各自的供应商、分销商和客户，并购打破了两条相互独立的供应链的平衡，如图1所示。因此，并购后的企业不仅要提高自身的核心能力，适应不断变化的环境和日益提高的管理要求，而且要对外部供应链资源进行整合。协同是供应链的生命，进一步对双方企业所处的供应链进行整合是实现协同效应的关键。

供应链整合的核心思想是从系统理论的角度出发，在核心企业的主导下，以信息技术和管理手段为支撑，通过职能、信息的集成与整合优化供应链，把供应链节点上的企业紧密联系在一起，达到对物流、资金流和信息流的有效控制提高整个供应链的效率。其目的在于通过供应链上企业的紧密合作实现协同效应，从而提高整条供应链的竞争力。

从图1可以看出，并购前双方企业都拥有独立的供应链系统，有各自相同或不相同的多个供应商、分销商及最终客户。实施并购战略后，并购企业和目标企业的供应商和分销商、客户都有可能成为新企业供应链系统的组成部分。因此，实施横向兼并的企业在供应链整合过程中首先要对原来并购双方的供应商、分销商和客户进行严格的初次筛选，通过直接成本、物流成本、库存管理费用、交易费用和违约成本等指标进行总成本分析，依照评价结果选择和整合原有供应商、分销商和客户，并根据战略目标的调整和产品、业务流程的改变将一些新的供应商、分销商和客户纳入企业的供应链系统，从而达到发挥并购协同效应和扩大竞争优势的目的。并购后价值链的整合如图2所示。并购后的供应链整合应当在核心企业的主导下分三步走：第一步是对供应商的整合；第二步是对分销商和客户的整合；最后是对并购后的供应链合作伙伴关系管理。供应链是一种动态的企业联盟，在供应链整合过程中要遵循信息共享、互相尊重和彼此信任的原则，建立供应链企业间的合作伙伴关系，力图缩短产品生产提前期，减少管理成本和生产成本，实现利益共享、风险共担。

基于系统管理视角的整合层次框架

并购的目的和意义在于财富和价值的增加，实现协同效应。它不只是对双方企业资源的简单加总和捏合，更是并购双方企业战略、组织结构、人力资源与文化等方面的相互适应和有机融合。企业并购是产业升级、发展的必然趋势，也是转型经济和结构调整的要求面对不可阻挡的整合浪潮，只有产业演进曲线发展才是企业成功的前提。

现有并购整合的理论研究大多仅从某一特定角度（如战略、文化或人力资源整合）来探讨某个或某几个议题，缺乏系统性、全方位、深层次的思考。许多并购实践失败的根本原因就在于“整而不合”，未能将整合管理贯穿并购整合过程，人为割裂了并购与整合，战略、组织、人力资源与文化整合等核心要素体系之间的有机联系，没有将整合延伸到价值链层面，因而也不能发挥并购的协同效应，实现“1+1>2”的并购收益。

基于系统视角的并购企业整合管理要遵循统筹兼顾、系统性、层次性、时效性、过程性和修正反馈原则，从企业内、外部价值链出发，对整合体系进行系统性的融合和整体优化，达到并购价值创造和增值的目的。要点包括以下方面：

整合不是在并购交易完成后才开始的，而是贯穿并购全过程。应在并购实施阶段尽早制定整合计划，指导后续的整合工作。

对企业并购整合的研究不能仅从并购后单个企业的角度进行分析，而要从供应链角度对整个价值创造系统进行分析，以整条供应链竞争力的提升为目的，除了整合企业内部资源，还要对供应链节点的上下游企业进行外部整合。

并购后的内部整合是对双方战略、组织与管理、人力资源、文化等核心要素的整合，重点是把握各要素体系之间的逻辑关系，使各项整合互相适应、互相促进，共同形成企业整合管理体系。

并购后的外部整合是对供应链系统的整合，要综合考虑并购后双方企业供应商、分销商和客户的变化，遵循成本――收益原则，整合、优化供应链，加快企业响应市场的速度，增强供应链的柔性，降低供应链整体库存水平，提高供应链效益。综合以上整合原则和要点，笔者从系统管理的视角出发，构建了完整的并购整合层次框架，如图3所示。

企业并购后的整合是一项复杂的系统工程，是充分运用各项措施协调并购双方的战略目标、组织结构、管理制度、价值观念及人、财、物资源从而发挥协同效应，实现并购绩效的过程。从系统管理视角进行企业并购整合，就必须把握整合要素体系之间的逻辑关系，将整合贯穿于并购全过程，在内部整合的同时不能忽视外部整合，要与供应链上下游企业形成合作伙伴关系，使供应链系统不断增值，实现并购价值最大化。

发展是企业永恒的主题。并购作为企业做大做强的有效方式之一，不仅可以实现优势互补，增强核心竞争力，打造完整的产业链，还可以促进行业整合，推动产业结构转型和升级。在全球经济一体化和中国经济转型升级的背景下，并购重组是产业发展的必然趋势。与西方国家成熟的并购实践相比，我国并购整合尚处于“初级阶段”，而且由于社会、经济体制和市场机制等因素的制约，以及企业自身治理、运营制度不完善等主观原因，并购实践中还存在着许多无法避免的问题。只有对我国并购现状及存在问题进行深入分析、研究，并结合我国体制环境的特殊性，有针对性的提出对策建议，才能解决并购中存在的问题，提高并购整合实效，使我国企业在未来风云变幻的全球并购舞台上绽放异彩。

参考文献：

1.黎正忠.并购企业文化整合的影响因素及策略研究[D].暨南大学，2006

2.Drucker， P. “Five Rules of Successful Acquisitions" [J].The Wall Street Journal，1981，（10）：pp15.

3.刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[D].华东师范大学，2006.2-3.

4.周元成.基于SCFI模型的并购企业整合管理研究[J].消费导刊，2007（10）

5.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学，2007.9-14.

篇6

航班为什么会延误？飞机在哪里？什么时候到？每个人都问这些问题。但答案很少来自于航空公司的地面服务人员，并且在机场大厅中信息显示牌也不会显示详细信息。一般而言，空中交通管制员总是最先知道发生了什么。托运人和收货人常有类似的问题，在复杂的全球网络内想要寻找答案，这并不是轻而易举之事。这也是第四方物流供应商（4PL）或是领先物流供应商（LLP）发挥作用的地方，就类似于空管塔台所具有的可见性，他们能够在无数的供应链合作伙伴之间广泛地收集和沟通数据，第一时间提供最正确的信息。他们看到的越多，就能够更好应付异常情况；确定供应链中所出现的各种冗余情况。当然也能够产生协同增效的作用，为企业打造量身定制的供应链。

4PL的演进之路

一般而言，物流外包能够更好地控制运输和物流运作成本。3PL投资于技术、服务和新领域以帮助客户降本增效，物流功能不再是战术流程，今后可以提升至战略业务流程。让我们看一下第四方物流概念的演进过程。1996年，埃森哲（当年的安达信咨询公司）提出了这个概念。在实践中，我们可能存在多层供应链网络，但是如果由一个点控制，那么最可能达到成本高效的境地，这个概念正在得到不断认可。

外包，就运输及物流功能和地理覆盖范围而言，将持续增长，这就给今后不断扩展的供应链添加了更多的复杂性，从而需要集中控制供应链的可见性和责任制。以前我们非常熟悉1PL(付货人)，2PL(资产为基础的承运人)，3PL（物流服务提供商），如今4PL和LLP是供应链中最新的登场者。按照《内向物流》杂志所进行的《2010年第三方物流前景》市场调查研究报告，访问了300多家物流服务提供商，他们认为4PL是一种精英外包功能，其中近75%的3PL提供了领先物流和第四方物流功能。

4PL管理的网络之所以得到青睐主要有以下一些因素。从根本上看，很多企业希望对企业运营成本具有更多的控制权。使用供应链管理战略，能够建立端到端的可见性，这带来明显的竞争优势。因此愿意考虑4PL的企业主要是由于内部成本压力，以及从物流活动战略重要性方面的考虑。如今4PL模式这种概念本身就在不断变化之中。来自实际的需求正在推动3PL、4PL（LLP）理念继续发展，形成一种重叠的螺旋流程，你中有我，我中有你。

除了这些企业内部驱动的压力，市场压力，燃料成本的增加、容量限制等都可以触发引入第四方物流。比如最近的经济衰退促使许多企业考虑分层外包策略，应对市场的波动。更具体地说，公司需要人来促成整个供应链发生积极的变化。企业可能有完善的面向客户的分拨流程，但是对于内向物流业务则是乏善可陈，只有有限的控制权，通过4PL，企业可以获得更好的控制途径。同时，产品生命周期在缩减，库存持有成本压力不断增加，这些都促使各企业建立全球视野以及按照订单生产模式，这就要求更严格的订单和运输管理，缩短前置时间。全球4PL或LLP能让企业更快地应对贸易波动――更快速、更高效地应对，而不是依赖各家服务提供商优化各自的物流职能。

供应链的战略决策

在2008年，IBM将其全球物流职能剥离给Geodis Wilson。这家法国的第三方物流公司成为IBM唯一的4PL，管理公司的全球资产回收服务、服务备件物流和流程管理。IBM的战略举措意指将非核心运输和物流职能剥离出去，以便专注于主要业务。4PL模式，其核心要素是战略角色和灵活度。IBM认为：发展物流是他们整体业务成功的关键，但不是该公司的战略投资区域。类似Geodis这样的4PL合作伙伴能够提供专业业务知识，并且由他们进行所需的投资，这明显比IBM自己投资能够创造更大的价值。这允许IBM投资于自己的核心业务，让物流合作伙伴保持IBM世界一流的物流能力，两全其美。

对于一些行业而言，今后采用4PL外包模式，这种转型只是时间问题。我们已经看见了许多企业实施了分权化战略（Decentralization）――将资源安排在更接近于需求的地方，从而增加响应能力，以及对市场的反应速度，降低运输成本。许多大型跨国公司正在实施“分权化”，但是在不同的ERP系统上运行，因此要在整个企业建立供应链效率很难。4PL能够成为系统集成商――管理多个业务部门和地区的供应链运作。

一些3PL已成为事实上的4PL，他们拥有IT能力，向其他服务提供商提供专用的物流解决方案。许多全球3PL认为4PL的角色是帮助客户了解外包的价值主张――通过整合整个供应链的最佳做法让物流功能改进更具战略性。4PL使用分析工具和流程来评估供应链的设计和表现，确定存在问题之处。如今想要成为4PL,首先要对供应链如何运作有真正的理解，然后查找如何实施精益做法并进行优化。下一步则是采取措施识别和理解问题发生的原因，一旦确定，调整或直接“修理”供应链恢复到最佳水平。简单地说，3PL是物流工程师；4PL、LLP是供应链策略师或是战略设计者。4PL模式就意味着控制可见性。

欧洲和亚洲、美国的社会结构都不一样，这些差异有时对第四方物流的定义产生不一致。在欧洲，4PL通常定义为其他服务提供商的管理者。比如运输管理常被视为一项第四方物流活动，但是在美国，运输管理是第三方物流服务。在美国，4PL可能运作供应链中的某些功能，但其主要目标是创建和实施一个综合战略――基于价值的持续流和消除供应链中一切浪费。由于欧洲跨境物流的复杂性，因此欧洲的4PL发展更快一些。

4PL成长之路

由于供应链管理安排大不相同，外包方和3PL对执行4PL概念都创造性提出各种做法。比如全球赫赫有名的Kuehne Nagel物流公司的4PL项目涵盖了三个不同方面：作为3PL提供一体化的管理服务；作为LLP提供托管服务；作为中性的4PL，不包括任何第三方物流活动，只是承担管理者的角色。对于客户而言，经常是分不清3PL和4PL之间的差别，或许他们自己本身根本不知道这里面还有区别。

但你如何找到最适合你企业的4PL呢？德勤管理咨询公司提出了四个步骤实施建议。第一步是找专业的供应商。很多供应商没有专业知识或资源，而是万事通。但是，你需要物流服务提供商对你的业务、产品、流程和市场有清晰了解。一定要查找专业化职能提供商，从而得到高价值、成本高效的服务。

第二步要求实施真正的即插即用型技术。今天，没有任何理由购买和执行你自己的供应链系统。来自4PL真正的即插即用型技术能够支持复杂规划和预测、库存管理、客户关系管理和更多的功能。好的4PL可以帮助你轻松和无缝地将即插即用型技术集成到你的业务系统和流程中。

第三步请确保你的物流服务提供商根据市场动态实时调整。全球化继续改变着竞争形势，提供商必须能够随着市场和客户迅速改变而改变。再者，你需要提供商能够尽快为你开拓新的市场和机会。一旦发现了新机会，4PL应具有足够的应变能力。

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［关键词］电子商务 物流配送 配送管理

电子商务从完整意义上讲，是指在实现整个贸易过程所涉及的交易各方在网络平台上以电子交易的方式，而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的商业活动。电子商务环境，是一个高度发达的信息技术环境，人们利用各种信息传输方式，可以快速进行信息沟通，数据、文档及图像的传输、处理和保存。电子商务使得企业与顾客和供应商之间的交流更加便捷、迅速。电子商务环境为企业创造了一个高效方便的运作环境，为企业的发展创造了非常有利的条件。

伴随着21世纪信息化、电子化和网络化的迅速蔓延，电子商务得到了快速的发展。其中，物流是电子商务的支点和基础，更是实现电子商务的一个关键所在。电子商务通过快捷、高效的信息处理手段可以比较容易地解决信息流（信息交换）、商流（所有权转移）和资金流（支付）的问题，而将商品及时地配送到用户手中，即完成商品的空间转移（物流）才标志着电子商务过程的结束。作为商流与物流紧密结合的物流配送，是实现电子商务功能的最后一个环节，如何通过提高电子商务环境下的物流配送管理水平，进而提高整个物流配送系统的效率，对于电子商务成功有着积极的作用。

一、物流配送与配送管理

电子商务环境下的物流配送，是指配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格守信地按用户的订货要求，进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。换言之，它是将配送定位在为电子商务的客户提供服务，根据电子商务的特点，对整个配送体系实行统一的信息管理和调度，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。电子商务环境下的物流配送能使商品流通较传统的物流配送方式更容易实现信息化、自动化、现代化、社会化、智能化、合理化、简单化，既减少生产企业库存，加速资金周转，提高物流效率，降低物流成本，又刺激了社会需求，有利于整个社会的宏观调控，也提高了整个社会的经济效益，促进市场经济的健康运行及电子商务向纵深发展。

而电子商务环境下的物流配送管理，是指对物质实体（商品或服务）的流动过程进行全局性的掌控，如商品的运输、储存、保管、配送、信息管理等活动，具体包括配送分类、配送中心的规划设计、配送作业管理、配送成本管理、配送信息管理等。除了电子出版物、信息咨询、有价信息软件等少数商品和服务可以直接通过网络传输的方式进行配送，大多数商品和服务仍要经由物理方式传输。物流配送的有效管理，一方面能保证商品的使用价值和价值，另一方面通过更好、更快地为客户服务，提高了自身信誉。

二、电子商务对物流配送管理的影响

1. 配送管理的复杂程度增高

电子商务平台下大量的商品交易具有显著的随机性和分散性，往往会导致配送的批量小、配送的频率高，这给配送路线规划、配送日程的调度、配送车辆的合理利用等带来更大的难度，即增加了物流配送管理的复杂程度，容易造成物流成本的增加和物流服务水平的降低。

2.信息流同步

传统的物流配送的信息传递是逐级进行的，势必造成信息传递效率的低下和不准确性，从而导致较高的物流成本。电子商务物流配送改变了传统物流配送的这种状况，信息流在供应链上各环节之间同步传输，各节点企业及最终顾客可以通过互联网络直接与核心企业进行信息交流。这样，信息传递的效率和准确性大大提高，物流配送企业就能及时地根据客户需求安排配送计划，调整库存、运输等策略。

3.电子化、集成化的物流管理

电子商务企业只有通过电子化、集成化的物流管理把供应链上各环节紧密联系起来，才能对顾客的个性化需求做出快速反应，保证电子商务物流通畅。这就需要电子商务企业一方面采用各种先进的物流技术设备，另一方面对物流配送过程进行信息化管理，并广泛普及和创造性运用运筹学、全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）等先进的管理学定量分析工具和管理方法，全面优化物流系统的运作效率和效益。

三、我国电子商务环境下物流配送管理存在的问题

1.物流配送基础设施不配套，管理手段落后，管理体制尚未完善

虽然基于电子商务的物流配送受到了越来越多的关注，但由于观念、制度和技术水平的制约，我国电子商务物流配送的发展仍然比较缓慢，与社会需求差距较大。目前，交通运输网络的建设与完善、物流配送中心的规划与管理、现代化物流配送工具与技术的使用、与电子商务物流配送相适应的管理模式和经营方式的优化等都无法适应我国电子商务物流配送的要求。

在体制上，我国的物流管理依然是区域、部门分割管理的状态，区域之间缺乏协调统一的发展规划和协调有序的协同运作，导致了物流行业管理中存在着条块分割、部门分割、重复建设等问题。基础设备和管理手段的落后、必要的公共信息交流平台的缺乏，相关法规政策的不完善，物流标准的不统一，都制约着我国电子商务环境下物流配送的发展。

2.缺少与企业发展相适应的明确的物流配送战略

在电子商务中，物流发展至今已上升成为一个关系企业长期可持续发展的战略决策，而不仅仅只是企业的一个部门的运作合理化的问题。也就是说，一个企业的配送管理要得以发展，必须有与企业的经营模式、长期发展战略相适应的物流配送战略。这些战略内容包括：是自建配送体系还是利用第三方物流进行配送、或是组建物流联盟进行共同配送、何时何地建设配送中心、配送中心的规模等等。

配送中心的建设需要大笔资金，要靠其高效率的运营实现企业经营成本的降低或创造利润得以收回。如果配送中心长期无法正常运转将严重影响企业的经营状况。与之相反的另一种状况是在没有配送中心支持下的盲目发展。很明显，我国许多企业的物流配送战略的制定还不能完全按照企业的实际需要进行，要么太过超前，要么跟不上企业发展计划。

3.信息化管理程度低

目前，我国的大多数企业包括物流配送中心的信息化程度比较低，适应具体操作的信息系统的开发滞后，整个物流过程的技术支持比较落后，对计算机的应用多限于日常事务管理，对物流过程的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、最优库存控制、最佳运输路线的选择等，还处于半人工化决策状态[7]。电子商务环境下的物流配送不仅仅是送货，而是要最终成为整个供应链的服务商，协助上下游企业与顾客完成售后服务、提供更多的增值服务，如跟踪产品订单、提供销售统计报表、客户满意度调查等，这一切必须依托于现代化的信息技术与先进的管理理念的融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益，增强企业竞争力。

4.物流配送管理人才匮乏，教育培训落后

任何管理都离不开人，电子商务环境下的物流配送管理也不例外。对于物流配送，信息系统固然重要，但是没有人来管理同样无法运转。

由于电子商务环境下的物流配送在我国的发展时间较短，大多数从传统运输和仓储企业转型而来的物流企业在人才的储备和培养方面显然还不能适应电子商务时代的要求，严重缺乏具有电子商务和现代物流配送管理理念的高素质专业人才。在管理手段上，现有的物流从业人员以手工操作和经验决策为主，很难从信息和物流配送的专业角度，以最低的成本提供客户所需要的物流管理和服务[8]。

在教育和培训方面，与国外形成规模的物流配送教育与培训系统相比，我国在物流和配送方面的教育还相当落后，尤其在电子商务物流配送方面的教育。由于实践中运作成功案例的缺乏，熟悉电子商务的物流配送管理人才匮乏，制约了电子商务环境下物流配送的推广，也影响了电子商务环境下物流配送的成功运营。

四、完善我国电子商务环境下物流配送管理的相关措施

1.充分发挥政府的宏观指导职能

积极发挥政府对物流发展的促进作用，政府在政策和资金上对电子商务环境下物流配送体系的建设进行支持和帮助。首先，针对当前我国物流产业管理分散的现状，政府从明确管理部门入手，建立统一管理全国物流的机构或权威性的组织，由其承担组织协调职能。其次，政府需要不断完善物流法律法规体系并实现物流标准的统一，建议调整区域性和部门性的法规，制订通过一部全国性的物流法规；政府相关部门及行业组织要加强对物流标准化工作的重视，尽快实现物流术语标准化、物流条码标准化和物流设备标准化。再次，政府要制定规范的物流产业发展政策，确立物流业发展总目标，以政府为主导并引导企业共同加大对物流业的投资力度，统一进行物流发展规划，借鉴国际物流发展经验，结合我国实际经济水平，重点建设和科学分布物流基础设施，以改变当前物流业不合理的布局状态，并以此为基础，建立起我国物流实体网络，为物流产业整体发展水平的提高奠定基础。最后，国家与企业共同参与，共建信息化物流配送系统，政府应加大对于物流配送基础设施的投入，主要是交通运输、配送中心和信息通讯设施等，形成覆盖全社会的交通网络和信息网络，为发展电子商务网络配送提供良好的社会环境。

2.提高信息化管理水平

在电子商务环境下，信息流成为驱动物品空间移动的主要方式，因此，只有应用各种先进的以网络技术为核心的信息管理技术对物流配送过程进行信息化管理，向客户提供以信息技术为基础的增值服务，是电子商务环境下物流配送生存和发展的必由之路。信息已成为物流配送管理的核心要素，利用现代信息技术如电子数据交换（EDI）、电子自动订货系统（EOS）、销售时点信息系统（POS）、互联网络等实现供应链的高效管理，以及利用全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、条码与射频等技术建立现代化的调运管理系统将全面提升物流的管理和配送水平。

此外，我们还应提高电子商务环境下物流配送管理的现代化、规范化、制度化水平。通过采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，制定科学、规范的操作规程和管理制度，建立健全科学的管理体制，从而提高物流的管理水平、服务水平以及从业人员的素质和技术水平，以确保其功能和作用的发挥，并保障相关企业和用户整体利益的实现。

3.电子商务与物流配送管理整合，形成集成化的供应链管理

在电子商务环境下，物流企业在自身信息化的基础之上，与上下游企业的信息系统集成，实现物流配送管理的扩展，从而建立起电子商务环境下的集成化供应链管理体系，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，以降低整个系统的物流成本，提高效率，达到高质量，高柔性和低成本的要求。

集成化供应链管理能及时和快速地适应环境变化，不断提高系统协调的敏捷性和灵活性。集成化供应链管理的目标是进一步优化物流配送管理系统的功能，使配送的各链节、各功能实现最佳配合与完美的协调，共同保证配送整体效益的最大化。

在电子商务环境下建立物流配送网络，借助电子商务的技术平台来实现物流配送管理，对于企业和顾客都是十分便利和必要的事情。

4.大力培育高层次的电子商务物流经营管理人才

电子商务环境下物流配送的发展关键还要依靠高素质高层次人才的推动，为了适应电子商务对物流配送提出的新要求，必须大力培养从事物流理论研究与实务的专门人才、懂得电子商务理论与实务的专门人才、既懂信息技术又懂电子商务的网络经济人才、既懂电子商务又懂现代物流的复合型人才。

在电子商务与物流配送人才培养体系上，应尽快建立包括高校学历教育、物流职业教育、企业岗位教育、社会培训机构继续教育和相关资格认证的互相结合、多种层次、互为补充的培养体系，并规范运作，实现高校教育与社会培训的资源共享。在培养方式上，注重与实际相结合，着重于实际运作能力的培养和操作经验的积累。

参考文献

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[8]刘文刚.现代物流配送模式探索[J].中国市场， 2007(2)：24-25.

篇8

在国外，海洋经济这个概念并不常见，仅见于少数的海洋统计报告及发展政策中。2004年美国海洋政策委员会将“海洋经济”明确定义为“直接依赖于海洋属性的经济活动，或在生产过程中依赖于海洋作为投入，或利用地理位置优势，在海面或海底发生的经济活动”［1］。迄今为止，国内尚未有一个明确、统一的定义。相对应用比较广泛的是2007年国家海洋局起草的“海洋及相关产业分类的国家标准”中启用的海洋经济(oceaneconomy)定义，即开发、利用和保护海洋的各类产业活动，以及与之相关联活动的综合。现代海洋经济包括为开发海洋资源和依赖海洋空间而进行的生产活动，以及直接或间接为开发海洋资源及空间的相关服务性产业活动。世界范围内的海洋产业发展经历了从资源消耗型到技术、资金密集型的产业结构升级，海洋经济正在并将继续成为全球经济新的增长点。海洋经济的高速发展必须建立在完善的现代物流体系和相应的物流服务能力的基础之上。近几年，高端物流平台对海洋经济发展的重要作用引起了关注。国内学者李芏巍(2008)将高端物流定义为:物流过程中资源整合、优势互补、物流一体化分工协作的产业链条，是一个以供应链为核心的物流集成系统。包含:物流策划与供应链的管理咨询系统;物流与供应链解决方案的设计;物流与供应链实施与控制;物流与供应链的运作与管理;全球化的网络服务;物流信息化与信息化网络服务;供应链上多个环节的资源整合服务;物流的特殊服务［2］。刘念(2009)认为，高端物流是现代物流管理向供应链管理转变过程中产生的新的物流形态，它是处于供应链高端的物流活动，它具有高科技含量、高附加价值、高产业带动力、高辐射力和低资源消耗、低环境污染的特征，并且符合世界物流发展的主要方向，即:物流内涵的向外拓展、物流过程的上下延伸、物流覆盖面的不断扩大以及物流管理的日益专业化、标准化和信息化［3］。武京军、刘晓雯(2010)运用灰色关联分析法、区位熵分析法、系统聚类分析，考察沿海各省2001—2008年海洋产业发展情况，结果表明:海洋物流运输业在全国主要海洋产业关联排序中位列第一［4］。高端物流平台集科技人才、科技信息及产业供应链专业化管理于一体，是供需双方及第三方物流的领导支撑力量，其聚合并优化海洋资源，为客户提供贴身供应链解决方案。具有高附加值的高端物流平台的同时将带动沿海地区整体产业结构的调整，进而承接国际新产业、新产品的转移与升级，对未来提升我国海洋经济发展水平，促进海洋经济可持续性健康发展起着重要的推动作用。构建高端物流平台，提升与海洋产业相关的物流发展水平，促进物流新技术在海洋经济领域应用，提高通关效率，优化港口环境和服务水平，以高端物流为纽带，促进陆海统筹发展，就成为全球和全国沿海城市的发展趋势。近年来，北京、上海、天津、广州、深圳、连云港、青岛、厦门等经济比较发达的城市，也都陆续提出了“发展高端物流、建设高端物流产业园区”的物流业发展思路。因此，研究高端物流平台与海洋经济发展联动作用及实施路径具有重要的现实意义。

二、高端物流与海洋经济联动发展的战略选择

随着海洋开发的深入，加上港口建设等使得海洋在经济发展和资源利用中的作用日益凸显。物流业在此过程中得以大力发展，陆与海的有效结合形成促进物流发展的两个双翼。笔者研究海洋经济与高端物流联动发展的战略选择，目的在于通过以高端物流为纽带，实现海陆统筹、通过协同发展来促进双方效率的不断提高，进而达到系统整体的最优资源配置。

(一)实施沿海开发战略

当前世界海洋经济发展的特点和趋势主要表现为海洋经济发展速度迅猛，在国民经济中的地位日趋重要;海洋经济意识普遍增强;人口、经济向沿海地区聚集，人类经济活动与海洋资源利用的联系日益紧密;河口海岸和河口岛屿成为海洋经济开发的热点和重点。在我国，一系列数据也可以说明，国民经济正在越来越多地依赖于海洋经济。在推进海洋开发的过程中，应由浅海向深海延伸、由单一向综合转变、由低端向高端发展，把海洋资源优势与陆域产业、科技、人才等优势有机结合起来，构建海陆统筹的港口集疏运、能源供给、水资源保障、信息通信、防灾减灾等网络，实现海陆产业联动发展、基础设施联动建设、资源要素联动配置、生态环境联动保护。基于此，我国海洋经济布局包含了整个沿海地带。从北往南看，包括辽宁沿海经济带、河北曹妃甸工业区、天津滨海新区、河北渤海新区、江苏沿海经济带、福建海西经济区、广西北部湾经济区和海南国际旅游岛以及2011年批复的山东、浙江、广东三省的规划和成立的舟山群岛新区，我国海洋经济发展的带状和点状空间布局基本成形。

(二)实施港口发展战略

港口既是海洋运输的必经通道，又是高端物流的重要节点。在当今国际供应链系统中，港口集成了系列服务功能，为沿海城市带来大量的物资流、技术流、资金流、信息流，并以其强大的资源集聚和整合能力，为港口城市及其周边地区经济快速发展提供巨大的空间。加之内陆无水港的发展以致现代港口物流追求的集运效率进一步得到提升，物流运输方式从车、船换装提升到联合运输、联合经营等，港口为此提供相应的服务功能来满足需求，港口从传统装卸服务发展成为以国际集装箱为主的门到门多式联运［5］。港口发展战略可以有力地推动港口和港口产业的发展，港口和港口产业的迅猛发展又能有力地推进城市及其经济圈的腾飞。当今港口已经成为沿海城市经济发展的增长极，成为沿海城市吸引和集聚现代工业、物流业的最佳区域，是一个区域走向繁荣富强的基础和推动力。根据《全国港口布局规划》，港口建设和航运事业的发展在我国经济发展战略布局中占有重要的地位。在港口建设方面，规划明确了长三角地区要尽快建成以上海为中心、以江苏和浙江港口为两翼的上海国际航运中心，上海国际航运中心要“具有全球航运资源配置能力”;珠三角地区要有效整合港口资源，完善广州、深圳、珠海港的现代化功能，形成与香港港口分工明确、优势互补、共同发展的珠三角港口群体;天津滨海新区要建成为中国北方国际航运中心;海峡西岸经济区要形成以厦门港、福州港为主，布局合理的东南沿海地区港口发展格局;江苏沿海地区要重点加强沿海港口群建设;广西北部湾经济区要打造泛北部湾港口物流中心。港口不仅成为就业和经济增长的催化剂，而且吸引了大批的商业机构聚集于此。国际经验表明，港口及临港经济区的发展并不完全依赖于其设施规模，而在于因地制宜的总体规划和管理。因此，借鉴国内、外的经验，把握发展机遇，是各级地方政府在新一轮的经济发展中不能不关注的主题。

(三)海陆联动战略

海陆相互依存、相互影响、相互贯通，是一个有机整体。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》提出“坚持陆海统筹，制定和实施海洋发展战略，提高海洋开发、控制、综合管理能力。”国内、外实践也表明，单纯的海洋资源开发对国民经济的贡献是有限的。加强海陆经济的联动，实现海陆资源互补、产业互动和布局对接已成为海洋经济发展的必然。中国近几年经济的发展使得海陆关系越来越密切，海陆资源的互补性、产业的互动性和经济的关联性进一步增强。陆海结合，以陆带海，以海补陆，综合利用，既可以拓展经济发展空间，促进区域经济发展，同时也直接关系到沿海经济带发展战略实施取得的成效，在很大程度上影响沿海经济发展的状况和前景。在实施海陆联动战略中要打破海陆分割的二元结构，破除海陆界限的束缚，树立资源互补、产业互动、布局互联的海陆一体化发展新理念，统筹规划海陆产业、统筹配置海陆资源要素、统筹基础设施建设、统筹整治生态环境，把海洋与临海、涉海产业作为一个系统工程来推进，集中力量，开发大港口，紧盯大项目，培植大产业，抢抓大配套，形成强力推进沿海、沿江开发的态势，促进陆海联动，形成以海带陆、以陆促海、海陆协调、整体推进的新格局，推进海陆经济一体化发展。

三、高端物流平台与海洋经济联动发展的实施路径

开发海洋资源、发展海洋经济已成为国内外沿海地区实现经济振兴的重要举措。国际化知名自由港均制定并着手实施以构建高端物流平台为切入点，发展海洋经济。我国实现高端物流平台与海洋经济联动发展的实施路径可以从以下方面入手。

(一)构建高端物流支撑体系，促进海洋经济发展

1．大力发展物流金融。随着经济金融化趋势的加深，国际航运中心要求同时是国际金融中心已成为基本规律。目前伦敦在航运融资、海事保险、海事仲裁、海损理算等航运金融业上具有无可争议的领先位置;纽约、汉堡在航运融资、船舶融资领域，东京、纽约、汉堡在海上保险领域，香港、新加坡、纽约在航运资金结算及国际航运价格衍生品交易领域，具有全球领先优势。相对而言，近年来我国沿海港口货物吞吐量迅速增加，在全球10大综合港、集装箱港中均占有半壁江山，但航运金融业发展水平较低。为此，国发［2009］19号文件中，把上海国际金融和航运中心建设重点放在了通过航运融资、海事保险、航运交易、航运资金结算等航运金融服务的培育上。近年来，上海决策层也明确提出将上海港的发展重心，从货物吞吐量增加转移到以航运金融为核心的航运服务业培育上。

2．大力发展高技术服务。林绍花(2010)认为实施科技兴海战略，大力发展战略型海洋新兴产业，提升海洋经济的素质和水平必须依靠科技力量［6］。目前，国际上海洋高技术发展有以下五个重点领域，即海洋生物技术、海洋生态系统模拟技术、海洋油气资源高效勘探开发技术、海洋环境观测和监测技术、海底勘测和深潜技术。在这五个重点领域中涉及到高端物流的有海洋环境观测和监测技术、海底勘测两大重点行业，这对于我国发展海洋经济具有重大的支撑作用。高端物流的核心是突出系统整合、优化的理念，对分散的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能，运用信息技术和供应链管理手段，实现商流、物流、信息流、资金流的有效结合，从而提高效率、优化服务，更加有效地促进区域的分工与协作，形成区域间的交流与互动，协调区域经济与社会的和谐发展。

3．完善海运配套服务体系。在国内、外海运企业和海洋运输产业发展的同时，集国内水运服务企业、国际船舶公司、无船承运业务企业、国际船舶管理公司、外籍航商办事处等多种服务机构或企业于一体的海运配套服务体系也逐渐完善。借鉴国际通行做法，我们应该积极探索海关特殊监管区域的政策和制度创新，完善市场准入机制和政策配套机制，重点发展提供融资咨询、融资担保、结算、通关、信息管理及相关增值服务的供应链管理企业，鼓励引进为电子商务交易提供物流及相关增值业务的综合服务型企业。世界经济发展史表明，一个区域的发展往往依托于一些经济基础较好的点，再通过这些增长点向周围辐射、扩散，从而带动整个区域经济的崛起。目前我国海洋经济中的物流业大部分还处于低端产业，在我国调整产业结构背景下，打造高端物流平台将对海洋经济的发展和产业升级起到极大的促进作用。

(二)以临港经济为依托，打造高端物流平台

物流经济发展规律告诉我们，物流的形成从来都不是孤立的，繁荣的物流背后都有强大的区域经济作后盾。物流业的发展是港口经济和沿海经济发展的重要风向标。大港口只有与大工业相互依托，才能带动区域经济的繁荣，进而激活腹地发达的物流业。因此，打造高端物流平台，实现“原料产地海洋运输临港工业制造多种运输途径进入不同区域市场”的大生产和大运输相结合的发展模式，将充分利用国外、国内两种资源和两个市场。

1．构建冷链物流平台。目前，在我国海洋水产物流产业发展过程中冷链物流发展滞后已经成为造成物流体系增值服务水平偏低和物流主体发育不良等问题的重要因素。冷链物流是一项系统工程，涉及发改委、农委、交委、商务委、供销社等部门的横向联动以及政府、物流协会、企业的纵向联动。一方面各部门应建立联系协调机制;另一方面政府应制定冷链物流发展的政策和措施，行业协会协助政府发挥桥梁、纽带作用，相关企业合作支持加以运营，合力推动冷链物流的逐步发展。加快发展海洋水产的冷链物流，已成为未来市场不可阻挡的强烈需求和发展趋势。我们应建立以国有企业为龙头、民营企业为支撑，打造全程低温冷链物流体系，在国家政策与市场需求条件的支持下，抓住发展的关键时刻，与国外企业合作，加快冷链物流项目进程，在全国范围内开展冷链食品的运输及下游销售，上台阶、出亮点、增绩效，迅速抢占市场。在构建冷链物流平台的过程中，首先要完善冷链物流标准体系，包括:(1)制订各类海洋水产品原料处理、分拣加工与包装、冷却冷冻、冷库储藏、包装标识、冷藏运输、批发配送、分销零售等环节的保鲜技术和制冷保温技术标准，制定冷链各环节的有关设施设备、工程设计安装标准;(2)围绕海洋水产品质量全程监控和质量追溯制度的建立和发展，制定数据采集、数据交换、信息管理等信息类标准;(3)建立符合国际规范的HACCP、GMP、GAP、ISO等质量安全认证制度和市场准入制度;(4)对于海洋水产品等密切关系居民消费安全的产品，执行国家强制性标准。其次，要打破行业、地域、所有制等方面的限制，合理配置资源和健全经营网络，培育和壮大一批经济实力雄厚、经营理念和管理方式先进、核心竞争力强的第三方冷链物流企业。

2．构建物流金融平台。我国金融物流市场需求旺盛，国内、外物流企业都力求抓住这一巨大的市场机遇积极开拓自己的金融物流业务。近些年来我国金融物流业务在广度和深度上都发展很快，众多的物流企业和金融机构将金融物流这一理论成果应用于实务，开展了一系列金融物流业务。中储、中外中远物流、广东南储等国内大型物流企业，怡亚通、越海物流、飞马国际等新兴物流企业，UPS、DHL等跨国物流公司在中国金融物流市场已经占据了各自的竞争优势。物流金融是银行热衷开发的信贷产品，是中小企业欢迎的融资渠道，同时给物流企业创造了监管合作的空间，形成多赢的局面。因此，金融物流是有广阔发展前景的。

3．构建物流信息平台。物流信息化将成为物流产业调整与升级的重要内容。现代物流服务已经超出了传统意义上的货物包装、配送、仓储或者寄存等常规服务。由常规服务延伸而出的增值服务正在成为物流发展的新趋势，在此基础上物流信息改造及物流平台建设将涵盖加强物流技术装备的研发与生产，鼓励企业采用仓储运输、装卸搬运、分拣包装、条码印刷等专用物流技术装备;鼓励企业采用集装单元、射频识别、货物跟踪、自动分拣、立体仓库、配送中心信息系统、冷链等物流新技术;以政府部门提供的公共信息服务为支撑，建设区域性电子商务综合平台，加快建立安全、方便的网上支付体系，实现信息互通共享、集中。以企业、产业的信息需求为动力推动公共物流信息平台的建设，建立以物流信息采集、信息传输、信息储存、信息共享和信息使用为核心的标准化、多功能、一体化物流信息处理平台，为各类企业提供物流信息服务，促进物流信息资源共享和物流网络互联互通。

4．构建供应链平台。供应链管理观念的形成和供应链平台的构建将加速物流服务方式向网络化、信息化方向发展。企业物流整合，分离外包速度加快，外包的方式由简单的仓储运输业务向供应链一体化深入，制造业与物流业进一步融合。金融物流就是物流业和金融业融合发展的结果，物流业与其他行业融合发展已经成为物流业发展的新趋势。供应链金融是物流企业与金融机构合作，在供应链运作过程中向客户提供的结算、融资和保险等相关服务的创新业务，其核心是物流融资，即物流企业与银行等金融机构通过合作创新，对供应链上企业资金投放、商品采购、销售回笼等经营过程的物流和资金流进行锁定控制或封闭管理，依靠企业对处于银行和物流企业监控下的商品和资金的贸易流转所产生的现金流实现对授信的偿还。

(三)以临港经济为纽带，促进临海经济与海洋经济联动发展

推动临港经济可持续性发展对于企业开发资源，拓展生存空间具有重要的现实意义。临港经济作为一种现代经济发展服务模式，正在成为未来沿海主要城市经济发展的重点。一些发达国家和地区的实践证明，依托港口发展枢纽经济，对于拉动区域经济发展、增加就业都具有重要意义。随着我国经济的快速发展，可以预见的是在港口和区域经济的快速驱动下，临港经济必将进入一个快速发展的时期。优化的港口效率、环境和服务水平将作为临港经济快速发展的前提条件。优化的航运集疏运体系和航运服务体系，完善的港口联络协调机制，简化的通关流程和促进服务便利化的改革政策等，对进一步提高港口工作综合效能，提升港口集聚和辐射功能，对提高我国港口的国际竞争力和发展临港经济起着重要的推动作用。以临港经济为纽带，大力开发和充分利用保护“岸、滩、岛、景、渔”等资源，坚持海陆统筹、合理布局、增强陆海资源互补性、产业互动性和经济关联性。加快海洋资源综合开发，加强海洋基础设施建设和环境保护，完善海洋公益服务，合理布局发展空间，突出海洋新兴产业的核心地位，把积极培育和发展以港口为中心的海运业、临港工业、海洋渔业、滨海旅游业、海洋高新技术产业五大产业作为我国临港经济与海洋经济联动发展的重要举措。通过以上举措将天然的临海优势尽快转化为现实的海洋经济优势，使海洋经济成为我国经济发展的重要支撑力量和新的经济增长点。

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关键词:现代采购模式;供应商;关系管理

一、引言

在经济全球一体化和市场经济建设的今天,供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系,供应商作为企业的一种宝贵资源,愈加得到企业的重视,企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争,并共同实现了企业与供应商双赢的局面。

众所周知,供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素,21世纪企业的竞争将是供应链的竞争,供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位,采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性(多样性)和刚性(质量)的需求,将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出,不容忽视,而影响这个“龙头”的最重要因素之一,就是企业与供应商的管理关系。

供应商对企业的重要性与日俱增,单从材料成本的角度来看,企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外,供应商所提供的品质、交货期及服务,无不直接影响企业的竞争力,倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务,势必导致企业停工待料,而这种无形的损失,折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上,大多数企业并没有意识到这种隐形成本,而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此,成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能,更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。

二、现代采购管理概述

采购是指企业以各种不同的途径,包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了满足生产和销售需要,从适当的供应商,在适当的品质下,以合适的价格,在适当的时间,购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。

采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现,为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式,相应的对供应商管理也提出不同的要求,企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段――防微杜渐;第二阶段――低价至上;第三阶段――聪明的采购;第四阶段――战略采购。

从采购管理经历的四个阶段不难看出,随着管理者对采购职能的不断认识,它正由传统的采购模式向现代采购模式转变,从分散的采购模式向集中采购模式转变,逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。

现代的采购管理已经不是简单的“购买”,他在现代企业的经营管理中显得越来越重要,一般情况,企业产品的成本中外购部分占60%-70%,因此,采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径,它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程,不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链成本为宗旨,战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究,从完全依赖到共同开发研究,涵盖整个采购流程,从原料描述直至付款的全程管理。

战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理,对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效,进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。

物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分,进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段,这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的,从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理,使企业资源分配符合80/20原则,实现企业效益的最大化。

从当今企业采购管理的实践和规律看,物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度,这是影响采购绩效的外部因素,它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低,风险程度大就加大了采购管理的难度,使得采购方的谈判力和支配权下降,品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重,这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分,主要是为了更好地进行资源分配,对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。

在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后,接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低,再划分成四个大类,如图l所示:

象限I代表低风险、低成本的物料,即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务,不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低,而且供应市场风险较小。许多MRO(保修、维修、操作)物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。

象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料,即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料,备品、备件,辅助材料都属于此类物料。

象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料,即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高,但是制约企业关键部位的重要部件,供应市场比较复杂,供应很不可靠,从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低,进而形成供应商成本较高,进入潜在市场有困难,因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因,造成企业的停待和采购费用额超支等损失。

象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料,即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂,企业获得这种物料有一定难度,因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险,又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在,同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的,而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。

采购战略管理是采购管理体系的核心,基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应,它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。

三、企业战略采购过程中与供应商的关系

根据供应商物料供应细分的模型,企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商,其分类模型,如图2所示:

图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型,它的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法,并尽量利用信息技术等手段简化管理程序,提高业务效率。在企业的整体运作安排上,应致力于标准化管理,使采购流程程序化,尽量简化采购流程。另外,还可以建立与供应商进行多种方式的合作,如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。

象限Ⅱ代表战术合作型,它的基本特点是物料供应市场比较充足,但该种物料本身采购金额高,库存占用资金大。因此,这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此,采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫,尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本,为公司利润做出更大的贡献。

对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系,保持一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同,以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻新的供应商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高,但是获取这种物料有一定难度,生产区域或生产厂家较少,本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品,其特点造成供应商占优势地位。因此,对于这种物料的供应商,应该根据情况采取灵活的策略,如对于供应物料质量有问题的供应商,致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商,致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上,需要考虑设置较高的安全库存,并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案,并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务,还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度,在企业产品的早期设计阶段,及早的让供应商,采购部门参与进来,通过与工程师、使用者的密切沟通,避免闭门造车。对己经存在的,可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型(降低风险)或杠杆型(降低风险、增加价值),或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。

象限Ⅳ代表战略伙伴型,它的基本特点是属于战略性物料,采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里,就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息,为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控,确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平,并将成本控制在目标成本内。基于这些特点,企业对于战略性物料的供应管理战略,就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”,即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上,由于这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,必须进行详细的市场调查和需求预测,并尽可能地进行严格的库存控制。同时,由于有一定的供应风险,还必须设置一定量的安全库存。

对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略,如表1所示。

四、企业与供应商的关系管理

从企业与供应商关系的特征来看,传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

(一)信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:

1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。

(二)供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和企业分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(三)合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。

(四)建立企业与供应商互惠互利的合同机制

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言,是商业活动成功的一个重要原则,没有信任的供应商,或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系,即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证,没有长期的合作,双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

(五)建立企业与供应商互为联系的机制

1、企业对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2、通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易与管理成本。

3、长期的信任合作取代短期的合同。

4、互为广泛的信息交流。

参考文献:

1、梁汝民.兰州石化物资采购管理模式研究[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(6).

2、叶万春,叶敏.营销策划――新坐标管理系列精品课程[M].清华大学出版社,2005.

3、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学,2003.

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一般来说，内部审计是公司的客观独立的咨询活动，确保公司或组织运营的常规运营，并保障其工作效率，采用系统化的方式来进行风险管理和控制。就当前来说，内部审计工作已经扩展到集风险控制和公司管理于一体的综合管理内容，因此对于内部审计价值的重新定位以及基本特点要有比较明确的了解。

一、新经济常态下内部审计的基本定位和特点分析

在新的经济形式格局下，内部审计能够更好的实现企业效益和企业经营目标，其核心的工作已经开始发生转变，由原来的监控弊端转化为提高企业运营价值，如果提高内部审计的价值，提高怎样的价值，组织是为了创造价值，让企业所有者受益，提供价值的主要方式是提品或者服务，并且利用产品的服务价值。在手机和评估风险的时候，审计人员可以通过咨询和书面报告的形式，向管理员提出重要信息。

而内部设计的价值体现则主要是通过进入企业的风险管理和控制，促进公司结构的不断完善，并通过加强企业的管理水平，提升企业的经营管理效率。在当前企业管理中，少有专门的组织对管理层和董事会进行这样的服务，而当前的内部审计就完全具有这部分的价值体现。

二、内部审计的价值提升表现

在新的经济形势下，内部审计的主要定义是为企业提供增值服务，但是当前还有很大一部分企业的内部审计部分会比较倾向于防护性工作，将审计的重点放在会计制度与业务程序，以及资产安全上，但企业的内部审计并不是简单的生产经营监控，更多的需要注意生产过程的风险管控，是企业价值中的一个重要环节，其价值提升主要体现在建立严格的监管管理机制，促进企业的健康快速运营。

一方面，内部审计的直接价值提升。主要体现在建立有效的内部监督机制，建立完善的监督体制，有效的促进企业减低企业损失。一般来说，在企业实施内部审计的过程中需要耗损大量的成本，而降低了审计成本，那么其价值也就相应增加。且内部审计需要不断的更新观念，尽可能的多做增值的业务，减少不增值的传统审计业务，减少审计的资源耗费和成本浪费，提高内部审计价值。

另一个方面来说，内部审计的提升还可以通过间接方式，在未发现问题的时候，内部审计单位都在客观上会对企业的经历管理造成一定的威慑作用，从某种意义上俩说，内部审计部门通常等同于一个监督管理部门，负责检查和监督其他部门的工作以及人员业务活动，在企业运用过程中，各部门都需要接受审计部门的监督管理，因而势必会保持较好的工作作风，通过强化管理秩序，来提升企业管理水准，提高企业工作效益，能够更好的实现企业间的信息沟通和管理，优化企业价值链，增加附加值。

三、提升内部审计价值的基本要求

一般来说，内部升值的价值，体现在审计工作可以有效的提高企业的效益，所以，提高企业增值性的审计业务，能够高度匹配企业的战略，实现企业价值提升的及时性和高效性，如何有效的提升内部审计工作的价值需要几个方面的基础。

1.需要审计人员结构的多元化

审计人员是内部审计运行的关键，在战略性的视觉下，需要将内部审计工作推广到各个层面，提升企业的管理效益，通过内部审计建立一支高素质的审计团队，并通过后续的教育计划来实现战略视觉的审计要求。就当前来说，最有效的方式是建立符合企业发展的审计团队，通过在管理层进行甄选，并进行两三年的学习和时间培训，从企业管理层中抽选出来的审计人员了解企业的运作规律，懂得企业结构和运营流程，因此能够更好的进行企业审计和管理，同时熟悉和了解企业各部门的特点，能够更好的进行沟通互动。

2.需要不断的加强现代信息技术支持

在新经济形势下，内部审计的工作大部分都从事后审计逐渐通过信息化平台进行，在平台上建立符合企业特点的电子应用软件，并使用现代化的审计手段，提高审计的及时性，并且建立一套比较娴熟的审计流程，有效的降低审计成本，提高工作效率，并不断的增加企业的附加值，提高审计流程的高效性和灵活性。

3.要不断的提高审计组织管理能力

随着现代科学技术的不断发展，管理理念也随着经济的发展而不断提升，内部审计的管理理念也随着发生了一定的变化，当前的内部审计组织一般式建立在企业长期战略的基础上，将审计工作作为日常管理运用的一部分，并且有效的结合企业各部门的中长期发展战略。但是审计的重点工作还是服务于企业的组织目标和风险管控，通过把握审计的重点业务，并且建立各部门之间的战略合作，有效的提升审计分服务质量，提升审计的性价比。在审计过程中，需要适当的建立起有效的质量监督管理体系，对企业各部门的审计工作内容进行及时反应和跟踪，提升审计的服务效率，通过建立绩效考评，全面提升审计的服务价值。

四、当前提升内部审计价值的主要途径

通过上述内容，我们可以看到建立以上内部审计的基本要求基础上，还需要通过建立稳定的供应链系统以及内部审计的运用价值链，才能有针对性的提升内部审计价值所带来的价值。

1.要充分提高供应链的价值利用

围绕企业的核心要素，通过信息流或者资金流将企业的形成一个统一的整体，实现供应链的管理模式，将物料在此过程发生的增值以及给关联企业带来的效益，作为价值体现。通过供应链的模式管理，可以将企业的服务价值最大化，库存最小化，通过建立有效的企内部审计监管流程，可以有效的控制供应链的时间周期和物流质量，从而提升供应链价值，同时提升企业之间的互动频率，加强企业互动。建立稳定的企业内部协调机制，加强企业部门间的管理，共同承受企业风险。另外，需要加强企业的网络技术运用和科学信息技术管理，将供应链作为企业的重点环节进行综合管理，强调其战略战术，站在企业长期发展的角度来看，重新组织管理流程，强化企业成员间的绩效管理。

2.要提高内部审计的价值链管理

加强该企业的内部价值链管理，需要建立稳定的管理模式，用价值链的模式来提升管理效率。在管理过程中，需要充分关注企业最为核心的事项，通过强化企业组织价值的效率，关注对企业目标具有决定性的业务及内容，通过向领导层提问搜集，并将这些信息的重要先后次序排好，进行先后的监督管理，尽可能的做到管理有序。同时还需要加强企业各部门之间的协调和沟通能力，加强审计部门与各部门的互动，审计部门可以充分利用各部门的人员知识和专业技能，来提高对企业的监督管理，整理相关的信息进行评估，而不是对孤立的信息进行评估，增加各部门的联系和合作，也能更加有效的进行组织管理，同时需要在部门间建立比较稳定的流程管理，才能有效的避免重复工作，提高企业内部审计价值。

3.可以通过集成化管理，不断提升内部审计手段

加强企业的非现场审计，就需要建立起稳定的管理体制，通过加强企业的集成管理手段，有效降低审计成本，有效的改善当前内部审计与企业规模不匹配的弊端，加强内部审计对各部门不在现场的设计力度，就需要集成化的管理手段。同时通过建立信息化平台，提升审计的全程监管，实现现代审计手段的电子化，建立相应的审计数据库，形成集成化的管理方式。

4.通过现代化手段加强内部审计的战略性决策

在现代企业管理中，内部审计是组织管理的一个组成部分，因此需要具备一定的组织框架，与各部门的沟通流程，因此内部审计部门要相应的增加组织结构，提高管理层和董事会协助下的界定职责，将内部审计部门作为一个总体去进行评估控制。在审计过程中，要提高审计的战略性，要求关系到公司未来发展和中长期规划的内容进行重点审计，对影响到公司生存的内容进行重点监控。一般来说，企业的最高管理层对企业的决策具有决定权，也就是说要加强对管理层的有效监管，不断提升内部审计的管理地位，让其能够参与到企业管理活动中，才能有效的提升内部审计价值。