供应链管理和财务管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理和财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：制造业；财务管理；物流管理；管理一体化

一、制造业供应链物流、财务分类管理内容

（一）制造业供应链物流分类管理

在制造业供应链要素的一般运行过程中，采购是企业管理者集中面对的管理难点，针对具有不同主营业务的企业，采购对象、数量、品质要求以及环节控制要素都存在巨大差异，进而对于供应链物流形成传导性异质。供应链物流在制造型企业获取生产资料来源的过程中发挥重要端口作用，其主要管理内容涵盖两个方面：

1.采购、运输关系

稳定原材料供给渠道是制造型企业获得可持续发展特性的必要条件，企业进行生产与供给关系管理，首要工作是制定采购对象明确、时间安排科学、供应商报价层次有致的物资采购计划，专业采购部门根据采购计划确定阶段性采购物资类型、数量以及质量。其次，在确定采购形式的过程中，根据所选取的线上采购、线下采购、招标采购以及集合竞争采购等形式的不同，采购效率和效果也存在一定差异。

原材料采购之后的单向运输是供应链物流管理的另一项重要内容，采购企业和供应企业通过协商确定物资运输方案，一般后者会根据所采购物资的质量等级、数量规模以及预付款情况给予采购企业一定的采购优惠。运输管理要素主要包括运输方的确定和运输方式的确定，一般供需双方通过分析产品市场竞争状况、供需以及物资的自然储运状态等因素确定分配运输方和建立运输预备方案。

2.评估、筛选供应商

制造型企业对于上游原材料供应商的选择良率关系到企业日常生产原材料的充裕性和企业对于经营风险的掌控程度，因此，评估和筛选供应商是制造型企业以及其他具有上游采购业务企业共同具备的关键决策活动。从产品生产线角度来看，原材料良率对于产成品良率的影响作用高于材料加工质量，因而制造型企业采购部门在协调采购材料数量、质量、价格、交货时间等问题的过程中，就会启动供应商测评活动。一般情况下，测评内容涵盖产品质量、价格、供应商信用度、售后质量等要素，其中产品质量对于最终确定双方或多方的采购关系至关重要。制造型企业的采购部门在此过程中要完成调查统计和筛选评估等大量工作，不同产品制造型企业往往关注的评估焦点也有差异，优质供应商一经确定，就会维持相对长期的合作关系。

（二）制造业供应链财务分类管理

1.财务预算

在制造业供应链财务管理流程中，供应物流占据的地位不容小觑。在采购部门根据采购计划和运输方案形成的物流成本预估中，生产材料、运输、人工、调研、差旅等成本均为主要支出项目，制造型企业供应链的稳固与否也依赖于对于支出项目的管理，因此，以科学的供应链财务资金预算来合理安排主要供应物流支出项目具有必要性，资金预算控制工作应贯穿采购前和采购中。

2.财务核算

在制造型企业供应物流的主要支出项目中，材料成本支出比例一般占据最大份额，因此也是供应链财务管理的核心内容，而论及支出弹性最大的项目，则是物流运输成本，物流运输成本是一个包含运输时间、方案、产品种类等多变量的集合体，因此，和财务预算相对应，要提升企业供应链财务管理的精确性和指导性，必须辅以严格的财务资金核算制度和流程，使得供应链财务支出稳定、基本可预测。

值得注意的是，在进行物流成本核算时，企业财务部门不仅关注财务支出总量，还会对物流支出的分类项进行归纳和统计，根据差异化的物流成本费用制定专门核算方案，通过ERP系统详细核算相关费用支出情况，并根据财务核算实践对早期核算方案进行修正，确保企业供应链财务管理的有效性，使得供应链资金预算和结算的实际执行情况随时可查、随时掌握。

二、制造业供应链物流、财务合并管理难点

物流与财务的合并管理使企业可以实现对于供应链信息更加全面、及时和有效率的掌控，使得供应链物流业务活动与财务数据采集、归集、核算、分析活动置于同一纬度。

为更加全面地了解制造型企业供应链物流与财务管理的现状，笔者根据巨潮资讯、Wind数据库以及上市公司公报信息对2014年我国30家制造业上市公司供应链管理模式进行了调查研究，结果如表1、表2所示，

表1 制造业上市公司调查统计名单

[序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&1＼&天龙集团＼&11＼&康芝药业＼&21＼&中集集团＼&2＼&豫金刚石＼&12＼&双林股份＼&22＼&美的集团＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光电＼&23＼&华孚色纺＼&4＼&南都电源＼&14＼&龙源技术＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利华电＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈阳化工＼&6＼&三聚环保＼&16＼&华仁药业＼&26＼&康达新材＼&7＼&当升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思创＼&18＼&青松股份＼&28＼&长安汽车＼&9＼&奥克股份＼&19＼&宝利沥青＼&29＼&五矿稀土＼&10＼&劲胜股份＼&20＼&信维通信＼&30＼&安泰科技＼&]

表2 制造业上市公司调查统计结果

[物流、财务管理模式＼&公司数量（个）＼&所占比例（%）＼&明确分类管理＼&13＼&43.33＼&明确合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]

从调查统计结果可知，在被调查的30家制造业上市公司中，供应链物流与财务分类管理公司数量为13家，占比43.33%，二者管理界限较为模糊的占比30%，明确物流与财务进行合并一体化管理的比例最低，仅为26.67%。虽然30家上市公司样本数据不足以说明制造业供应链物流与财务管理模式的一般分布特征，但也在侧面反映了制造业供应链物流与财务缺乏统一高效率管理模式的发展现状。究其原因，笔者认为主要难点如下：

（一）成本预算

在规模体系相对服务业都较为庞大的制造型企业中，各个部门都自成体系，供应链业务部门和财务部门在制定物流预算方案时往往不具备良好的沟通基础，这会直接影响供应链物流成本预算质量和效率。供应链业务部门对于科学财务预算和执行缺乏认识，财务部门也缺乏对于原材料物流和使用情况的及时跟踪了解，这种“双向盲区”就造成了供应链物流与财务的协同度低下。

由于科学的供应链物流与财务协同需要业务部门首先对材料供应成本进行预算，然后由财务部门进行审核，企业管理层同意后才会开支上报，财务部门占据成本预算的主动性，但是实践中往往是供应链业务部门基于种种因素考虑而人为提升材料和物流成本，虚报预算，企业财务部门又缺乏业务了解，财务负责人就很难对预算合理性进行判断，这种物流成本预算模式便使得物流与财务合并管理流于形式。

（二）成本结算

制造型企业对于供应链采购和物流成本的结算方式往往采取事前在采购运输合同中订立的方式，而负责制订合同的供应链业务人员由于缺乏宏观金融财务知识，一般只会根据成本费用高低来确定结算方式和运输模式，使得企业在采购物流合同中制订的条款都会大概率出现与最佳物流时间、最佳结算方式的背离，不仅形成直接资金损失，而且将财务人员隔离在合同制订流程外的模式也很容易放大资金成本风险。

（三）成本核算

从成本核算角度分析供应链物流与财务难以合并管理的切入点为物流采购费用的繁杂性和相应财务报表的失真，例如，制造型企业在维护供应链过程中发生的市场调研费用、仓储配送费用、业务洽谈费用等均构成对于物流和采购成本预算的增加项，这些费用进入财务报表就会使得财务核算失真，企业供应链物流的真实成本难以核算，从而在更大范围内影响供应链运转和企业经营。

（四）供应链监督力度弱

制造型企业对于供应链部门监督的缺失和供应链业务人员与财务人员的博弈是形成物流、财务难以一体化管理的另一重要诱因，供应商迫于市场竞争通常会主动向企业供应链负责人提供回扣，通过建立“关系”维持合作，而财务监督的缺失则使得企业供应链维护成本激增，最终增加的成本转嫁至企业本身，预算、结算、核算对于业务回扣也均不具备较好的发现和控制能力。

三、制造业供应链物流、财务合并管理创新

通过以上对于制造业供应链物流与财务分类管理内容的解析，本文认为制造业供应链物流与财务合并管理是趋势所在，这不仅是企业精益管理的需求，同时也是打破部门界限、职责落实到人以及有效控制企业单一部门寻租的必要举措。基于此，制造业供应链物流、财务合并管理创新也应聚焦资金预算合并管理、结算合并管理、核算合并管理、监督和激励约束合并管理四个维度。如表3所示：

表3 供应链物流与财务合并管理创新维度

[预算＼&结算＼&核算＼&监督与激励约束＼&l 采购方案

l 编制合同

l 财务委派

l 业务协同＼&l 运输合同

l 成本预测＼&l 另设机构

l 单独核算＼&l 定期审核

l 逐层监督

l 奖惩并存

l 团队牵制＼&]

（一）预算合并管理

制造型企业供应链成本预算从业务部门和财务部门分立行动到协同合作的过程是协作管理创新的第一步，企业财务人员不应执著于后台岗位角色，而应积极参与供应链采购方案的制订和合同的编制、执行，供应链业务人员拟定采购计划和财务报表过程中，应有企业财务人员全程参与，后者凭借专业的财务知识判断和调整财务报表的合理性，从而使得财务指导预算，减少预算超支。

（二）结算合并管理

供应链物流与财务在结算合并管理创新方面的关键点是协同制定运输合同，财务人员在参与运输合同制定的过程中，通过进行资金成本估算，可以把控上游原材料价格、结算方式和时间以及最优运输工具的选择等内容，比较订货方式差异和结算形式差异等形成的价格优惠；负责供应链物流的业务人员则专注原材料质量和售后服务。通过结算合并管理，企业在供应链维护方面的集约资金和隐形福利就可以转移至其他经营领域，促进企业健康运营。

（三）核算合并管理

无论是供应链物流业务人员和财务人员哪一方，在单独核算供应链成本的过程中，均具有潜在违规操作动机或存在操作失误风险，财务人员和业务人员联合核算实际上是为企业供应链多加了一道安全锁，为了保证供应链物流成本核算有据可查、有据可依，设立单独的成本核算部门或小组就十分必要，因此，制造型企业供应链物流和财务核算合并管理应成为追求现代化企业精益管理的必备条件。

（四）监督与激励约束合并管理

监督与激励约束合并管理创新实际上涉及制造型企业的另外两个部门：督察与审计部门、绩效管理部门。制造业供应链物流与财务管理创新要加入督查与审计部门，是因为督查与审计部可以通过监督和审查供应链业务人员和财务人员的管理流程而即使发现问题和漏洞，及时变更预算并处理问题合同、票据，获取风控效益。绩效管理部门作为供应链业务管理和财务管理之外的第三方部门，其在管理创新活动中发挥的主要作用是激励约束，推进合并管理后的业务融合和效率提升。

参考文献：

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供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

2基于供应链的财务管理重点

供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以IT为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。

由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。

（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（BPR）、增值管理、企业资源规划（ERP）以及现金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到实处。

（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。

（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。

（5）供应链各节点的财务信息不准确。

（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。

供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（IT）、电子数据交换（EDI）、产品数据交换（PDI）、Internet、Intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。

3基于供应链管理的财务管理系统

物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。

企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于Web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。

供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。

3.1财务会计系统

企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。

报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。

管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。

3.2企业控制系统

企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和Internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。

3.3企业信息决策系统

供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。

为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次：一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。

参考文献

1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．财务管理基础[M].北京：清华大学出版社，2001

2冯巧根.财务范式新论[M].上海：立信会计出版社，2000

3马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

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一、ERP系统的整体优势

ERP采用了一个全新的管理模式，它改变了原有企业旧的管理模式，从成功实施的案例来看，ERP是先进、行之有效的管理理念和方法。ERP是对企业管理进行综合改革，也是对企业信息化进行核心集成，成功实施ERP的同时可以推动企业供应链管理的发展和集成，更可以实现更大范围的集成，如与客户关系管理、电子商务。而供应链管理主要目的是将企业成本降到最小，并最大化的提高企业效率。

二、ERP系统和供应链

ERP是国际先进的企业管理模式，它是把企业的资源进行平衡和优化管理，最终提高企业的综合竞争力。ERP起源于20世纪70年代中期MRP（物料需求计划），它是来源于企业生产管理和控制的基本概念。后来80年代MRP进一步发展成MRPII（制造资源计划），然后90年代MRPII在此基础上，融合财务和会计，人力资源，销售等功能后，变成为各行业和企业在全球通用的信息系统，这个系统称为：ERP系统（企业资源计划）。

三、ERP系统在供热企业生产经营中的运用

1、生产经营管理功能的综合实现。生产管理系统的实施是对生产计划落实的过程。主要涉及以下多方面的内容：①公司计划系统。鉴于热力供暖生产和经营的计划性特点，热力供暖行业的ERP系统应该首先包含公司计划系统。公司计划系统涉及生产计划、市场计划、工程计划和收入计划，这些计划关系到了公司经营的各个方面，是人员准备、物资准备和财务准备的主要依据。②生产管理系统。由于热力产品生产、销售和服务一条龙的特点，生产管理系统是在热力供暖企业中涉及面最广影响最大的重之又重的系统，它可以涉及到热能的生产、监督、管理、安全、技术、服务等各个方面。如：热力生产调度、热力生产模拟、物耗计量、生产安全监督、生产质量监督、故障处理、用户服务、生产效果评估等子系统，这些子系统形成了生产管理系统的基础，是实现公司经营目标的依据。③工程管理系统。由于热力生产的季节性，热力供暖企业的工程施工时间性非常强，因此对工程施工的合同、进度、人员、物资、资金等管理的要求以比较高。所以搞好工程管理是实现热力生产的重要前提。④热力生产调度：该系统是以室外温度为变量，以热网的特性为参考值，以热用户的最终感受为目标，通过合理的热量生产满足热用户的热量需求，其流程如下：确定当日热量生产数量。根据天气预报的室外温度，计算热负荷，确定当日的热量生产总量。决定热源热力生产函数。根据供热系统的循环流量和水容量计算热网的延迟，再根据上面计算的热负荷确定热源的生产函数；根据热网特性（直供、间供）确定热力分配方式供热网：调节热网水力工况，平衡热力分配等等。⑤供暖收费系统。供暖收费系统主要实现热用户供暖费的收取，实现个人缴费、集体交费、提前交费优惠、特困户优惠、其他优惠、滞纳金以及其他等等。⑥新客户服务系统。新客户服务系统针对楼盘的开发商或其他潜在入网的客户。对于这些客户，主要是进行登记、跟踪、入网和催缴入网费和楼盘开拴等业务。

2、物资规范化管理的提升。物资管理包括采购管理、库存管理和供应商管理。①采购管理：包括需求计划的编制、物资估价、采购方式选择、采购定单、采购订货等功能。②生产物资库存系统：包括物资验收入库、出库、库存盘点、物资调拨等功能，库存系统支持同一物料多仓库存放，提供多种库存预警信息管理，具有完善的存货出入库管理和库存报表体系等。另外，热力供暖企业的库存系统要支持像煤那样的同时具有同类不同价和同类不同质特点物资的购销存，并进行管理。供应链主要处理企业从原材料供应（半成品的供应）、产品存储（成品库存）、产品的销售（产品的运输和分销），它涵盖了企业产品生产整个的过程。但是ERP系统供应链管理核心关键部分是库存管理，库存管理是企业产品、半成品、成品的管理，关系复杂，因为在设计时要考虑整个物流供应链管理框架、接口，也是供应管理系统所采用的技术。③供应商管理。包括供应商信息、供货范围和供应商评价等功能。ERP系统可以按照物资采购目录细分供应商工作，建立日常考评及业绩档案等；理清各供应商资信状况、经营能力和技术专长，突出供应商的主营业务，为集中批量采购实施框架协议采购奠定基础。

3、财务管理职能的有效运用。财务系统是ERP系统的核心，其主要包括账款管理、固定资产管理、生产成本管理和财务管理等模块。其他系统全部围绕财务系统运行。财务系统的主要内容如下：①账款管理：账款管理可对企业的往来账进行综合管理，提供各种分析统计报表，帮助企业合理的进行资金调配，提高资金的利用效率。②固定资产管理：固定资产管理用于固定资产建立，提供多种折旧方法，自动计提折旧并把所有数据转至财务管理进行财务处理，能及时反映固定资产增减变动情况，可进行资产异动、资产报废、资产出售、资产折旧；并可进行摊提作业，提供来源摊提和总摊提方式，同时提供丰富的固定资产管理报表供查阅。③生产成本管理：生产成本管理具有各种需要的生产成本计算方式，可快速准确地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和准确性。该系统包含了成本分摊、材料成本汇总单、标准成本异动等功能。④财务管理：财务管理具有全方位的财务控制体系，彻底摆脱手工做帐，可提供出纳管理的银行作业和票据作业；可进行预算管理，对资金做到预估与控制，实施预算查询，大大提高企业的管理水平，使便捷管理成为可能为上级管理部门提供各种财务报表。

4、ERP系统对企业风险控制的作用实现。ERP系统管理系统的强大在于它的忠诚和快捷。一旦计算机管理的程序和思路科学地确定，将毫不犹豫和不受任何干扰地执行，它可以瞬间和高效率地实现人们长期的梦想。管理系统的弱点在于它需要人的维护，一旦技术维护队伍出现问题，他将给使用者造成很大的麻烦。因此在实施企业信息化工程时，能减少相应的风险。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而应用软件的总体结构和与用户需求密切相关的设计方案选择应放在首要位置。设计方案的科学性，涉及企业管理的方方面面，决定着信息系统的成败。需要对企业操作人员进行训练和培养；有时候还需要对企业的结构进行调整，需要处理和解决企业信息系统以外的问题。因此，从实际出发，量力而行，不盲目攀比，不追大求全。

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ERP管理思想

主要体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT（Just In Time）、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。ERP既继承了MRPII管理模式的精华，又在许多方面对MRP II进行了扩充：

在资源管理范围方面：ERP扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链；并对供应链上所有环节进行有效管理。在生产方式管理方面：在90年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以及JIT等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。

在管理功能方面：ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理，并支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。

在事务处理控制方面：ERP通过在线分析处理OLAP（On-Line Analysis Process）、售后服务及质量反馈，可将设计、制造、销售、运输等集成起来，并行处理各种相关作业，为企业提供对质量适应变化、客户满意绩效等关键问题的实时分析能力。

在财务管理方面：ERP系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

在跨国（或地区）经营事务处理方面：ERP还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

ERP技术特点

ERP也代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP技术及系统特点包括：

ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。

ERP更强调企业流程与工作流程，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。

ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。

ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

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【关键词】 商业模式； 供应链管理； 制约理论； 有效产出会计

商业模式创新对当代企业生存发展的重要性已经引起了人们前所未有的重视，管理大师彼得·德鲁克提出，“传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。”基于对商业模式创新意义的充分认识，学者们从技术创新、管理创新等多方面提出了各类创新方式和途径，但以供应链和价值链相结合为基础的企业间战略结盟的管理创新方式还未有充分的研究。而从彼得·德鲁克的观点来看，“管理新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。”因此在商业模式创新中，供应链上的企业间如何管理控制、如何进行效益和绩效评价将成为企业创新的一个较为关键的影响因素和研究对象。本文以我国家电产业中制造业和零售业企业的协作关系为例，提出以制约理论（Theory of Constraints）下的有效产出会计（Throughout Accounting）作为企业间管理控制工具的商业模式创新的途径。

一、企业间管理控制及管理控制工具创新的提出

随着我国经济社会的不断发展，“经济结构转型”对保证我国持续发展的意义已经被越来越多的企业所认可，同时也为越来越多的企业从中发现商机提供了方向。通过转型，企业可以更有效地进行资源的配置，扩大产业发展空间，提升核心竞争能力。这一转变的途径之一就是以供应链管理为基础的商业模式的改革与创新。

（一）商业模式与供应链管理

商业模式相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新和组织创新等而言是一种新型的创新形态，打破了原有法律形式的企业形式，其重要性虽已被广泛认知，但目前学界对其没有一个确切的定义。我们可以将其理解为将技术投入（如可行性、技术性能等）转化为经济产出（如价值、价格、利润等）的有效途径（如市场、价值链中定位、价值提供、成本和收益、价值网络等），即企业在整合内外资源、能力和利益的基础上，以维持和获取企业竞争优势为目的的运营与管理体系的再造工作。美国管理协会（American Management Association）开展的一项研究发现，在改变世界的50家公司中，其生存和发展依靠经营模式创新的有31家，占62%；经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在欧洲进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，经营模式创新比产品创新更为重要；IBM在2008年对一些企业的CEO进行的调查结果显示，几乎所有接受调查的CEO都认为其公司的经营模式需要调整，2/3以上的人认为有必要进行根本性的变革①。其他类似的对企业商业模式创新重要性研究的结论基本都如此。

供应链（Supply Chain，SC）是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种类型的合作，形成一条具有国际竞争力的关联、协作体，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基础上的企业间协同的发展战略管理、生产计划管理、信息管理和财务管理。在市场竞争激励的环境下，企业间只有通过竞合模式，建立合作伙伴管理体制，才能实现供应链系统中整体效益的提高和资源的有效配置。20世纪80年代，艾利·高德拉特提出了制约理论（Theory of Constraints，TOC），在企业、供应链中找出系统的制约因素，挖掘制约因素的潜能并为其松绑；将其应用于供应链管理中，制造、物流、营销企业就是供应链系统中的重要环节和因素，如何找到供应链中的制约因素，企业间如何有效地合作，降低供应链系统的成本，这才是商业模式创新的基础。

（二）供应链管理中会计工具的创新

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实际上，这种困惑存在于大多数企业。虽然牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐成为CFO的口头禅，但真正要将其运用于企业却并非易事，尤其是在全业务过程的成本监控方面，CFO们遭遇着来自各个方面的挑战和压力。

全供应链过程管理

全供应链过程，是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程。全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等。这些因素决定着一个企业的供应链管理水平，也是相关企业财务管理的核心工作之一。

全供应链管理，尤其是供应链全程的成本费用管理，可以带给公司许多好处：首先，这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次，提高资金周转率，使得物流、资金流和信息流有效合一；再次，可以促进业务流程的协作和整合。

在我们所关注的案例中，某企业采购成本占到运营成本的85.89%，人员工资仅占6.9%。实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后，2011年该企业节约成本1700万，相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）！

要建立这种效率型的供应链，就应注意以下要点：

首先，应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从中寻求利益平衡点，逐建降低整条供应链上的成本；

其次，通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；

再次，通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

最后，应加强对供应链管理的整体观念。供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效，各个部门分属不同的单元，都有各自的目标与任务，有些目标和供应链的整体目标是不相关的，因此要避免这种各行其道的“本位主义”。

全供应链总成本设计

全供应链总成本设计方案，能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况。

全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本。显性成本是露出水面的“冰山一角”，包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”，包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等，这类成本是最容易被企业忽视的，所以，我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做。

按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类，其中，A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）。

分类之后，CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群，列明具体规则是什么、重要关注点在哪里，等等。

方案设计重点

全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平。

在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时，CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难，以及需要的资源保障，因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造。

例如，制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等，都需要CEO和CFO说服事业部总经理，获得他们的支持，为了加大执行效率，还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合。

提前介入采购方案则需要增加售前采购人员，实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力，售前采购人员可能被打击报复，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相应的项目组，实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门，沟通协调难度较大。

全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：

1. 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作，对公司的财务业绩产生很大的贡献。在设计全供应链管理方案时，CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献，比如，对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等，同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献。

2. 为顾客创造价值。

3. 使信息流转更通畅。

4. 促进业务流程的协作和整合。

在全供应链管理中，还应注意供应链信息的优化管理。

首先，要关注数据准备和数据挖掘，从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式，根据要求来确定需要何种类型的知识数据，选择合适的知识算法，从数据中表达出原因。

其次，要关注数据解释与评估。为获取更为有效的信息，要反复提取数据进行模型测算，对这些模型测算进行评估，确定哪些是有效模型。在评估中，要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性，以确保最终数据信息的稳定性和可行性，通过数据库抽取出关联数据，制作出各种报表。

分业务的供应链流程设计

我们提供了一些方案的思路模板，供企业及CFO参考：

首先是投标费管理方案。

改善方向：投标费。

改善方法：加强投标管理和丢标管理。

其中，从投标管理来看，中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备，要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要。

丢标管理，则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析，月度按销售或部门进行排名，并将排名结果与绩效考核挂钩。

行动方案：在核心部门试行，并由财务部门提供月度分析报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至整个企业。

监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等，以月为单位汇总分析。

奖惩：违规投标要有惩罚，并与年终评优挂钩。

其次是采购成本管理方案。

改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩。

改善方法：加强订单评审单据核查，增加销售信用管理。

各个部门订单利润要锁定，要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要。

行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行，项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至所有项目。

监控报告：包括《异常项目分析报告》，《销售信用积分报告》等，以月为单位汇总分析。

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优化供应链管理

在经济全球化、一体化发展的趋势下，中国企业可以通过在爱尔兰建立欧洲区域的运营中心来优化其供应链管理。其中的一种模式是：中国企业通过欧洲或全球的设计创意中心设计符合欧洲市场的产品，然后在中国生产这一产品，最后直接送至欧洲的本地客户。在这一模式下，爱尔兰的运营中心可以提供整个供应链的管理协调工作，并且为最终用户提供售后和咨询服务。由于爱尔兰的运营中心拥有产品的所有权，所以企业只需交纳爱尔兰12.5%的企业所得税，这样可以保证企业有更多的留存用于再发展。

在充满竞争的商业环境中，企业可以在爱尔兰针对其供应链的每个环节优化他们的运营活动。爱尔兰可以提供具备跨国企业国际操作经验的经理人。他们可以结合本国在欧洲最具吸引力的税务及财政环境，使爱尔兰成为实施“指挥及控制”职能的理想基地，比如欧洲总部、供应链管理以及针对欧洲市场的销售和营销活动。

对许多跨国企业来说，爱尔兰提供了一个战略性切入免税的欧盟单一欧洲市场的机会。作为欧盟成员国，爱尔兰已经掌握了在欧洲营商所需的技术、关系网络以及语言技能。

加速技术商业化转换

爱尔兰在许多技术领域拥有研发能力，并支持各企业从事研究开发工作。企业可自主研发，也可与相关大学或研究院结成合作关系。爱尔兰的学术研究院已成为企业的一个丰富资源，它们越来越专注于与行业的合作，并且将可利用知识进行商业化转换，进入战略性技术领域。

受地域等因素的限制，投资商不适合在爱尔兰本地进行产品的生产制造。但是爱尔兰的制造业少而精，涵盖了半导体生产和生物技术等领域，在某些领域已处于全世界最领先水平。因此，投资者可以在爱尔兰具有长足优势的这些领域中多加关注，提高自身的科研能力。

打造共享服务中心

成功的企业越来越多地通过提供优异的客户服务，使自己在市场上脱颖而出。爱尔兰作为在此方面具有完备条件的国家，适合中国企业以多种语言向泛欧洲地区提供技术支持及客户关怀服务。

爱尔兰是欧元区唯一讲英语的国家，因此海外公司在此更易于开展欧洲的销售和市场运作。在过去的几年里，许多国际公司都选择了爱尔兰作为他们的欧洲基地，用来打造品牌、控制分销渠道、从事市场调查以及管理客户关系。中国公司可以将爱尔兰作为跳板，将业务渗透到拥有5亿消费者的利润丰厚的欧洲市场。

投资商可以将自己的共享服务中心设在爱尔兰。通过共享服务中心，企业可以完成财务管理、数据托管、财务、自保保险、IP管理、HR管理以及其他共享工作。通过集中进行财务管理和数据收集，成功的企业可以加快决策过程以及法定报告速度。

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一、作业成本法应用原因分析

（一）传统成本管理方法效率低下 首先，供应链财务资源的投入大，但产出质量低。以财务人力资源为例，为实现传统成本管理下的成本分析决策支持，财务部门投入了大量的人力，2009年供应链平均投入财务管理相关人员约 120 人，分布于供应链各相关部门，他们的共同职责就是从财务系统提取自己所辖部门的财务数据，结合各部门业务提供财务分析，其信息传递呈金字塔型，工作严重重复且效率低下，被迫在下旬才能进行月度财务分析的高层汇报，导致其效果大打折扣。其次，供应链成本预算指导性弱。传统成本管理法下的供应链成本预算采取的是自上而下的方式，也就是根据供应链高层的指示，根据往年实际情况，按统一标准层层分解预算到下级部门和各费用科目，属强制执行的预算管理方式。最后，供应链成本差异分析作用有限。由于前述成本核算和成本预算存在的各种弊端，使的事后成本差异分析除通报财务经营结果外，对供应链各项业务的财务业绩的预期和对作业活动的改善作用都相当有限。

（二）供应链管理层的信息质量要求 PC 行业特点决定了费用率的控制是公司利润水平的决定性因素。费用率控制好业绩就好，反之业绩则很差。而供应链费用是公司费用的主要组成部分，低成本战略因而成为联想供应链的核心战略，相应供应链端到端成本成为其核心 KPI 指标。而现行传统成本核算方法无法满足这一信息质量要求，必要通过实行作业成本法发现成本动因，分析改进作业，消除不增值作业、提高作业效率等一系列作业成本管理举措才能够提高整个供应链的运作效率，达到降低成本的目的，所以从高层管理的角度考虑也应当将作业成本法提上日程。

二、PC企业供应链作业成本法应用

作业成本核算是作业成本管理的基础，为实施作业成本管理提供数据、报表和其他相关信息支持，因此建立完善的作业成本核算体系对实施作业成本管理至关重要。

（一）供应链作业成本核算体系

（1）确定成本计算对象。以联想中国区为例，其财务管理报表对象和供应链职责，将供应链最终成本计算对象确定为：商用台式PC、消费台式 PC、一体机 PC（AIO），天逸NB、昭阳NB和服务器等6个最终产品成本计算对象。其中，商用台式PC、昭阳NB和服务器等采取拉动式供应模式，消费台式PC、一体机PC（AIO），天逸NB采取推动式供应模式。可见供应模式和具体产品相对应，可以通过核算对象的作业成本计算加工而成供应模式的作业成本，也可通过供应模式作业成本的优化而提高核算对象的资源投入质量。

（2）确定作业中心及其成本动因。一是商务管理作业中心。可以把客户信用审核和下达直销客户销售订单分别设为单独的信用审核作业中心和直销客户订单作业中心。而其它作业活动具有共同特点，也即本质相同，因此可以在合并同质作业的基础上确定为一个单独的作业中心，也就是机构作业中心。这三个作业中心与成本动因的对应关系如表1。二是交付管理作业中心。交付管理职责主要是围绕订单、计划、供应和供应链整体平衡监控等展开。分析其具体业务活动，可以分为系统主数据维护及按单政策维护、制订计划（营销、供应）、订单录入、物料审查和订单确认等 5 类主要作业。分析这几类作业可以发现除营销或供应计划是定期滚动完成的日常管理性活动可以归为机构作业中心外，其他作业活动都和具体产品批次有关，它们的本质是相同的，因此可以合并同质作业称为批次作业中心，这两个作业中心与成本动因的对应关系如表2。三是生产制造作业中心。从生产制造的职责角度看，主要是根据订单交付部门下达的生产计划，进行产能准备，并制订排产计划，经过一系列工艺流程完成生产任务，交付质量合格产品给成品库房。

按照图1作业流程，可以将自有制造作业划分为排产计划及信息作业中心、配餐作业中心、CTO装配作业中心、BTS装配作业中心、工程作业中心、质检作业中心和包装及码盘作业中心等。此外，如CPU等贵重物料不采取VMI方式，而是存放在自有库房中，因此应当单独设贵重物料库房作业中心。考虑工厂人力资源管理和财务行政管理等支持性职能，应针对此类部门设机构作业中心。因此生产制造共可设9类作业中心，这些作业中心的主要作业活动及其成本动因如表3。

（3）资源动因及作业中心成本核算。供应链运作过程是各类资源消耗的过程，从资源消耗体现的方式看，主要可区分为两类，即有形资源和无形资源。而资源动因的确定和各作业中心的作业活动密切相关。考虑目前公司以部门成本中心归集费用的核算方法，各作业中心可根据其消耗的资源种类采取直接费用直接计入、间接费用分配计入作业中心，间接费用的分配应当以各类资源占用比例为依据，从而核算出作业中心成本。供应链各作业中心消耗的资源及其动因对应关系和作业中心核算方法如表4。

（4）作业成本计算模型及作业成本计算。PC行业供应链作业成本计算模型，由理论作业成本计算模型而来，但由于供应链业务复杂性导致在某一业务环节、某一作业中心的成本动因并非是单一的。因此，要区分单一成本动因和非单一成本动因分别设计作业成本计算模型，力求作业成本核算的真实和准确。单一动因成本计算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i产品耗用j作业中心的作业成本，Pj表示j作业中心成本动因费用率，Qj表示i产品耗用j作业中心的成本动因量，Aj表示j作业中心的全部作业成本，Rj表示j作业中心的全部作业动因量。非单一动因成本计算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i产品耗用L作业中心的作业成本，Mi表示i产品耗用L作业中心的综合成本动因率，NL表示L作业中心的全部作业成本，Di表示i产品在L作业中心的成本动因D的成本动因量，Ei表示i产品在L作业中心的成本动因E的成本动因量，∑DL表示L作业中心成本动因D的全部成本动因量，∑EL表示L作业中心成本动因E的全部成本动因量，TD表示i产品在L作业中心所有成本动因中D成本动因占的比重。T的确定在实际工作中可以按经验值做出定性判断。

产品作业成本的计算，也就是将产品在各相关作业中心所分担的作业成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供应模式的作业成本核算，如前所述，供应模式对应于特定产品及特定客户群，在计算完成产品的作业成本后，就可以将各相关产品的各相关作业中心分担的成本累加，就可以汇总而成供应模式作业成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供应链作业成本核算案例。一是作业中心成本归集。各作业中心所消耗的资源是不同的，体现出的费用构成也不同。以四个作业中心为例，国际海运运输作业中心由于3PL的运作方式，其费用只体现为运输费用，CTO装配作业中心体现为制造成本的一般费用组成，而信用审核作业中心和批次作业中心则主要体现为间接人力成本投入（见表5）。二是基于成本动因的作业成本分配。各个作业中心的成本动因各不相同，以信用审核作业中心和国际海运运输作业中心为例，前者属单一动因，其动因为企业客户数量；后者则有三个动因，其动因为重量、体积和销量。其具体计算过程如表6。三是产品作业成本和供应模式作业成本核算。将各作业中心的成本按照作业成本计算模型进行分配后，可加工而成各成本计算对象的作业成本（见表7）。之后按照成本计算对象和供应模式的对应关系，可加工而成供应模式的作业成本（见表8）。

（二）供应链作业成本管理方法

（1）作业链分析与监控（见表9）。对于由公司自身完成的作业按照作业成本预算确定的成本动因进行监控制即可；对于由合作伙伴完成的作业应当区分作业类别针对性进行监控，如物流业务环节的由合作伙伴完成各类作业，应当从客户需求的交付天数和节省运输成本平衡的角度进行分析决策选择运输方式和相应作业。如完成境外客户订单，在交付天数比较宽松情况下，可选择运输路程长短和运输资费综合费用较低的海运方式；否则以选择空运方式较佳。

（2）供应链作业成本差异分析及评价。供应链及其作业成本构成的复杂性决定了供应链作业成本控制应当通过建立定期报告制度来实现，以弥补事中监控所缺乏的综合性和全面性。通过该制度可以实现供应链各作中心业务和作业成本管理、财务资源和非财务资源的紧密结合，及时掌握各项作业资料和控制情况，实现透过成本现象分析作业本质、透过资源分析作业的目的。为此，有必要编制和完善作业成本差异分析表（见表10、表11、表12）。

四、结论

首先，成本数据准确性提高。通过具体数据比较可以发现，传统成本核算方法下成本分配标准单一，成本数据准确性低，尤其是夸大了规模相对较小的产品成本。其次，专注于作业活动及其投入的分析监控。传统成本核算法下，成本核算的目的在于各大类产品所属事业部的经营损益上，财务管理的主要关注点在于产品集团和市场类型的成本划分，重在划分清楚而非成本控制和决策支持，因而成本计算对象也限定在大类产品上，即台式电脑、笔记本电脑和服务器（见表13）。同时，作业成本构成更有利于成本决策支持。传统成本法下成本项目由一系列费用科目组成（见表14），无法明显反映出各环节作业的成本，成本决策支持力度相对较差。此外，作业成本法蕴涵的丰富管理思维。供应链管理的中心在于供应链端到端决策，而作业成本法提供的成本信息以及具有的计划、控制和业绩评价等功能，无一例外地在供应链管理决策中得到充分应用。作业成本法强调作业链的观念，强调成本动因以及由此引起的作业链的改善，而这正是供应链管理决策的核心。

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关 键 词：供应链、价值链、增值

中图分类号：F7 文献标识码：A

一、价值链作用述概

从供应链管理的战略角度分析，价值链的作用表现在：

1．用价值链确定企业经营范围

研究价值链中的成本/价值分布，对战略管理和财务管理有特别重要意义。如IBM公司主要控制产品设计、装配、市场开发方面，对元件生产和分销有一些控制，而对售后服务几乎不控制；Dell公司只对装配、市场开发、生产、分销、售后服务控制，而对元件生产、产品设计不控制；Compaq公司主要控制装配与市场开发，对产品设计有些控制，而对元件生产、分销、售后服务则很少介入。

2．用价值链帮助企业定位

企业从整个竞争环境出发，统筹规划，将价值链各环节定位在理想地点以获取最大利润。

在价值链中，生产原材料、零部件的企业属供应链的上游企业，而生产最终用户所需产品、分销、售后服务等属下游企业。一般上游企业提供较多标准化产品，它们的产品范围窄，需求量大，为达到经济规模常比下游企业应用更多的自动化、连续化设备，因而具有资金密集的特点。由于资本投入多，若产量达不到规模经济的最低限度，就要影响获利，对于这类企业有时情愿降价以扩大销售量，也不愿减少产量。下游企业是根据市场需求组织生产，产品品种繁多，更新换代周期短。企业要根据价值链分析，选择最佳定位。

3．用价值链评估技术价值

根据价值链理论，建立技术评价模型，评估贸易中的技术价值。价值链的计算是一件复杂的工程，需要收集各项活动各环节的财务数据。但通过价值链分析确实给企业管理决策提供重要依据。

从企业经济活动的角度分析，价值链是企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户的产品使用价值；对内针对企业自身及其内部流程等，产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业创造价值的过程一般可以分解为产品开发、设计、生产、营销，以及对产品价值形成起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动(如产品的售后服务等)，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。

企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于，尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距(即利润)。因此，从价值链分析的角度，进行企业的供应链管理必须分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并进一步判断各项价值活动所创造的“利润”空间，从而选择价值活动。为此，需要仔细分析企业的价值链构成。

企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是涉及产品物流过程中的各种活动，可划分为下图所示的五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动，通过采购、技术开发、人力资源管理和产业的基础设施与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。

二、价值链的内在分析

企业在供应链管理中进行评价选择，确定价值链活动的各结点（业务活动等）。同时要关注价值链的另外三方面：

一是交易价值链。业务外包（寻求合作伙伴）是现代企业经营战略一种选择，企业价值增值业务外包必然会产生与其供应商之间的交易行为。交易是企业获得供应商增值价值的基本方式，交易成本的高低则直接决定了企业是否进行该项业务外包。假设外包企业生产一个单位A产品的成本为C0，供应商生产一个单位A产品的成本为C1，外包企业与供应商成交一个单位A产品交易成本为C2，当C2< C1- C0时，企业决定业务外包；当 C2 > C1- C0时，企业放弃业务外包。由此可见，交易成本的高低对价值供应链的运行有着十分重要的影响，上下游企业间的交易流已形成一条独立的价值供应链。

二是知识价值链。在供应链运行过程中，知识流表现为各种形式的信息流动，例如：产品开发企业获得的是本企业产品与国内外同行企业之间在品牌形象、定位、市场份额、生产技术等方面存在的异同情况以及一些具体数据，这些信息将传递给产品定位、产品策划、产品传播、产品生产、产品储运、产品销售等同一品牌价值链上的其它结点企业。可以说，任何一个结点企业产品价值增值过程都必须要有特定的信息给予支撑，同时也通过自己的价值增值活动生产出一定质和量的信息并传递给其上下游企业，这在客观上形成了知识价值链。

三是物质价值链。很多产品经历的价值增值是非实体的，如产品形象、文化、传播、交易、储运、服务等表现为不同形式的信息活动、商务活动、物流活动，虽然没有直接创造价值，但他们必须依附在实体产品介质上如产品策划方案、定单、转帐支票等，实体产品价值和这些非实体的实体产品介质在供应链上的流动诞生了物质价值链。

交易价值链、知识价值链、物质价值链具有相对独立性，却是相互影响和作用，交织在一起的整体，形成价值链脉络，需要供应链管理在分析评价价值链过程中极其关注。

一般而言，每个企业总处在产业价值链上的某一个或几个环节，有时甚至跨越整个产业链，也有一些混合性的企业集团可能跨越不同的产业价值链。从横向看，行业价值链是指企业所在行业内的同行企业、竞争者、合作中介、供、需、规则与管理等诸方所构成的价值关系和环节总和。由于现实中各企业组织间联系的复杂性与多重性，在分析产业行业价值链构造时有可能出现两个维度的价值链重叠的情况。

总之，现代企业不是寻找栖息地而能存生，而是要在强强联合，优势互补，资源共享，风险共担的原则下选择自身的生存发之路。

作者单位：保定职业技术学院

参考文献：

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关键词： 施工企业 企业管理 系统工程 核心竞争力

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言：作为一个工程项目建设的施工主体，施工企业在落实项目规划设想阶段受工期、质量、安全、环保、造价等多种约束条件的限制；而作为自主运营的独立法人，则要在企业战略、技术发展、人力资源管理、财务安全与管理、品牌与服务建设等诸多方面做出合适的抉择和安排。本人从施工企业的角度出发，结合工程施工实践的各个层面，就如何切实提高施工企业的核心竞争力进行思考与探讨，以期对施工企业在未来的发展有所裨益。

一、施工企业在工程建设生态链条上的地位和角色

1、合同角色

从合同角色来看，施工企业参与某一工程项目的建设，简单来说是处于乙方角色，即按照业主的要求来组织生产并满足建设方在工期、质量、安全、环保、造价等方面的要求。

2、利益分配

从利益分配的格局来看，施工企业无疑处于工程建设生态链条上的弱势地位。近年来由于业主不能按时支付工程款导致施工企业不能按时发放农民工工资的频发案例，就是最好的证明。

3、时间及投入分配

从时间上来看，施工企业从中标开始到工程竣工验收或甲方接收工程为止，施工企业从准备到施工到后期安全防护，总的时间约为工程项目建设总时间跨度的70%左右。从投入上看，施工企业为具体某一个工程项目在人力物力财力上的投入占总公司总体的支出的比例因不同的施工企业而不同，但确实存在因为某一项目上的失败导致这个施工企业破产的情况。

二、企业管理与系统工程建设相关理论之于施工企业的指导与应用

1、如何确立自身的企业定位

企业的自身定位首先必须立足于企业自身的实力。品牌、资质、人力资源、技术实力、专利技术、自身供应链建设决定了企业在不同发展阶段的形象和自我认识；财务安全与管理、市场开拓机会与中标率、现有项目在建承揽状况以及市场环境决定了企业在业务与服务上的外延拓展。施工企业只有首先把握好规模与效益的平衡，才能正确确定自身的价值坐标。

2、如何确保企业的长期发展

企业永续经营是独立法人于市场生存发展的基础。确保自身的长期发展，最重要的是要立足于阶段性任务的完成，这点对同时多个在建项目的施工企业尤其如此。过往的项目及时总结成败得失，反思自身任务流程不断需要完善的环节与细节，进而在未来的项目实施中有所改进。只有形成了良性循环，才能确保自身长期发展。

3、系统工程建设理论的引入与实践

系统工程是根据总体协调的需要，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略和方法应用于系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分析研究，以达到最优化设计、最优控制和最优管理的目标。施工企业系统工程建设必须立足于企业自身定位与阶段性发展的目标，立足于企业良性发展与在建项目资源分配的平衡，立足于自身核心竞争力在未来的不断完善和持续性。

4、核心竞争力与差异化

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿和超越的技术或能力。差异化泛指公司提供的产品或服务在全产业范围中具有独特性的东西。

对施工企业来讲，笔者认为供应链管理、执行力与财务管理是构成企业核心竞争力的最重要的三鼎。只有首先在这方面形成竞争优势，才能谈得上企业在品牌建设的差异化，也惟其如此，才能使得企业永续经营成为可能。施工企业尤其是发展好的大中型企业必须要有品牌建设的理念和方法，并力争在安全、职工培训、农民工待遇、环保、质量、服务或其他方面形成差异化的品牌优势，并不断强化，最终形成独特的品牌竞争力。

三、企业提升核心竞争力的路径探析

（一）供应链管理

对施工企业来说，供应链管理就是要科学合理的组织安排人力、物力，通过降低人工、材料及机械的成本，来达到合理控制造价，保障工程按要求完成。

1 人工

在当前农民工已经成为建设主体的情况下，必须着力以个人技术资格提升和完善技术培训相结合，以企业文化和班组(或专业工种)集体团队建设相结合，以薪酬持续增长与培养员工忠诚度相结合来夯实符合本企业的基层队伍建设和管理模式。

严格来说，人工尤其是农民工的调度安排作为供应链的特殊一环，尤其是在施工过程中，各阶段工作所需的工人在同一时间所需要的人数不一样，高峰时期与低谷时期的人数悬殊，必须要做好安排。

2材料

①材料采购、仓管、使用及回收处于供应链管理中的核心地位。在建项目的供应链管理必须与企业发展的供应链管理相协调和平衡。

②企业层面的供应链管理要将不同地区的多个或单一在建项目作为一个系统工程，同时要赋予各工地项目经理在材料、设备采购或租赁方面足够的灵活度，这样才能将采购成本控制到最低。

③要充分发挥规模采购的效益，尤其是大宗基建类的材料。钢材、水泥、木材、砂、碎石、土、石灰、砖、砌块、玻璃、装饰石材、管材、电缆电线等材料，宜采用规模采购。

④要充分利用网购和团购来降低采购成本。计划外新增项目需要的新材料和非应急使用项目的少量材料适合通过网购和参与网络团购来减低成本。项目部的生产生活常见的办公家具及办公用品，同样适合。

⑤施工企业总部仓库管理必须纳入供应链管理当中，如遇业主提供部分材料或设备，也必须将其纳入供应链管理，要尽量减少库存时间，增加材料周转率。

⑥适当时候要充分联合采购，与施工工地附近的在建项目的其他施工企业联合采购，这种搭顺风车的采购策略会是良好的补充。

⑦项目在建时发生应急或抢险情况时，材料或设备的使用应在第一时间以确保人的生命安全为使用原则。

⑧要有期货采购的观念和手段，对季节性或周期性较强的材料可利用期货市场来按时间要求提前锁定所需材料及数量，确保能以较低的价款支付所需材料。

⑨要建立自己的供货渠道，树立与供货商合作共赢的长期合作观念。

⑩材料使用后的包装及有回收价值的材料废料也必须纳入供应链管理。及时处理这些材料，能极大地减少施工现场的脏乱差的情况，同时有利于环保和安全的维护。

3设备采购与租赁

设备是采购自用还是租赁，除了考虑资金成本、沉没成本、技术革新时间点的选择以外，还必须考虑使用成本及其边际成本。

供应链管理的成效决定了企业对施工项目最核心的人材机成本控制的成效。笔者认为，供应链管理一定要借鉴“精益管理”的思想，通过信息化建设，用信息流控制各要素的入场和出场时间，尽量减少库存和物资在场地的占用时间，降低物资的直接管理成本。

（二）执行力