广告传媒公司盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇广告传媒公司盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、广播电视类传媒

（一）电视。电视包括模拟电视和数字电视，盈利模式也相应有所区别。据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。例如，中央电视台2000年总收入为5，714亿元，其中广告收入为5，316亿元，占总收入的93%以上。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，广告商投放广告要看收视率，收视率要提高必须使节目大众化，而大众化与专业化背道而驰。这种单一的盈利模式导致提高频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入，而要增加广告收入就必须使节目大众化，进而提高收视率。大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化，频道由此而雷同。单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的，而对专业化电视频道却是错位的。

数字电视作为大众传媒，要满足不同收入群体观众的不同需求，其担负着两大任务：一是普遍服务，为大多数人提供电视节目服务，其中包括为部分低收入受众免费提供基本收视服务；二是为较高收入群体提供增值服务。

在定价策略上，数字电视网络运营商主要采用的是非线性定价策略和搭配销售的方法，无论何种方法都是为了赚取更多的消费者剩余。非线性定价策略的主要形式为两部定价，比如基本维护费加上数字电视节目收视费，安装费加使用费等。搭配销售主要体现在数字电视节目收视费上，运营商一般提供不同的节目套餐。观众对不同节目的评价不同，通过打包销售可以减少消费者评价的异质性，从而可以赚取更多的消费者剩余。此外，数字电视运营商无一例外地都采用了预付费用的付款方式。消费者需要预先缴纳年度或月度的收视费，少罚多不退，通过这些有违《消费者权益法》和《合同法》的价格策略，运营商可以节省大量流动资金。

（二）广播。经营广播的过程是市场营销的一个完整过程。从现状来看，我国的广播市场与国际发达国家相比还有差距。广播产品就是节目，价格就是广告的定价。定价原则考虑三个指标，即收听率：价格＝每收听点成本×收听率。广告主会根据不同频率的听众结构有针对性投放。广播广告是三次转卖过程，首先把节目转卖给听众，再将听众转卖给广告客户，然后将广告时段转卖给广告公司及客户。近年来，广播电台一直进行着经营模式探索，经历了“独家―多家―联合承包―单频率行业―总台行业”的几个阶段。总台行业就是统一管理、分散经营、集中操作、分别核算的经营管理办法。具体办法是将广告市场划分为若干个行业，按上一年度广告完成额作为标底，对广告公司实行招标，价高者得到该行业的资格。取得资格的广告公司将任务额的5%～10%风险抵押金交给电台，完成任务给予返还，超出部分，按照奖励制度进行奖励。

（三）电影。电影的盈利模式包括票房收入以及后电影市场。目前，我国电影在生产、发行、放映上的脱节，相互不能及时反馈市场需求信息，电影企业对放映的影片内容、质量，事先所知甚少。中国电影人更多地重视电影产品的开发和制作，对后电影产品开发则相对弱视。随着电影产业的日益规模化、集约化和精细化，这种电影理念将严重制约电影市场的巩固和发展。要实现电影产业链条的良性循环，需要注重培养后电影市场，实现利益的最大化。美国电影的营销策略是成功的，特别是电影后产品营销的成功。一般而言，美国电影总收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后产品营销。从中给予我们启示：电影后产品开发的关键在于观念的转变，要把后产品开发当作电影运作的重要部分。近年来，中国电影的后产品营销已迈出了关键一步。如，冯小刚的贺岁片《手机》的上映，摩托罗拉通过海报，将产品信息融入电影的前期宣传；宝马公司赞助首映式与国美电器合作，其片花广告在国美100多家连锁店的电视屏幕上反复放映，最终影片还未上映便收回全部投资。

二、新传媒类传媒

目前，我国网络广告的总量还与报纸相去甚远，但其发展势头却十分迅猛，已经连续数年保持高比例增长。中国互联网协会日前的《2007年中国互联网调查报告》显示，2006年我国网络广告（不含搜索引擎在内）收入达到49.8亿元，比2005年增长了50.91%。《报告》预计，2007年、2008年中国网络广告市场规模将依然分别保持51.8%和55.6%的增长，到2008年市场规模将达117.63亿元。

（一）互联网新传媒。根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为：

1、整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起――泡沫破灭――重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为：企业网站＋在线销售或订购产品或服务。

2、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台：交互平台，主要包括通信、交友和娱乐三个方面；媒体平台，主要是信息；商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。

（二）移动互联网新传媒。以手机媒体为例，手机报纸主要通过三种手段实现盈利：一是向彩信订制用户收取包月订阅费；二是对WAP网站浏览用户采取按时间计费的手段；三是借鉴传统媒体的盈利方式，通过吸引用户来获取广告。前两种方式是现阶段最主要的盈利渠道，但这些收入极其有限，并且目前的手机报纸用户多为免费赠阅，收费用户较少。对于另一种“融合媒介”手机电视而言，主要有两种商业模式：一种是通过卫星广播传输电视信号、移动通信网络参与互动的商业模式；另一种是只通过移动通信网络传输电视信号的商业模式。前者主要收入来源于用户的手机电视月租费、电视广告费、电视点播费等；后者的盈利方式与现在各种数据业务的盈利方式类似。在推广手机电视业务进程中，现在不能对终端用户收费，推广手机电视的各个链条只能依靠广告收入。

三、出版类传媒

（一）报纸与杂志。我国传媒市场仍是半垄断性的，业外资本难以进入，专业化分工不够，传媒产业价值链尚未完全形成；传媒严重依赖广告，经营模式单一。国泰君安的一份报告指出，绝大多数报纸的收入结构比较单一，广告收入占主营收入比重超过70%，发行收入占比例小。

《2006年中国传媒产业发展报告》表明，包括报纸和期刊在内的平面媒体广告在2005年年初开始出现了惊人的下滑，平均跌幅达15%以上；其中尤以报纸的下滑最为惨重。虽然从2005年全年看，报业广告还是有所增长，但有研究者认为，与当年网络广告75.9%的增幅相比，报业广告的增长显然是明显放缓了。2006年全国报业增长幅度在2005年大幅降低的基础上进一步放缓。

（二）图书出版。图书出版的主要盈利模式来自于销售图书本身的收入。我国的书价自1993年4月的图书价格改革，扩大了出版社定价自，除中小学课本、大中专教材以及党的文献外，其余书籍一律由出版社自主定价、自负盈亏。出版社推行企业化经营的改革，客观上造成了图书成本的上扬，从而推动图书价格上涨。以前，出版社享受国家的种种优惠政策，如今，绝大多数出版社都要自负盈亏。

四、盈利模式探讨

总结以上分析可见，传媒产业的主要盈利模式及收入来源见表1。（表1）

2006年《传媒蓝皮书》显示，“2005年传媒产业比2004年增长了11.9%，仍然保持高增长的势头，但和往年相比，速度已经开始降低了。前几年传媒产业的发展高于国民经济增长率的一倍，都保持在14%以上。这说明，传媒产业的增长势头开始变缓了，但仍然很强劲。”2005年中国传媒结构的改变比较明显，在传媒市场继续扩大的情况下，市场内部各种媒介形态的市场份额此消彼长。蓝皮书指出，报业在2005年遭遇了“拐点”，进入抛物线般的下滑轨道，广告增长率从持续20年的高位跌落下来，广告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同时，报纸的年轻读者流失，发行市场萎缩。与报业的处境恰成对照的是，互联网广告和广播影视增长强劲，2005年中国网络广告市场已达19亿元，比2003年增长75.9%；而2005年广播电视的收入也增长强劲，前三个季度全国广播电视广告收入已达324.41亿元。电视在国内的人口覆盖率已接近发达国家水平，达到95.59%，全国电视观众达12.38亿人。我国广播影视已初步形成了电影产业、电视剧产业、网络产业和广播电视广告产业蓬勃发展的格局。

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广电视频网站的优势

广电传媒视频网站虽然在发展时间上落后于商业视频网站，但其依托于实力雄厚的广电传媒，在政策、节目内容等方面具有优势。主要表现在以下几个方面：

政府政策支持的优势。在视频网站发展伊始，视频网站的创办基本上没有进入门槛，随着视频网站的快速发展，政府开始介入，并陆续出台相关政策规范视频网站行业。2007 年，广电总局颁布了《互联网视听节目服务管理规定》，要求从事互联网视听节目服务的网络公司必须向广播电影电视主管部门申请《信息网络传播视听节目许可证》或履行备案手续，获得许可的400 多家网站中大部分是广电传媒的网站。2010年，广电总局发放互联网电视牌照，只有拥有牌照者才能从事互联网电视业务，第一批互联网电视牌照的获得者分别是中国网络电视台、上海文广新闻传媒集团以及杭州华数传媒网络有限公司三家国有广电传媒集团。这些举措一方面对网络视频市场起到了规范作用，另一方面也严格限制了视频网站的市场准入，形成了一定的市场壁垒，对广电传媒的视频网站经营具有政策上的保护作用。

视频内容专业性和原创性优势。内容为王一直是传统媒体制胜的法宝，在网络视频领域，面对激烈的竞争，更加需要网站提供的视频内容具有专业性和原创性，而广电传媒在这方面具有得天独厚的优势。中国互联网络信息中心(CNNIC)的《2010年中国网民网络视频应用研究报告》显示，电影、电视剧是网络视频用户最为喜爱的内容，用户观看比例分别是92.6%和87.2%；新闻、资讯、时事类的视频节目观看比例为74.5%，居第三位。 以上数据表明，丰富、专业、原创的电视节目内容在网民的视听中仍然占据主导地位，这些优质的内容更容易受到网民和广告商的喜爱。

经营上的低成本优势。视频网站的经营成本主要包括内容、宽带和服务器。在我国，商业视频网站发展之初存在着大量视频内容侵权现象，随着政府开始整顿互联网版权问题，依靠侵权维持生存的空间越来越小，商业视频网站除了应对带宽和服务器成本之外，还要支付大笔费用购买正版影视作品。据优酷网的招股说明书显示，从2007年到2010年的三年时间里，优酷网花费了近30万美元解决版权问题，涉及的版权纠纷诉讼案件达到了488件，这些必然会加重商业视频网站的经营成本和负担。与商业视频网站购买内容的成本相比，广电传媒视频网站由于依托于广电自身的节目资源，无需支付高额的版权费用，在经营上具有低成本优势。

范围经济优势。由于进入规制的限制，商业视频网站难以进入传统媒体领域，往往是单一的网络公司，而广电传媒集团拥有广播、电视、杂志、报纸等多种传播载体。视频网站实际上是传统广电在传播方式上的延伸，这种跨媒体优势使广电媒体可以在视频网站和其他媒体之间共享内容资源，从而实现范围经济优势。

存在的问题

虽然广电传媒在政策、内容、经营成本方面有优势，但是在流量、市场经营等方面则落后于商业视频网站。主要表现在以下几个方面：

市场经验和经营灵活性不足。网络经济的特点是，收入和成本都比较低，确切地说是成本曲线被拉长了，启动媒体业务所需的高昂的原始投资减少了，这为以低成本吸引成千上万受众的小网站创造了机会。在这种情况下，网站的创新变得非常重要，但任何网站的创新由于非常容易被模仿，所以不可能长期保持经营上的优势地位，这就使得网站在创新的同时需要对市场具有高度敏感、快速反应与迅速适应的能力。从制度层面上来说，虽然广电媒体视频网站具有诸多优势，也可以通过政策保护的方式塑造市场壁垒，但这种保护和相对较小的压力也导致广电媒体视频网站的危机感和竞争动力不足。与商业视频网站相比，缺乏足够的市场敏感，在适应市场变化和经营的灵活性等方面落后于商业视频网站。

经营模式与盈利模式单一。网络视频与传统电视的不同在于，视频网站不仅是一个节目内容传播和欣赏的平台，还是一个交流、交友、交易平台。因此，国外视频网站的一个发展趋势就是视频网站门户化，国内视频网站也在此潮流下将交友、娱乐、游戏等功能与视频观看、下载等服务结合起来。优酷、搜狐视频等网站凭借网络服务功能多元化，始终处于视频网站前列。与之相比，广电传媒视频网站主要是单一的视频网站，提供的视频基本上都是电视台的节目，缺乏与用户的交流和与其他平台的合作，在用户体验、终端技术以及服务功能等方面不如商业视频网站。

与广电传媒视频网站经营模式单一相对应的是其盈利模式的单一，盈利现状不容乐观。在美国，Hulu为用户提供正版内容，优化页面和宽带功能，还开发Hulu Plus视频订阅服务，通过降低订阅费的方式吸引更多用户通过iPad等移动终端收看Hulu的视频节目。最新数据显示，2011年Hulu营收达4.2亿美元。在我国，广电传媒视频网站在盈利模式上基本没有创新，在依靠广告实现收费这一模式上也落后于商业视频网站。

发展对策

面对市场、经营方式、盈利模式等方面的问题，广电传媒视频网站可以从内容、渠道、营销三个方面入手，探索应对商业视频网站竞争的策略。

第一，渠道战略。新旧媒体的竞争首先是传播渠道之争，在渠道布局完成之后，媒体之间的竞争将会重新回到内容的竞争上。广电媒体在内容方面比商业视频网站更具先天优势，因此，广电媒体必须坚持在保持内容优势的前提下加强对渠道的占有，在视频网站、有线、无线、户外、移动等新媒体的培育期及早介入，通过渠道扩张提高用户的覆盖率和接触率，降低用户的接触成本，培养用户的“黏度”，以加强市场控制力。

在拥有节目内容资源优势和向新媒体平台战略延伸的前提下，广电传媒视频网站发展的关键在于对内容资源和传播渠道或多种新媒体平台的整合。《2011年中国网民网络视频应用研究报告》显示，通过网络进行视频分享的用户比例达到49.4%，有 35.5%的网络视频用户会把值得推荐的视频分享到博客或个人空间类产品中。在这种情况下，广电传媒视频网站可以通过有效整合SNS、微博、手机等平台，使网民最大限度地接触到内容，实现内容资源多次售卖，提高节目内容的附加值。

第二，内容发展策略。在媒体融合时代，虽然渠道扩张是媒体发展的重要战略，但内容始终都是吸引网民视听的根本。因此，广电媒体在充分利用新媒体的同时，也应该保持并加强广电媒体在内容生产上的优势地位。

目前，网络视频内容领域的竞争已经出现了“自制内容主流化”的倾向，商业视频网站在购买正版影视节目之余，加强了对自制节目的投入，包括优酷、土豆、奇艺、搜狐高清等在内的视频网站纷纷推进“自制剧”战略。如奇艺宣布2012年“奇艺出品”将投入近两亿资金进行网络视频节目的制作。针对这种趋势，广电媒体可以通过自制优秀节目、收购优质节目制作公司或与好的节目制作公司进行战略合作等手段加强自己在内容领域里的竞争优势。

互联网的一个重要特征在于打破了专业制作者对内容制作的垄断，从视频网站的发展来看，分享类视频网站的兴起即在于充分利用了网民自制视频的热情。Hulu模式和Youtube的区别在于，前者主要以传统媒体生产的专业内容为特点，后者则是以UGC为主。即使在定位上有此差别，但两家视频网站目前都在着力发展UGC业务。这种做法不仅可以降低视频网站的内容生产成本，还可以更大限度地提高网民的参与度和对网站的粘度。

新媒体的独特之处在于，它打破了时间、空间的限制和信息传播与接受的界限，改变了传统的视听时间，使得传统上以时间和空间为主要参数的市场划分体系转变为以消费偏好为主要参数的市场划分体系。在这种情况下，不同消费偏好的用户会寻求与其需求和偏好相应的终端、载体。由此，根据用户使用终端、载体和消费偏好的不同，制作并播放适应不同终端的节目以及个性化、定制化的内容便成为广电传媒视频网站应有的选择。

第三，营销策略。要解决经营模式和收入来源单一化的问题，广电传媒视频网站需要从以下几个方面入手，探索多种经营模式，实现多元化的收入。

以内容和用户为基础拓展多种盈利模式。“免费内容+广告”是传统媒体也是互联网的主要盈利模式，这种模式具有现实性并不意味着其合理性。对于广电传媒视频网站来说，除了广告之外，还可以根据内容的质量、时间和用户的细分探索不同的盈利模式，拓展多种收入来源。

以平台为基础的多种盈利模式。网络与传统媒体不同之处在于它是一个虚拟的平台，信息或节目内容的获取、发送、分享以及信息或物品的交易等皆可在此平台上实现。因此，广电传媒视频网站应该突破“内容提供商”的传统角色，转型为“平台运营商”。这就意味着，除视频业务外，广电传媒视频网站可以探索电子商务、网游、SNS网络购物等多种业务模式，实现经营模式和收入来源的多元化。

以载体为基础拓展多种利润来源。新媒体技术的发展带来的不仅是新的传播载体，也带来了新的经济模式。广电传媒视频网站应适应新媒体技术的发展，通过不同的载体形成新的经营模式，以拓宽收入来源。例如，在手机上网日益普及和手机付费习惯更易形成的今天，广电传媒可以通过与iPhone、iPad、电子书等终端提供商合作，为用户提供更多样化、个性化的收费内容，创造真正意义上的“用户付费”盈利模式。2012c

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【关键词】民营电视节目现状发展趋势

一、民营电视节目的现状

电视节目制作是中国民营影视公司早期发展的支柱产业，光线传媒、欢乐传媒等国内知名民营影视公司都是靠电视节目制作“发家致富”的。经过十几年的发展，民营电视节目制作有了长足的进步，但分析民营电视节目现状还是有诸多问题需要解决：

1.节目类型单一，创新能力不足

我国民营影视公司发展时间短、规模小，电视节目制作无法做到大而全，而且有些类型的节目由于政策因素，民营电视台无法介入，所以民营影视公司只能认真分析市场需求，集中力量制作某一类型的电视节目，争取达到专业水准赶超电视台。欢乐传媒与光线传媒在1998年相继成立，借着当时中国电视市场对娱乐节目的饥渴，两家内容提供商分别以综艺节目《欢乐总动员》和娱乐资讯节目《中国娱乐报道》在各自领域站稳脚跟。尤其是光线传媒，第一年就实现了盈利，并每年以150%的速度攀升，2003年光线的营业收入超过了2.5亿。受到市场的鼓励，光线传媒一下子就推出了六档娱乐报道节目，其他电视制作机构纷纷效仿。随着各级电视台娱乐节目的不断推出，电视受众逐渐对充斥银幕的娱乐报道产生审美劳，娱乐报道节目收视率节节败退。但是民营电视公司由于缺少优秀的人才团队，研发力量弱，制作理念又相对滞后，也无法对节目形态进行及时的的创新与变革，不能准确把握电视节目市场的走向和需求，错失发展的有利时机，导致其在娱乐节目升级过程中的缺席，很多民营影视公司陷入困境。

2.节目制作成本较低

民营影视公司规模小，资金有限，所以制作的电视节目基本上都是成本较低的娱乐信息报道、人物访谈类节目。由于早期准确的把握了市场的需求，这些电视节目还是为民营影视公司带来了第一桶金。如光线传媒的《中国娱乐报道》(后改版为《娱乐现场》)，曾在全国130家电视台每日同步播出，覆盖了除台港澳之外的中国所有地区，为光线传媒带来了近1.3亿的收入。但是奇迹并没有延续。民营电视节目内容以娱乐资讯类为主，低成本、小制作的特点，使民营电视机构存在严重的相互“克隆”现象，无论是节目选题还是内容策划都不乏雷同之处。导致电视产品的准入门槛较低，易被电视台和其他民营电视机构克隆，丧失竞争优势。据CSM调查，目前90%的综艺娱乐节目是由电视台提供制作，其中央视占到4.5%，省级卫视占到52.1%，而民营电视公司仅占10%。在电视娱乐节目市场中，民营电视制作公司逐渐走向边缘化，其产品的市场份额不断萎缩，影响力与覆盖面也日益缩小。成本投入上的弱势限制了民营电视的竞争力，市场份额不断被蚕食。

3.节目盈利模式单一

我国民营电视节目的盈利模式以“光线模式”为主，所谓“光线模式”即以节目与电视台换取广告时间(一次销售)，再将广告时间卖给广告商从而获取利润(二次销售)。这种盈利模式的好处在于，由于相对独立运行，减少了电视台对其的限制，制作的节目更贴近市场和观众的需求。缺点在于，由于前期节目投资资金需要由民营电视制作机构垫付，容易给民营电视制作机构尤其是小型作坊型企业带来很大资金压力，而且由于他们收回成本甚至盈利的方式单一即靠出售广告时间来回笼资金，因此控制权容易受制于国营电视台，电视台容易单方面更改广告时间和播出时间，从而使民营电视制作机构要更多地承担资金亏损的风险。

二、民营电视节目发展趋势

民营影视公司快速发展的势头逐渐放缓，电视节目制作也遭遇到瓶颈，但这并不意味着民营电视已经走到了绝境，民营电视节目市场仍存在发展空间。

1.电视节目多样化发展

在现代企业经营策略中，企业为了分散风险，谋求长期收益和稳定性，会积极推行多样化经营策略，提高对市场变化的应对能力。由于民营影视公司节目类型单一，当电视市场潮流和受众需求发生变化时，民营影视公司创新能力不足，无法及时跟上市场的脚步。针对这一情况，民营影视公司也应该走节目多样化发展的道路，打破以娱乐报道，访谈类节目占主要市场的局面。目前我国电视市场上，娱乐播报，访谈节目的市场已经接近饱和，受众已经产生收视疲劳。但是财经金融、人文探索、真人秀等题材的电视节目仍有较大的发展空间，欧美成功的案例也说明这些题材的电视节目市场巨大。我国民营影视公司应该在这些题材的电视节目上加大制作力度，开拓更宽广的电视市场。

2.整合资源，加强合作

我国民营电视节目节目制作成本低，归根结底是民营影视机构规模问题。利用自身的特点，整合多方资源共同制作节目，是解决民营电视制作机构规模小，资金少的上策。民营影视公司有着灵活的节目决策制度和执行力强的特点，擅长电视节目的开拓和善后；而电视台依靠出色的硬件，则精于制作。民营影视公司与电视台合作是不错的选择，“其欣然”和“蓝道”的成功说明这种合作模式是可行的。民营影视公司依靠电视台，既优化整合了媒体资源，还有利于躲避各种风险。随着广播电视政策进一步开放，境外传媒也开始涉足国内电视节目市场，境外媒体的优势在于强大的产业运作能力与资本实力，支持系统和广告售后服务等也有完整成熟的经验。民营影视公司可以利用自身对国内电视市场的了解和成熟的销售渠道，积极与境外传媒开展合作，在政策规定与市场准人的限制下，民营影视公司和境外传媒合作也将是双赢的战略选择。

3.拓宽发行渠道，增加盈利模式

目前民营电视制作机构的主要发行对象是国内电视台，由于国家相关政策的滞后和节目市场规则的不成熟，注定在与电视台交易时的不对等地位，民营机构要想拥有自己的播出机构是非常困难的。在这种情况下，新媒体的崛起和发展就是一个很好的契机。近年来数字网络电视(IPTV)，收费电视，手机电视等越来受到民营影视公司的重视。到2007底我国网络电视用户已经超过1500万，对于网络电视内容资源的稀缺和重复利用以及二次开发提供多样性的增值服务，民营电视商的优势相当明显，因为他们本来做的就是内容提供，所以在与传统媒体的交锋中更显得游刃有余。而数字收费电视也为民营影视公司提供了广阔的发展空间，从2003年7月发展至今，根据计世资讯的研究结果，2005年底全国数字电视用户规模已经达到410万，比2004年增长了310%，预计到2008年数字电视用户规模将会达到1640万户。数字收费电视个性化服务的需求对节目市场形成了庞大的专业需求量，而目前的内容提供远远不能满足它的需要，为了保证数字频道的内容质量，解决这一内容瓶颈，电视台必须借助民营电视制作机构等外来力量。民营影视公司盈利模式单一，应通过加强自身产品的产业链建设，大力发展衍生产品，谋求多样化的收入来源。国外优秀电视节目都会以演唱会、明信片、DVD碟片、系列丛书等衍生产品来丰富节目的盈利模式。电视节目的产业链经营，可以开阔民营电视节目的市场空间，多种营利渠道共存，有利于缓解其资本困境，降低资金风险度。

参考文献：

[1]陆地.解析中国民营电视.上海复旦大学出版社，2005.

[2]谢耕耘.民营节目制作公司，路在何方?.

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发展路径：新媒体的视频市场VS传统媒体的战略转型

伴随着媒体与技术的不断融合，受众的视频消费需求持续升温，全球视频广告市场呈现出迅猛发展的态势。据IDC的数据，全球视频广告市场在2009年为22亿美元，2013年已达到113亿美元。正因为这是传媒业最能实现盈利的商业模式，于是各大传媒机构为了抢占市场先机，纷纷创办视频网站。

谷歌当初收购YouTube就是为了进军在线视频市场，而YouTube有了谷歌这个靠山，在网络运营与技术层面上拥有了更多优势，迅速成长为美国排名第一的视频网站，也一度成为视频网站的代名词。YouTube成功开辟了一块新的阵地，用事实证明了一个潜力无限的视频市场的存在，其模式在全球范围内被广泛复制。

与此同时，日子越来越难过的传统媒体也大举进入网络视频市场。传统媒体与新媒体在该领域的较量中，后者往往是赢家。但在2007年3月，传统媒体发起了史上最有力的反击战：美国三大广播公司――美国国家广播环球公司（NBC）、福克斯公司（FOX）、美国广播公司（ABC）共同投资，创建了名为Hulu的视频网站。起初，强势传统媒体的加盟并没有引起业界足够的重视，但在处于视频网站霸主地位的YouTube连续多年“烧钱”经营后，被业内持怀疑态度的人士称为“小丑公司”的Hulu却创造了一个盈利神话。

Hulu的成功，其背后彰显的是传统媒体转型的战略意识。也正因为如此，它在内容资源上拥有着先天优势。当其它视频网站为购买高价节目版权而犯难的时候，含着“金汤匙”出生的Hulu却能够以较低的价格拥有着全美三分之二的优质影视资源，没有其它视频网站常有的内容不够好、不够多、不够新的烦恼。

目标定位：用户生产内容VS极致的用户体验

YouTube创建的初衷只是为了方便朋友间传输并分享视频片段，后来网站把目标模式锁定为User Generated Content（UGC），即用户生产内容。UGC模式是伴随着Web2.0时代飞速成长起来的，因为这种模式与网络的交互特征是相契合的。正如麦特卡夫法则所说：“网络价值以用户数量平方的速度增长，所以参与交流和分享的人越多， 交互平台的价值就越大。”①YouTube很好地诠释了网络自由、开放、互动的特性，为全球用户提供了一个分享视频的网络平台，其视频内容无所不包，用户可以上传并观看世界各地发生的刺激、有趣、搞笑、奇怪的视频，也可以把自己翻录的影视节目挂到网站。凭借用户生产内容的模式，YouTube成了全球用户数量最多、影响力最大的视频分享网站。

如果说在视频内容方面，YouTube是自产自销，那么Hulu就是“二道贩子”，它依托庞大视频节目投资方做靠山，专业水准的内容得到保证，努力打造每个环节，让用户感受良好的观看体验，从而制造“胶水效应”黏住用户。

首先，Hulu精心设计版式布局、导航设计以及页面元素。Hulu的整体布局十分清楚，带给用户简洁雅致的视觉感受。

其次，在视频播放方面，Hulu摈弃了其它视频网站需要先下载特定播放器的惯例，选择让用户直接在线观看的方式，收看步骤极为简单。

再次，Hulu还配置了很多个性化服务，例如Hulu根据用户注册的个人信息和点击观看记录，为用户推荐可能感兴趣的视频节目。Hulu通过操作便捷、播放流畅、视频信息记忆等细节打动了用户，摈弃了用户生产内容的套路，践行着它的宗旨：“让人们用最简单的方法以最佳体验看到最高质量的视频”。

盈利模式：低效的广告投放VS愿意买单的广告商

尽管YouTube的用户数量和视频点击量一直称霸全球视频网站，但是迟迟没有实现盈利，仍处于亏损的状态。而创立较晚的Hulu却“钱途”一片光明：第一年即实现盈利，2009年收入为1亿美元，2010年创收达2.63亿美元，2011年实现营收4.2亿美元，2012年实现营收6.95亿美元。之所以有这样的市场结果，和它们各自的发展路径和目标定位密切相关。

尽管YouTube的视频流量占据了44%的市场份额，但是只有4%的流量能够植入广告，绝大部分不能转化为实实在在的营收。用户生产内容的模式正如一枚硬币的两面，既为YouTube笼络人心，也因用户上传不可控的视频内容令YouTube饱受困扰。质量粗糙的垃圾视频充斥其中，甚至有些内容侵犯版权、有悖伦理、涉及违法，广告商不愿意将自家广告投放在不确定、不规范的内容当中而受到牵连。

而Hulu有着独特的广告理念，可实现对广告时间和广告内容的精准控制。当然前提是Hulu占领了正版视频内容的制高点，尽管视频数量低于YouTube，但是没有版权问题，高质量专业化的视频内容更加吸引广告商。同时，Hulu坚持“少即是多”的广告路线，它清楚用户早已厌烦了铺天盖地、没完没了的广告，于是另辟蹊径，只在视频内容中搭配少量的广告，尤为重要的是给予用户对广告的自主选择权。用户可以选择广告在何时出现，是在观看视频过程中穿插广告，还是在视频播放前一次性观看一段广告。此外，用户可以根据个人喜好来选择不同的广告种类。例如，某汽车品牌广告商会制作多个版本的广告供观众选择，让用户自己选择是看商务车型，还是家用车型，抑或是越野车型的广告。用户对哪款车型有购买意愿，就会选择相应的广告观看。这种个性化的广告满足了不同的用户需求，从而大大提升了广告的价值，因为当用户点击广告进行观看时，就意味着该广告有效地投放给了潜在消费人群。

事实证明，Hulu式广告取得了非常好的效果。相关数据显示，“在Hulu投放广告后，品牌认知度上升了1.2%，而品牌美誉度则上升了8.9%，另外有28%的用户在观看广告后增加了购买意愿”。②Hulu正是以数量少、互动强的精品广告，赢得了广告商的青睐，形成了良性的广告盈利模式。正如《经济学人》的文章所称：“就目前而言，YouTube证明了用户会上网观看视频，Hulu则证明了广告主会为视频买单。”尽管Hulu没有YouTube那么多的用户数量，但Hulu深谙市场盈利的规则，用户数量并不是最重要的，能否将其转变成实实在在的收入更为重要。

结 语

Hulu之所以能突破视频网站的盈利难题，归根结底是因为它摒弃了当时备受追捧的YouTube模式。YouTube开创了Web2.0时代鼓励个性、提倡交流的视频分享平台，而Hulu却回归Web1.0，但绝不是传统电视的网络延伸。它真正给予用户选择权，依靠得天独厚的视频内容赢得了用户和广告商的赞誉，这种回归战略也是一种创新。目前，中国视频网站的运营大多采用两种模式并行的“双腿战略”。但这种把鸡蛋分放在两个篮子里的策略真的就能规避风险吗？笔者认为，只有不断优化内容资源，创新盈利模式，加强品牌建设，确立自身的核心竞争力，才能在在线视频市场占领一席之地。

注释：

①吕洪良：《视频分享网站的模式选择： YouTube还是Hulu》，《产业与科技论坛》，2010年第5期

篇5

8月底，一条关于蓝海电视台的微博迅速流传：“美国之前播放半岛电视台的MHz5频道，8月底突然被来自中国的一家民营的BON蓝海电视台取代，这家电视台在内地名不见经传，但在英美主流社会已很有名气。”

在诸葛虹云和顾宜凡夫妇俩的“大贵人”——鼎晖创投高级合伙人王树看来，当初在蓝海电视台还未成形之时就决定投资入股是一件非常稀奇的事，一开始完全是被创始人的热情所打动。

如今，蓝海电视台在B轮融资中拿到了国电旗下英大传媒集团的投资，英大传媒主导投资蓝海电视的刘建冬已投资了多家媒体机构，但均为官方背景，这是她首次投资民营传媒机构。

诸葛虹云和顾宜凡当初为何敢赤足做一家“民营电视台”？商业模式是什么？为何能迅速发展起来？投资人如何看待民间媒体出海？

鼎晖的第一桶金

2010年7月8日，国内顶级PE机构鼎晖创投宣布，注资千万美元入股蓝海电视传媒，这成为蓝海电视发展的“里程碑”。在资金投入后短短3年内，面对西方竞争激烈的传媒环境，蓝海电视却渐成气候。

王树接受《新财经》记者采访时表示，当初接触蓝海团队，被他们的创业梦想深深打动，这支团队有多年的电视传播经验。王树2009年年底接触这个团队，很快就决定投资，最根本的原因还是看重背后的商业价值。他判断，中国早晚有人要做这件事，看过诸葛虹云和顾宜凡的团队后，王树非常认可。

千万美元的风投资金被分批注入，王树与两位创始人约定，5年内帮助蓝海电视在国际认可的资本市场上市。

值得一提的是，王树本人还是腾讯早期的风险投资人。在加入鼎晖投资之前，他是IDG技术创业投资基金合伙人，主导了腾讯早期的投资。马化腾曾公开表示，如果没有IDG投的那笔钱早就没有腾讯了。王树本人有着丰富的投资与项目管理经验，在帮助所投项目上市/并购的运作上发挥了关键作用。对蓝海来说，能拿到鼎晖的投资，无疑对其商业化有巨大帮助。

目前，蓝海电视台已在全球范围内拥有相当范围的覆盖和落地，有三个卫星频道覆盖亚太、北美、欧洲等地区的120多个国家，其有线落地已全面进入美国及英国的主流媒体渠道，是除中央电视台和新华社以外，唯一能够向西方受众和机构提供中国内容的英文媒体，并且最独特的身份是“民营”。

8月份落地华盛顿，并不是蓝海电视台首次进入美国，而是其海外布局的新进展。今年5月，蓝海电视英文频道进入欧洲最大入户卫星电视运营商B SKY B（拥有1100万家庭用户）的播出网络。

在蓝海电视渐入佳境的背后，创始人诸葛虹云和顾宜凡都很感慨，没想到公司能在如此艰辛的市场条件下，一步步走到今天。2006年，当传媒人诸葛虹云和顾宜凡提出要做一家英文电视台时，引来“嘘声一片”。

两位创始人满腔热血要做一家中国民间针对海外市场的英文电视台，但一没渠道，二没资金，要实现这个梦想可谓困难重重。自打有了这个梦想，诸葛虹云和顾宜凡就几乎见了所有类型的投资公司，但没有一家机构愿意投资还没有渠道落地的“雏形”电视台。

众多周知，电视传媒是一个烧钱的行业，需要极大的投资成本才能砸出一点品牌，盈利更是遥遥无期，2006？2010年4年时间里，公司的资金全部由创始人自掏腰包。落地的资源永远是稀缺的，曾经寄希望在北京奥运报道中一鸣惊人，结果却遭遇挫折，和美国有线频道冗长的谈判错过了北京奥运会。接着又遭遇金融危机，融资环境跌落谷底，更加没人对雏形中的新事物感兴趣。

诸葛虹云后来坦承，从2008年下半年对外宣布办电视台，到2009年三四月份，夫妻两是在恐惧中度过的。但老天不辜负有心人，危机也带来机遇，居然使得他们用少量的资金谈下落地条件。

2009年9月1日，是诸葛虹云一生铭记的日子，蓝海电视台在纽约实现落地试播，而这一天她已经等了10年。

商业模式“微创新”

诸葛虹云留美多年，有在国际媒体从业经历。1995？2006年10年间，她集媒体运营人、制片人、导演、主持人和撰稿人于一身，开发经营了多个具有广泛影响的影视项目，例如《环球》、《让世界了解你》等。顾宜凡则来自“留美世家”，祖父顾毓琇是我国著名教育家，顾宜凡在海外闯荡20多年，拿下工程、管理和新闻三个硕士学位，有深深的媒体情结。两人20世纪90年代结成人生伴侣，并肩奋斗并共同创立了蓝海电视。

有别于大多数传统意义上的电视台，蓝海电视把播出平台设定在国外，内容制作选在国内，这很好地避免了政策干预，能比国内媒体相对容易地阐述事实；相比西方媒体，它透彻了解中国，能够深层次展现中国。可以说，蓝海电视台兼具中西方媒体的优势，又避免了各自的短板。

8月29日，诸葛虹云和顾宜凡高调邀请媒体和业界参观其位于北京东四环传媒创意园区的办公大楼，独栋小楼成为蓝海制作内容的基地，国内制作、国外播出。

在现场，《新财经》记者参观了蓝海电视的演播厅和办公区域，由于国内看不到蓝海电视的节目内容，让这家民营电视台看起来十分神秘。在现场观看的一些节目，基本不涉及时政内容，但报道非常接地气，关注案以及陈宝成和薛蛮子等民间热议的新闻。

记者在现场看到了一支100多人的国际化制作团队，各档节目主持人均为英语国家主持人，背景各异，其中一位资深高层英国人Ashley追随两位创始人十多年，还娶了一位中国姑娘，生儿育女，把家安在了北京。 对于商业模式的疑问，诸葛虹云接受《新财经》记者专访时介绍，蓝海电视目前最重要的收入来源是广告和收视分成，目前正在尝试更多的盈利模式。她和团队会专注于新闻制作，不会涉及其他行业。

2012年年初，蓝海B轮融资开始接触英大传媒，年底对方决定投资，所占股份不小。对于国资入股是否会影响蓝海电视民营身份，诸葛虹云告诉记者：“国有媒体和国企投资不一样，投资纯粹是商业行为，公司的控股权依然掌握在我们手里。”

据了解，目前蓝海电视台的盈利模式主打“媒体服务”，传统媒体的广告收入占盈利的少部分。媒体服务主要为在海外做宣传的企业、机构、组织提供深度服务，找到这些企业的需求点。例如，随着国内各地旅游市场的迅速发展，对外宣传需求加大，单纯依靠几十万元拍摄景点广告或者做电视节目的推广方式效果并不好。蓝海电视曾与陕西省旅游局有过一年的合作，根据陕西省旅游局的需求及国外受众需求，深度传播和推广陕西旅游。

另一种盈利方式是售卖节目，因蓝海电视制作的节目是适合西方受众习惯的原创英文节目，西方市场对中国内容的需求和缺口很大，节目可以在全球发行。同时，蓝海与多家美国有线运营商（付费频道）达成收费分成协议，这能够为蓝海提供一笔可观的收入。

篇6

品牌是企业最具潜力的资产,这已成为21世纪企业家们的共识｡所谓品牌延伸,就是指一个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上,多项产品或服务共享同一品牌,也就是指借用现有品牌在某一行业的市场上已经形成的知名度和美誉度,向相关行业或跨行业的产品或服务上进行品牌移植,目的是借用现有品牌的良好形象和广大消费者对该品牌的认可,去带动同一品牌下的其他类产品的销售｡品牌延伸日益成为企业发展､品牌壮大的有效途径,许多企业利用品牌延伸使销量增加､企业成长,获得了良好的经济效益和社会效益｡

品牌延伸的必要性

品牌延伸能发挥协同作用,节约成本,共享资源｡这在跨媒体集团的运营中体现得最为明显,它们最大限度地利用和开发不同媒体之间的协同效应,同样的内容可以根据用户的不同需求多次利用｡

传媒行业是个高投入､高消耗的产业,因此依靠单一的广告盈利模式显然难以做大做强,而且抗风险的能力也很差｡美国电视综艺类节目总收入中约有40%来自广告收入,剩下的60%来自对节目品牌的延伸营销｡反观我国的传媒业盈利模式还比较单一,广告仍是广播影视产业最主要的来源,对广播影视的后产品､衍生产品和相关产品的开发不够｡电影也只是以电影院票房为关注的焦点,而忽视后产品开发｡不能利用精品影视剧､名牌节目､名牌栏目､知名主持人等的品牌效应进行音像制品､图书报刊､知识产权等多种形式的开发,这种局面的结果是只能依赖广告来支撑产业｡因此,由节目品牌所带来的延伸性的相关品牌产品的开发才是节目投资方应关注的战略重点｡

最大限度地扩大品牌知名度和影响力,品牌延伸能增强核心品牌的形象,提高整体品牌家族的投资效益｡当品牌每新增加一种产品势必增加一类使用人群｡使顾客多产生一次品牌体验和联想,增加一次品牌传播的机会,而且新产品可给消费者更完整的选择｡品牌延伸为现有品牌带来新鲜感,使人们感受到品牌的丰富性和创新能力,表明该品牌有不尽的内涵,而且延伸了品牌的发展平台,激发了团队的创造性｡

随着市场化进程的加快,媒体品牌意识逐渐增强,除了做好自己的产品――内容外,还要注意强化自身的品牌价值｡品牌是传媒的一大无形财富,通过各种方式发挥这一无形资产的内涵,提高产品的附加价,形成发行+广告+媒体整合+多元产业的综合盈利模式｡

如何进行品牌延伸

由于传媒品牌是多层次､多元化和多维度的,所以笼统地谈传媒品牌的构建和延伸非常困难｡世界六大国际传媒公司(维亚康姆公司､美国在线时代华纳､迪斯尼集团､维旺迪环球集团､新闻集团､贝塔斯曼集团)业务范围广泛涵盖传媒业的各个领域,如图书､报刊､电视､电台､影视音乐､专业信息､印刷与媒体服务等,而且还涉足到传媒业以外的一些行业｡

横向延伸｡横向延伸就是利用原品牌的优势,向类似节目内容延伸｡因为传媒产品具有公共商品的属性,所以规模经济也存在于传媒业中｡规模经济,即随着产品消费规模扩大而产生的成本效益,而且由于传媒产品的低复制成本,使得这种效应更加明显｡

以凤凰卫视为例,1998年开始推出窦文涛主持谈话节目《锵锵三人行》,这个节目以个性化的表达,关注时事资讯,传递民间话语,交流自由观点,呈现生活体验,不掩真实性情,分享聊天趣味｡节目独树一帜,在众多海内外观众心目中留下长期印象,高层立即对其进行形象包装和宣传,很快成为凤凰台的品牌节目,品牌形象渐入人心,开办《文涛拍案》等一系列以窦文涛为核心的节目,成功实现品牌延伸战略,大大缩短新品牌被认知的时间,巧妙地使相关品牌整合成整体品牌效应｡

纵向延伸｡纵向延伸就是利用原品牌的优势,向上下游进行延伸｡传媒产品的公共商品的属性,使得范围经济也存在于传媒业中｡范围经济,即随着产品组合变化而产生的成本效益｡范围经济在传媒业中很普遍,因为传媒产品的性质就是这样,为某个市场而创造的产品可以改变其形式,然后通过另一个市场销售｡这也是我们所说的打造相关产业链建设,如我国纷纷成立的各电广集团,把原先各个独立的传媒联合起来,成为包括电台､影视､有线网络､网络媒体､期刊等综合性传媒集团｡这些传媒集团以传统品牌为核心,建立一个完整的传媒产业价值链｡

国外一些著名传媒企业非常注重开发品牌资源,打造相关产业链,逐步营造以传统品牌为核心的媒体集团｡《美国国家地理》杂志将自身品牌向图书､图片库､教育产品､地图､电视节目､网站等方面推广,充分发挥该品牌的强大影响力｡

斜向延伸｡有些传媒集团不仅建立了一个完整的传媒产业价值链,而且向新的业务领域多元化发展｡传媒公司以前所未有的速度联合,涉及收购､合并等,它们不只是局限于和相同业务领域的对手公司,而且也与其他领域的业务公司进行交易和联盟｡如湖南电广集团还涉足市场调查､旅游､房地产､酒店等业务｡上海文广集团也开始和境外伙伴合资进军家庭购物产业｡一些传媒上市公司通过资本运营这种品牌多元化经营的更高层次,来进行快速发展｡

小结

媒介品牌的延伸是大势所趋,越来越多的媒体会进行品牌延伸,品牌延伸的优势在于成本较低,但是品牌延伸应在不毁坏核心品牌识别的基础上,更有效地发挥品牌效应,强化品牌价值｡

根据专家艾克(Aaker)和凯勒(Keller)提出的品牌延伸模型,消费者在评价延伸产品时,其态度取决于三个重要因素――原品牌的感知质量,原产品与延伸产品的关联性,延伸产品的制造难度,这些因素综合决定了消费者对品牌延伸产品的态度｡所以保持原传媒品牌的强大生命力,尽量在和传媒关联性较强的行业内延伸,并努力提高延伸产品的质量是成功进行品牌延伸的关键!

篇7

关键词：手机报 盈利模式 同质化 战略联盟

一、概念界定及特点

（一）手机报概念

1.概念界定

作为一个受众，我们可能每天在免费收看着中国移动通信公司自己制作的《新闻早晚报》或者是自己付费定制的地方手机报。手机报已经成为了许多人尤其是80后的大学生、上班族每天的必修课。那么，到底什么是手机报呢？所谓手机报，是指依托手机媒介，由报纸、移动通信商和网络运营商联手搭建的信息传播平台，用户可通过手机浏览到当天发生的新闻。1

2.实现形式

目前就国内的市场而言手机报主要有两种实现形式：第一种是基于彩信平台，第二种是基于WAP浏览。第一种模式参与方主要是报社和移动运营商，而后一种的参与方更为复杂，有移动运营商、网络运营商和报社。

（二）媒介特性

  手机报是以手机这个“第五媒体”作为载体来实现的，和传统的报纸、广播、电视以及互联网等媒体相比，手机报有自己特有的媒介特点，主要表现在信息的时效性、和受众的互动性、多媒体的特性。

1.时效性

手机报的时效性是以手机的便携性为基础实现的。

2.互动性

和传统的报纸媒体相比，手机报的互动性要强大很多。当然，有一些纸质的报纸也有读者来信和意见反馈等版块儿，但它的互动形式多样性和互动的深度远远不及手机报。通常手机报主要采用的是以下一些方式：

（1）开辟读者互动版块

（2）发送短信获读者感兴趣信息

  还是以中国移动通信公司自己制作的手机报《12580生活播报》为例，“壁纸点播”版块：想知道2011年最容易遇到贵人的星座前三名是哪些么？发送短信BZDB到106588090免费获取今日开运星座（明日9点之前点播有效）

3.多媒体

二、发展存在的问题

根据中国互联网络信息中心的《中国手机上网行为研究报告》，截止2008 年12 月, 我国手机报业务普及率已经达39 .6% 在对手机报的重要性判断中, 有近67 .5% 的用户认为手机报是传统报纸的补充, 对于19 .4% 的用户而言, 手机报已经与纸质报纸同样重要,有4.3% 用户认为手机报在未来将取代报纸。以上的这些数据让我们看到了手机报发展已经取得的成绩和未来发展的无限可能性，但是不得不承认我们国家的手机报发展仍然存在着这样那样的问题，这些问题如果不能得到很好的解决，必将阻碍我国手机报业的进一步发展壮大。

（一）内容同质化严重

  目前我国的手机报市场在内容生产上存在两种内容生产商：一种是传统的报业集团；再有就是移动通信公司，作为渠道的控制者，移动公司正在尝试自己生产内容，例如《早晚新闻报》、《12580生活播报》等。我们这里所说的内容同质化严重主要针对的是传统的报业集团，这些传统报业集团的手机报说穿了就是纸质报纸的电子版，更确切的说手机报不过是纸媒的内容压缩版本而已，内容同质化严重。

综合以上分析，内容同质化的后果是很恶劣的，它将直接影响各报业集团的收益。

（二）盈利模式单一 产品缺乏二次售卖

传媒产品由于自身的特殊性，它面对的是一个双边市场，而且是一个“受众创造型双边市场”。在这样一个市场，传媒产品可以有两次售卖。第一次售卖是产品内容的售卖，消费者是广大的受众；第二次售卖是受众注意力资源的售卖，消费者是广告商，因此二次售卖是基于第一次售卖的，倘若一次售卖成绩斐然，则意味着注意力是聚众的、是丰富的，则二次售卖获利也必将颇丰。

（三）多家分成 利润单薄

（四）规模经济没有实现

传媒产品具有一个显著特点：生产成本高，复制成本低。对于手机报来说也是这样的：在有限的范围内，不管是卖1份还是1万份，采编团队都是一样的配备；渠道商收取的运营费也不会相差太多；推广费也不会因为数量的变化而有太大的起伏；在这样的条件下，自然是销售的数量越多，分摊的固定成本也就越多，平均到单位产品的成本就下降，利润则上升，在图示的S点达到了利润的最大化，即实现了如图所示的规模经济。

三、解决策略研究

（一）打造专业化编写团队

  《南方周末》总经理荣波接受网易科技的采访时曾经说过：“现在很多报社做手机报都是从采编出来的，这个可能不行，要颠覆一下。让以前没有做过传统媒体的，让他去想怎么样从手机方面用一个更好的、更方便的浏览方式，把我们很多好的内容输入进来，这样可能走得更长远。”荣总的这段话核心思想就是打造手机报的专业化编写团队，使得手机报不再是传统纸媒内容的简单压缩，从本质上解决内容同质化严重的问题。

（二）独立发展

  “独立发展”针对的是降低传统纸媒对手机报的影响方面，报业集团必须理顺手机报和传统纸媒报纸的关系：手机报绝对不是传统纸媒内容的压缩和精简，亦不是纸媒的附庸或者附属品，手机报是独立的存在。这种独立性要在两个方面实现：

1.创立自己的特有品牌

手机报的受众群体集中于大学本科、80后群体，这是和传统报纸很大的区别。传统媒体的内容都是针对大众进行传播的，所以特别要注意开发与手机这种新型媒体相契合的个性化内容。

2.独立的结构部制

在报业集团内部的企业结构安排上，应该成立手机报部门，而且要和纸质报纸部门是平行的关系，不存在相互间的隶属。以此来彰显独立发展的思想。

（三）探索新的盈利模式 ——实现二次售卖

手机广告的到达率高，几乎为100%，这个到达率是其他媒介望尘莫及的。从这个角度看，手机广告是一种行之有效的传播方式和促销手段。手机报广告的实现形式可以采用以下三种：

1.商家冠名

    手机报可以借鉴电视广告采用商家冠名的形式售卖广告，比如中国移动的《早晚新闻报》有导读、国内新闻、国际新闻、北京新闻、社会新闻、体坛快讯、文娱播报等板块，假设以海尔集团冠名，则可以改为海尔文娱播报、海尔体坛快讯、海尔社会新闻等。

2.商家折扣（凭借手机报领取）

    3.专业化定制

结论

篇8

中国记者：许多媒体会利用改革的契机进行组织架构的调整。比如，战略运营部就是南方报业传媒集团近年组织结构变化中新设的一个比较重要的部门。您怎么看待这个部门的作用，它体现了哪些组织变革规划？

杨兴锋：南方报业传媒集团旗下几乎每个报社都有战略运营部，主要负责各自媒体的战略研究和品牌建设。战略运营部是《南方日报》前两年率先建立的。当时觉得，这些年南方报业集团的媒体之所以发展得比较好，主要有赖于机制上的创新。我们不断要求大家面向市场，遵循新闻规律和市场规律，强调品牌的塑造和维护。随着改革的推进，要想再有所突破，就要依靠机制创新和体制创新同步推进。这就需要大大加强战略层面的研究，因此专门设立战略运营部，管委会也专门开会讨论战略规划。今年集团统一招收新进人员时，还为此专门有针对性地进行了能从事战略研究的人才储备。这个部门相对任务更重，担负的责任更大。

南方报业的传统是这样，根据自身的财力，根据市场的需要创办新媒体，成熟以后还可以由新媒体办媒体。这个是做加法的阶段，而战略运营则要为集团的乘数发展作贡献。在总量积累到一定程度，单靠加法，已经不能让南方报业传媒集团有更大的发展，需要考虑用乘法来实现集团跨越式发展，即要考虑资本运营的问题，资本能让集团获得更大的发展空间。

中国记者：战略运营部在研究哪些问题？目前集团发展最迫切需要研究的，或者说您现在集中精力在思考哪些集团发展的重要问题呢？

杨兴锋：我们目前在着力研究的战略发展阶段问题包括三大部分。

首先是如何继续开拓传统媒体的发展空间，创新它的盈利模式。依靠销售报纸、刊登广告为主的赢利模式，现阶段还是报纸的主要盈利模式。但是，在这个模式之外还可以探索出许多新的模式。以南方报业的实践而言，平面媒体这块还有很多发展空间可以发掘。要继续探讨传统媒体的发展空间和盈利前景。

其次，新媒体也将是集团2007年的开拓重点。集团拥有不同定位和形态的网站，包括南方网、南方报业网以及入股形式参与的新闻社区网站奥一网。面对这些网站，集团的当务之急是探讨网络媒体的生存模式、发展模式和盈利模式。我们有以战略运营部为核心的专门的智囊在思考和论证，外面的投资公司希望介入。集团也在分析利弊，自己有优势做哪一部分，需要整合社会资源的也可以考虑。当今对以手机媒体为代表的新媒体，业界给予了许多关注，南方集团对此也非常重视。新媒体属于新生事物，有着自身特殊的发展规律，没有摸清规律的盲动将有很大的风险，所以一定要把握投入新媒体的时机以及可行的商业运行模式。我们很务实，不会贸然跟风；但应该占领的阵地也要占领。新兴媒体不是办不办的问题，而是怎么办，商业模式如何。集团在研究进入新媒体的时机、进入新媒体的方式、进入新媒体的商业模式，希望发挥自身优势，实现传播介质的多元化。这方面要明确内容提供是我们的优势和核心竞争力。

最后，是要研究报业集团的整合问题。集团有一些单个媒体做得很强，但发展到现阶段，有些资源需要整合，只有这样才会比单一媒体做得效果更好，效益更大；而且整合能够做单个媒体无法做到的大事情。目前，集团许多单个的子报子刊都发展得很好，但是各个报刊之间缺乏强有力的纽带，各自背后的资源还没有完全在集团层面得以很好的融合和互利，所以集团考虑要在2007年着重对资源进行整合，增强集团的管理能力，做好服务支撑。

中国记者：组织变革也体现体制创新。在报业的增量改革走到一定程度时，最终要改革的还是存量。南方报业传媒集团在体制创新方面作了哪些准备工作和铺垫，主要会有哪些动作？

篇9

关键词：本土广告公司；资本；上市；融资

中图分类号：G209 文献标识码：A

经历了近三十年的发展，中国的本土广告公司始终没有摆脱高度分散与高度弱小的状态。虽然中国本土广告公司现有近十万家，但总体数量之多和平均员工数量之少均居世界之最。广告公司经营的低集中与泛专业使广告业沦为了低效率产业：各小公司的营利能力不够强，无法投入更多的资金、人力、物力用于规模化的发展；而公司单一又低水平的营利模式无法使企业有效建立强大的抗风险能力，不可能在和西方传媒企业的博弈中获得平等对话的机会。这些在结构和其盈利模式中存在的弊端，成了长期困扰中国广告产业在创意产业时代裹足不前的重要症候。正如学者刘悦坦所述：“对于盈利机构而言，如果不能上规模，一定不会有前途，广告业也不例外。创意是一种极端个性化的商业模式，如果‘个性化’经不起‘大规模’复制，就像广告经不起重复，这种商业模式一定成不了大气候。”所以，对于中国的广告公司而言，让资本进入行业并运作，在资本力量的推动下快速实现传媒产业链横向与纵向的整合，实现多元化的盈利模式和规模化经营已成为越来越多的广告公司的共识。

一、用上市解决广告公司的融资之困

1979年法国阳狮集团以合资的方式初次进中国广告业，拉开了中国广告业资本运作的帷幕。进入二十一世纪，中国广告公司在广告市场与金融市场开放的前提下，开始依托资本运作的力量，完成了一次又一次与资本市场的联姻，进入集团化发展的时期。北京大学陈刚教授把这整个过程划分为三次发展的浪潮：第一次浪潮是从1998年到2003年。这期间白马户外在香港借壳上市，大贺广告第一次明确地以广告公司的名义在香港上市，从此拉开了中国本土传播企业上市的序幕。第二次浪潮是从2005年到2008年。分众传媒在纳斯达克上市，航美传媒、华视传媒等新媒体公司在海外市场上市，中视金桥国际传媒集团在香港联交所上市。第三次浪潮是从2010年至今。以蓝色光标、昌荣传播、广东省广告公司为代表的综合服务型的传播企业，分别在国内外资本市场上市。这三次浪潮的出现实际上也反映了资本市场对广告业的认可过程，广告公司缺乏核心资产，资本无积累，靠人海战术来维持的传统认识逐渐被扭转。

广告公司对资本市场的“鱼贯而入”，将会成为借助资本力量打造高端创意产业的新样板。一定会有更多的广告公司千方百计从规模上达到自我壮大的目标，对其可能产生兴趣的相关领域进行渗透整合，突破资本束缚，争取上市。强化整合的力量，为涉及广告公司的所有行业打造一条关联性强、依赖性大、集约性高的产业利益链。逐步扭转这个行业低集中度和泛专业的问题，真正凸现主流行业的地位。

当然，这种看法固然需要时间来检验，但可以肯定的是，经过上市的冲击和震荡，长期制约国内广告业发展的“低集中度”、“泛专业化”问题，不可能如铁板一块不可撼动。广告公司上市之后，对于创意产业的经济体制结构将产生直接的影响。可以在中国经济转型的特定时期，实现由“中国制造”向“中国创造”的升级，这不仅是中国产业振兴的历史趋势，也是经济全球化时代产业盈利模式革命的必然趋势，具有良好的发展前景和广阔的成长空间。以“省广”上市为例，这是广告企业发展体制上的商品经营向资本经营的重大突破，是该公司从单一的品牌管理，到媒介管理，再到创意产业和文化产业向资本经营发展的重大跨越。省广的上市动作，完全可以被理解为超越企业增容扩张的商业个体行为，而具有改革开放三十年来，中国广告业盈利结构和广告产业发展经济体制跟随时代转型的深刻意义。上市不仅仅是资本的整合，它也意味着一个本土广告公司通过资本运作所带动的业务能力的全面提升。

虽然对于大多数本土广告公司而言，上市是做大做强的第一步，能通过上市获得大量廉价的资本，享受更优惠的银行待遇，借助上市的机会成为公众视野中的大公司；公司结构和沟通渠道也借机完善，公司经营更为规范与专业。但这不是说每一个广告公司都适合上市发展。一个小规模的公司，进行上市时候要支付高额固定的咨询和上市注册费用以及管理费用，这给上市企业带来的融资所得大大减少，经营方式变为资本运作后也会对公司形成压力。而且公司上市后，除了媒体、广告主和竞争者，还要受到股东的制约，遭受被收购、失去企业所有权的风险也是非常之大。正因为如此，有的公司从上市后并没有进行任何资本运作，因为其单一的业务模式，分散的客户资源很难进行资源的整合和业务的延伸，最终结果是融资成本很高但资本却浪费了，2008年在美国上市的媒介公司广而告之即是如此。

二、用整合并购解决广告公司的规模之困

资本必然朝着垄断方向去。做大后做强，再进行强强联合的趋势越来越明显，这种方式在航空、汽车等领域应用广泛。对广告公司来说，或者上市，或者通过市场细分和资本包装，吃掉比自己小的公司来实现收购和并购。合并后节约成本，扩充经营能力，提升销售，提高市场占有率，增加利润，增加股东价值。如果在公司竞争的层面停滞不前，在竞争中被淘汰的结果也是可想而知的。回头看省广股份、蓝色光标、昌荣传播，在上市后扩大规模的意图已非常明显。这些年来国际广告集团大规模的成功的购并案例也为我国广告公司集团化发展提供了丰富的经验和很好的借鉴。

全世界广告行业的巨头WPP、大众联合、帕布利西斯、奥姆尼康等等，如果仅靠传统的发展积累，想走到今天恐怕只是个梦想。以WPP为例：1987年WPP并购智威汤逊（J.Walter Thompson），1988年并购奥美（Ogilvy&Mather），2000年并购扬·罗比凯（Young&Rubicam），2003年收购Cordiant（旗下拥有Bates，达彼思广告），2004年购买精信广告集团（Grey Global Group）。25年的并购，WPP成为全球最大的营销传播集团，目前拥有三个全球运作的全资商（扬·罗比凯、奥美、智威汤逊）、两个全球运作的媒体公司（MindShare与Mediaedge：cia）、包括Kantar研究集团的几个调查公司、数个公关公司以及一些区域性、专业性公司。目前WPP在全球已经拥有84000名雇员，数千家国际和本地客户，年营业收入约150亿美元。

中国的广告市场从进入新世纪后逐渐开放，跨国广告集团也通过资本运作意图渗入中国市场。WPP集团对中国公关公司北京西岸，上海广告有限公司的并购与控股彰显了它称霸中国市场的野心，接下来又从一线城市切入二三线市场，全力推进中国业务，规模化的优势凸显。户外传媒集团TOM户外2000年收购中国内地最大户外广告媒体公司之一的昆明风驰后，又接连并购福建的新奥和博美、成都的西南国际、大连的鑫星、沈阳的沙诺、郑州的天明等数十家内地户外广告商，媒体网络覆盖内地100多个城市，意图成为亚洲最大的户外传媒集团。

面临跨国广告公司的强势入侵，中国本土的广告公司最终可以选择的路不外两条，要么做大，要么被淘汰，本土广告公司谋求上市，走资本运作和规模化集团化发展之路成为必然的选择。通过并购完成媒体资源的整合发展、客户资源的整合以及财务管理、营销管理等理念的整合，以强势媒体为核心，形成有重点方向的核心传播产业群，进入新的利基市场。但是并购之路艰难而漫长。全国区域电视媒体第一服务商引力媒体在2011年获得风险投资后到海外收购传媒企业，过程让人尴尬不已。被收购方在搜索引擎输入引力媒体的名字后，查到的全是招聘信息，对公司的正面报道和介绍基本没有，这不得不让被收购方产生怀疑，这样一个没有口碑与影响力的公司怎么能让人托付终身。没钱并购不行，但只有钱去并购也不行，品牌建设的缺失成为本土广告公司的心病。即使完成并购，怎么发展壮大也是问题，央视电影频道最大的媒介公司博杰传媒在2010年后收购了万象传媒、影院数码海报等广告公司后，不到一年时间，就传来和万象传媒分手的消息，连被并购方原来的创作团队也以解散而告终。

也有并购的成功者，如作为“国内公关第一股”的蓝色光标在并购市场上“大手笔”不断，一系列收购动作让人目不暇接。2011年蓝色光标以480万元收购博思瀚扬16%股权，持股比例上升至84%；使用12240万元收购思恩客股权，累计持股达到51%；用超募资金6664万元收购新加坡的金融公关公司集团Aries Capital Limited 40%股权。还有上海公关、精准阳光、美广互动也成为它的收购对象。在2012年的公司经营报告中也显示并购的公司对其利润产生了很大的提升。

相比而言，跨国广告公司的专业化能力、整合营销服务能力，与传统媒体的联动发展能力，都比我国广告公司要强大很多，他们的并购战略是基于全球广告业的发展趋势来制定。而我国广告公司上市之后的业务格局的扩张主要是为了占领新兴市场，扩大规模，为本土企业提供更完善的服务，我们本土广告公司的资本运用策略必须符合我国广告业发展趋势，否则会造成资本的极大浪费。

三、提供一站式整合营销传播服务

中国广告公司长期以来沿袭传统的运作思维，将服务局限在狭小的业务领域，业务模式单一会带来一些可能产生的风险。比如上市时可能投资者并不看好此企业，上市募资额受限，相对上市融资成本过高；对企业经营的也风险很大。广而告之上市的融资额仅为4900万美元，上市当天的股价就从6.8美元跌至5.4美元，跌幅超过20%，中视金桥也面临着同样的困境。在现有格局下，横向扩大电视媒体买断资源和纵向延伸到媒介内容都很困难，而投资新领域的风险也非常高。

从市场需求看，中国广告主越来越需要广告公司为他们在广告乃至营销领域提供一体多元化的服务。作为客户，花了巨资让广告公司协助提高形象、塑造品牌，自然希望广告公司能对这个结果负责。如果广告公司能为广告主提供一站式的解决方案，从投放到选择，从创造到媒体投入，从营销到投放后的监测效果，最后的数据由广告公司负责，相关行业的合并使整合营销传播在一个广告公司内部完成。广告主与多家广告公司交易的成本大大降低，不同公司之间合作的不确定性也相应减少。正如前北京电通副总经理刘哲所言：“企业的整合传播的需求以及数字营销方面的需要，对传媒公司的整合营销服务提出了更高的要求，而单一的业务模式也越来越难以抵抗集团化的发展优势。”

从广告公司自身的发展与壮大来看，通过多元化的业务实现联动发展也是一个理想的选择。横向比较，国际传媒领域在发生数百起并购后形成全球六大传媒集团的竞争格局，而每一个集团背后都是拥有创意公司、媒介购买公司、公关公司、数字营销公司、直销行销公司、市场研究机构等整合行销的业务架构。虽无力与国际传媒集团抗衡，但中国的本土广告公司这几年也不断的在业务的多元化与服务的整合化方面进行着不懈的努力，有意识的朝“大广告产业”的方向迈进，开展包括媒体购买、媒体销售、媒体监测、媒体研究、创意制作、市场调研、消费者研究、品牌管理、营销策划、通路研究、事件推广、促销管理、公关活动、互动营销、包装设计等所有能促进企业的营销和传播的业务。

如引力媒体从2009年就开始新的业务布局，确立了媒介、策略与数据、品牌管理、娱乐营销、渠道推广和数字营销等六大业务版块。昌荣传播在近年也多元化战略为基础调整业务结构，从原来的电视媒体发展为以电视媒体、互联网媒体、数字新媒体为框架的新型传播网络，2010年5月，昌荣传播在纳斯达克成功上市并融资7400万美元。还有蓝色光标，虽然是专业的公关公司，但在“大广告产业”内，其长远发展目标是打造一个在全球具有竞争力的现代化传播集团。

篇10

为什么某些地方电视台不是将节目的真实性和新闻性放在首位,而是眼睛紧紧盯着收视率?因为收视率的高低往往影响着电视台的综合广告收入,无论是作为制作人的电视台栏目组,冠名企业或是在节目中插播广告的商家,还是通过手机短信决定选手去留进而收取信息费的电信运营商,甚至是进行线下讨论的专属网站,统统可以为电视台带来巨大的经济效益。一档成功的电视栏目产生的品牌效应,形成了一条由节目制作商、节目品牌运营商、赞助企业、广告商、电信运营商、短信增值服务提供商、娱乐包装公司、网络公司组成的清晰而完整的产业链。

一、品牌意味着什么?

广告市场改变――电视进入品牌时代

电视从业人员终于感受到了电视正在进入一个媒介激烈竞争的时代。这种威胁还来自于电视业界内部:但是电视这一种媒介形态,就已经大大丰富――在中国内地,有数以千计的频道,每天播出海量的节目――电视已经不折不扣地成为了一个庞杂的、无奇不有的、无所不包的超级影音贩卖中心。

正是这种媒介严重过剩、资讯空前繁多的特殊背景,使得电视节目正在渐渐成为一种特殊的消费品,跟其他一般的普通消费品一样,开始进入品牌时代。

品牌意味着什么?

电视品牌又意味着什么?

举个简单的例子。当你因为口渴而走进超市时,你面对的选择是琳琅满目的饮品。那里有上百种水和饮料陈列在货架上,充斥着你的眼球,这时,你的选择是什么呢?品牌往往会左右你的决定。同样的情况,也会在看电视的时候发生。闲着无聊,拿着遥控器,众多的电视频道,无数的电视节目,任你选择。同样的琳琅满目,同样的眼花缭乱,这时的你,会选择什么频道,又会钟情于哪个节目呢?这时候,品牌同样也会帮助你做出决定。为什么那么多少男少女会在2005年之夏的那几个周五晚上苦苦守候湖南卫视的《超级女声》?这,就是品牌的力量。

在媒介过剩、信息过剩的时代,品牌概念已经成为决定电视行业生存状态好坏和生存机会大小的重要决定因素,电视品牌节目之间的竞争带来的模仿与复制,正在令电视节目的同质化越来越严重。

美国哥伦比亚广播公司(CBS)的品牌节目《生存者》刚刚热播,美国广播公司(ABC)就从英国移植来了强档品牌《百万富翁》参与竞争,全美广播公司(NBC)则搬来了英国广播公司(BBC)的《最弱一环》打造自己的节目品牌。欧美电视节目品牌之间的残酷竞争立即影响到了全世界。香港电视界爆发了和美国同行们几乎一模一样的“战争”――亚洲电视(ATV)引进了《百万富翁》,无线电视(TVB)引进了《最弱一环》(更名为《一笔OUT销》),凤凰卫视则播出了《生存者》。

在国际化背景下,电视节目品牌的竞争在大陆也进入了一个白热化的阶段――某些内地综艺节目效仿港台地区,港台地区又效仿日本或欧美,抄袭模仿成风,缺乏新意。竞争的初级阶段是节目的竞争,节目的竞争导致优秀节目被疯狂移植和克隆,克隆导致节目同质化,同质化最终导致频道丧失节目的原创力和品牌的影响力,而真正体现竞争的最终则必然在于品牌的打造,唯有品牌才是根本,而不是节目的复制,节目复制是一朝一夕的事情,而品牌则可具有长远的非可模拟和克隆的竞争力。

电视台的文化定位

进入新世纪以来,伴随着理论界关于如何应对“WTO”的探讨,电视业拉开了在全球化视野下的集团化战略扩张的序幕。一时间,“战略”与“定位”成为众多电视机构决策者的口头禅,尤其是省级卫视更是受到战略与定位的困扰。省级卫视有三个不可回避的压力,第一,它有几类竞争对手:央视各频道,其它省级卫视,落地区域的省以及市电视台地面频道等等;第二,它是省级电视台的龙头频道;第三,它承担宣传本省的重任。激发定位热潮还有一个动力,就是先行者取得了成功。自2003年,湖南卫视明确提出锁定“娱乐、年轻、全国”以后(2004年明确提出要成为“最具活力的中国电视娱乐品牌”),连续4年保持省级卫视收视排名第一。

成功的结果不可复制,但过程却可以借鉴。首先应该明确定位的战略意义,定位就是卫视发展战略的战术化体现。在媒体超竞争时代,省级卫视越是面对复杂的竞争环境,就越需要战略,特别是需要清晰的战略定位与战略目标。谋定而动,成功的概率才能有所增加。定位理论的核心是在一个竞争激烈的市场中,通过调查分析和策划活动提炼、凸现品牌形象,并将其根植于未来潜在顾客的心中,在市场上为产品赢得一席之地。卫视定位包括受众定位、功能定位、市场定位和内容定位。欧阳常林在《实现卫视跨越式发展的三大战略》中指出:“三个锁定中最重要的是锁定娱乐,这是内容上的定位――品牌的本质特征。”“要坚持这个特色不动摇,并把特色做到极致,我们的品牌才有坚实的基础。”

湖南卫视是定位的受益者,而后来者多未能尽如人意。高举“情义”大旗的山东卫视和立足“公益”的湖北卫视就遇到了尴尬的局面。于是,有人开始怀疑定位限制了发展。其实不然,定位不一定行,不定位肯定不行。应该看到还有不少尝到定位甜头的卫视,如广西得益于“女性特色”;江苏以“情感”动天下;江西因“红色”走红;四川开讲天下“故事”等等。

由此可见,地方卫视要在激烈的竞争中生存下去的关键不在于定位如何,而在于如何定位。

――自我定位以及咨询定位

选择自我定位策略,要求台内产业链完整,战略清晰。否则,产、销、研容易脱节,定位成功与否不好归因,导致决策层难以敲定定位方案。自我定位需要足够的理论勇气和开拓精神。陕西卫视于2006年11月推出了“陕西卫视、人文天下”的频道口号,陕西卫视也定位为具有人文特色的综合频道。《周六乐翻天》《天下宝物》《中国书画名家》和《不考不知道》等新栏目在卫视播出,吴宗宪、司马南等主持人在卫视亮相,以“文化带”和“娱乐带”相结合的节目板块,使陕西卫视的面貌为之一变。从整体看,改版初获成效,比对改版前同时期,陕西卫视改版至今收视率增长171%,市场份额增长179%。湖南卫视和安徽卫视都是咨询定位的受益者。咨询定位就是通过专业咨询公司来制定定位方案,咨询公司相当于电视台的外脑。专业电视媒体顾问咨询公司会为电视媒体提供从频道定位、节目咨询、广告咨询、覆盖咨询、流程管理等涉及频道运营各领域的顾问服务。对各大媒体所关心的媒介经营关键性战略、总体组织架构、核心业务流程、重大政策决定等环节上提出了客观、高质量的分析与建议。

―距离定位

在距离定位中,由近及远策略注重现实格局,强调既有资源,寻求短期内业绩有所突破。优点是见效快,缺点是稳定性差。适用于远期战略模糊,近期战略清晰的媒体。吉林卫视的“幽默中国”可以理解为权宜之计,更多考虑的是立竿见影地打出风格特色,并没有探求幽默文化的未来走向。至于对某些模仿跟风的卫视,就只能理解成邯郸学步、张冠李戴了。定位没信心,执行没底气。“强行起飞,空中加油”,最终搞得自己“再而衰,三而竭”,甚至痛喊“定位无用”。

由远及近的定位策略使得湖南卫视借助电视娱乐功能的回归,谋求中长期价值在现实条件下的成长路径。“三锁定”堪称由远及近策略的楷模,即锁定全国、兼顾湖南,锁定娱乐、兼顾资讯,锁定年轻、兼顾其他。湖南卫视的定位跟整个集团的文化追求是密不可分的。正如魏文彬在哈佛大学演讲所言,秉承湖湘文化不断扩大影响力才是湖南广电的真正追求。“我们的集团,荣幸地赢得了国内外社会各界的慷慨赞誉。如果说我们是成功的,我想,我们成功的秘密,就藏在湖湘文化的精髓之中:心忧天下,敢为人先。”“殷实富足、快乐和谐的时代,我们便应当‘先天下之乐而乐’,及时为人们提供能够带来快乐的东西,用优秀的文化产品,满足人们精神层面的需求。我认为,这仍然是湖湘文化心忧天下敢为人先的精彩表现。”

二、电视台定位进入细分时代

在美国,如果人们要看电视剧,那就选择 HBO;如果看新闻,就是 CNN。中国各大卫视的定位在哪里?

最近,似乎颇有些“热”剧出现,《老大的幸福》《媳妇的美好时代》等都在几家卫视播得不亦乐乎,而且充分展现出电视人的“智慧”,或零点首播,或删减播,或循环播,剧外的戏比剧内还好看呢。明眼人都知道,这是卫视们在抢资源、抢收视率、抢广告。

套用电影《梅兰芳》中的一句台词,那就是“争不可怕,乱才可怕”。今天,中国的卫视已经发展到对资源垄断经营的阶段,在争夺的同时他们都在逐渐地巩固、细分或调整自己的定位,建立属于自己的品牌。现在,他们仍处于品牌的初级阶段,但“细分”“差异”已经提上战略。

从湖南卫视1997年推出《快乐大本营》开始,湖南卫视逐渐确立起快乐、娱乐的风格,这无疑是各大卫视定位之始。这之后,安徽卫视逐渐确立起来的大量播出电视剧的定位也为其早期的发展打下了一片天地;江苏卫视的“情感”定位也吸引了不少观众。不同的定位体现了各个卫视的不同特色,也因此取得了不错的成绩。据了解,2009年湖南卫视的收入超过22亿元人民币,江苏卫视达到了17亿元,而2002年时他们的广告收入都是在2亿元左右徘徊。

在原有的基础之上,各大卫视继续强化自己的定位。 2008年底,各大卫视纷纷召开资源推介会,备战 2009年。湖南卫视依然高喊“快乐无敌”;河北卫视称将继续打造“中国最快乐的家庭频道”;江苏卫视编辑部主任徐凌在接受记者采访时称:“江苏卫视2009年初的《一个女人的史诗》、跨年演唱会以‘说出你的爱’为主题,另外 2009年的新栏目《世间》《证明》等,整体都是以‘爱’为主题的,以‘情感’为内核的。”;安徽卫视相关负责人也称仍然会坚持“剧行天下”战略。

同时,不少卫视也调整自己的战略,有了更新的定位。例如,北京卫视 2009年确立了“用独播剧立台”的策略,播放电视剧的质量明显提升,而且自从北京卫视黄金时段接连主推几部电视剧之后,全国收视排名就迅速攀升。辽宁卫视则确立了更加独特的定位,简言之就是“一山二刚”――赵本山、王刚和郭德纲,辽宁卫视副总编辑曾邵武在接受采访时表示:“各大卫视竞争激烈,有特色才有竞争力,辽宁卫视的特色就是要体现幽默喜剧的‘黑土文化’。从市场需求来看,‘一山二刚’在他们的领域都很突出,小品、讲故事、相声也都有很明显的喜剧风格,与湖南卫视主要针对青少年的娱乐不同,符合北方观众需求。”

无论是延续以往的定位还是确立了新的定位,毫无疑问的是当前各大卫视的进一步细分,在克顿顾问公司高级顾问严俊杰看来,“卫视定位是一个挺好的事情,体现了各个卫视的差异化”,“卫视频道定位的重点还是要找准自己的特色,在做好新闻宣传的基础上,结合自己的发展目标,同时符合观众和市场的需求”。因此,定位的细分将是一个不可逆转的趋势。

独播剧:同质化或差异化?

在定位细分的同时,我们看到了其中的差异,但是也看到了播放混战,与定位细分的趋势可谓南辕北辙,这不禁让我们有多家卫视都倡导独播剧是否是一种无序的同质化竞争的疑问。

以播放电视剧为主要特色的安徽卫视相关负责人在接受采访时表示,这种激烈的竞争是必经阶段,从最初的一招鲜吃遍天,到大家都互相模仿的同质化,再经过淘汰,才有一些优质品牌发展壮大。现阶段,一个电视台没有独播剧不可能进入第一阵营,因为资源被稀释了,收视率不稳定,从“首四”(即广电总局规定的最多四家卫视联合首播)到独播才能强者愈强,电视台的品牌识别度才比较高。

可见,独播剧是电视台获得高识别度的重要手段,这与当前电视剧在提升收视率上的重要作用是分不开的。一直以来,电视剧、综艺、新闻三大节目是引领收视的“三驾马车”,而其中电视剧则占据霸主地位,一些所谓高端财经等栏目更多的时候是虚的概念居多。据业内人士透露,大部分频道的大部分时间是在播电视剧,主要靠其拉动收视率,以娱乐节目闻名的湖南卫视也不例外。

早年曾经有八家或者十几家卫视播同一部电视剧的情况,那时同质化的程度远远比今天高得多。当卫视开始走独播剧路线时,我们的电视荧屏开始呈现精彩纷呈的局面,《杨光的快乐生活》《我的团长我的团》等优秀的剧目都是卫视开始走独播剧、自制剧路线之后开始涌现出来的。

当然,尽管都是独播剧,但每个卫视的独播剧都有自己的特色,如天津卫视的电视剧都符合其“阳光的快乐生活”的定位;从去年开始江苏卫视所播放的《人活一张脸》《一个女人的史诗》等剧目也都契合了其“情感”的定位;湖南卫视所播放的自制偶像剧《丑女无敌》、韩国偶像剧《传闻中的七公主》等也都鲜明地体现了其年轻、娱乐的特征。因此,他们的这种策略不仅没有导致同质化,而且是差异化的最大体现。

因此,当前,各大卫视对于独播剧、自制剧的重视对中国的文化市场是一件好事,促进了优质电视剧的蓬勃发展,同时如果这种独播剧能够在自身定位的基础上加以甄选,会进一步促进其定位的落实,促进自身品牌的深入发展。

树立自己的标签

从一股脑儿播放一部电视剧到播放独播剧,从所有电视台一个面孔到各有各的特色,中国的电视媒体尤其是卫视在过去几年发展非常迅猛,省级卫视的市场份额大概增长了50%。当前,各大卫视主要靠独特的栏目和独家或者首轮播出的电视剧来提升收视率,不少都取得了很好的业绩。以将定位调整为“一山二刚”的辽宁卫视为例,原本他们只期望以赵本山和二人转为主要标签的栏目《明星转起来》在全国35个城市收视率的周排行能够进前十名,没想到在最好时达到了第二名,最高收视率达到 1.81。这表明其独特的定位对提升辽宁卫视的品牌起了极大的作用,但同时,《明星转起来》的收视率也有一定的波动,从侧面说明了辽宁卫视仍然需要在节目编排等方面继续下功夫。

定位的细分是一件好事,但是不能否认的是,当前各大卫视的定位仍然处于初级阶段。早在几年前,《中国广告》杂志主编张惠辛就指出,大部分地方卫视的品牌定位也许可以作为一种宣传的招数,却无法形成长期的品牌定位。一是由于我国电视台自上而下的政策导向,二是地方媒体的内容平台更多的仍然具有较强的地域性。今天,我们可以看到,几乎所有卫视的定位都是面向全国的,因此必须在更大的程度上迎合全国观众和市场的需求。更为重要的是,作为一种媒体,“内容为王”的原则是确定的,因此,各大卫视需要在自我定位的范围内做好内容,这样才可能使其定位不至于流于口头。

三、产业多渠道盈利方式和品牌效应带来巨大经济利益

落地是媒体经营价值链的关键一环,随着卫视频道全国覆盖人口规模的提升,广告收入也随之上升。作为始终以打造跨区域传播平台为发展目标的卫视频道,覆盖规模的大小将通过乘数效应影响媒体收视效果和广告营销的收益水平。覆盖成为省级卫视进入全国性频道阵营淘汰赛前的资格赛,掉队者将无缘下一轮次的竞争。正因如此,国内各个卫视频道在覆盖落地上进一步加大了人力、物力和经费的投入,强势卫视开始在全国范围内进行新一轮的“跑马圈地”;实力相对较弱的卫视,或已开始深耕区域市场,或向专业覆盖目标发力。随着各个卫视落地竞争的加剧,有线电视网络资源变得愈加稀缺,供求关系的失衡直接导致卫视落地入网费用节节攀升。据不完全推算,一个省级卫视频道仅在省会等全国重点城市实现完全落地,一年就需3000万元以上,落地权拍卖无疑使卫视间的分化“提速”。这新一轮的覆盖落地竞争风潮其实是卫视两大阵营激烈分化的写照,一部分资金充裕的卫视将凭借其强大的经济实力在覆盖竞争中占据优势地位,而那些资金相对匮乏的卫视无疑将在这场竞争中面临更大的资金挑战,甚至有可能退回到地方电视台的位置,从而丧失了上星的市场价值。

很多人还依稀记得在《超级女声》最火爆的2005年,通过发送短信支持自己喜爱的选手,成了很多年轻人在那个炎热夏季做过的最频繁的事情。仅仅李宇春就在总决赛中的短信投票环节获得了352万票,另外两名选手周笔畅和张靓颖也分别获得327万和135万张短信票数。

对于注重市场的电视媒介产业来说,盈利模式始终是一个核心的具有战略性意义的问题,尤其是对确定产业身份之后继续深化市场的中国电视而言。盈利模式也就是媒介的收入渠道,单就媒介而言,它所具有的一个整体性的特征便是媒介公司常常同时分别在两个截然不同的市场销售它们的商品。

媒体盈利基本上有两种模式,也就是媒体的两次销售。媒体的第一次销售是销售载体。如印刷媒体第一次销售的是报纸或杂志本身,它们都有定价。广播电视第一次销售的是频道或节目,它们也都是有价格的。媒体第二次销售的是读者或观众,也就是发行量或收视率,具体说就是广告。但从历史上看,印刷媒体最先盈利是靠第一次销售,而电视媒体最先盈利是靠第二次销售。在国外,无论是印刷媒体还是电子媒体,两次销售都是同时存在,有时是合并使用。我国印刷媒体的盈利模式与国外基本相同,而电视媒体的盈利模式与国外差别很大。据统计,目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。据央视一份广告报价单显示,2009年央视春晚前后的广告套装起价为每5秒159万元至233万元、每15秒298万元至438万元。与去年相比,2010年的广告报价增长了30%以上。在春晚各广告名目中,零点报时和“春晚最喜爱的节目冠名”一直是广告商的心水之选,2009年央视春晚最喜爱的节目冠名卖出了7099万元,零点报时4701万元,而在去年底举行的央视黄金资源招标会上,2010年春晚最喜爱的节目冠名和零点报时分别为1亿1099万和5201万元,均创下历史新高。

据悉,春晚零点报时广告之所以“10秒值半亿”,原因在于央视还附赠了许多其他形式的回报。根据2009年春晚的情况:当年春晚拿到零点报时广告的商家除了10秒“xx企业为您报时”外,还获赠了春晚宣传片随片广告以及“春晚15秒套装”以及现场贺电、片尾鸣谢等回报,难怪如此吸引商家。

国内传统的电视品牌构架中,各种类型的内容创新和商业推广,最终目的无外乎提高收视率,并据此增加广告收益。而实际上美国电视综艺类节目总收入中只有40%来自于广告收入,剩下的60%来自于对节目品牌的延伸营销。因此,由电视节目品牌所带来的延伸性的相关品牌产品的开发才是节目投资方关注的战略重点。盈利模式对媒介产业来说至关重要,如果缺乏一个比较成熟而又适用的利润生长机制,单纯地维系在广告收入上,不可能从根本上实现盈利模式的过渡和转变,这样就会制约电视媒体的生长,导致可持续增长乏力。中央电视台副台长孙玉胜认为,我国电视媒体单一的盈利模式已经制约了电视媒体和电视产业的发展。而一些地方卫视通过开办一系列的王牌栏目,重新进行品牌定位和受众细分研究,在商业上取得了成功,突破了我国电视节目原有的单一广告赢利模式,并探索出一套较为成熟的适合中国市场的电视娱乐节目的多元化盈利模式。这套盈利模式归纳起来就是“广告”(包括贴片广告与冠名广告)+短信收入+品牌开发”。

四、“一根绳”上的上下游产业链

“收视率”一度成为衡量电视栏目是否成功的标准。收视率的高低直接决定着广告的投放,关系着栏目的经济效益。而崔永元语出惊人,直指“收视率是万恶之源”,收视率是栏目成功的唯一标准吗?投放广告的企业,能否视收视率为投放广告的唯一标准?一台成功的节目,从上游的节目制作商、冠名企业到中游的节目商、包装公司再到下游的移动运营商、增值服务机构,形成一条循环往复的产业链,缺一不可,谁也离不开谁。前面已经详细讲过了电视台作为节目制作商的运作方式、品牌定位以及盈利模式,下面着重分析除电视台本体以外的产业链环节。

冠名赞助商:高收视率=高广告额?

由于“超级女声”的火爆,直接提升了湖南卫视白天时段的广告价格。根据央视-索福瑞调查统计得出,“超级女声”白天时段收视份额最高值突破10%,为CSM31城市同时段播出节目收视份额第一。为购买节目冠名权,赞助商投入了2800万元。在竞得冠名权后,该公司又追加了将近8000万元的投资。

虽然外界对“超级女声”的质疑不绝于耳,但营销专家黄江伟认为它是“一场成功的运作”。“收视率高,自然会吸引越来越多的广告商。”

主持人汪涵在现场总是不断地说,“我们的收视率又创了新高。”

造成目前“惟收视率论”的原因在哪里呢?电视台本身的重视自然是其一。“因为收视率可以显示出电视台的影响力和地位。所以不得不重视。但电视台不能负全责。”央视市场研究公司媒介研究总监袁方博士在接受采访时表示,“企业投放广告往往只认收视率,甚至达到了一种畸形的程度。对此,电视台也很无奈。”他认为,越是大企业对收视率的依赖越小,他们格外看重的是节目的内在品质。“而一般规模的企业拿钞票做广告,当然希望在眼球效应最密集的地方播出。收视率猛于虎的局面,国外也经历了类似的阶段。所以大可不必惊慌失措。”

“收视率也就是‘注意力’,而栏目的作用则可以称做‘影响力’。”目前国内的新闻学术界关注重点已经由对传媒“注意力经济”的提倡转向对传媒影响力的建构。

较早在国内传媒领域提出“注意力经济”的喻国明教授更是专门撰写文章对传媒产业的“影响力经济”本质做出了理论阐释:既然评价传媒市场的价值大小关键要素是要看它通过其受众所产生的对于社会实践和社会发展的“影响力”,那么名牌栏目本身就代表着稳定而持续的“影响力”。名牌栏目在进行品牌维护时如果能保持冷静的头脑,力避“收视率”诱惑,坚持自身的准确定位,反而更能发挥节目的影响力,为节目带来更好的经济收益。

“超级女声”和蒙牛酸酸乳在2005年夏天的热烈配合,再次呈现了企业对于品牌管理的认知和面对市场惯有的急迫。

从《“蒙牛酸酸乳”超级女声》,到《“步步高音乐手机”非诚勿扰》,再到《“OPPO音乐手机”快乐大本营》,冠名企业的身影无处不在,到底是冠名企业打造了“王牌栏目”,还是“王牌栏目”成就了冠名企业?还真是要颇费些思量。

今天,最常见的和品牌相连的词是策划,品牌策划,再积极地解读,也只能是在明确品牌核心价值后进行品牌沟通策略探讨时的理性分析和决策,品牌绝不是策划出来的,那么某些公司将品牌托管给某个广告公司就显得更加怪异,品牌是灵魂,是企业的持久竞争力,试问,谁会将自己的“灵魂”假借他人之手托管?

节目品牌运营商和包装公司:草根明星也是“星”

已经制造了无数“草根明星”的湖南卫视,通过对选秀出来的男孩女孩进行持续不断的包装,在每年的“超女”“快男”一结束,立即开始全国巡演,趁着歌迷的“热乎劲儿”完成这场声势浩大的“造星运动”,使其不会随着节目的落幕而离开大众的视线,无论是从“超女”中走出来的李宇春、张靓颖,还是“好男儿”BOBO组合、李易峰,还是“我型我秀”中诞生的王啸坤、俞思远,现在仍频频活跃在娱乐圈中。甚至于最近陷入“造假门”的相亲节目《非诚勿扰》,也趁着节目收视率的火爆,成功推出了马诺、马伊咪、谢佳等等话题人物,这些人本身就具备很强的争议性,《非诚勿扰》有意无意间,也成了一台造星节目,甚至已经传出其中话题人物马诺接拍广告、代言网游的消息。

娱乐品牌开发的潜力是巨大的,按照国外综艺类节目中“广告收入∶品牌衍生收入=40%∶60%”的商业规律保守推算,天娱传媒的品牌衍生市场空间将接近2亿元。但在目前,天娱传媒的实际主要收益仍来自于艺人经纪部分。艺人经纪包括签约旗下签约明星的广告代言、演出、唱片发行收入等。

围绕这些造星运动中成功突围的“草根明星”,众多的娱乐包装公司成为了传媒经济公司的合作伙伴。他们在演艺、唱片等娱乐市场也获得了各自的回报。如天娱传媒与娱乐包装公司等合作伙伴按照10%∶90%分成,巡演门票销售额1.5亿元的90%为1.35亿元,唱片销售额2500万元的90%为2250万元,这几家娱乐包装公司就这两项业务销售额为1.575亿元,按毛利率50%计算,娱乐包装公司从艺人经纪中获得的直接收益至少为7800万元。

移动通信和增值服务商:一元钱堆砌的金山

超级女声”的短信投票参与节目模式,使电信运营商从中获得巨大的服务费分成。上亿条短信流量,成为电信运营企业短信行业应用最成功的经典案例。很多从不用短信参与娱乐的人也纷纷加入超女投票。目前我国已拥有3.83亿移动电话用户,其中60%的用户是短信用户,全世界大约每三条短信中,就有一条是中国人发的。这是大众文化产品价值链上的重要环节。

“超女”迷要给支持的选手投票,首先要花1元钱定制短信(联通和小灵通用户为0.5元),收到回复后才能投票,据称给选手的投票为免费。电信运营商与节目制作商、增值服务提供商的利益分配比例,基本维持“运营商∶合作伙伴=15%∶85%”的原则,通常节目制作商与增值服务提供商对余下的85%进行五五分成,但在“超女”热播之后,湖南卫视所占分成更高。根据2004年“超女”的短信分成估算,2005年“超女”的短信收入中电信运营商占15%,湖南卫视占50%,短信增值服务提供商占35%。

按照湖南卫视3000万元短信实际收入(占短信总收入的50%)数据推算,短信总收入为6000万元,电信运营商则从“超级女声”中获利约为900万元。

短信增值服务提供商是指为节目的短信参与者提供相关资讯服务的公司。这些公司主要的盈利模式是向短信参与者收取的增值服务费。短信增值服务的基本服务费为6元,定制后服务提供商会在一个月内发送15条“超女”花絮,每条1元。一旦投票者发送定制信息,已被捆绑接收关于超级女声各类资讯与花絮的增值服务。这类短信资讯消费,使得湖南卫视在短信内容平台上的先后两家合作伙伴――TOM无线和掌上灵通也获得了巨大的收益。他们通过短信资讯、彩信和WAP等方式,将有关“超级女声”的新闻、彩铃、照片以及超女自己都参与的超级女声Java游戏搬到手机上来。众多“超级粉丝”成为其忠实消费者。按照短信总收入6000万的数据推算,短信增值服务提供商(占短信总收入35%)从“超女”节目中获得的直接收益估计为2100万元。

从单纯的电视节目到全方位运作的商业品牌,湖南卫视对“超女快男”的成功运作,表现在其满足了大众的表达和娱乐需求并赢得市场利润,处于这条产业链中的各类运营主体,都从这一大众文化产品的商业运作中获得了巨大的经济回报。“超女快男”的盛行,对于如何创新大众娱乐方式、如何贴近与满足大众文化消费、如何实现文化产业链的形成与实现多赢等命题带来全新的思考。