连锁经营盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇连锁经营盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。

二、公共管廊连锁经营发展概况

1、发展背景

笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。

2、发展现状

2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。

“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。

权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。

三、发展连锁经营的优势

集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在：

（1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。

（2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。

（3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。

四、发展连锁经营过程中的问题

目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。

（1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。

（2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。

企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：

①高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。

②适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。

③管理的效率仍比较低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。

五、解决上述问题的思索

（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的人或许不愿离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。

（2）对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。

（3）通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指导，深入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。

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【关键词】成品油 加油站 连锁经营 问题与对策

连锁经营作为当前诸多国际化零售企业最主要的经营方式和管理组织形式，其根本性的实质就是将企业的组织经营理念进一步延伸到商品流通流域，从而对零售业务实施标准化、专业化以及信息化的管理，以降低相对应的商品流通成本、实现规模化经营效益的目的。将连锁经营模式引申到城市成品油销售中来，并做进一步完善，正是本文探讨的初衷。

一、目前我国城市加油站经营管理中存在的主要问题分析

（一）城市加油站经营管理水平较低

受传统经济体制的影响，再加上国内石油经营体制改革的时间还比较短暂，致使当前我国成品油销售已经远远落后于其他零售业，基本上并没有实现规模化的经营。仅以中石油、中石化两大集团销售企业分布在各地的加油站来看，普遍存在着组织化程度不高、管理水平较低以及内部管理不规范、流通费用较高等等问题。此外，由于竞争意识以及相关机制的缺乏，加油站普遍还存在着服务意识欠缺以及职工素质水平偏低的问题。

（二）国内城市加油站零售的业态落后

加油站是一种较为适宜连锁经营的零售行业，在国外其也是较早实行连锁经营的行业之一。加油站实施连锁经营的优势主要有以下几点：从商品定位上来看，加油站经营商品单一，消费差异较小，并且市场目标定位较为明确；可以将早期现成的油库改造成配送中心，既便宜、又节省成本；已经建立起的零售网点，具有较为明显的行业优势。

尽管，目前国内加油站实施连锁经营具备一定的优势，但是要将城市里这些较为分散的、低水平经营的加油站改造成具有现代化管理体系的连锁企业还存在诸多的困难，毕竟这是对原有体制的一次根本性变革，其间所涉及到的主体和经济事项众多，甚至还会给某些部门和个人的利益造成损失，所以说这需要我们制定较为科学、合理、切实可行的方案。

二、城市连锁加油站经营管理模式实施的对策与建议

（一）设置合理的组织机构

城市加油站想要实现连锁经营必须设置合理的组织机构，毕竟连锁机构采取的统一配送、统一标识以及统一服务规范、统一广告宣传、统一定价和结算都需要一个运转高效，指挥灵活的中心和组织架构。

城市或者是区域内的连锁总部可以选择区域中心城市或者城市中心地带建立，以下再设置配送部门、零售运营部门、财会部门等下级部门，主要负责采购、储运、配送以及零售、资金管理等具体事项。

（二）建立合理化配送体系

连锁经营是商品零售环节的组织化经营，因此商品配送在这一体系中占据着非常重要的地位，也可以说其关乎着连锁经营成本的高低以及整个体系能否正常运营。建立合理化配送体系的具体措施有以下几项：

（1）建立起以经济区域划分为基础的配送网络体系。传统的区域划分多是按照省、市、县的行政体制来实施的，在市场经济迅猛发展的今天，这种划分方式并不能与市场目标细分化相吻合。按照区域内的消费能力、消费结构以及成品油的流动方向来划分将会更加有利于区域内资源的合理配置和连锁经营体系经营目标的良好实现。

（2）结合新的配送网络，改变传统的运输方式。从整体行业状况来看，目前我国炼油行业的加工能力是富裕的，实施城市连锁经营之后，按照新的配送网络体系，调整原来的油库隶属关系，按照成品油的流向重新规划运输线路，从而制定出成品油调运的最佳方案，不仅能够大大降低成本，同时还能化繁为简，使整个运输结构更加合理。

（3）采用现代化的计算机管理技术。将计算机管理技术纳入到连锁经营模式中来，是诸多行业连锁经营早已付诸实施的一项举措了。加油站连锁经营采用计算机管理技术，从而更好的实现信息上的共享，这对于资源的调配以及市场经营动向的调整都是极为有利的，关于这点我们可以借鉴其它连锁经营企业的成功经验，以建立起更适合加油站连锁经营的网络体系。

（三）组建合理的经营网络

城市加油站连锁经营应当采取横向一体化的发展战略，将销售企业的加油站、集团内部其他部门的加油站组建成直营连锁经营体系，与此同时，将社会上经营良好的加油站以特许经营的方式，组建成特许连锁经营体系。最终，再将直营与特许两种连锁体系组建成区域连锁体系，这样区域的连锁经营总部就成为了集批发、配送以及零售为一体的连锁经营机构。

三、结语

总的来说，城市加油站连锁经营还是一项较为复杂、系统性较强的管理工程，想要很好的实现这一经营管理模式，还需要相关部门、行业内的龙头企业以及社会经营者的共同努力。当然，在市场经济对社会影响越来越大的背景下，连锁经营的良好经济效益也是推动它不断发展的又一动力，在此，我们希望有更多的专业人士参与到这一课题的探讨中来，为石油能源的现代化、科学化发展而共同努力。

参考文献：

[1]尚春香.加油站经营：中国式连锁[J].中国经贸，2005，（01）.

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1连锁经营管理人才需求状况

《中国连锁零售企业经营状况分析报告(2008〜2009)》显示，2008年，连锁行业销售额与店铺數继续保持20%以上的增幅。2009年整体增速趋缓。中国连锁经营协会表示，2010年中国连锁行业发展预测比去年更好，中国连锁行业预计增长在18%以内。总体来看，我国连锁业在近三年仍处于一个较快增长的阶段。

无论是开新店还是提升老店的业绩，管理人才将是连锁企业发展过程中的重要角色。但中国连锁业管理人才状况不容乐观。《2009年中国连锁企业绩效管理与能力建设调查报告》显示，在被调研的连锁企业中，有71%的企业认为人力资源面临的最大问题是缺乏总部、门店优秀管理人员。

同时，我国加人世贸组织后，国际连锁业加快了在我国拓展的步伐。以2009年为例，外资连锁零售业增速明显快于内资。近年来，国际连锁业用髙薪从本土连锁业挖走人才的现象频频发生，使得原本就很紧缺的人才形势变得更为严峻。

因此，连锁经营管理人才培养迫在眉睫。

2连锁经营管理人才培养模式现状分析

目前，我国连锁经营管理人才培养以髙等院校的学历教育为主。

上海是中国连锁经营业的发源地，也是全国连锁业发展最为成熟的地区之一，连锁经营管理人才培养比较早、体系比较完善的髙校也在上海，其中以上海商学院为突出代表。1998年，上海商学院在全国髙职髙专院校中率先创办了“连锁经营管理”专业。上海商学院以其得天独厚的商业背景在连锁经营管理人才培养方面走在全国的最前列。2004年，上海商学院率先申报“连锁经营管理”本科专业，获国家教育部批准。

就全国范围内来看，不少职业技术学院均已开设“连锁经营管理”专业或相关专业方向。本文认为南京信息技术学院以及四川教育学院在连锁经营管理人才培养过程中积累的经验值得其他院校借鉴。南京信息技术学院，依托自己在信息技术方面的背景和优势，开设了“IT产品连锁经营方向”与苏宁电器等企业深人合作，进行连锁经营管理人才的订单式培养。四川教育学院2006年开设了连锁经营管理专业，成立了好又多商学院，从教学计划、课程设置以及该专业学生的实习均充分地考虑了学校以及企业双方的要求。

总结上述髙校在培养连锁经营管理人才方面的经验，不难看出有两点比较重要。其一，要找到恰当的行业定位，这样才能真正凸显连锁经营管理人才的特色。其二，要与具体的连锁企业进行合作，这样才能够促使企业与学校及时进行一对一的沟通，避免培养出来的学生与企业需求脱节。

3应用型连锁经营管理人才培养模式探讨

20世纪90年代以来，以现代服务业为特征的第三产业成为全球经济增长最快的部门，而连锁经营这种模式被广泛地应用于零售、餐饮、房地产等现代服务业领域，其活动特点决定了连锁经营管理人才的培养应突出应用型。

3.1应用型连锁经营管理人才行业定位

连锁经营模式广泛应用于多个行业，每个行业又因自身特点不同而使得连锁经营模式的应用呈现出不同的特点，因此学校在人才培养时，要结合自身的特点选择合适的行业。目前比较值得关注的一些行业有：

3.1.1超市连锁

零售业中以销售快速消费品为主的超市业态，包括中小型超市、大卖场、便利店等。目前，这些业态争夺的热点也在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中髙层管理人才上。

3.1.2百货店连锁

零售业专家顾国建认为，中国百货业进人新的黃金起点。中国零售业近十多年的轨迹向人们昭示，零售业态的发展转轮如今又落到了百货店上。连锁百货业管理人才也将面临黃金发展期。

3.1.3医药连锁

中国现代化医药连锁店发展从2001年开始，如今已走过了近10个年头，但医药连锁店的发展一直存在很多问题，医药连锁人才奇缺是其中一个原因，这给医药连锁经营管理人才的培养留下很多空间。

3.1.4餐饮连锁

随着人民生活水平的不断提髙，人们对餐饮业的要求越来越髙。而一直以来人们对在餐饮业就业存在的偏见，以至于中餐连锁不能像麦当劳等那样发展壮大，人才瓶颈已经成为中餐连锁业发展的主要制约因素。

3.1.53C连锁

3C连锁企业指的是以苏宁电器为代表的销售家电、电脑、通讯产品的连锁企业。据中国连锁经营协会调查，2008年家电企业销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，虽增速放缓，但仍处于增长阶段。店铺數量的扩张需要大批管理人才，内涵式的发展更需要优秀的管理人才。

3.2应用型连锁经营管理人才层次定位

据中国连锁经营协会调查，我国零售人才具有大专以上文化程度的专门人才只占3%。數量上的紧缺，加之学历结构上的不适应，使得企业中层管理人才严重缺乏。因此，目前人才培养应定位于培养掌握一定的连锁经营管理的基本理论和知识、具有较强的实践操作能力，并有发展潜力的应用型连锁经营中层管理人才，学历以本科为主。

3.3应用型连锁经营中层管理人才适合的岗位群及需要具备的条件

本文通过问卷调查和对企业髙层管理人士进行深度采访的方法，找出适合本科毕业生在连锁企业适合的岗位，总结出连锁经营中层管理人才应该具备的基本素质、通用能力、专业能力以及知识结构。

3.3.1适合的岗位群

应用型连锁经营中层管理人才适合的岗位大致有:大型连锁企业的部门主管、店长；中小型连锁企业的店长、区域经理；以及连锁企业总部中层管理岗位。

3.3.2应具备的条件

应用型连锁经营管理人才应具备的条件，包括以下几个方面：

(1)基本素质。包括吃苦耐劳、服务意识、诚信、主动性等。

(2)通用能力。包括领导能力、沟通能力、计划能力、执行能力、团队协作能力、激励下属的能力、应变能力等。

(3)专业能力。包括调查分析市场能力、销售能力、數据分析能力、质量控制能力、客诉处理能力、谈判能力等。

(4)知识结构。包括财务知识、法律知识、管理学知识、营销知识、商品知识(突出行业定位)、门店营运知识等。

学校应结合企业对人才的需求设置相关课程，突出连锁经营管理人才的应用型。

3.4专业课程设置

3.4.1专业课程设置原则

应用型连锁经营管理人才培养的专业课程设置以“企业业务流程为导向”构建应用学科的课程体系，注重基础理论教学；同时髙度重视实践教学环节，通过实践提髙学生解决实际问题的能力。

3.4.2专业课程的具体设置

根据连锁企业运营流程，应用性连锁经营管理人才培养的课程应包括:零售学，连锁经营管理，连锁企业商品采购管理，物流管理，商品学，门店运作实务，商场设计与商品陈列，特许经营原理与实务，连锁企业人力资源管理等。

3.5专业实训

应用型连锁经营管理人才的培养需重视实践性教学环节。从目前情况来，该类人才培养的专业实训形式有如下几种：

3.5.1让学生独立经营一个连锁加盟商店

加盟一个有成熟品牌的连锁商店，比如便利店，让学生独立经营。连锁便利店或中小型超市的商品结构、规模适合大学校园，学生可从中真正地学到连锁经营管理的知识。

3.5.2开发连锁经营实战演练软件

学生通过连锁经营实战软件的演练，可以将企业战略、市场营销、财务管理、零售学、物流运输等多方面的管理知识与技能融会其中，可以体会到较系统的连锁企业的运营管理过程。

3.5.3学生在企业半工半读

连锁经营实战演练软件应用得再好，它与企业实际运营情况仍然存在一定的差异，如果学生在求学期间在企业半工半读，则可以接触到连锁企业真正的运营过程，真正做到理论联系实际。这需要兼顾学校与企业的要求灵活设置课程教学计划和实训。

3.5.4开发实训项目

学校可与企业进行合作，结合相关专业课程和企业运营的实际情况开发实训项目，让学生根据项目要求进行市场调查、撰写实训报告，这种形式可以锻炼学生思考分析问题能力、解决问题的能力和写作能力。

3.6师资建设

应用型连锁经营管理人才的培养，教师队伍的建设至关重要。教师队伍不仅要有学术水准，更要有一定的企业实践经营。教师要成为真正的双师型教师。要使得教师成为双师型的老师有两条途径:一是从招聘环节人手，聘请有连锁经营行业背景的商界人士作为学校教师；二是鼓励在校教师到连锁企业挂职锻炼，成为既懂理论，又有实战经验的双师型教师。

3.7与企业合作

应用型连锁经营管理人才在培养过程中要始终贯彻与企业合作的原则，脱离了这条线，应用型”人才的培养便成为一句空话。与企业合作可以从多个方面进行。

3.7.1建立学校的实习基地

与连锁企业合作，建立学校的实习基地。合作企业可接纳学生短期或较长期的实习，使学生在企业实习过程中真正得到锻炼。

3.7.2邀请企业管理层为学生进行授课

邀请企业管理层主讲部分课程，让学生接触到来自企业最直接的管理经验。

3.7.3学校接受企业人才培训任务

随着连锁企业的不断发展，企业人才培训任务将逐渐增加，企业仅有的培训师并不能满足企业培训任务的要求，因此可以让学校老师参与到企业人才的培训中来。这种模式可以促使学校老师与企业人才的接触，更进一步了解企业对人才的需求。

3.8校本教材的开发

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关键词：高职教育；连锁经营；人才培养模式；创新

21世纪是“连锁的世纪”，早在2001年国家经贸委在“十五”规划中就已经明确提出将连锁经营作为现代流通业的发展方向。我国连锁经营业经过初期开创、中期酝酿之后，呈现出快速发展的态势。

一、连锁经营行业发展及其人才需求现状

连锁经营在发达国家零售市场占到60%以上，通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营实现规模经济效益。统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。

（1）连锁经营行业发展前景广阔。进入2l世纪以来，我国连锁企业呈现出快速发展的态势，连锁企业（集团）逐年增加、连锁门店数量和销售额快速增长。连锁经营几乎覆盖了所有的商业流通业与服务业，同时还在不断向其他产业延伸。连锁经营规模扩张迅速，在流通中的地位不断增强。连锁经营已经成为一种现代流通组织形式和企业实现规模扩张经营的重要方式。（2）连锁经营管理人才需求规模巨大。从我国连锁经营迅速发展的现实及未来发展空间、国外连锁企业人才本土化的实际看，我国连锁经营管理专业人才的需求规模巨大。一般新开一个连锁店需要人员从数十人到几百人不等，而且要高中低各层次人才配备齐全。可见我国连锁经营的快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才。入世后国际连锁业巨头将进一步加快拓展我国市场的步伐。这一现状进一步加大了就业市场对连锁经营管理的人才需求。（3）连锁经营管理人才需求规格高。连锁经营企业通过“可复制性模式”实现品牌、技术、管理、规模的快速扩张和统一进货、统一核算、统一库存、统一管理的规模化经营优势。从经营方针和经营战略、计划的制定、物料采购、人力资源、投融资管理、选点布局、物流配送、店面规划设计等都要求更专业的人才，这就决定了连锁经营企业对人才的需求比传统企业要求更高。（4）连锁经营人才需求专业性强。就企业经营管理而言，产业业态不同企业人才需求差异就会不同。就连锁经营企业的本质属性而言，物流管理、技术管理、营销管理三大类人才是与其他企业存在核心差异的关键人才。

二、连锁经营管理人才培养的现状与问题

总体上我国连锁经营专业人才培养的现状与企业对连锁经营人才的需求之间存在着巨大的差距，专业人才供给的质量与企业要求差距较远，数量上也严重不足。问题主要集中体现在四个方面：（1）人才培养机构匮乏。目前连锁经营人才培养主要三种方式：一是学院式培养方式，二是各类培训机构咨询机构及连锁企业内部开设培训班的培养模式，三是执业资格认证模式。总体上全国培养连锁经营专业人才的学校和机构比较少， 无法满足日益增长的连锁经营专业人才的需求。（2）人才培养专业定位与企业需求脱节。连锁经营企业的人才需求的专业是多层次、多层面的，具体包括战略管理、采购管理、人力资源管理、财务管理、行政管理、生产管理、品质管理、物流管理、技术管理、运营管理等等。而目前的连锁经营管理专业定位存在知识宽泛、技能指向不准等问题，导致连锁经营专业人才培养期望以一个专业去满足一个产业的人才需求，结果是难以满足企业实际需求。（3）人才培养师资队伍欠缺。由于我国连锁经营起步较晚，师资不足特别是有实战经验的双师型教师队伍严重不足，导致连锁经营管理人才培养在技能上难以满足企业用人需求。（4）教学体系设计脱离人才需求实际。在专业建设、课程建设、教材建设等方面与市场接轨不到位。从专业培养目标设定，知识体系、能力体系、课程体系、教材体系、教学方法体系、人才培养考核体系构建，到人才培养实际结果看，都与企业实际用人需求有较大差距。

三、高职连锁经营管理人才培养的目标与特点

高职连锁经营管理专业的人才培养目标是适应现代化、国际化连锁企业发展需要，掌握连锁经营的基本原理、熟悉连锁企业购销存业务流程，具有良好的职业道德和公共关系协调能力的连锁经营管理高级应用型人才。学生毕业后，能胜任连锁企业总部各管理岗位、连锁企业配送中心管理岗位、连锁门店管理、折扣店、便利店、连锁企业信息系统管理等岗位的工作。

四、高职连锁经营管理人才培养模式创新的方法与途径

高等职业教育必须紧密结合经济和社会发展实际，通过采取多元化的实践教学模式，切实地训练和提高学生的岗位从业能力。（1）根据就业岗位群的职业能力要求进行课程设计。连锁经营专业学生的就业岗位群明确，因此应从岗位群的职业能力要求出发进行课程设计，根据企业岗位标准构建课程标准。在课程设置上，根据连锁经营专业的特点，设置一些实用型、技能型课程，如《店铺开发规划》《卖场营销管理》等。此外，把职业标准中要求的知识和技能融入相关的课程教学大纲中，使课程设置和教学内容与证书标准有机结合，以证书来推动教学模式的创新。（2）构建多元化的教学体系。高职连锁人才培养应该遵循“理论教学、实践教学和岗位实践三大模块教学”培养特点，以素质教育为基础，以应用性强的专业课程教学为主线，以实践教学为重点，通过公共选修课和专业选修课拓展学生的知识面，使其具备连锁经营企业的基本管理技能。教学体系的构建必须以连锁经营的行业特点为出发点，对专业岗位能力结构进行调研，分析连锁企业行业所需要的多种岗位（如零售企业营运、采购、店长、物流、等一线操作岗位）对人才应具备的知识、能力和素质要求，在此基础上对现有课程进行整合，加强针对性和实用性。（3）推行“332”的弹性学期制。逐步推行“332”工学交替弹性学期制的人才培养模式。即：第一、二学年在原有两个学期之间，利用元旦、春节销售高峰期增加学生顶岗实习的工作小学期，使学生在校学习的前两年各为3个学期，并按照岗位能力递进的原则，要求学生在第1、3、4、6个学期依次掌握操作技能、仓储配送能力、运营管理能力和综合管理能力4类岗位核心能力。同时使学生在顶岗实习前对连锁经营行业有一个深入全面的认识，有利于学生的毕业定岗实习工作的开展。第三学年的2个学期主要安排实习实训内容，分别为专业综合实训和顶岗实习，使学生的专业技能得到进一步的提升，以此增强学生的就业竞争力。（4）深化创新校企合作模式。在教学计划制定过程中，广泛进行企业行业调研，吸纳行业企业的意见。校企双方在明确了岗位知识、能力、素质结构要求之后.应据此共同开发科学完善的教学计划。与企业建立长效合作机制，不断完善“实训室——校内实训基地——企业实习基地”的三级实践教学体系。与企业共同开发标准化实用型教材。连锁业的“3s”特征之一的“标准化”也应有标准化的教材与之对应。有些课程可以编写为企业的标准化操作手册，如麦当劳、肯德基的标准化手册。（5）积极推进以项目化教学为主的多元化实践教学模式改革。连锁经营业态的多样性和岗位的复杂性导致了连锁经营管理专业职业能力培养所采用的实践教学模式也不是单一的，从认知实践到案例实践，从校内基地实训到校外基地实训，各实践教学模式应相互衔接相互配合。项目化教学是满足连锁企业人才需求缺口的有效途径。具体改革内容还包括课程设置、课堂教学内容设计、综合实训、考试改革、师资队伍建设、实践教学质量监控及评价考核体系构建等。

参考文献：

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关键词： 弹性小学期 人才培养模式改革 校企融合

一、弹性小学制人才培养模式改革的必要性

（一）连锁企业对专业人才的需求与现有的人才培养模式不相适应

一是企业逐渐将高职毕业生作为员工招聘的首选目标。企业普遍认为，相对于中职毕业生来说，高职毕业生文化层次高、个人发展目标明确、发展后劲足，对于本科院校毕业生来说，高职毕业生实践动手能力强，自身定位明确。所以，很多企业都认为高职毕业生更有培养价值。

二是企业更看重毕业生的综合素质和持续学习能力。企业招聘时重点考察毕业生的心理素质、吃苦精神、团队协作观念、纪律意识、沟通交际能力、管理能力等，对专业技能并不看重。主要原因是大多数企业均有规范的入职培训。且不同类型的连锁企业内部不同的岗位技能培训存在差异，这是校内课程教学无法统一覆盖和替代的。整体素质和持续学习能力的培养亟须改革现有的人才培养模式。

（二）传统的学期制度存在的弊端

连锁行业和合作企业的人力资源需求特点为每年春节、中秋、国庆、“五一”等节假日的销售量大，对人力资源需求量大，企业希望的顶岗实习月份多在1、2、10、12这几个月份，而传统的学期制度为三学年共六学期，其中1-5学期集中在校内进行系统知识的学习，第六学期开始顶岗实习。其中，在第1-5学期会根据情况安排2-3周的集中实训，而且大多为在校内模拟实训。连锁经营管理专业虽有2周的校外岗位实训，但由于实习时间短、实习阶段不能贴合企业用人高峰需求等原因而暂时中断，这就造成了学生、学校与企业的脱节，不能形成三方共赢的局面，与“校企融合、工学交替”人才培养思路相悖离。

二、422弹性小学期制人才培养模式改革的基本内容

（一）“422”分段式弹性小学期制人才培养模式研究

依据连锁经营企业的销售特点和市场的季节性销售波动情况，构建“422”分段式弹性小学期制人才培养模式。紧贴连锁行业和合作企业的人力资源需求特点，继续推进人才培养模式改革，完善工学交替的人才培养模式，将原三年制6学期调整为8个学期。其中，第一学年为4个学期，包括2个学习学期和2个工作学期；第二学年和第三学年分别为2个学期，均包括1个学习学期和1个实习（实训）学期。

（二）建立面向岗位需求进行新的基于工作过程的课程体系

确定专业的岗位、岗位群及岗位能力要求，进而确定岗位核心能力及与岗位能力培养相适应的核心课程。围绕岗位能力所需的基本知识及岗位能力拓展、岗位能力提升要求。与行业、企业合作。研究连锁经营的典型工作过程和职业能力。依据“干什么学什么、缺什么补什么、要什么给什么”的课程建设思路，按照“岗位能力知识、岗位能力拓展、岗位能力提升、职业素质教育与拓展”等模块构建新的基于工作过程的课程体系。

（三）构建以生产性实训为主线的实践教学体系

生产性实训不仅是培养学生职业技能的重要方式，而且是培养学生职业道德和创新意识的良好途径。生产性实训的主要目的是让学生在生产性实训中掌握技能、熟悉社会、体验职业生活、适应职业要求，比传统课堂教学更直接、更具体、更有说服力。连锁经营专业的基于“弹性学期制”工学结合模式应积极构建以生产性实训为主线，先易后难、层层递进、逐步提高的实践教学体系。

（四）观念更新和制度保障研究

“弹性学期制”是一种新的理念，和现有的教学管理制度有一些冲突。因此，要把新理念落实到行动上，必须有相应的制度保障。不仅包括“工学结合”人才培养模式的教学管理制度、学生管理制度、教学质量评价制度、学生综合素质评价制度、学生实习实训评价与考核制度等，还涉及教师聘用和培养制度、分配激励机制等。

三、关于实施422弹性小学期制的几点建议

（一）校企深度融合共建校外实习基地

经过开展细致的市场调研，分析得到：连锁企业存在百货商场、超级市场、便利店、专业店等不同业态，这些不同类型的零售业态，其营业高峰期不相同，如家乐福、沃尔玛，每逢双休日、黄金周、店庆、新店开业等为营业高峰期，麦德龙逢每年3月至11月为营业高峰期。针对这些连锁企业的不同高峰期，要主动与之沟通、联系，尽力为学生争取更多的顶岗实习机会，同时可以在一定程度上解决企业高峰期的人力资源紧缺问题。

（二）建立适应专业顶岗实习需要的兼职教师资源库

通过与山东家家悦集团有限公司等企业合作，建立企业兼职教师资源库，由企业一线管理人员和技术能手组成的“双师”结构合理、专业能力、实践指导能力强的师资队伍，进行实习动态管理，随着专业的发展，不断更新和完善，保证满足校外顶岗实习的需要。

参考文献：

[1]刘惠坚，李桂霞.对高职教育校企“双主体”人才培养模式的思考[J].黑龙江高教研究，2012（1）：100.

篇6

【关键词】社会需求，连锁经营，人才培养模式

连锁经营作为现代企业一种全新的经营方式，正以最快的速度由大中城市和沿海发达地区向全国各地区延伸，进而带动整个国民经济的发展。随着连锁经营的快速发展，人才需求也急剧增加，促进了高等院校连锁经营管理专业的发展。连锁经营管理在课程体系、内容建设、授课形式、与实际工作岗位的对接上，都还有待提高。学生在校所学的专业知识和技能，与毕业后实际从事的工作岗位所需技能，还存在一定的差距。而高等职业教育是以培养高等技术应用性专门人才为根本任务；以适应社会需要为目标、以培养技术应用能力为主线设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案，毕业生应具有基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面较宽、素质高等特点，以“应用”为主旨和特征构建课程和教学内容体系。因此，高职连锁经营管理专业人才培养模式迫切需要重新构造。

1、高职连锁经营管理专业人才培养模式现状研究

目前高职连锁经营管理专业人才培养模式有以下主要特征：以培养知识够用，具有综合职业技能的应用型人才为目标；以就业为导向，以学生的就业程度为标准，以“就业率”、“专业对口率”为重要的考核指标；以培养介于白领与蓝领之间的“灰领”为培养规格；针对职业岗位群的职业技能或典型工作任务设计教学内容和课程体系；运用“工学结合”、“校企合作”、“能力本位”、“学生主体”、“行动导向”教学模式；建立相应的教学管理制度和评价体系。 当前，一些发达地区和条件比较好的高职院校对人才培养模式进行了有益的探索， 并取得了一定的成绩和经验，形成了一些特色较鲜明、较具发展潜力的高职人才培养模式，比如“订单”式模式、“双证”融通模式、工学交替模式、“教学做” 一体化模式、“前校后厂”模式等。

2、高职连锁经营管理专业现有人才培养模式存在的问题

2.1人才培养定位模糊，办学特色不突出。高职院校的人才培养不同于普通高等教育，也不同于中等职业教育；高职院校的人才培养既要有“够用的”专业知识，也需有必要的综合职业能力。现有一些高职院校的连锁经营管理专业在制定人才培养方案时，没有深入进行社会需求的调查分析，没有深入进行岗位需求分析，没有深入进行连锁企业发展状况分析。最终造成专业特色不突出，与社会需求联系不紧密，培养出来的学生缺乏社会竞争力。

2.2设置教学内容的方法陈旧，缺乏创新性。一些高职院校在选择连锁经营管理专业的教学内容时，未参照社会实际需求的岗位能力， 未按照职业教育的规律、理论和方法来选择教学内容和课程，而是采用普通高等教育的“缩小版”，力求知识体系的系统性和完整性，造成实际需求与能力培养的分离，缺乏一致性。

2.3教学方法和教学手段存在的问题。连锁经营管理专业的人才培养模式应该是一种将学习与工作交替结合的教育模式，是理论实践一体化的教学模式，特别需要增加一些实训和顶岗实习。 然而由于高职院校专门用于实践的经费少，企业的接纳能力有限和学生缺乏吃苦耐劳的精神，造成一些实训和顶岗实习难以全面实施，学生的实践能力培养受到很大的影响。

2.4学生文化基础差，缺乏吃苦耐劳的精神。目前高职连锁经营管理专业的学生，他们文化基础差，学习能力不强，缺乏吃苦耐劳的精神。因此，他们在工学结合的教学中表现出诸多的不适应：一是在学校期间，学习上不刻苦，纪律性差，不能严格完成教学任务，严重影响了教学效果和教学质量。 二是在企业实习工作期间，由于他们缺乏相应的劳动和工作锻炼， 面对企业的工作时效与要求，不能适应，叫苦叫累，造成有的学生不愿到企业进行工学结合学习，甚至实习中途逃离，使工学结合难以顺利进行。

3、基于社会需求导向的连锁经营管理专业人才培养模式构建

连锁经营管理专业是培养适应现代零售业和服务业的高素质技术技能型人才。所以在人才培养的目标、教学实践体系和质量监控、评价体系上应该有所改变。

3.1人才培养目标的创新。人才培养要从以就业为中心转变为以社会需求为中心。以需求为导向，以专业为依托，以工学结合、校企合作的素质教育为主线，以能力为本位，以质量为核心。连锁经营管理专业的培养目标应该是培养适应现代零售业和服务业需要，德、智、体、美全面发展，掌握连锁经营专业的基础理论和专业知识，具备从事零售连锁企业、餐饮连锁企业、服务连锁企业的职业技能和职业道德，能胜任各类连锁企业门店管理、品类管理、商品采购、物流配送、卖场设计、商品促销等工作任务的高素质技术技能型人才。注重毕业生后续发展能力培养，并鼓励学生自主创业。

3.2构建需求导向的教学实践体系。 连锁经营管理专业人才培养要达到满足社会需求的目的，除了增设一些相关的课程外，还必须在培养过程中增加相关的实践环节，使培养的学生的职业技能与社会实际需求相一致。建立多层次、多样化的教学实践实习基地，建立校内、校外实训基地，成立大学生创业中心、创办虚拟企业等以满足人才培养过程中不同的实践需求。

3.3建立相应的质量监控和评价体系。聘请连锁行业企业的专家、高级技术（管理）人员担任学校的顾问，参与制定人才培养方案，参与课堂和企业实训的教学环节，参与专业人才培养的质量评价。在制订人才培养方案时，行业企业的专家、高级技术（管理）人员参与制定人才培养的标准；在培养过程中，每年可考核阶段性培养目标，特别是对实践教学环节的考核；在毕业前，进行专业人才培养标准的综合性评价，使培养的学生更贴近企业的需求，更能满足社会的需要。

参考文献：

[1]陈艳秋，李鸣欣.以社会需求为导向创新高校人才培养模

式的研究[J].吉林师范大学学报（人文社会科学版），2012（06）

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内容摘要：连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，如何抓住连锁零售业发展的机遇并规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。本文通过对我国连锁零售业发展状况的分析，进一步探讨连锁零售业转型升级的战略，以促进其更好、更健康地发展。

关键词：转型升级 网络购物 优化布局 渠道价值链

连锁作为现代的零售经营模式，经过30多年的高速发展，已成为我国经济的一个重要组成部分，连锁百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。但从2011年下半年开始，受国内外经济环境变化的影响，连锁零售业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，开店速度明显减缓，消费者的客单价下降。为应对日益微薄的利润空间，以规模求生存，便成了我国连锁零售业的必然选择，由于一二线市场趋于饱和，连锁零售企业纷纷寻找扩张良方，于是三四线市场就成了兵家必争之地，上市连锁零售企业纷纷在三四线城市布局，苏宁电器2011年在三四线市场新建了300家门店，国美电器新增门店有60%开在二三级市场。

我国连锁零售业正面临前所未有的压力和挑战，如何抓住连锁零售业发展的机遇规避风险，在战略上转型升级，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，挖掘新的利润增长点，这是连锁零售业持续健康发展必须要考虑的问题。

我国连锁零售业的产生与发展

连锁经营方式首创于美国，到现在已有150多年的历史。目前连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等发达国家商业领域占据了主导地位。

我国的连锁经营最早体现在超市业态上，1990年底，广东东莞虎门镇出现了第一家连锁超市—美佳超市，1996年，沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷以超级市场业态进入我国零售市场，给我国零售行业带来巨大的冲击和压力，在这一过程中，连锁超市迅速成长起来，产生了一批影响较广的连锁经营企业，如上海华联、上海农工商、华润万家、江苏苏果等，现在连锁经营方式也渗透到食品店、饭店、药店、服装店、百货店等多种业态。

我国连锁零售业的发展特点

（一）销售增幅减缓甚至下滑

2011年，百强企业销售规模为1.65万亿元，比上年减少117.8亿元，苏宁电器、国美电器两家企业均减少了400多亿元，家乐福、沃尔玛等企业的同比增长率仅约8%，低于整体20%的增长水平，网点总数为55407个，在连续几年高物价的环境下，我国呈现出明显的消费下移趋势，一些高品质、价格合理的品牌商品受到广泛青睐。

（二）连锁零售业在营销策略方面的竞争呈同质化

我国连锁零售业的市场定位雷同，经营缺少特色，竞争呈同质化，在商品组合、服务标准、价格、促销等方面采用标准化管理不足，选址布局不尽合理，缺乏创新精神，缺少新的利润增长点，从而难以形成具有本企业特色的竞争优势。这种大众化的趋同带来的不良后果包括：一是资源浪费严重，有限的资源得不到有效利用；二是企业之间价格竞争加剧，导致企业效益下降，企业发展后劲受到影响。

（三）连锁零售业多种业态并存、竞争激烈

随着消费者需求的多元化，超级市场、专卖店、便利店等多种连锁零售业态得到了迅速发展，以连锁经营为现代流通方式的进程明显加快，推动零售现代化水平加快提升，新型连锁零售业态不断兴起，连锁零售业竞争格局越来越激烈。连锁零售业态在空间上已改变往昔城市中心的状态，而出现边缘崛起、区域性零售中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。目前，零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，我国零售行业并购交易数量达到159宗，比上年增长20%。

转型升级中我国连锁零售业存在的问题

（一）我国大多数连锁零售业还采用粗放式增长模式

粗放式增长模式指连锁零售业通过简单的规模扩张，包括开新店和并购活动，形成庞大的网点数量，以此带来巨大议价能力，然后向使用其网络销售产品的供应商收取各种费用获得利润，并且通过较长的账款账期，获得无息融资。我国连锁零售业曾以每年翻番的门店扩张速度开启连锁零售业高速增长的“黄金十年”，并以此完成一线到二线城市的攻城略地。但随着经济下行，新一轮店铺扩张面临风险，销售增速放缓、绩效利润下滑，连锁零售商面临的状况为：一是来自门店数量增加的挑战；二是企划手段依存“折扣”度过高，隐形成本增加，一些企业开展的促销虽然增加了销售额，但却没有带来利润的相应增长，甚至出现下降。

（二）网络交易对连锁零售企业的争夺进一步加大

2011年我国网上购物规模达到8090亿元，占社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网上购物在网民中的渗透率提高到41.5%。而2011年我国连锁百强的销售规模为1.65万亿，网上购物已经接近48%。尽管网络购物全面取代购物中心、连锁超市的情况不会出现，但网络购物作为新兴连锁零售业态的地位已经确立，连锁零售业将面临拓展融合电子商务的全渠道挑战，网络购物的冲击使连锁零售企业销售分流、价格透明、毛利下降，给其经营带来挑战。

（三）向供应商收取进场费是许多连锁零售企业的盈利模式

国际零售巨头进入中国后，带来了进场费的商业模式。而这种收取进场费，拖延账期的低成本扩张方式，很快得到了本土连锁零售企业的效彷，现在相当多的连锁零售商不但放弃了自我商品采购，并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，而且多数卖场的销售基本委托给了厂家的促销员，盈利能力整体低下，长此以往很难有竞争力。

（四）成本费用上升

导致我国连锁零售业成本上涨原因主要是：租金和人工。2011年连锁零售业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。连锁零售业门店租赁期一般在10-15年，2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期，企业将不得不面临旗下门店续租租金上涨甚至续租失败的风险。租金上涨的原因有两点：一是连锁企业之间对优质网点资源的竞争；二是近年来商业地产价格飙升，导致企业租金成本明显提高。有限的利润被租金吞食，也造成企业新开门店数量的减缓，而人工成本上升的直接体现是员工工资和福利的增长，此外，人员流失率高造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。

我国连锁零售业转型升级的基本思路

（一）既要跑马圈地，更要注重精耕细作

在一个行业发展的初级阶段，粗放式增长模式无疑是黄金的发展战略，只要抓住了先发的机会，就有可能成为行业的领导者，过去几年，无论是外资企业还是本土零售商，它们的发展无不是过于注重开店数量，而忽视了门店质量，但是随着连锁零售业的扩张成本增加，终端网点在一线城市的饱和，各家企业的网点规模都达到数百家的密集程度，下一步的发展重点必然是提高门店质量而非数量，必须由圈地盘上升为圈人心和圈销量，而支撑后两者的要素在于创新业态和创新经营模式的变革。新的消费业态的兴起开始打破传统店铺物理网络的布局，行业领导者取决于能否在供应链上取得竞争优势，外资零售巨头最具优势的地方就是供应链，因此我国的零售企业还应苦练内功，逐步改变以往的盈利模式，而零售供应商应通过协作寻求供应链效率的提升，努力掌握零售经营和供应链的主动权，降低费用，为消费者创造更大的价值，持续提升单店效益和利润贡献。

（二）加快转型升级步伐，开设网上商城实现虚实互动

网络的出现极大地改变了消费者的消费行为，据巴黎咨询公司的研究发现，在全球范围内，超过半数的购物者认为到2020年，更多的连锁零售店将成为零售商品的展厅，为消费者提供选择和订购产品的服务，越来越多想买便宜货的顾客或“智能买家”在实体店里检查产品随后在线购买。目前我国连锁零售业已开启转型步伐，转型的路径主要是开设网上商城，线上线下相结合，截至2011年，连锁百强中以国美、苏宁、百联为代表已有59家企业“触网”，而在2009年还只有14家，这种模式可以提供贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整用户体验，实现从店面、物流、安装、维修等基础型服务向增值服务、解决方案、技术服务、物流服务等全面服务转型；在供应链上，可以打造一个消费者需求、零供交易体系、供应商产品研发等都极为透明、高效的展示和运行的平台，大幅提升供应链效率；此外还可充分运用信息技术（网络视频技术）带给消费者的立体性商品展示、功能演绎、使用方法等，使消费者的购买活动成为真正的购物体验，使网络零售能够成为传输高品质生活质量和健康的生活方式的平台。

（三）转变连锁零售业盈利模式，提高商品经营能力

国外的连锁零售业，采取传统的赚取进销差价模式，销售商千方百计降低费用，建立自己的采购体系，低进高出，从而实现与供应商、消费者的多赢，由于不存在进场费的问题，而是买断包销，零售商赚取该赚的利润，而我国的连锁零售业以联营为主，即通过出租场地招厂商和商进店，通过征收租金、返点、通道费实现盈利，这种模式容易导致经营同质化、价格虚高，要缓和目前零供关系的紧张局面，连锁零售业经营模式要重新回归到以自主经营为主的盈利模式上，创造和谐的零供关系。零售企业要持续发展，必须把重点放在商品经营能力的提升上，经营能力的高低将决定企业的市场竞争能力。目前，很多零售企业都在调整经营思路，在培育品牌和买断品牌方面进行尝试，零售商不仅要采购商品，更应该为消费者提供一种生活方式，一种适合消费者生活的解决方案。

（四）不断优化渠道价值链，增加总利润

优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、连锁零售商和供应商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方特别是连锁零售商和供应商双方的费用成本，回到连锁零售商通过主营业务盈利的模式上来，而我国企业则是向供应商转移了成本，自己费用的减少是建立在供应商费用增加的基础上，因此渠道费用不能成为连锁零售业的主要盈利模式，这部分收入可以作为为供应商提供促销服务的费用支出，而不应全部转化为企业利润，连锁零售业可以通过购销差价，优化供应链，减低成本，建立品牌优势等方式增加利润。因此，我国连锁零售业的盈利模式要逐步转移到优化渠道价值链的共享收益上来，包括建立完善的物流配送体系。

（五）利用信息技术强化企业的竞争力，实现价值共享

广泛地利用信息技术已成为我国连锁零售业竞争取胜的关键性武器，连锁零售业在实现自身跨越式发展中，提出了集团化经营、多业态融合、跨地域发展布局、网购与多渠道零售、卓越消费者体验、品类管理与优化等管理诉求，大规模渠道连锁的开展本身也是信息化的过程。连锁零售业充分运用虚实零售及分销相结合的模式，以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴，实现多赢共赢与价值分享，而协同销售平台的基石，则必然是同样开放高效、贯通各方的云计算信息系统和服务体系。云计算是一种基于互联网的、通过虚拟化方式共享资源的计算模式，连锁零售业云计算的运用，已经从单纯的IT技术层面，转向了以技术创新驱动管理变革，并实现商业模式创新和产业链重构。

综上所述，在外部市场环境已发生变化的情况下，连锁零售业必须在经营战略、商品品类和运营管理上进行调整，实现差异化经营，以高效的经营模式实现内生增长，并配合多元化发展以应对消费者行为和需求不断变化、竞争日益激烈的市场环境。

参考文献：

1.郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式.东方出版社，2006

2.郑昕.零售管理.科学出版社，2010

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关键词：电子商务；连锁经营企业

随着Internet的广泛普及，电子商务作为一种崭新的商务模式无论从广度还是深度上都强烈地影响了传统的管理模式，引起了经营管理思想、行为模式以及管理理论和方法的深刻变革。连锁经营被称为“现代流通的革命”，是社会化大生产方式在流通行业中的应用。电子商务是商务的未来，连锁经营引领零售业潮流，但连锁企业却面临残酷竞争。

一、 我国连锁经营企业的现状

我国的连锁经营产生于80 年代中期，与国外成熟的连锁经营形式相比，连锁经营在我国的发展时间较短，经营过程中有很多不规范的地方，因此，还存在着诸多的问题和矛盾。受2008年金融危机影响，整个连锁经营行业平均利润呈走低趋势，一些加盟商觉得无利可图，在经营过程中往往不守规矩，破坏了连锁经营的“五统一”原则。

随着扩张力度的加大，必将带来人才、资金等层面的压力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化这种压力。而加大新产品开发力度，对连锁店铺的精细化管理、拓展网上销售渠道，则是确保企业可持续增长的主要手段。

二、电子商务与连锁经营的相互影响

从管理角度，连锁经营模式和电子商务模式是完全不同的运作模式，其管理体系也完全不一样。连锁经营模式是具有一定时间、区域限制的层级化管理模式，电子商务是突破时间、空间的扁平化管理模式。如何整合二者的管理是一个难题。从市场角度，连锁经营模式和电子商务模式所面对的顾客既有重叠又有区分，那么必然二者会产生竞争。从核心竞争力角度，连锁经营模式的核心竞争力源于庞大的终端销售网络和高效的连锁经营管理体系，其操作是规范化的控制和标准化的复制；电子商务模式的核心竞争力源于高效的物流配送体系和低价格的网络销售，其操作时提供低价优质产品。虽然二者有相互冲突的地方，但是更重要的是二者可以相互融合，相互影响，共同发挥作用。

1.电子商务实现连锁经营的快速反应

连锁经营的内部管理必须得到信息化的加入，这样才能使得各个环节的管理信息得到快速的传递和接收，使得整个连锁经营的链条得到快速的反应。连锁企业可以统一调动资金，制定统一的经营战略，集中采购以争取数量折扣，并通过统一配送中心将产品运送到各个连锁店，这是连锁企业经营方式的优势。只有应用基于Internet/Intranet/Extranet的电子商务来进行电子通信和电子交易。

2.连锁经营能够有效解决电子商务的物流瓶颈

电子商务网站可以在短时间内建立起来，拥有健全完善的服务体系及物流配送系统，正好是发展电子商务尤其是B2C电子商务的基础和保障。连锁经营店与消费者距离近、接触广，大大缩短了送货时间，可以实现B2C商品的“三包”服务及处理退货等；连锁经营店地域分布广，能帮助电子商务更好地为不同地域的消费者提供服务。

3. 网上网下相互结合

连锁经营店为其网上业务提供了有形的舞台，使得消费者对电子商务这个虚拟网络有实体感受，这在一定程度上赢得了顾客的信任，打消顾客对电子商务的顾虑，提高了顾客的忠诚度，进而促进了网上业务的发展。连锁企业网站把零售商场搬回消费者的家，节省了连锁企业的宣传费用，给连锁商带来了额外的客户连锁企业网站的运营，又可以通过大量实时的商品信息、个性化消费、快捷方便的购物方式，给连锁企业带来大量固定客户，促进连锁企业的发展。

三、 连锁经营企业在电子商务时代的发展途径

从对连锁经营的概念分析中看出，连锁经营是先进的经营组织方式，促进产品与服务的流通。先进的经营管理方式与先进的技术手段结合往往创造出颇具实力的企业，这将是连锁经营与电子商务联手的前景。而电子商务与连锁经营的相互影响与作用，可以使得连锁经营企业在电子商务时代有着更好的发展。

1.在发展已有的线下渠道之外，拓展网上销售

在电子商务发展得如火如荼的今天，国美、苏宁、美特斯邦威、杰克琼斯等实体连锁企业都纷纷涉水电子商务，部分已经取得初步成功。连锁企业可以通过在Internet基础上建立电子商务网站，通过面向客户进行销售电子商务活动。连锁企业可以在这个商务网站平台提供商品浏览与搜索功能、购物车功能、下单及订单的查询和取消功能、在线支付功能等。

2.完善物流配送体系

在应用电子商务的过程中，是否拥有先进完备的物流配送体系决定着电子商务的发展好坏与否。要实现连锁企业的统一配送， 必须建立现代化的统一物流配送中心，利用信息技术对供应链的每一个环节进行有效的控制。

电子商务环境下，连锁经营物流配送通过合理地规划以及连锁物流网络结构，进一步优化整合物流配送体系；并用工Internet/Intranet技术实现连锁网络、总部以及供应商的信息网络共享。电子商务环境下连锁企业物流配送相比传统的配送，具有诸多优越性，主要表现为：物流配送信息化、物流配送自动化、物流配送网络化、

3. 进行资源整合，提升企业核心竞争力

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关键词：加盟连锁；餐饮；品牌

一、 上海与台湾餐饮加盟连锁体系个案比较分析

在众多的行业中，餐饮业历来享有“百业以餐饮为王”之说，被视为最具吸引力的行业之一。今天，快餐――现代餐饮的一种新型经营业态，正悄然成为现代餐饮的生力军和先锋军。近几年国内大中城市的快餐行业发展迅猛，仅在上海就有拔得全国中餐连锁头筹的“永和豆浆”；本土加盟连锁的代表――餐饮中华老字号“丰裕”；占据上海餐饮直营连锁不俗份额的“新亚大包”；另外“永和豆浆大王” 也在不断扩张，“喜年来”落地生根，“东方既白”加紧部署，美国棒约翰匹萨同时争相入市，更不用提早已占据大量江山的肯德基、麦当劳等外国洋快餐，他们见缝插针，遍布于全市各个角落。

1、 企业经营理念分析

经营理念是连锁企业文化的源头。永和将“以人为本”和“顾客满意型”两种要素融为一体，提出了“以消费者满意为中心”的核心理念，此举使“永和”成为中餐连锁的第一品牌；丰裕采用“创新型+顾客满意型”的经营理念，在“人本主义”理念的具体实施上有待进一步细化。永和推行国际化经营思路，国际化运行战略和国际化经营人才管理策略而成为世界知名餐饮品牌；丰裕仍然处于立足本地市场冷静完善品牌的发展阶段，缺乏国际视角来确定文化理念、区域布局等市场战略。永和在经营定位上比丰裕思路清晰，提出经营健康速食新风味，倡导食品健康均衡，把食品健康融入品牌，让顾客内心树立健康理念来激发他们对永和品牌的追求欲望；丰裕仅仅通过产品种类突出经营重点，缺乏突出传统饮食文化和现代人饮食观念的互相融合性；永和注重传播中国传统文化让消费者在心理上产生两岸情的人文情怀认同感和归属感；相比之下丰裕过于重视产品本身却忽视了消费者的精神需求和文化扩张。

2、盈利模式分析

任何企业都是以盈利为目的的社会组织，加盟连锁业也不例外，它特殊的经营业态使得略有所别于一般企业的盈利模式。

永和将市场定位于中高端目标消费群体市场，店面多开设在CBD和上海市区主要商业旅游景点，交通便利较为繁华的街道，且 24小时全天候营业也迎合其目标消费群体的需要，节假日则转向那些较注重清洁、卫生、放心的用餐环境的外出休闲购物或者旅游的潜在客流量；丰裕的顾客源集中于附近的居民和学生，体现出大众化经营“价格取胜”策略，两者比较理性的形成错位竞争，规避了激烈的无序竞争。

3、品牌管理

在企业形象识别系统上，永和提供强势的品牌识别，注重发挥以餐饮为核心之外延功能的拓展凸现“人本主义”的品位象征，利用加盟推介会，新闻媒体接受采访等公关宣传活动，向社会传播永和的“亲情”文化，扩大品牌影响，提高品牌声誉，为企业树立良好的形象；丰裕对门店要求尽管也是格局统一，但店堂环境、顾客服务方面各门店参差不齐，基本抱着“酒香不怕巷子深”的理念，在新形势下很容易逐渐失去已有的市场，但在扩张战略上突出了协助4050加盟以解决政府压力，属于比较典型的政府公关渠道，相比而言丰裕的公关推广范围较小、渠道单一、频率较低，在公众宣传上应该向永和多一些借鉴。

二、 上海本土餐饮连锁业发展对策与建议

本章节主要结合上述对比差异中存在的关键问题，向本土餐饮连锁企业提出对策，藉以完善处在上海地区商业环境下的餐饮连锁体系：

1、深化企业经营理念

目前，我国餐饮业加盟连锁化蔚然成风，具有良好的前景。加盟连锁业的经营理念是企业发展的内核，有助于培养顾客的忠诚度，否则就有可能在激烈的市场竞争中出于被动地位。

品牌是生命，文化是灵魂。良好的声誉会放大影响力产生乘数效应，提升一个企业的整体形象，加盟企业的品牌创建是一个不断总结、不断完善、不断积累的过程。

维系顾客情感，培养忠诚食客。马斯洛将生存需求放在了首位。餐饮加盟企业应抓住中国传统餐饮文化的特点，巩固特色产品优势，在拓展设店时必须关注地域差异，结合异地特色细分市场的目标消费群体，在必要的情况下做出微调，或者开发新的产品。如永和在北方地区用改变油条长度的做法来吸引客户就值得本土加盟体系向异地进军时借鉴。

推崇健康理念 倡导科学饮食。推崇健康的饮食理念已被国人所完全接受，吃出营养成为了“享受消费”社会的消费诉求点。餐饮业态时代先驱的加盟连锁业更加需要从战略角度创建“健康绿色”的餐饮平台，把健康做到极致，注意营养、绿色、有机、无公害餐品，符合营养科学的要求，平衡膳食健康，使健康理念深入顾客心中，再运用加盟连锁网络的传播作用而发扬光大。

2、盈利模式

、正确的选址策略有利于盈利的实现。餐饮业受喜好偏爱、口味习惯、价格承受力等因素影响，只能满足部分消费者要求，所以从营销角度需要餐饮企业了解哪些客户才对自己最有价值的，从而根据市场定位来确定加盟商的选址市场，与企业的细分市场相一致，有针对性地采取有区域性特色的营销战略，以求最大收益。特许方通过从加盟商选址上的网点，最后形成一个网状的覆盖面来达到盈利目的。

完善加盟品牌的Know-How传授。加盟品牌的Know-How传授，可以让加盟者通过短期培训就能上场操作。中餐加盟者作为资本投入者，可以在短期内熟悉餐饮连锁业务，顺利创业，实现加受双方的“双赢”。但特许方在实施Know-How时需要特别注意，处理好易于上手与核心技术保护的关系。

挖掘新型营销手段 发展餐饮电子商务。加盟连锁店面的网状分布，为发展电子商务带来了契机。比如由总部统一接受预定，附近门店建成类似物流点分送预定产品，使得从电话、网络等不同的新型营销渠道共同争取目标消费者，扩大市场份额。

3、树立品牌营销观念

加盟企业应以市场为导向，根据不同区域差异，不同消费习惯等特征成功地定位服务于本土目标市场，才能打造一流的餐饮连锁品牌。

识别系统一致，紧抓海派时尚元素。企业形象识别（CI）系统好比是一件外衣，连锁企业各个门店“着装”统一，给人眼前一亮的感觉，这种容貌的整齐划一，给人放心、舒心、安心的感觉，增强了与传统餐饮企业的对比优势。上海本土餐饮连锁企业应该在CI方面多“与时俱进”，紧跟时尚潮流，抓住海派时尚这个“踩分点”来吸引更多的潜在消费者。

树立传播推广意识，运用公关宣传手段。公关宣传的根本目的是树立与发展自身良好形象和信誉，以取得公众接受，吸引顾客，这就要求本土餐饮连锁企业在传播推广方面可以加大投入，适当利用媒体将企业的理念、产品的信息进行传播。在“以顾客为中心”的营销理念下，上海本土餐饮连锁企业应该摈弃旧观念，改变传统的以广告促销为主要手段, 转而向整合营销的公关传播迈进，重视对顾客消费观念和消费行为的引导，使顾客变为自觉消费，防止潜在消费对象的流失。

项目来源：上海市教育委员会科研项目“海峡两岸加盟连锁经营比较研究”。项目编号：050S30

作者单位：上海应用技术学院

参考文献：

【1】邬适融等.加盟连锁――开店创业的成功之路[M].上海交通大学出版社，2003.156-158.

【2】王佳等.中西式餐饮特许连锁经营比较[J].技术经济与管理研究，2005,6:.56-57.

【3】耿丽萍.对中餐企业连锁经营的思考[J].商业经济与管理，2003,1:.23-24.

【4】杨春梅等.中国绿色营销的现状分析[J].现代管理科学，2005,2:.65-66.

篇10

我经营的是一家大型面包连锁店。该面包店成立于1997年，迄今为止已经在各地开设了24家直营店，除此之外还在经营着一家面包加工厂。2009年企业实现的销售额是3000万元，2010年的实现销售额是4000万元。2010年企业实现的净利润有400万元，股东权益近2500万元，总资产3100万元，企业还有将近600万元的银行贷款。从目前的经营状况来看，企业正在按部就班地向前持续发展。

我有一位企业家朋友，经营着另外一家面包连锁店，迄今规模也发展到了拥有8家面包直营店和一家面包加工厂。2011年年初他找到了我，打算以430万元的价格把面包加工厂出让给我。我大体了解了一下，该加工厂在2009年实现的销售额为1100万元，净利润约为77万元，总资产是830万元，净资产430万元。他告诉我，如果我接手经营的话，他可以帮我获得400万元的银行贷款。

通过在史老师课堂上学习到的对企业价值的理解，我大概做出了以下计算分析，本身我自己经营的企业净利率是10%，资产的周转率是1.29%，资本的利用率是1.24%，股东回报率是15.9%。从上述测算的数据来看，我自认为我们原来的经营还是不错的。在接手这家新工厂以后，新工厂的销售利润率是0.07，资产的周转率是2.56，资本的利用率是1.93，股东回报率则为34.58%。从数值上来看，新工厂的股东回报率要远远高于原有的加工厂经营收益。因此，根据这个推算，我认为可以接手这家新工厂。

我打算在接手之后，通过以下四项措施提升企业的利润。

第一，提高单个面包的售价。在我所经营的店里，面包的最低售价是1.2元，就广东及周边地区的生活水平来说，这个价格显然是太低了，至少可以提高到1.5元。价格提升以后，就可以立刻提高企业的销售收入，从而直接增加了销售利润。

第二，降低经营的固定费用。通过上述资料分析对比，很明显新工厂带来的股东回报要远远大于我原来经营的工厂。因此，我准备把原来的面包加工工厂盘出去，这样一来，既能提高我的股东收益，也会大大减少固定费用的支出，面包销售量和固定成本之间也会达成一种更好的平衡。

第三，加强连锁经营，走低成本扩张的路子，塑造好品牌。正如史老师平时对我们讲的，连锁经营的模式很容易复制，即使扩张管理也容易管控。在控制成本的基础上，加强产品的质量把控和品牌塑造，对产品进行不断地自我维护和提升，使之达到一个新的高度，从而产生品牌影响力。

第四，引进较为先进的管理范本，提高管理效益。因为店面和规模一旦扩大以后，必然会面临更多更新的要求，为了能够在管理上与时俱进，我们会引进国内外同类行业里成功经营的范本，希望巩固来之不易的经营成果，达到一个新的高度。另外，我还希望通过研发新产品、增加产品种类来增强对不同客户需求的吸引力。

不知道我的想法能否行得通，还请史老师给予指点。

解答

当产品市场已经开始出现分化的势头时，企业一定要抓住机遇，让产品的定价往上走，专做高端消费的目标；或者是往下走，专做销量的生产经营。千万不要既在价格上作战，又在成本上作战。

面包店的经营利润除了由烘焙的品质决定外，最重要的就是经营者的管理水平。这种类型的企业在日常的生产管理中需要注意一些事项，因为这些琐事往往会在很大程度上影响面包店的利润：

（1）对原料及包装材料的采购及加工环节管理。

（2）对不同种类面包的保质期限及生产计划管理。

（3）及时了解市场变化，调控把握产销平衡。

展望未来，识时务者为俊杰

从这位企业家的介绍中得知，他的面包店经营可能正处在行业的扩张时期。从近几年的发展来看，全国各地的面包店遍地开花，这是因为大家都看到了这个行业的暴利。因此，接下来在该行业内可能会面临着重新洗牌的局面。

此类发展规律在服务行业内表现得极为普遍。刚开始行业内产品的价格普遍很低，但后来大家在经营过程中发现，只要在产品上有所创新，利润就会随之增长。于是，很多企业家都致力于研发新品类，试图通过增加新品来获取暴利。而利润一旦出现了膨胀，就会吸引更多的企业蜂拥而入，此时市场的需求也会开始出现分化。每当这个时候，总会有一些企业家站在市场分化的十字路口犹豫不决，既想屏蔽新的竞争对手加入，又在殚精竭虑地思考如何发展自己，选择成了这一阶段的难题。

举个例子来说，有很多人都喜欢去超市买面包，因为其价格很便宜，每个面包只卖到1.5元。而我更喜欢去一家台湾品牌的面包店里选购，这家店的面包价格很高，一个面包要卖到5元。由此我们可以发现，有的时候企业一直在强调面包只卖1.2元，但顾客却认为5元也可以接受，我并没有认为5元的面包就贵了，也不认为1.2元的质量会很差。

有一位企业家朋友原来经营化妆品连锁店。前不久，她打电话告诉我说不想继续做连锁经营的买卖了，想开直营店。原因就是连锁店不好管，直营店好管。从她的话语中我们可以看出一个问题，她的管理水平已经无法满足连锁店新的发展要求。直营店是用权力在管理，连锁店是用系统的指导在管理，能不能做到系统化管理对她来说是个挑战。

同样是连锁经营，新疆有位朋友经营着一家咖啡的连锁加盟店。他利用某咖啡的品牌效应，设计了财源滚滚的盈利模式，仅用了6个月就收回了全部成本。他把店开在了乌鲁木齐市区，我们都知道乌鲁木齐的消费平均水平较低，然而让我们意想不到的是，他卖出一杯咖啡的定价要比国内的其他地方高出近60%，专门为那些追求格调、讲究生活的富人们而服务。同理，买高价面包的也是这些讲究细化生活，对价格不太计较的人群。因此，我们要学会在市场分化中分解竞争压力，选择新的产品市场。

寻找盈利新触点，打造无竞争空间

在面包店的规模扩张上，如果企业用重资产来扩张就会很麻烦，就像我在前文所讲的，赚到的钱变成了资产，最后又被高资产所拖垮。

打造连锁经营，走低成本扩张的想法非常好。连锁经营的管理模式是可以复制的，这更有利于在连锁店经营中找到盈利的触点，实现利润的复制和倍增。

另外，新品开发的想法也很好，企业可以利用新增的产品来加价。在竞争中，我们不能胆怯，一定要懂得如何去应对！

当产品市场已经开始出现分化的势头时，企业一定要抓住机遇，让产品的定价往上走，专做高端的消费；或者是往下走，专做销量的生产经营。千万不要既在价格上作战，又在成本上作战。

总结

目前，烘焙市场竞争之激烈也是一个不争的事实，企业如何脱颖而出，打造属于自己的空间就成为了企业家急切解决的问题。对于连锁经营来说，最大的特点就是“统一”，在周而复始的产销流程运作中，企业家需要重视以下三个方面：

（1）明确企业优势，提升企业核心竞争力。