供应链管理方法范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：房地产；供应链接；成本管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

供应链成本管理概念

对于供应链成本管理的概念，目前被定义为对供应链中的所有成本进行有效控制和合理分析。这个概念最近一段时间被探讨的非常火热，主要是因为供应链中的竞争关系已渐渐取代了企业间的相互竞争，并且只有在供应链中才能有效的对成本进行优化控制。作为供应链管理中的一种元素，供应链成本承担着跨企业成本管理角色，它的扩展将直接影响着整个企业供应链的发展管理，可以说已经与过去以往的成本管理产生了代沟，迈向了跨越化的组织管理模式，

二、房地产供应链成本管理的必要性 

现阶段，房地产面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了取得竞争上的优势，不断降低产品的价格，价格竞争已成为市场竞争的主要内容。价格竞争的愈演愈烈使产品的价格不断下滑，造成这种现象的原因可以概括为以下几个方面：一是随着改革开放政策的深入推进，很多国外的企业进入到我国市场中来，积极参与市场竞争，再加上他们的生产技术较为先进，生产成本较低，加剧了我国市场的价格竞争；二是随着贸易壁垒的消除和市场自由度的增加，很多竞争者涌入到市场中来，导致很多行业中的企业数量过多，产生企业过剩的现象，导致供大于求，进一步降低了产品的价格；三是随着信息技术和网络技术的不断应用与推广，人们可以便捷、高效地对企业的价格信息进行对比与分析，科技的发展与进步也推动了拍卖和交易行业的发展，这也在一定程度上加剧了价格竞争；四是顾客更加重视产品的价值，企业必须以较低的价格生产出质量较高的产品，这也在一定程度上助长了价格竞争的趋势。 

很多企业为了增强自身的竞争优势，缓解降价压力，不断寻求办法提高劳动生产率，降低生产成本。能否找到新的降低生产成本的办法将是企业面临的重要困难与挑战，也是企业在发展过程中必须要面对的重要课题。为此，企业必须从供应链管理中寻求新的降低成本的方式，只有加强供应链的成本管理，有效降低供应链的总成本，才能使企业在新的市场环境中取得竞争优势，提高企业的经济效益。

三、房地产供应链成本管理方法

成本管理的方法种类较多，运用于供应链成本管理的主要方法有三种：传统型成本管理法、目标成本管理法以及作业成本管理法等。不管采用哪一种方法，供应链的成本管理都要求全体成员共同参与，实现整个成本的最小化。由于它是一个动态的管理过程，需要不断地整合，因此，基于事后对成本进行核算的传统型成本管理方法是不适合应用于供应链成本管理的。下面分别介绍目标成本管理法以及作业成本管理法：

1、供应链中作业成本管理

供应链中的作业成本管理要以生产供应链为方向，综合考虑作业成本与交易成本的优缺点来强化总成本的过程。所以，在供应链的作业成本过程中，要深入分析企业的作业成本与交易成本两个流程。在整个供应链流程中作业成本主要起着调节产品与供应商及用户之间的关系的作用，是将成本动因情况，及时反馈给供应商和客户，让这几方充分了解成本产生变动的原因，并尽可能的制定更改计划，寻找解决突发事件的途径。在供应链的整个过程中，作业成本不仅可以合理实现自身成本控制，还能很好的对供应商及客户的成本问题进行有效控制，更好的降低供应链中的总成本问题，实现企业利益最大化。

2、目标成本管理法

目标成本管理法以实现目标利润为目的，将客户的满意度纳入考虑范围，首先对产品售价与预期利润进行评估，之后定出产品的目标成本，在对产品的相关流程进行强制约束的过程中不断满足客户需求，该方法能够防止开发成本的无限增长，可以全面管理企业各种支出进行，并且制定的产品价格与成本更符合市场上顾客的需求。

以上两种方法各有优缺点，本文将二者有机结合，建立了作业基础上的供应链目标成本管理体系。基于房地产开发企业供应链机构的特点，融合了以上两种方法的供应链成本管理新方法，建立新的系统结构如图1所示。两种方法结合的实现首先是将目标成本指针分解，落实到作业水平之后来进行控制分析以及考核，从而共同完成成本的管理.

图1

四、目标成本管理与作业成本管理融合的可行性分析

将目标成本管理和作业成本管理相互融合作为房地产供应链成本管理的方法是具有可行性的，表现在：二者都是比较先进的成本管理方法，它们都是伴随着现代企业的发展和壮大而产生的新方法，相对于传统的方法，有很大的更新；二者能够在对企业的生产经营上达成一致，对于成本观念和成本管理观念的理解也基本相同，这就能够奠定两者的有机结合；二者在管理上，都是将成本形成的过程作为重点，由产品层次深入到下一层，这使得许多基础工作，如确定各层次成本标准，落实责任以及建立内部责任制等达成共识。

五、基于作业的供应链目标成本管理实施

1、基于作业的供应链目标成本管理系统的流程

如图2所示，为基于作业的供应链目标成本管理系统的流程，供应链目标成本的决定采用定性和定量的方法进行预测，预测出企业成本未来可能达到的水平；供应链目标成本的分解是对目标成本进行上下的分解，围绕已经确定的目标成本，加强监督目标成本执行过程，从而使得各个部门主动降低成本；供应链作业成本的分析与考核是指对目标成本的执行结果进行的核算、衡量和掌握。供应链作业流程的改善是通过对作业成本的分析来改善供应链的作业流程。

图2

2、结合目标成本进行作业成本控制

2.1上游作业成本控制

对于房地产开发企业来说，在前期的开发阶段，需要确定好开发的楼盘，并且要综合考虑政府部门对于该楼盘的土地成本，在确定的过程中主要参考企业的发展战略、项目所在的位置和环境等，分析中，必须以市场为导向，估算出项目土地成本费用，找出成本控制的目标和应采取的措施，同时，要做好土地成本控制的可行性研究，尽量以最合理的价格获得土地使用权。在融资上，房地产企业在进行融资前，有必要对各个金融机构的手续费用及利息进行认真研究，因为每个金融机构的融资措施都是各有差别的，会产生不同的费用，房地产企业应该尽量选择最优的融资结构。 

2.2企业内部作业成本控制

所谓企业内部的供应链成本，包括在前期工程中的费用、在生产过程中的规费、以及基础设施建设费等。对于这一层次的成本控制，要尽量发挥出作业成本管理的优势，采用成本动因法进行分析，有效地控制成本。企业内部运用作业成本法的具体内容是：对各个作业进行详细划分，对待不同情况，采用不同的处理措施；要尽力消除无效的作业，提高维持性作业的效率，同时要增强作业的关联性，以减少其耗费。

2.3下游作业成本控制

房地产供应链条中的下游作业成本，包括营销成本以及物业成本，前者包括客服费用，销售费用，服务成本等；后者包括公共部分运行费，管理人员费等。在营销阶段，会发生以下一些作业：对销售点进行选择，装修样板房，宣传活动，销售推广，估价，报价，交付产品给购买商，保证相应的售后服务等，在销售开始之前，房地产商应与营销机构进行沟通，确定好营销的具体目标以及整个营销策略，还应该对应急事件作出策略；在物业阶段，房地产商与物业公司之间需要进行良好的沟通和交涉，在对项目的后期运营维护上达成一致，不仅要保证物业质量，同时也要尽可能地提高对物业成本的控制强度。

结束语

现阶段，房地产行业面临的市场竞争日趋激烈，房地产行业必须积极运用供应链成本管理的理论和方法，加强成本管理工作，运用积极有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科学化、规范化、系统化的成本管理体系，降低的生产成本，提高房地产的市场竞争力。 

参考文献

篇2

[关键词]国有军工企业；集成供应链；意义；方法

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.065

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0088-02

我国的国有军工企业有自身的特殊性，它是国家主要的军事装备研制者和生产者，肩负着光荣而艰巨的任务，必须做好相应管理工作、保密工作、供应链管理以及人力资源管理工作等。其中，集成供应链管理的推行具有必要性和重要性。本文分析了国有军工企业推行集成供应链管理的方法和意义，为国有军工企业供应链管理工作提供有益的参考和借鉴。

1 供应链和集成供应链

供应链指上游和下游企业开展合作经营、生产的相关生产组织模式。自从人类开始从事生产分工以来，就存在供需关系以及相关的供应链活动。然而，传统类型的供应链活动通常是市场经济中较为分散的、自发的市场交易活动。近年来企业才开始将供应链管理纳入管理模式和企业战略。供应链以及供应链管理的形成和运用有着相应的时代背景和相关的经济技术。集成供应链指企业间的合作关系，它具备稳定性、长久性以及相互信赖的特征，借助资金链、物流、技术流和信息流整合相关企业，为集成供应链企业合作创新打下了坚实的组织基础。其中，技术流的出现，为集成供应链企业间的合作创新奠定了较好的理论基础。

2 国有军工企业推行集成供应链管理的意义

国有军工企业的管理体制以及运作模式通常是自我封闭的系统，对供应链管理关注不够，和相关供应商以及制造商不存在长时间的战略合作伙伴关系，国有军工企业和制造商和供应商无法建立互信，也未能打造出基于共同获利的价值链，不能满足客户交货时间、成本的要求，无法达到质量标准等相关规定，更不存在反应快捷的信息流和物流系统。我国已建立了市场经济体制，军工企业传统的自我封闭状态也得到改变。积极关注和分析国内外快速发展的集成供应链管理方法和理论，对其在国有军工企业中的实际运用具有重要的现实意义。

2.1 提升响应市场的能力

随着市场竞争越来越激烈，经济活动节奏也逐步加快。很多企业都真实地体验了顾客迫切的时间要求，顾客期望厂家及时交货，时间越短越好。供应链能够将用户、供应商以及生产商密切地联系起来，而且还可以进一步实现优化，促进企业间形成良好的合作关系，使产品通过最便捷的流通渠道，传递给相关机构和人员，增强了及时响应市场的意识和能力。

2.2 有效降低库存成本

开展有效的供应链管理，能够在一定程度上优化组成供应链的相关流程和环节，构建优良的互动关系，在较大程度上压缩信息延迟，解决信息扭曲问题，加速相关产品需求资料和信息的流通，这样能够在较大程度上降低盲目生产和研制的可能性，减少库存浪费现象和资金占用比例，有效降低库存成本。

2.3 有效提升企业竞争能力

供应链能够将相关的生产商、供应商以及用户等密切地联系起来，并对其进行持续优化，使众多企业成为相互联系的价值链和利益整体。这些企业相互联系和协调，压缩不必要的流通环节和路线，加快从产品生产到消费的具体过程，实现整体利益最大化，提升供应链对市场变化的反应能力，从而提高军工企业适应市场的能力。军工企业集团，要充分利用集成供应链管理，充分整合集团力量，避免集团内部二级单位之间的恶性竞争，同时通过集团层面的宏观调控，为二级单位制定其各具特色的发展方向，使集团内部资源利用效能最大化，避免不同二级单位在相同技术方向上重复投入，实现扬长避短，相互补充，最终有效提高集团的整体实力，有效提升企业竞争能力。

2.4 增强抵御风险意识与能力

供应链应该以核心企业为重点，控制好物流、信息流以及资金流，从最基本的原材料采购到中间产品制造，以及最终产品的形成过程，借助销售网络将产品传递到消费者手中，将相关制造商、供应商、零售商、分销商以及最终用户联系起来。这种功能网链结构模式中的各个企业存在着较强的相互依赖，它们的利益有着非常密切的联系，处在供应链中的相关企业能够借助这种相互依赖的特征，提升企业的总体力量，有效增强抵御风险的水平。

3 推行集成供应链管理的方法

3.1 优化军工企业供应链采购

3.1.1 集团内二级单位关系转变

在集成供应链管理模式下，集团各二级单位之间充分实现信息共享和资源共享，同时通过宏观调控，使原本的竞争对手成为各有所长、互相弥补、互相配合的协作伙伴。

3.1.2 改变传统采购模式

传统类型的采购，是为了做好库存而进行，集成供应链管理可以改变这种库存模式，转变为根据订单，也就是需求而进行采购。从供应链管理角度来看，采购活动的驱动力是订单。用户的强烈需求驱动制造订单形成，进而驱动采购订单生成，传递给相应的供应商，这种订单驱动模式能够使供应链系统及时地响应相关用户的多种需求，进一步降低库存成本，也能够加快库存周转率以及物流速度。

3.1.3 从事后控制转变为事中控制

传统类型的采购管理存在与供应商之间不存在合作、缺乏柔性、无法快速地响应客户等缺陷。供应链管理这种新型的供需合作模式加强了企业和供应商的合作与信息联系，使供应商能够实时响应采购部门的相关要求，切实实现外部资源管理的事中控制。

3.1.4 从传统的一般买卖关系转变为新型的战略合作伙伴关系

传统采购管理一旦完成，和供应商之间短时间的合作关系就结束了。和供应商构建战略合作伙伴关系后，这种新型战略关系能够降低因不可预测的客户需求变化而带来的诸多风险。借助库存数据共享，企业可以作出透明的采购决策，避免需求信息失真带来的影响，供需双方共同协商和实施战略性采购供应计划，为解决所面临的共同问题提供多种便利。借助合作伙伴关系，还可以降低供需双方的交易费用，规避冗余谈判和手续，规避因信息不对称导致的错误决策，避免更大的成本损失。

3.2 供应链采购绩效评估

采购工作的绩效评估要围绕其基本功能来开展，考察采购部门、采购工作整体或采购人员的个人业绩。采购工作的基本功能是，及时购买企业亟需的相关物资，确保企业生产顺利进行，开发科学合理的供应源，降低采购成本，从而达到最优采购目标。采购绩效评估是对实际完成采购目标和任务的最终结果进行全面系统地评价和对比，从而准确评估企业整体的采购质量。评估工作的实施者可以是企业领导或相关评价机构。在评估采购人员业绩的过程中，重点是认可和肯定采购人员工作，考核目的是提高采购人员的工作积极性，提升工作成就感，并通过优胜劣汰机制，激励采购人员努力工作，注重公平竞争。

3.2.1 价格与成本指标

通过价格与成本指标指标可以判断采购人员的议价能力，分析供需双方实力的具体变化状况。一般包括以下指标：时间成本、采购价格、业务成本以及付款要素。

3.2.2 质量指标

质量指标指供应商材料的质量水平和相关供应商在提供服务和商品的过程中的质量表现，涵盖来料质量水平以及供应商质量体系等，重点是质量保证体系和物料质量。

3.2.3 数量指标

采购人员为了获得折扣，达到降价目标，可能会在短期内采购数量可观的存货，导致储存费用的大幅增加。

3.2.4 与供应商关系状态指标

该指标针对供应商和企业关系状况进行考察，确保双方处于优良合作状态。

3.3 采购人员绩效评估

对采购人员而言，重点考核下列方面的若干指标。

3.3.1 采购计划完成率

采购计划完成率是表明采购工作者在既定期限内确保生产用料工作水平的考核标准，这个指标越高，意味着采购人员工作水平越高。采购计划完成率等于考核期实际采购量占考核期计划采购量的百分比。采购人员要分析采购周期长短，按照企业相关生产任务的具体采购要求，做好相应安排。采购进货时间过早，可能会占据较多的流动资金，影响到企业的资金周转速度；进货时间过晚，可能无法保证生产需要，进而引发生产问题。同时，购回物资要满足最基本的数量要求，保证所采购的物资材质、质量以及规格，以免造成无法挽回的损失。

3.3.2 采购准确率

采购准确率指标用来审核采购过程中是否出现漏采以及错采，分析采购数量是否过多或不足的问题，并对严重程度做出判断。

3.3.3 采购物资质量合格率

采购物资质量合格率等于物资合格次数占采购任务次数的百分比，也就是物资合格比例。采购物资质量合格率是否达到相关技术检验的要求，代表了物资采购人员保证物资质量的程度。

3.3.4 企业内部协调状况

为了保证采购工作的顺利实施，采购人员不仅要与本部门积极配合，还要和企业中的设计、财务、综合管理、质检以及各个车间等具体相关部门交流和沟通，采购人员和这些相关部门保持密切关系，并进行有效协调，能够有效提升采购活动的实效性。所以，在对采购人员工作绩效进行考核和评估的过程中，不能只关注单个指标，轻率确定采购工作的优劣，要切实做好具体分析，综合评价采购人员工作。

4 军工企业供应链合作伙伴的类型和要求

4.1 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力分类

军工企业生产技术含量较高的军工产品，对供应商的质量和技术要求都非常高，供应商多是所在行业的龙头企业，甚至是唯一供应商，这些供应商为军工企业创造的价值是无法估量的，企业非常依赖这类供应商。而有的供应商为军工企业创造的价值比较少，行业内存在着大量可替代供应商。从供应链管理角度看，供应链中的相关企业存在日益密切的联系，供应商之间也存在日趋激烈的竞争，合作供应商自身的竞争力和增值作用大小决定了它为军工企业作出贡献和创造价值的大小，进而决定了供应商与军工企业关系密切与否。

4.2 根据供应商的投入和回报分类

企业对不同等级、不同层次的供应商的重视程度并不相同，投入也有较大差异。优秀供应商不仅非常关注自身能否在短期内获利，更关注自身能否完善和改进相关服务。有些供应商则只注重眼前利润，甚至有部分供应商还可能会给军工企业带来额外损失。因此军工企业要根据不同供应商的具体表现，给予它们不同的回报。

4.3 对供应链合作伙伴的要求

企业要以足够耐心和决心来构建供应链合作伙伴关系，持续提升企业管理能力和水平，稳步增强供应商能力和水平。军工企业考量军工企业的发展需要，和与各层次供应商之间的关系，对不同层次的供应商提出不同的质量要求、供应要求、合约要求以及价格要求。双方要以供应链合作为基础不断努力深化战略关系，就供给和需求及时达成一致，使供应商准确地自我定位，根据军工企业的需求和目标，更好地成长和发展，构建相互理解和彼此信任的良好合作关系。

5 结 语

国有军工企业推行集成供应链管理意义重大，要采取多种有效措施，进一步做好研究工作和业务实践，提高国有军工企业的社会效益和经济效益，持续地提升和促进军工企业的健康发展水平。

主要参考文献

[1]霍海平.ABC法在军工企业安全库存管理中的作用[J].航天工业管理，2006（z1）：23-24.

篇3

虽然e化供应链管理已在不少企业中开始应用，但对e化供应链管理的概念大家却有着不同的理解。有的企业着重于从整体上提出e化供应链解决方案，也有的企业提供e化供应链工具。但总的来说，e化供应链应具有以下一些特征：

（1）信息充分共享。尽可能集成供应链上所有要素信息，在保证安全的前提下，提高信息共享程度，并保证信息的即时性和无扭曲。

（2）供应链自动化与同步化。通过企业间信息系统的整合，各成员能够同步接触到需要的信息，并实现企业间的自动工作流。

（3）商业流程的变革。E-Supply chain改变了企业运作的各个方面，从计划到购买到下订单和物流活动。这要求各成员，尤其是核心成员按照整体合作的要求实施内部的BPR和组织实施成员企业间的BPR，以适应一体化供应链的要求，提高整条供应链的效率和柔性。

（4）阶段目标。缩短客户响应时间，提高客户满意度，削减供应链费用。

（5）最终目标。通过信息的共享提高供应链成员企业之间的信任度，促进战略联盟的形成，提高整条供应链的竞争能力，产生竞争优势。

同传统供应链相比，由于供应链是信息流、物流和资金流三流合一的系统，因此二者主要有以下三个方面的差别：

（1）信息流通模式不同[1]。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。因此供应链上信息一般是逐级传递的线性移动方式[7]。如图1所示。这种逐级传递方式势必造成信息传递的迟滞和不准确，进而导致物流效率降低，物流成本增加，供应链的柔性降低。

 740)this.width=740" border=undefined>

e化供应链环境下信息的传递模式如图2所示[3]。它通过Internet实现了各单元之间信息系统的无缝集成，提高了信息传递的效率和准确程度。它以核心企业为中心，供应链上的节点企业及最终顾客可以核心企业为中心实现信息直接交换，提高了各环节预测工作的准确性和应变能力。740)this.width=740" border=undefined>

 

（2）物流运作模式不同。传统供应链由于信息共享程度低，成员之间基本上是需求—供应关系，因此难以进行更深层次的合作，物流渠道无法进行更合理的整合，导致了库存增加和物流效率的低下。e化供应链通过促进合作伙伴信息的共享，提升了彼此进一步合作的能力，增强了合作伙伴间的信任关系，进而必将促进对物流的整合，供应链成员之间相互利用对方的物流运作能力，物流创新合作将成为趋势。

（3）e化供应链的资金流的传递方式与传统供应链不同。通过Internet的电子支付方式，供应链企业之间可以通过银行的网上支付平台实现快速的资金转账与结算。而且随着物流系统的整合，必将带动商流的整合，届时将会出现资金代结算等新的合作模式。虽然资金流的流动方向依然是沿着供应链依次向上游企业流动，但资金的流动速度将得到显著的提高。

2 构建e化供应链可能性

尽管从理论上讲实施电子化供应链管理的优点是明显的，但实际上企业间的信息交换并不象想象的那么容易，由于一条供应链中存在着多个企业，企业各自采用了不同的信息系统和标准，许多系统是不开放的因而无法同其他企业进行信息交换[7]。因此电子化供应链管理的最主要的障碍是供应链中多个成员之间的通信与协调成本和企业不得不加入多条供应链时面临的技术难题[9][10]。

在互联网技术广泛应用以前，EDI系统是解决企业间电子信息交换的解决方案。但EDI系统高昂的投资使它将中小型企业排斥在外。Internet的蓬勃发展和电子商务的兴起给e化供应链提供了一个良好的平台。同EDI相比，Internet 费用降低了，更加方便，并且是适用于整个网络的公共标准，因此为实施电子化供应链提供了一个良好的平台。企业内部的信息系统如ERP、CRM等一旦通过Internet实现向外的有效延伸，将在企业实施电子化供应链中发挥重要作用。Nat Steel Electronic Ltd(NEL)是一家在全球排名第五位的电子产品特定制造商．其原有的EDI系统仅仅联系了9％的供应商，在采用了基于Internet的电子化供应链解决方案的4个月后，竟然有48％的供货商都加入了这个系统信息共享的大家庭，而且还有继续上升的倾向[8]。因此，构建一个基于Internet和电子商务平台的电子化供应链管理系统已经具备条件。

3 e化供应链实施

在实施e化供应链管理时，由于各成员的信息技术应用水平以及管理模式不尽相同，因此应根据具体情况灵活的采用不同的模式。

3.1 e化供应链实施模式

根据信息整合程度和采用的技术手段不同，e化供应链实施存在以下三种模式：

（1） 类ASP（应用服务提供商）模式

这是一种同ASP相似但不完全相同的模式，因此称为类ASP模式，它的适用对象是一些还没有建立起完善的信息系统的企业或外资企业。由于这些企业目前还不能与核心企业信息平台对接，因此可以由核心企业提供一个基于门户网站的信息平台，上、下游企业可以使用终端通过互联网连接到该平台，通过核心企业提供的用户名和密码登录到系统来处理自己同核心企业发生的业务，包括订单处理、库存管理、查询统计分析数据等，这些数据都保存在核心企业的数据库中。这种方式的优点是：

①实现了一个数据库，一个数据入口，所有成员可以查询到实时信息。

②成员企业除了必备的硬件外不用追加任何投资即可处理相关业务。

③可以顺畅的实现企业间的自动工作流，并实现联合计划与预测。

但这种模式的缺陷也是很明显的，它只能在此平台上实现同核心企业相关业务的电子化处理，不能提供企业需要的所有功能，也不能实现企业所有数据的完全汇总和集成，无法进行对数据的进一步分析和挖掘。如果一个企业同时参与了几条供应链，则它不得不登录不同的系统来处理业务，不能实现业务处理集成化。

（2） ASP模式

对于一些目前还没有建立完善信息系统的中小企业，ASP模式是一个可行的模式。它是由相关供应链成员确定了业务处理模式后，共同确定一个ASP来开发信息系统，供成员企业来使用。然后由核心企业和ASP服务商的系统进行对接，以实现平台的完全整合。由于它是由ASP针对行业特点开发的，因而具有较强的针对性，能够比较好的适应企业的管理需求。避免了企业对信息系统复杂的维护和升级，也便于核心企业和ASP的系统对接，实现上、下游系统的完全集成。另外它也能够适应企业在参加多条供应链时的要求。

（3） B2BI(B2B Integration)模式

即B2B集成模式。也就是在各企业自己具备成熟的ERP、MIS系统或电子商务平台的情况下，通过WEB服务实现企业的信息平台的集成，连接供应链中的上下游的各企业的信息，使上下游企业的信息系统实现信息与功能的完整的集成。实行对接后，各方实现了完全的信息交互，使得各自的生产、销售计划更加高效有序。B2B集成模式是供应链e化的最高层次，通过这种信息平台的全面对接，供应链成员间就能够进一步实现物流系统的重组和进行联合计划与预测，形成战略联盟。

 3.2 e化供应链解决方案

 e化供应链要实现的功能不再是类似于订单提交等一些简单的数据交流，而是要实现各个成员之间的全面信息共享，包括订单、库存以及其它物流数据，因此是一个典型的分布式计算系统。组件对象模型(COM)、公共对象请求体系结构(COBRA)之类的技术可以实现企业之间的信息交流，但限制这些技术的一个关键因素是这些技术在异构系统中不容易实现企业间代码和模块的互用[11]，因而对于由一个不同平台、不同语言的信息系统组成供应链系统进行集成，它们都不是理想的手段。而近来颇受关注的Web Service是一种很好的解决方案。Web Service即Web服务是封装成一个单一实体并通过网络给其它程序使用一系列功能集，其思想类似于远程方法调用。当服务提供者完成Web Service开发并通过UDDI（通用说明、查找和综合）进行注册后，用户即可使用搜索工具发现所需要的Web服务，并按照其提供的WSDL（Web Service描述语言）文件所描述的方法对Web Service进行调用，得到所需要的数据并加以显示或储存到自己的数据库中。例如分销商可以创建一个库存查询的Web Service，供应商输入用户名、密码即可查询由他们提供的货物的库存情况，然后把该Web服务进行注册，供应商即可在自己的系统中调用这个Web Service，查询产品的当前库存情况，然后根据双方的预先约定确定是否需要补货。

Web Service有两个很大的优点：一是跨越防火墙的通信。Web Services把HTTP当作一种传输协议，用来把一个网站的指令传输到下一个网站。为了穿越防火墙，Web Service把方法调用指令连到HTTP-POST，HTTP-GET或SOAP（简单对象访问协议）需求中，这三种需求都是文本形式，所以防火墙就会让它们通过。然后，Web Service要求接收到HTTP/SOAP需求的网络服务器破译该需求，并在适当的对象上调用指令。

Web Service另外一个优点是客户不需要知道一种服务是怎么实现的，类似于组件，Web Service 提供“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用关心功能是怎么实现的。也就是服务提供方把需要的功能做成Web Service后，即可通过注册把这些商务逻辑“暴露”出来，可以让任何指定的合作伙伴调用这些商务逻辑，而不管他们的系统在什么平台上运行，使用什么开发语言。各个成员企业只需按照供应链合作的需求对需要提供的功能开发一次，所有合作伙伴都可以调用，这样就大大减少了花在集成上的时间和成本，让许多原本无法承受EDI的中小企业也能参与进去。而且当企业参与多条供应链时，其系统不加或稍加修改即可满足彼此沟通的要求，因此保护了企业的投资，提高了企业参与电子化供应链的积极性。

因此对于一个电子化供应链系统可使用如图3所示的解决方案，该方案综合了前面所述e化供应链的三种实施模式，兼顾到各成员的信息化能力，是一个基于B2B整合的解决方案。在图3中，ASP、核心企业和具有完备的信息系统的上/下游企业之间采用B2BI方式以标准的XML数据格式进行数据交换。各成员在核心企业的协调下把自己需要提供的服务，如订单查询、货物位置等包装成Web服务，并把调用方法对成员企业进行公布。各成员通过相互调用位于企业应用服务器上的Web Service进行业务处理，而不具备条件的企业（即图中的类ASP应用终端）则登录到核心企业提供的门户网站进行业务处理和数据查询，通过这种方式可以实现所有成员间的电子数据处理与交换。

 3.3 e化供应链的实施步骤

（1）导入企业内部的ERP/MIS系统。供应链成员尤其是核心企业拥有完善和成熟的信息系统，意味着企业内部业务流程和信息流的顺畅，供应链成员可以在此基础上确定切实可行的系统对接方案，保证上下游系统对接后数据的顺畅交换和自动工作流的实现。因此企业内部拥有成熟的信息系统是成功实施e化供应链的前提。

（2）与供应链上下游成员制定协作计划，订立项目实施进程表。一旦项目开始实施，参与各方要成立一个联合项目组，来共同确定项目采用的技术标准和平台以及需要交换的数据和数据格式。由于各方系统采用的产品编码方式和数据格式不尽相同，因此需要建立一个编码对照系统和数据转换系统，以保证数据可以穿透双方系统而直接使用。确立了协作计划和进程后，各方即可按照议定的标准分别开发自己一方的Web Service。

（3）对物流或商业流程实施BPR，使之适应电子化供应链的运作要求。

e化供应链能否成功的实施以及能够发挥多大的作用，很大程度上取决于企业的运营模式能否适应信息化的需要。如果只是把上下游的系统对接而业务流程没有任何改变，则e化的效果就不能体现出来，甚至造成双方合作因体现不出效益而崩溃。因此，要想真正的实现e化供应链管理，就必须首先分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要。英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并稳定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中，7%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力[2]。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递．防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。

①企业内部的流程再造

企业内部的流程再造是企业为了适应供应链合作的需要，企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。同时针对信息集约处理的需求，对企业内部涉及与其它企业合作的部门和业务进行精简和调整，使业务流程跳出重叠的职能管理机构界限，通过信息化管理取消中间层次，实现作业的协同化和并行化。如某大型家电厂商在和大型连锁销售商的合作中专门成立了大客户部，专门为大的下游零售商服务。来自下游的订单、帐务等数据通过网络接口进入企业的信息系统后，都由大客户部集中处理，消除了流程复杂、环节过多的弊端，真正体现了信息化带来的效率。

②企业之间的流程再造

企业之间的流程再造是在企业内部流程再造的基础上，充分利用企业之间的信息，进一步对企业成员之间的业务流程进行再造，以缩短对顾客的反应时间，提高客户满意度。如使用供应方管理库存（VMI）和合作-计划-预测-补给等。

（4）将相关企业的Web Service集成到自身系统中，在供应链上、下游企业间建立起基于Internet的电子连接，使相关企业都能交换信息。系统开发完成后，即可开始进入调试和试运行。

（5）对电子化供应链的运作情况进行评估，协调各成员间的运作方式，并根据实际需要对信息平台进行调整。

篇4

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献

[1]Roger Nagal，Rick Dove.21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View[R].lacocca Instiute，Lehigh University，1991.

[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.

[3]吴光东，苏振民. 基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.

[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[J].财经界，2007(3):39-40.

篇5

所谓供应链是指企业间由于业务关联， 而在原材料、零部件、半成品和产品等物资上发生的供应关系。供应链管理在消除多余存货、缩短生产提前期和提高效益上有重要作用[1]。

2、管理会计与供应链管理的关系

2.1供应链管理对管理会计的影响

（1）对管理会计对象的影响。供应链管理条件下， 企业活动不仅集中于生产过程更集中于信息活动。企业管理对象已从单个企业内部资源的有效利用扩展到供应商、客户和其他相关组织等整个供应链上。企业要获得竞争优势，必须从资源分配和供应链关系等多个方面对原组织模式、管理策略进行构造，以满足供应链管理的需要。因此，供应链管理对管理会计对象的影响是广泛深刻的。

（2）对管理会计职能的影响。在供应链管理条件下，一元化会计管理机构正在朝二元化结构以及多元化结构的方向发展，管理会计的职能表现得尤为突出。具体表现在：供应链管理会计部门运用转移价格、内部审计等各种手段进行有效监督，发现问题并解决，从而使整个供应链在分工化的趋势下自动运转，保证供应链整体工作。

（3）对管理会计目标的影响。传统的管理会计目标是提高企业的经济效益，实现企业价值的最大化和现金净流量的最大化[2]。这些目标没有考虑企业的长远计划。而面向供应链管理的管理会计目标已扩展到追求整个供应链的价值，通过整个供应链价值的最大化，实现企业自身价值的最大化。

（4）对管理会计方法的影响。信息技术的发展使得供应链之间的企业越来越多的通过网络从事各种活动及操作。网络的应用也使得生产与信息关系更为密切， 这为管理会计有效利用信息资源和简化相对复杂的核算方法创造了条件。现代企业广泛采用作业成本法、供应链客户分析，价值链分析等方法。

2.2管理会计在供应链管理中的作用

管理会计在供应链管理中有以下实质性作用[3]：评估合作的可取性、成本管理和关系管理。

（1）评估合作的可取性（谈判）。供应商和购买商之间如何建立关系，如何维持关系，这需要很多的信息来进行评估谈判。管理会计信息在谈判、评估各方的在合作关系中的地位和不同决策的结果方面发挥者重要作用。

（2）供应链中企业间的成本管理传统的成本管理只是局限于企业内部，在供应链管理中要在企业之间形成开放的成本管理系统。因为其能建立来自供应链各方竞争压力的传递渠道；能为跨企业研发团队提供支持；能让改进产品细节的谈判沿供应链传递，从而达到计划成本目标，同时能够使供应链关系更加有效率并且帮助各方降低各自的产品成本。

（3）维持供应链管理中企业间的关系。当供应链关系进入成熟期时， 管理会计能够在关系管理方面发挥者重要作用：对联合竞争地位的详细评估；对投资项目的详细评估；对共同风险和收益的计划和监控；

（4）报告投资收益率、成本降低率和质量等目标完成情况；⑤报告供应链的扩张信息。

3、管理会计方法在供应链中的应用

3.1“敞开式”管理。信息共享是建立良好伙伴关系的首要前提，它强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的资讯。“敞开式”管理意味着供应商让采购商获取所需的会计信息。其目的是促进合作，减少成本。“敞开式”管理有利于形成供应链的信任与和谐关系， 但同时采购者可能会将其掌握的会计信息作为价格谈判的筹码。

3.2作业成本法。作业成本法改进了作业、程序、产品和客户等对间接费用的分配，而且它遵循费用之间的因果关系。它是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本法的核心理念：作业消耗资源，产品耗费作业。作业成本法同传统的成本计算方法的最大差别在于它具有革命性变革：一是同适时生产系统实现零存的要求相结合；二是改变制造费用的分配方法，将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去，可以消除供应链中的不增值作业，尽可能减少供应链中的资源浪费，进而降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

3.3目标成本法。目标成本是指企业在一定时期内为保证利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本主要有以下过程组成：决定产品特征来估计它们的销售价格；确定预期的利润，然后估计目标成本；实现既定的目标成本。目标成本必须包括企业为生产产品的所有费用。在制订目标成本时，既要考虑单位的设备条件，原材料的供应，原设计的生产和职工的素质及技术水平等，同时也要重视企业的外部条件。

当目标成本程序在供应链环境下应用时，它的应用将扩展到多个企业之间成本管理工作的相互协调。在供应链管理中目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品从生产到售后服务的一切活动；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作；全人员是指从高层到中层、基层、一线生产员工。

篇6

随着我国经济结构调整的深化、市场经济改革的深入和科技的发展，消费者的消费理念也在不断变化，用户对企业的要求和期望值越来越高，企业不断面临因强化环境保护、降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险，传统的成本资源控制管理模式逐渐显现出不能满足企业日益发展需要的缺陷，必须适应市场变化改变自身的发展思路。而加强成本管理的科技含量，实施供应链管理的方式能加强企业的成本控制，使资源消耗和环境负作用最小，并能有效控制/降低成本，提高企业的竞争力。在此背景下，实施供应链成本管理已成为现代企业发展的必然趋势。

（一）供应链管理的概念供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。它强调企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势，其特点就是将企业内部资源管理扩大范围，扩展到全社会以及全球范围，对原材料供应商和工厂、库房以及用户的信息、物资和服务的流动等企业的资源进行全面的管理。供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。它是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

（二）供应链成本管理的工作内容企业在经营和发展过程中的各项活动都存在一定的联系，因此对企业的成本管理若是只着眼于企业的内部资源，就无法更精确的核算企业的成本。在此情况下单纯的将生产阶段的成本进行控制，从生产经营中在差价、量差等方面降低成本的方式已经不能满足企业经营发展的需求。使用供应链管理企业成本，可以通过协调供应链中的各个部门，加强企业运营的协调和控制，从而有效的降低供应链上下游企业和企业内部各部门各环节的运行成本，在减少供应链管理的风险的同时提高企业的管理水平。

二、供应链管理加强企业成本控制的内容

（一）供应链成本管理的方式将供应链管理和成本管理两种方式整合起来，辅以必要的成本控制方法，就形成了独特的供应链成本管理模式。使用供应链成本管理控制企业的生产成本，将企业成本核算的时间和空间统一起来进行集中管理。通过将企业的生产经营和供应商、制造企业、分销商、顾客和社会公众等全都纳入成本管理的范畴，将成本控制扩大到整个时间链条，对企业生产经营过程中所有的环节进行控制和核算，可有效保证成本控制的全面和精确。此外，使用供应链管理加强对企业成本控制的时候，对从原材料阶段到达客户的过程中产品的流动和转化等环节都进行管控，可以更好的掌控企业的生产经营全过程，有效增强企业的核心竞争力，提高企业的经营管理水平。

（二）供应链成本管理过程中出现的问题供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理，包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。它将整个供应链视为一个协同合作的整体，注重企业之间的整合与合作，尽管与传统的成本管理方式相比较有着不可比拟的优势，但是也存在一些不容忽视的问题影响供应链成本管理的效果。1.缺乏成本整体效益的观念。当前企业的成本控制观念只是最大限度的减少企业生产经营的成本支出，并将成本支出的升降作为企业业绩的考评依据，这种缺乏整体效益管理的方式虽然在一定程度上减少了企业生产成本的支出，但是也使得企业过于重视产品的数量而忽略了企业产品的质量。对产品的改革和包装的改进方面的工作也不重视，容易造成产品积压，影响企业的运营和发展。这是供应链在对企业生产经营的各个环节进行集中管理、降低企业成本之后因为不注重整体效益的观念造成的问题。2.供应链管理缺乏全体意识。当前使用供应链管理的方式控制企业的成本，只是企业内专门的成本管理机构负责，缺乏全体意识。因为成本管理工作是对企业生产经营的全过程进行成本监控，需要对企业的各个部门以及外部因素进行全面监督和管理，因此企业的成本管理工作需要企业各个部门积极配合和全体员工的积极参与，只是由专门的财务管理部门负责的供应链管理工作，不能全面的管理企业的成本支出。3.缺乏有效的用户服务和合作伙伴的评价机制。在实行供应链管理工作的时候由于缺乏有效的市场调查，导致企业的监督激励经常以企业自身的目标和部门的目标为评价机制，对部门的目标和企业的业绩不能结合实际情况进行科学的评价和激励，只是片面的追求自身利益，对企业的整体利益重视程度不够，阻碍了企业的生产发展。4.供应链各环节合作基础不牢固，协同机制未完全建立，容易出现信息失真。实现供应链各环节有序运行、总成本下降的前提是各合作伙伴相互信任与合作，达到协调配合、信息互通、资源共享。但借助于法律效力维系的合作伙伴间因利益分配而导致的矛盾很难找到专门机构进行公平、公正的协调与合理解决，使资源完全整合、进而实现信息共享以控制成本难以长期保持，影响供应链成本管理有序的良性运行。5.绩效与激励措施不健全，利益分配不均。由于实现资源及信息共享，往往能给核心企业带来超额利润，导致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供应链合作伙伴关系使得在成本管理的过程中很难找到合适的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

（三）加强供应链成本管理的措施1.加强全员培训、统一认识，增强成本管控意识。首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性，使成本控制和供应链管理深入人心，要将全体员工通过供应链捆在一起，实现紧密配合、相互协作、信息共享，进而把成本降下来。2.建账建制、整合资源，搭建供应链成本管理构架。要加强供应链成本管理，首先必须按互补原则选择供应链成员，在各成员企业间通过合同协议等方式建立横向一体化的战略合同伙伴关系；其次要建立协同机构，立足整合人财物等资源；三是建立健全规章制度以规范管理，加强监督控制；四是建立合理的绩效考核与激励机制，量化利润指标，合理评价供应链各成员对供应链成本管控的贡献大小，确保利益分配合理公平。3.切实梳理流程，整合供应链成本管理的方式方法，多方并举以降低成本。运用于供应链的成本管理方法有很多，包括目标成本法、作业成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供应链业务流程时要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法贯穿于流程始终，做到灵活运用各种资源，确保流程简洁顺畅、成本效益最大化。4.通过使用财务系统软件加强对供应链成本的管理。企业在生产经营过程中所耗费的生产资料有许多，成本支出也存在多个环节。采用传统的手工计算方式对企业生产经营过程中的成本管理进行监控，不仅加大了财务人员的工作量，也不利于精确核算企业的成本支出，分析也不全面。加强企业的成本监控，可以使用财务管理软件，通过将企业生产经营过程中所有的数据输入到信息系统，对企业生产经营过程中的各项数据和具体情况进行系统的分析，有利于对企业生产经营的全过程有一个详细透彻的了解掌握，避免因人为因素导致的成本浪费等财务问题，且可以有效提高供应链成本管控的效率和准确性，充分发挥供应链信息互通、资源共享的作用。

三、总结

篇7

关键词：供应链物流管理；供应链管理；业务流程再造

中图分类号：F274;F252 文献标识码：A 文章编号：

随着经济的快速发展，企业只有最大程度的满足客户的需求，又能有效的控制成本，才能适应微利时代。物流管理是供应链管理中关键部分。企业只有通过供应链管理下的物流来建立新的管理模式，才能适应激烈的竞争。文章阐述了供应链物流进行管理的必要性，同时介绍供应链物流管理的特点和方法，重点分析了国内企业在供应链物流管理上存在的一些问题，并提出了强化国内企业供应链物流管理水平的建议。

1对供应链物流进行管理的必要性

物流实际上是就是所谓的物资流转,也包含有价值和信息流转,物流更是贯穿于供应链的各个环节,成为企业间联系的纽带。现实中，在供应链管理的思想出现前,经常可以见到物流不协调的现象发生。毫无疑问，未来市场的竞争其实质就是是企业供应链之间的竞争，其与传统的企业业间的竞争形式有很大的不同。因而，其也对我们提出了更加严苛的要求，需要我们从整个供应链的视角去审视物流管理。可以这么说，供应链管理的思想的出现，在很大程度上改变了传统的物流管理方式。

2供应链物流管理的特点

供应链物流隶属于系统物流，是系统物流中的一种形式，而且是一种大系统物流。这个庞大的系统涉及到了供应链中的每一个企业，这些企业的类型和其所属的层次都不尽相同，其中即有位于供应链上游的原材料供应商．也包含有位于供应链下游的分销商和核心企业。这些企业之间既有区别，又有这样或者那样的联系，所有的企业组合在一起，就构成了一个供应链系统。在这个大系统当中，不仅有企业间的物流，还包括了具体企业内部的物流，而这些物流环节都直接与企业的生产系统之间相互连接。

3供应链物流管理的方法

3.1联合库存管理(JMI)

在供应链物流管理中，最重要的方面当属联合库存管理。顾名思义，所谓的联合库存管理，就是需要在整个供应链中建立起一个库存系统，而这个库存系统要以核心企业为中心。其具体操作步骤主要有两个方面，一是需要建立起分布合理的库存点体系，二是需要企业共同建立联合库存控制系统。

3.2供应商掌握库存（VMI）

供应商掌握库存，其出现要晚于于供应链管理理论，就其本质来说，实际上就是一种新的库存管理方法。简单的说，就是需要我们把核心企业的库存也交给供应商来掌握。毫不夸张的说，这种新出现的管理方法.相对于传统的由核心企业自己从供应商处购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式来说，是一种革命性的变革。

4国内企业在供应链物流管理上所存在的一些问题

4.1供应链成员间缺乏最为基本的信任

供应链用模型来表示，其实质是一种网络状结构，在一个供应链中，所涉及的企业可能多达成百上千家。因此，供应链中各家企业合作的紧密程度，在一定程度上决定着供应链管理的效果。但在传统的买卖关系和相对落后的商业模式的共同影响下，目前国内大多数企业仍无法做到领会供应链管理思想的精髓。另外，由于供应链各个组成成员之间缺乏应有的信任感，且普遍存在着将责任、风险等转移至上下游企业的不良习惯，这就导致短国内企业在进行供应链管理时更加容易造成合作期较短的问题，更加严重的是，在不知不觉当中，这个问题已经成为制约我国供应链管理发展的巨大阻力。

4.2供应链管理信息系统与企业发展间存在难以调节的矛盾

现阶段，企业进行全球经济的竞争，其中一个重要的手段就是实现信息网络化。企业为了能在激烈的市场竞争中存活下来，并且保持一定的竞争力，国内多数企业都选择了对传统的管理手段进行变革，其中最主要的手段之一就是利用信息系统来辅助企业进行运营管理。虽能大部分企业有足够的资金可以用来引进信息管理系统，但在效果上却总与预期有着非常大的差距。一些信息系统其实并不适合某一企业的业务流程，有些企业甚至于因为采用了不合适的信息系统，反而严重影响了其管理效果；有些企业则对信息系统产生了过多的依赖，进而导致忽略了持续发展，虽然一样为采用信息系统而耗费大量成本，但仍有些得不偿失。

5强化国内企业供应链物流管理水平的建议

5.1精诚合作，力争在企业间形成长期、稳健的合作关系

在进行供应链管理网络的建立之初，就应该对相关的合作伙伴进行全面而且深入的了解，不仅需要对企业设施设备、人员素质等硬件方面进行考察，更要注重对合作双方的经营理念、价值观，以及服务支持等方面进行全面而综合的考查，而在这个过程中无疑会耗费巨大的时间与成本。因此，选择一家合适的企业作为供应链网络中的一员，是前期工作的重中之重。但为了保证企业间地成功合作，在做出选择之时无疑要慎重再慎重。而在对相关的合作企业进行确立之后，就需要在各个企业间建立起互信机制，并对供应链成员之间的合作进行激励。无疑，供应链网络间的关系是十分复杂的，因此，就需要链上的企业保持各自独立的企业法人，虽然企业之间有合同条款作为制约，但合作与竞争并存的状态，就再无形当中逼迫企业在依赖与独立之间找到一个平衡点。不可否认的是，信任仍旧是合作的基石和前提条件，而且其还可以为供应链的长久存在及各个成员企业的共同发展打下坚实且牢靠的基础。

5.2优化先进的供应链管理信息系统

在现今的经济发展形式之下，企业的发展无疑离不开信息技术的支持。利用信息技术，企业可以更加快速的获得新商机和相比竞争对手更加优惠的价格，而供应链网络上的每一个具体企业，更加需要依托信息技术。通过网络和信息技术等，进行企业内部网络与外部网络的建立，企业之间相比原来可更加便捷的获取供应链网络上的所有信息资源。利用管理软件，不仅以使企业内部管理更加高效，而且可通外部网实现与上下游企业之间实现实时互联互通，进而使得快速沟通和解决问题的能力得到大大加强。虽然采用信息技术有着诸多好处，但仍需要注意在引进信息管理软件之初选择适合本企业自身的管理软件。众所周知，一个独立的软件是很难应用于所有的企业，或整个业务上的。因此，我们就需要一个整体战略管理者来协调我们解决信息化过程中所遇到的问题，进而使得整个链网络的获利水平大大提高。

6总结

总之，企业要想在全球经济竞争中取得成功，发展现代物流与供应链管理无疑就显得非常重要了。因此，在信息技术飞速发展的前提下，需要我们从企业内部变革开始，一直延续到对组织结构进行全面的调整，从战略的制定开始一直到战略的具体实施过程，在企业间全面进行，通过这种崭新且先进的的管理模式，极大地提升企业的核心竞争力，进而深刻影响企业的发展。企业通过供应链管理下的物流来建立新的管理模式，不但克服了传统物流的缺陷，更加适应未来的发展形式，同时也有助于企业降低成本、创造更加丰厚的利润。

参考文献：

[1]曹永芬曾宪凤．基于供应链的企业物流管理流程创新研究[J]．物流技术，2014，4（01）：41-43．

[2]谢芳．浅析供应链管理下的物流管理[J]．技术与市场，2014，25（04）：194-195．

[3]姚丽霞．供应链环境下商贸物流管理的相关内容与发展[J]．中国商贸，2013，24（35）：92-93．

篇8

关键词:供应链管理 高校餐饮

Abstract: The content and its the significance manages which throughthe analysis universities dining supply chain， this article proposedthe establishment highly effective dining supply chain managementshould take several questions.

Key words: Supply chain management universities dining

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分，既有尊重教育规律，为学生服务的教育属性，又有逐步实现企业化管理，尊重经济规律，讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行，高校餐饮管理如何面临挑战，适时运用现代企业管理思路和方法，创新餐饮管理，建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构，包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容，它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看，高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性，高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡，餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看，作为服务行业，餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务，因而围绕服务工作，提供高质量的饮食服务，包括内在质量和外在环境，以及卫生、环保等，及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看，餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理，即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法，把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义，掌握并运用成本管理的基本方法，调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求，把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化，实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出，较高的加工效率，最节省的能源消耗，科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具，实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化，从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然，在大学餐饮供应链管理中，如果没有物流信息化为基础的智能决策系统，也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求，只是在精确性和效率上受到一定的影响。 　三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术，将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到为最终消费者服务，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下，企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码，管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外，在整个餐饮现代化系统运用过程中，对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈，充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据，实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一，可以利用供应链管理中的库存管理理念，对原料及供应商进行采购跟踪，并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表，实现对库存量的实时监控，防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成，产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息，加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中，质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节，最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义，一个是对物流的绩效评价，一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程，不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征，对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价，不断降低人力成本，提高工作效率。

篇9

文／王兵 李庆全

《供应链管理》课程是我院本科系统工程专业方向的一门专业基础选修课程，近些年来，我们对《供应链管理》课程建设进行了系统规划，课程建设取得了阶段性成果，成效显著，现对课程建设规划问题谈几点思考和认识。准确把握课程建设总体思路

《供应链管理》课程建设，要进一步突出“教为主导，学为主体”的教学理念，由单纯注重知识传授，向传授知识、培养能力、提高素质并重转变；由灌输、讲授为主，向讲授、研讨、自主学习、创新提高、个人发展等多种形式相结合转变，紧紧围绕我院人才培养总体目标，准确把握课程建设总体思路，提高人才培养质量。具体而言，包括以下几个方面：

教与学关系上。《供应链管理》课程教学，要改变传统意义上教师单纯讲授和学生被动听讲，教师由讲授者向设计者、组织者转变，学生由被动听讲向自主学习转变，引导学生学会思考、学会学习。着力构建平等互爱、互相尊重、教学相长的良好课堂教学氛围，创造有利于学生自主、合作、互动、探究的课程学习环境。

教书与育人关系上。《供应链管理》课程教学，教师不仅要传输供应链管理相关知识，要更注重培养能力，在教学过程中塑造学生的良好品格，以高尚的师德感染教育学生，成为培育学生正确世界观、价值观的引导者，真正做到既教书又育人。

数量与质量关系上。 《供应链管理》课程教学，由一般性完成教学任务向注重教学效果转变，既重“量”更重“质”，从教师如何“讲好”向学生如何“学好”转变，充分发挥学生评教在课程建设中的反馈激励作用，通过客观及时的学生评教，强化教学双向沟通，使学生有效参与到课程建设中来，促进教学质量提高。

科学规划课程建设内容

《供应链管理》课程建设是一项系统工程，涉及文字教材、课程标准、教学内容、课程案例库、教学团队等多方面。

文字教材。为满足《供应链管理》课程建设和教学模式改革需要，提高教学效果和质量，围绕教学目标进行《供应链管理》教材建设。教材总体设计上充分体现了教学转型的思想，突出能力素质培养。教材分为“供应链管理基础、供应链构建、供应链伙伴关系管理、供应链采购管理、供应链库存控制、供应链物流管理、供应链管理方法与应用、供应链信息管理、供应链绩效评价”等9个专题内容。每个专题后编辑有章节小结、案例分析和思考与拓展等，以便于学生课后自主学习使用。

课程标准。《供应链管理》课程标准制定，着眼我院人才培养目标，紧紧围绕学院教学模式转型，结合课程性质地位的变化，重构教学内容体系，注重能力素质培养，突出教学手段综合应用，激发学生学习的积极性和主动性。具体而言，该课程依据系统工程专业学科体系结构，以及学生的学习和知识需求选取教学内容，强调运用供应链管理思想、理论与方法，系统整体地分析和解决问题，领会供应链战略合作的思想和意义，树立供应链管理的系统思想，培养全局意识、协作意识和创新意识。

教学内容。该课程依据系统工程专业学科体系结构，以及学生的学习和知识需求选取教学内容。教学内容共分为“供应链管理基础、供应链构建、供应链合作伙伴关系管理、供应链采购管理、供应链库存控制、供应链物流管理、供应链管理方法与应用、供应链信息管理、供应链绩效评价等”部分，这些教学内容相互联系、知识体系严谨、内容由浅到深、自成体系，很好地体现和贯彻了课程教学目标。

教学案例库。为实现《供应链管理》课程建设总体目标，以课程建设思路为牵引，以课程知识点为主线，规划建设课程教学案例库。《供应链管理》案例，主要以供应链实践中的典型情境或事件为素材，经过研究加工，通过情景模拟、现场体验、角色扮演、交流讨论、归纳总结等手段，引导学生对隐藏于其中的特定疑难问题进行研讨，从而培养学生发现、分析、解决问题的创新性思维，提高实践应用能力。

围绕教学内容建设案例库，使之能够为课程教学服务，达到拓展和深化相关知识面的目的。《供应链管理》课程案例包括：案例教学目的、案例教学用途、思考讨论题、案例分析思路、案例教学建议、

参考文献和编写说明等内容。我们在进行案例库建设中，根据课程教学实际需要，及时补充完善，时时保持动态更新。

教学团队。《供应链管理》课程建设要注重教学团队建设，加强教师之间合作交流，增强教师使命感、责任感和敬业精神。教学团队要突出教学业务能力训练，加强专业培训，突出教学改革研讨交流，全面提高教师业务素质和能力。通过教师进修培训、作访问学者等多种渠道，加强教师业务能力素质；采取“请进来、走出去”的方式，加强与同学科相关院校的交流合。作，拓宽教师的视野思路；建立“集体建课”制度，加强教学团队内部的交流学习，培养造就一支敬业精神好、业务能力强、教学科研水平高的教学团队。

精心设计课程教学模式

本课程在教学模式改革方面，按照以学习能力、实践能力、创新能力培养为主导，构建与人才培养目标相适应的教学模式的思路，开展《供应链管理》课程教学模式设计。

《供应链管理》课程教学模式设计的思路和重点是，教学目标定位应聚焦学生能力与素养培养，教学内容体系应着眼能力需求，教学过程方法应突出学生为主体。该课程教学模式，是以我院人才培养目标为牵引，紧紧围绕学院教学转型，强化注重能力素质的培养，倡导“自主式”学习，激发学生学习的积极性和主动性。具体而言，本课程教改研究突出以下三个方面：

合理安排教学环节。 该课程注重精讲与研讨等教学环节的有机结合，促进学生对供应链管理知识体系与技术方法的深刻理解与掌握； “精讲”贯穿教学全过程，由教师按专题统一组织； “研讨”是在精讲的基础上，组织专题研讨，促进对知识点的拓展与深化。推广启发式、研讨式、案例式等多样化教学方法，提倡部分学时讲授，部分学时导学或自学，提高教学效益。合理运用现代教学手段，增强教学直观性和生动性，避免“滥用”多媒体手段，提倡利用网络、微博、邮箱等方式，开展师生互动和辅导答疑。

贯彻“案例驱动”教学模式。在教学中以以供应链典型案例、著名企业供应链案例、知名品牌供应链案例为先导，通过对案例的讲解和分析，引导学生对知识点的学习，即通过案例分析，引导学生掌握知识点；通过相关供应链案例研讨，拓展与深化学生知识面与视野。

采用“研讨式教学”方法。在教学方法设计上，建议采用“研讨式教学”方法，依据教学内容，结合经典案例，以促进学生自主学习、独立思考为目的，将教学内容转化为研讨问题，引导学生进行思考讨论，加强学生之间交流，教师与学生之间互动，提高教学效果。

强化课内外学习相结合。课内教学注重对供应链管理基本知识的讲授，针对不同教学专题，灵活运用多种教学手段，注重效果，合理运用精讲、案例驱动、研讨互动等各种教学方法，提高学生主动学习的积极性和创造性；课外组织学生围绕供应链实践问题，运用供应链管理思想、理论和方法进行研究探讨，拓展学生的视野，提高学生运用所学知识分析解决系统工程问题的能力。

篇10

关键词：物联网；电子商务；供应链管理

物联网技术在电子商务供应链管理的应用，将会使整个电子商务供应链变得完全透明起来，企业可以实现对每一件产品的实时监控，对物流体系进行管理。企业可以监督和信息共享产品在供应链中的流通情况，还可以分析和预测产品在供应链各阶段将会产生的信息，通过各阶段产品信息的预测，估算出意外发生的概率或未来的趋势，能提高企业对市场的反应能力，加快企业的反应速度。

1供应链

供应链（Supply Chain）的概念是从扩大的生产（Extended Produetion）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。彼得.德鲁克提出的“经济链”成为供应链的最早来源，之后由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终发展演变为现在的“供应链”供应链是以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到生产出中间产品或最终产品，然后由销售系统将产品销售到中间客户或终端消费者手中的将供应商、制造商、经销商、分销商、零售商、直至最终消费者链成一个整体的功能网络结构模式。总的来说供应链是一个功能网络结构模型

2供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供应链管理是把供应商、生产商、销售商和物流有效结合成一体来生产商品，旨在满足服务水平的同时将供应链成本降到最低，并在正确的时间（Right Time）将正确数量（Right Quantity）的正确商品（Right Product）配送到正确地点（Right Place）的一套管理方法，使生产销售总成本达到最低，供应链管理最为重视企业间合作。供应链管理的特征可以总结为三个方面，首先，优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；然后，在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；最后，提高价值链阶段的透明度。一家企业采用供应链管理，其最终想达到以下三个目的：第一，通过提高交货的灵活性和可靠性达到提升客户的最大满意度；第二，借助供应链管理降低库存，减少生产及分销的费用达到降低公司的成本的目的；第三，错误成本去除，异常事件消弭，使得企业整体流程品质最优化。

3电子商务供应链管理分析

3.1 传统供应链管理存在的问题

传统供应链管理强调的是供应链节点企业之间的协调与合作。供应链各节点企业之间的信息交流共享成为实现协调与合作的关键。但在传统经济条件下，供应链管理存在着很多问题。其中电商企业中其供应链管理的主要问题，主要各方面表现在两个方面：即爆仓和物流效率两个方面。如果某电子商务公司缺乏供应链一体化管理机制那么将会直接导致爆仓后果。如何解决供应链中的需求不确定、供应不确定、生产不确定、环境不确定等难以对付的问题是当下加快电子商务发展迫在眉睫的需要解决的问题。

3.2 物联网技术下电子商务供应链管理流程优化

电子商务环境下的供应链管理模式信息流管理、资金流管理和物流管理构成供应链管理的三大部分。随着电子商务的广泛应用，通过互联网使得信息和资金透明、快速并准确地在供应链各成员节点之间传递，极大地改善了供应链管理中信息流管理和资金流管理。突破改变传统的原材料采购、生产、销售和服务范畴是电子商务环境下的供应链管理模式必然要求，供应链上企业不再各自为政，应把企业内部及与供应链上节点企业之间的各种往来业务视为一个整体功能过程，通过有效透明协调供应链中的信息流、资金流、物流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的新要求。由于电子商务的核心企业与上游供应商、下游终端客户、银行、物流中心之间通过互联网实现信息的快速交换，同时供应链上各节点企业间也能进行信息互通，通过电子商务的应用，能传统模式而有效地将供应链上各个业务节点孤岛连接起来，实现真正的业务信息集成和共享。在交易环节，电子商务需进一步做好完善物流管理环节，尽量缩减供应链中物流所需时间，使物流管理与信息流和资金流管理实现统一同步，进而建立起一个真正强大的、反应快速的供应链管理体系。因此，在电子商务环境下要加强供应链管理就必须按照以下的策略进行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式积极改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指企业与供需方之外的第三方（一般为专业物流企业）签订完成全部或部分物流服务的契约的物流运作模式。第三方物流是电子商务发展的必然结果，适应物流一体化趋势，也是当今世界物流业的发展趋势。

2）组建完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理和电子商务的实现均以完善的网络设施为基础，因此供应链上节点企业内联网和互联网的有机集成，能确保供应链管理中信息流资金流畅通，能确保供应链高效运作。

3）进行业务流程再造（BPR），实施 ERP 系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，着重改善企业的生产成本、产品质量、产品服务和物流速度等方面，最大限度地使企业适应以顾客为中心的现代企业经营环境。

4）加强协同整合。电子商务环境下的竞争是供应链之间的竞争，而不再是企业各自为政单打独斗的竞争。要想在电子商务环境下生存，要想提高企业竞争优势，企业就必须在供应链范围内加强相互信息共享的意识。供应链各节点企业相互资源共享信息交流，减少错误信息传达，降低不必要的浪费，最终提升经营的效率。

5）重视客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建设。客户关系管理是电子商务供应链管理的延伸。客户关系管理突破供应链节点企业之间的地域和组织限制，将终端客户、供应商、经销商、分销商整合，真正解决供应链中上下游管理问题，各节点反馈信息折射到供应链的各环节，实现供应链各环节的共赢。

4总结

供应链管理是当前任何企业求生存求发展不可避免将遇到的战略手段，本文通过分析传统供应链管理所遭遇的问题，提出了在物联网技术下如何优化电子商务供应链管理流程，并结合社会上的电子商务企业的实际供应链管理模式，最后分析出以物联网技术为前提的电子商务供应链管理优化策略。由于本作者能力和精力有限，加之电子商务所涉及的范围十分广泛，物联网的新技术、新思想更是不断涌现，本文研究非常有限，不够全面和深入，希望以后有机会通过自己的深入学习了解掌握更深层次的电子商务供应链管理方面的知识。

参考文献

[1] 宋俊德.浅谈物联网的现状与未来[J].移动通信，2010，7（15）：8-10.

[2] 袁东亮.物联网的研究与应用[D].北京：中国地质大学，2012.

[3] 李华.物联网下电子商务发展的关键问题探讨[J].中国商贸，2011（05）：107-108.

[4] 张国华，吴冬方.物联网在电子商务中的应用研究[J].中国商贸，2012（11）：128-133.

[5] 郝中超.物联网时代电子商务有形商品物流过程的优化管理[J].中国物流与采购，2012（17）：54-55.

[6] 晏玲.物联网对电子商务商品流通的影响探析[J].商业时代，2011（17）：30-31.

[7] 傅翠晓，黄丽华.电子商务研究前沿探析与未来展望[J].外国经济与管理， 2010，32（08）：

51-57.

[8] 王伟.物联网时代电子商务运营和管理方法的研究[D].重庆：重庆大学，2012.