供应链管理职能范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：物联网技术；仓储管理；智能管理

中图分类号：TN929.5 文献标识码：A 文章编号：1673-1131（2016）04-0163-02

引言

在当前互联网时代，依托物联网技术构建智能化的物资供应管理体系是仓储管理优化改革的重要方式。基于物联网技术的物资供应管理可以提高仓储物资管理的精度和准确度，保证企业能够及时、准确地掌握物资供应的时机，保持合理的库存。基于物联网技术构建的物资供应体系，通过合理的编码，还能够对企业仓储货物的批次、库龄等进行在线管理，有利于提高仓库管理效率、提高物资供应效率，从而实现物流运转效率的提高，保证现代物流企业及生产企业物资供应的稳定。

1物联网技术

物联网就是将射频识别(RFID)、红外感应设备、全球定位系统、激光扫描设备等信息传感设备在约定的通信协议下集成起来，实现信息的交换与通信，最终实现智能化识别、跟踪、定位、监控及管理的一种网络结构。总的来讲，物联网就是物体依托智能感应设备，通过传输网络到达指定的信息通信与处理中心，最终实现设备与设备、设备与人之间信息的自动交换和处理的智能网络。物联网技术的价值在于使得处于分布式网络中的物体也具有了“智慧”，能够实现人与物、物与物之间的信息沟通，使得物联网具有集感知、互联以及智能三项功能于一体的能力。所以，可以将物联网体系划分成为三个结构层次：①感知层，即通过二维码、RFID、传感器设备实现对网络中“物”的识别；②传输层，在既有的广电网络、互联网和移动通信网络的基础上实现通信数据的传输服务；③应用层，使用云计算、数据挖掘、人工智能和中间设备与技术对网络中的物体进行自动控制和管理。基于物联网技术的物资管理系统的重要特征在于自动化、智能化和实时化。其中，自动化主要是指在物联网系统中实现自动复位，例如通过RFID设备实现数据的自动采集；智能化则是整个物联网的各个节点、终端系统都可以提供智能复位，例如存储策略建议、自动预警信息告警等；实时化，则是在物联状态下各个物理对象间的实时交互，例如获得物资在流通状态的实时位置、状态等信息。

2基于物联网技术的物资供应智能管理结构体系

在现代仓储管理系统的管理过程中，基于现代物联网技术的物资供应智能管理结构体系就是对物联网体系标准、存储空间、仓储设备、管理系统等进行决策与设计，采取科学合理的方法对仓储系统进行规划，对物资供应管理的标准和管理制度进行统一，最终构建形成统一规范的仓储管理体系。

2.1构建完善的仓储规划与布局

完善仓储硬件设备的整体规划和布局，提高仓储单位面积的利用效率，采取合理堆垛的方式能够使得仓储空间得到充分利用。当前，现代大型仓储系统中的普通立体货架区一般使用具有统一标准的托盘、料箱与货架，用来存放储量大、标准化包装的物料；悬臂货架则主要用来存储管类物料、长大类异型物料；小型货架则主要用来存放小型专业设备、配件、消耗材料工具等物料；设置的恒温、恒湿区域可以用来保存对存储环境有特殊要求的物料。在完善合理的存储规划和布局环境下，在立体仓库中设置适当的设备，应用新型存储货架、托盘、数码自动识别系统等设备实现对物料的分拣、加工、包装和装卸，从而为提高企业运作效率提供有力支撑，最终实现企业收益和回报的提升，使得物资供应的整体水平得到提高。

2.2构建智能仓储软件管理系统

在构建基于物联网技术的物资供应智能化管理平台的过程中，为了实现对仓储货物进行感知、定位识别、计量、分拣和监控等功能，需要使用传感设备、RFID、条码、激光、蓝牙、视频监控等感知技术构建起智能物资供应管理平台软件系统，其基本结构如图1所示。当前，应用较为广泛的物联网感知技术是RFID技术，RFID标签和智能手持RF终端设备，这些感知技术和设备已经在物联网构建中得到了广泛的应用。这主要是因为通过将RFID技术与托盘系统结合起来，能够实现仓储配送的闭环应用，从而降低系统的运行成本。同时，基于RFID技术的智能手持拣选终端还能够提高货物的分拣效率。

2.3构建智能化的物资供应信息集成体系

现代物资供应系统内部不但物品类型复杂、形态和性能各异，而且仓储作业流程极为复杂，不但包含存储、移动等功能，而且还包括物料的分拣、组合。所以，在以仓储为中心的现代物流体系中，通常还需要结合对应的智能技术，如自动控制技术、智能机器人堆垛技术、智能信息管理、数据挖掘技术等。在以仓储为中心的物流软件系统当中，通常将企业内部的局域网与互联网络连接起来，并设置无线局域网接入技术，便于不方便布线时使用。通过构建自动化立体仓库，结合智能仓储软件管理系统、包装设备、装卸设备、分拣设备，对物料进行统一的编码，形成完善的物流服务系统。利用信息集成技术实现物资供应规划、物料采购、物料出库、配送等信息的一体化。通过硬件信息采集设备，不但能够对物资出入库、库内移动、物资调拨和退换货物进行管理，而且能够对物料位置的变化和周围环境的改变进行监测。对于大型贵重物资，则可以引入RFID技术，从物资离开仓库起开始获得其物流信息，实现实时的在途跟踪，并对物资送达的具体实践进行预测。

2.4提高仓储管理水平

在仓储管理的过程中，通过完善立体仓储货架摆放的方式能够保证物资的合理堆放以及获得所有类型物资的具体数量，并且在物资供应之后自动增减数量实现物资供应的智能化管理。利用仓储管理信息系统，可以对物资的实际库存进出库流程进行智能化管理，保证信息服务准确、及时，实现低损耗、无差错的安全出库。

3基于物联网技术的物资供应智能管理系统的应用

3.1身份信息识别系统

传统的仓库使用仓库管理员进行管理，而这种管理方式存在着管理员对领料人员审查不严、非领料人员进入等问题，给企业的物资供应和物料管理带来了一定的安全风险。基于物联网技术的物资供应智能管理系统则以软件技术为基础，采用局域网安全网络平台，制作仓库门禁识别系统，利用人员权限识别与任务单识别的方式，保证只有拥有对应权限的人员才能进入仓库，且系统及时记录人员的身份、时间以及物料领用等信息。

3.2物资配送信息化管理系统

以企业的ERP系统为基础，开发仓库管理、运输管理、配送管理、数据分析以及RFID数据管理功能模块，形成一体化的物资管理和配送平台。通过与ERP数据接口进行通信，能够实时获取ERP系统中真实的凭证信息，从而自动形成物流订单。系统通过策略分析可以对物资供应和配送人员、车辆和配送线路进行分解和指派，形成一体化的物资配送管理系统。

3.3RFID联网系统

在物资供应智能化管理系统中，所有的物资均使用RFID技术和条形码相结合的管理技术，任何一种物料都要根据编码要求将实物条形码粘贴于标准位置，使用RFID技术可以实现对物料规格、存储位置、出入库信息等的收集，并形成电子标签，自动存储在仓储射频管理后台中。同时利用手持RFID射频终端还能够对这些电子标签进行读写，从而利用扫描方式对出入库单据进行出入库管理，并实现对仓库库存的高效盘点。

参考文献：

[1]谭章禄.刘浩.基于物联网的煤炭企业物资供应管理平台研究与设计[J].中国煤炭,2013(1)

[2]钱昆.智能仓储在现代物流中的应用[J].中国储运,2013(8)

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关键词：供应链；绩效管理；多智能体；持续改进

近年来，以快速响应市场、增加企业柔性、降低成本、提高客户服务质量为目的的供应链管理思想已被众多的企业所认同和接受,由此引发了如何对供应链的运作绩效进行有效地测评和改进的问题。传统的绩效测评理论只是针对单个企业的，缺乏从供应链整体的角度去进行绩效测评，所以许多学者对其展开了一系列的研究，在绩效评价指标体系方面的研究成果众多，而在绩效评价方法领域也取得了丰硕的研究成果。这些问题主要表现在：

供应链环境下的绩效测评的复杂性和动态性。供应链所处的环境是任何单个企业所无法比拟的，供应链的网络结构复杂、关系错综复杂，同时受外界的影响很大，单个企业的波动都可能会对整个供应链带来很大的冲击，因此，在这种情况下其绩效的测评工作也是错综复杂而且变化莫测的，给绩效测评工作带来很大的难度。

分布式的海量数据及其统一的量化标准。在供应链的绩效测评中所涉及的数据和信息量是很大的，要测评的项目数量众多，且各评价指标间的关系错综复杂，这给测评工作带来了很大的麻烦；由于供应链是有分布在不同区域的个体所组成，其绩效测评的量化标准存在差异，导致测评结果的有效性和可比性比较差，达不到测评的预期目标。

测评的时间滞后性。按照传统的手工方法进行绩效测评其工作量是很大的，而且牵涉到数据的即时可得性及正确性，所以导致测评的结果滞后和不可信性；现代信息技术的发展为我们进行数据处理提供了好的方法，但单纯的依靠信息系统进行信息收集及简单处理，也难以达到即时化的测评和改进要求。

供应链绩效测评主体的问题。当前，对供应链的测评主要是由核心成员企业自己测评的，这就带来一个很棘手的问题，即虽然很多研究倡仪构建供应链战略联盟，实现信息资源的共享，但实际运作起来是比较困难的，成员企业对于一些敏感数据是不愿意提供或宁愿伪造，存在着严重的信息不对称，这就严重阻碍了供应链绩效的精确测评。

一.多Agent技术及其在供应链领域的研究现状

Agent是一种具有自治能力的、能够与其他Agent进行协调交互的，并能对环境变化做出响应进行自主决策的智能体。多Agent系统（MAS）则由多个Agent协调组成的自组织系统，Agent的自主性和协调性使得MAS在解决复杂系统时具有分布性、适应性和开放性等特点，因此它非常适合供应链这种分布式的复杂性系统的绩效测评。

国内外都有相应的文献采用多Agent技术对供应链领域进行相关研究,而且成为当前的一个研究热点问题。Fu-ren Lin等人（2005）分析了信任机制对供应链绩效的影响，并采用一种多agent模拟平台分别从定购质量和定购前置期两个角度来评价供应链的绩效，获得了改善供应链绩效的一些结论。Chan Y L等人（2006）]提出了一种基于知识的模拟方法，它能分析、评价和预测供应链各成员的绩效，这种采用了人工智能技术的基于知识的模拟平台（KBSP）能通过战略的分解和执行来改善企业的绩效，KBSP潜在的价值在于可通过目标定位、企业环境的洞察和模拟来降低供应链运作的风险。马继辉等人（2004）提出了闭环的ScmAgent供应链管理模型，并在此基础上提出了ScmAgent迁移、寻址模型和算法，有效地解决了通信的高效性和可靠性问题。李军等人（2004）提出了多Agent中Agent进行协作的四种模式－对话模式、会议模式、协同模式和层次模式，并用结构化方法描述4种协作模式的协作过程，为设计具有分布式协作问题求解能力的多Agent系统提供了理论框架。高翔等人（2004）]将Agent技术与仿真技术相结合的方法，设计了一个基于Agent的供应链仿真模型，给出了模型的类结构图，主要算法实现及消息的部分代码实现。由此可以看出，对于供应链的仿真及管理智能化是当前研究的一个热点领域。

二.供应链绩效的测评及持续改进框架

由于供应链绩效的测评、诊断和持续改进技术引入了现代智能技术的研究成果，其研究的范围可以从具体的单个流程的绩效测评、诊断和改进上升到面向供应链整体复杂环境下的综合测评、诊断和持续改进。在此我们结合供应链的发展战略进行绩效的智能测评及持续改进框架的设计，其总体框架如下图1所示：

首先，根据供应链的发展战略及标杆供应链绩效评价标准来确定绩效评价目标，然后根据供应链整体及各流程绩效度量结果进行绩效的智能测评和原因诊断，在进行绩效产生偏差的原因诊断的基础上，明确供应链应该进行绩效改进的重点和方向，最后根据系统自动提供的改进方案开始实施并实时反馈，在此过程中，可能需要不断地对供应链的发展战略进行修正，如此不断循环，达到持续改进绩效的目的。

三. 供应链绩效的智能测评模型

在供应链绩效测评及持续改进的框架下，对其核心部分－绩效的智能测评结构模型展开详细的论述。由于供应链的环境复杂和分布广泛的特点，需要采用多Agent系统，其总体结构如下图2所示：根据供应链的基本结构模式，连接智能绩效管理平台的子Agent包含：制造商Agent、供应商Agent、物流服务商Agent、分销商Agent和零售商Agent，它们各自作为单个的Agent智能主体，完成各自的绩效度量和测评，并将这些信息传送到智能绩效管理平台。该平台是智能绩效管理系统的核心部分，它的主要任务在于供应链整体绩效的度量和测评、各个Agent的分工与协调、根据测评的信息进行原因诊断和提供改进意见等等。

1、个体Agent的智能测评结构分析

个体Agent主要完成各自流程的绩效度量与测评，它的内部基本结构如下图3所示。个体Agent可以与外部环境及智能绩效平台进行双向信息交流，外部环境可以是供应链个体的ERP系统或其他管理信息系统，Agent通过用户接口可以获得测评所需要的数据信息，通过数据处理模块进行原始数据的处理，使它能够转换成统一标准格式的数据信息，这些数据再传输到绩效测评模块进行智能测评，在测评模块中，需要两个模块的支撑，一个就是评价模型库，这里给出了绩效评价的量化公式；另一个就是权重决策模块，可以采用模糊专家决策系统来完成权重的自动决策功能，这样测评模块能够根据所需测评的项目自动调用相应的模型库中的量化公式和自动赋予的比重进行综合测评。测评的结果以两种方式同时出去，一种是通过反馈接口将结果反馈到外部环境中(供应链个体的信息系统中)，反馈接口同时也承担着智能平台发出的绩效改进信息的传输;另一种则通过通讯模块将结果反馈到智能绩效平台里，智能平台作为信息处理中心可以对其结果进行确认、校正和调整（有严格权限的），使其更加科学及合理。

2、智能绩效管理平台的结构分析

智能绩效管理平台是智能绩效管理系统的核心部分，它的内部基本结构如图4所示。智能绩效管理平台其实也是一个单个的Agent，只是它的功能更加强大，内部结构更加复杂。 它有两个与外界信息交流的途径，一种是“人机界面交互”可以实现系统信息的反馈显示和人为的设置和调整；另一种是与供应链各个个体的Agent相连，通过通讯模块完成信息的交换。个体Agent的测评信息传输过来之后进入了整体绩效测评模块，它也同样由权重决策模块和评价模型库（该库里的量化模型与单个Agent的模型库里的不一样）支撑。测评的结果进入绩效智能诊断模块中，与绩效的目标库进行比较，找出未满足的目标并进行相应的原因诊断，同时将结果反馈到绩效改进模块，由改进库提供相应的改进意见，并将意见反馈到人机界面，确认或修改后再通过通讯模块反馈到对应的个体Agent，提供相应的绩效改进建议进行参考实施，这样就实现供应链绩效的持续测评和改进。

四. 结束语

供应链本身是一个动态的、分布的、柔性的复杂性系统，对其绩效的综合测评和改进可以充分发挥多Agent系统所具有的智能化、模块化、分布性、鲁棒性和实时性等优势。本文根据供应链的测评及改进特点，提出了供应链绩效智能测评和改进的基本模型结构，它能确保绩效测评和改进的智能化、有效性和即时性，能够很好地解决前述供应链绩效管理中出现的问题，可以预见它将是绩效管理领域中一个发展的主要方向，本文只是给出了其模型框架，还有很多细致的问题需要在今后的研究中进一步的明确。

基金项目：航空科学基金（2006ZG5614)；南昌航院科研基金(EA200609075)

作者单位：罗明，南昌航空工业学院经管学院，南昌大学理学院在读博士；周叶，南昌航空工业学院经管学院

参考文献：

[1] 霍佳震、马秀波、朱琳婕，集成化供应链绩效评价体系及应用[M]，河北人民出版社，2005.

[2] Beamon Benita M，Supply chain design and analysis: models and methods[J], International Journal of Production Economics, 1998,(55):281-294.

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世纪80年代末期，在一些国外企业特别是大型跨国石油企业，如shell、BP等，一项新的管理理念与技术――供应链管理，逐步兴起并得到推崇。有关资料显示早在1996年，在现代信息科技的推进下，全球企业供应链管理软件的年销售额就超过了50亿美元。供应链管理因能显著降低成本、提高整体效益而被普遍采用。

作为一个比较特殊的行业，石油企业的关注点并不在销售，还在于原油与天然气的勘探与开发上，因为主要产品――原油和天然气是由国家统购统销的。生产的井站和油田的勘探区块有些甚至跨区域、跨国家，分布在数百至数千平方公里的区域内。在勘探开发中需要众多的物资品种和供应商致使其中涉及的物流及资金非常的庞大。这些因素加在一起便使企业内部物资供应的环节非常复杂。由此，供应链的管理是十分必要和迫切的。

一、现代供应链管理概念解析

供应链在狭义上说，是一个从原材料采购到销售到终端的全过程，其中经过了生产、制造等过程。广义上说它是一个网链结构，无论是提供给最终用户产品或服务的上游企业还是下游企业都在一个网链当中，生产与流通的环节间都紧紧联系在一起。

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。随着现代科技的进步与经济的发展，人们改变了一成不变的消费观，有着多样化的市场需求，企业在市场竞争中要满足顾客各种各样的需求。现代供应链管理便是伴着这些时代的发展变化而产生的，它有别于传统的管理，传统的供应链倾向于使用PUSH模式，“纵向一体化”，而现代的供应链越来越重视PULL模式，“横向一体化”。“竞合”、“一切以客户为中心”等观念也被推上至关重要的地位。为顾客提供更好的服务，降低了市场风险和成本的同时提升了对市场的响应能力。

我国石油行业作为一个特殊的能源行业，链条长，业务面广，结构复杂。为了提升自身的市场反应能力、显著降低行业运营的成本，供应链管理这个概念的及时引入十分关键。供应链管理能延长自身优势，还能统筹安排生产和销售，提高供应链的敏捷性和灵活性以提高经济效益。

二、现代内陆石油行业供应链管理中存在的问题

我国受到长期计划经济体制的限制与深远影响，现代内陆石油行业供应链管理中含有多种问题。我国石油工业经过数十年的探索与发展逐步形成的三大集团：中国石油化工、中国石油天然气、中国海洋石油总公司、。虽然都有着自身的供应链体系但自身与相互间合作中还存在亟需解决的问题。

1.供应链管理的理念未被广泛接受

由于我国石油工业以三大集团公司为核心，三者间缺乏“竞合”意识眼里只有竞争，缺乏相互之间的合作，这样增多了“重复劳动”而浪费了许多能共用的资源，在于国外石油公司的竞争中，无形中弱化了我国石油行业的整体实力。在经济全球化的大背景下，在自己的供应链建设中并不考虑其他企业的因素，单纯以自我建设为中心是无法顺应社会的发展的。

2.政府管理职能的缺乏

我国缺少一个能源综合职能部门，这给供应链管理中的整体化管理带来了很大的阻碍。例如，国土部门一直进行着油气战略规划。商务部负责着国内石油市场准入和石油的进口配额。政府管理职能的分散与非专业会导致供应链管理的作用无法正常发挥。其次，政府监管也缺乏健全、透明的法规。

3.支撑性信息技术的不够

供应链顺畅的运行需要极大的技术支撑，后期需要不断的完善与改进。然而，我国石油行业的供应链还不成系统化，例如，电子支付的顺畅系统还没有创立出来；在一些数据系统的信息输入中，数据的自动收集一直无法实现，特别是在成品油终端的客户关系管理中。这些问题不解决，供应链系统的良好运行就无法实现。

4.我国石油价格的风险大

如今，由于石油资源的短缺，我国石油的进口量惊人，大约已占到消费总量的30%，依赖于进口的我国很容易受制于供应链上游的石油供给方，他们的价格更改严重威胁到我国石油供应链的安全。此外，仅仅与国家油价接轨而不把国际油价的更改带来的负面效应与国内的供需关系纳入考虑也是不恰当的。

三、基于电子商务的物流、供应链管理模式

电子商务给人类带来了极大的便捷，随着信息科技的发展，利用电子商务来进行物流的管理不仅方便快捷并且灵活度高，各节点的联系度高，不会造成沟通不畅的局面。

建立基于电子商务的物流、供应链管理模式首先要建立一个大型的物流中心，这是最核心的部分，分类别建立配送中心、自动化仓储，其中要包含过硬的电子商务系统平台。这个中心要负责不断加强与供应商之间的良好合作关系。

物流中心向供应商的采购要根据层层上报上来的数据进行总体规划。首先，基层生产部门上报给总部的物资管理部门的数据要包含生产中所需的全部物资数量。然后，合计好全公司需要的物资后，物资管理科将上报给物流中心。这样能达到精准的经济模式。供应商可以租赁配送中心的仓库，将货品寄存于其中，这样信息便替代了实物，库存也会不断减少至零。同时，在中心的平台上，经过企业的授权后，供应商可以访问企业的数据库。经过供应商的授权，配送中心也能访问供应商的相关数据库，这样双方各加透明，提升了相互的信任度，更加快捷的知道双方的用货状态。供应商可根据数据给仓库及时补货，物流中心也能实时监控供应商库存的剩余。

追求最大化的整体效益、避免不必要的浪费是石油企业应该注重考虑的问题与原则，为了达到这个目标石油行业供应链管理观念的转变是十分必要，基于电子商务的供应链管理能快速的响应各方的需求，让提供给最终用户产品或服务的上游企业到下游企业的运行更加便捷，减少过程的复杂性。

参考文献：

[1]赵凯，王锐兵，王道平.我国石油企业供应链管理模型的构建研究[J].技术经济与管理研究,2007(4)：68.

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【关键词】 连续性血液净化；多器官功能障碍综合征；护理

连续性肾脏替代治疗（continous renal replacement therapy，CRRT）是采用每天连续24h或接近24h的一种连续性血液净化疗法以替代受损肾脏功能。近年来，CRRT技术日趋成熟，其临床应用范围远远超过了肾脏替代治疗领域，已经扩展到各种临床上常见危重病例的急救，已超出肾脏替代治疗的局限性，这一技术在国外重症监护病房（ICU）中普遍得到使用，临床疗效评价日益肯定［1］。2004年12月～2006年2月，我院应用CRRT技术抢救继发性多器官功能障碍综合征（MODS）患者46例，取得较好效果，现将护理体会报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 本组外科手术后患者16例，肾病综合征出血热19例，急性胰腺炎5例，抗压综合征5例，暴发性病毒性心肌炎1例，男33例，女13例，年龄23～75岁，平均（42.3±1.4）岁，39例救治成功，2例放弃，5例死亡（死于电解质紊乱1例，循环功能衰竭2例，脑死亡1例，放弃血液净化治疗后死亡1例）。

1.2 方法 采用美国百特公司CRRT机器，透析器选用MINNTECH USA HF 1200。聚砜膜面积1.25m2，长度20.90cm，血管通路均选用股静脉穿刺双腔管留置行连续性静脉—静脉滤过透析（CVVHD）。血流速度150～200ml/min，透析液配方参照季大玺配方［2］，碳酸氢盐即配即用，速度50ml/min，每次CVVHD 12h，共治疗95次，抗凝选用低分子肝素，首次4100u，每小时追加抗凝200u。

2 护理

2.1 密切观察患者的生命体征 MODS患者病情危重，变化快，治疗过程中需严密观察患者生命体征变化，特别是心率、心律、血压的变化，注意保持其稳定。治疗前可用4%白蛋白或新鲜血浆预充管路，以免引起血压下降。透析过程中根据血压变化选择适当的血流量，以保持血流动力学稳定。

2.2 血管通路的选择及护理 一般救治MODS患者应选用临时血管通路直接动静脉穿刺和中心静脉置管。透析次数多、病情重、血管条件及凝血机制差的患者需行中心静脉置管，以右侧颈内静脉或股静脉置管为首选。为防止感染，每次透析时应对导管及周围皮肤进行消毒并覆盖无菌纱布；透析前先用注射器抽吸血液2～3ml丢弃，这样既可抽出管道内已形成的血细胞凝集块，防止其进入血液循环；又可清除前次透析后注入的肝素，然后接血路管道开始透析。透析结束后，管道内应注入每毫升含肝素2mg的生理盐水3ml，以防管道内凝血。中心静脉穿刺导管一般留置数天至数周，为防止感染，导管末端可加用涤纶毡套，以便于组织与涤纶毡套交织后形成保护屏障，从而避免与外界接触，起到抗感染的作用。

2.3 抗凝 本组患者在透析治疗前有7例合并上消化道出血，5例有皮肤、黏膜出血点，17例有外伤伤口或手术伤口。据报道［3］，除非颅内出血或大咯血，出血倾向不应作为血液透析的禁忌证。但治疗时应根据不同出血情况分别采用无肝素、低分子肝素和普通肝素透析，必要时透析结束用鱼精蛋白中和。对无肝素透析患者，要严密观察透析器及静脉壶有无凝血迹象，监测动、静脉压力变化，发现压力增高、血色变紫，应立即用生理盐水冲洗并报告医生进一步处理。本组采用低分子肝素透析者均只用首剂量不用维持量，故透析后期要严密观察有否凝血迹象。肝素抗凝患者要密切观察穿刺部位、皮肤黏膜及脏器组织有无出血征象，监测凝血活酶时间，将信息及时反馈给医生，以随时调整肝素用量。

2.4 脑功能损害的护理 本组患者中，有11例透析前有不同程度的脑功能损害，出现烦躁或昏迷。透析时应保持呼吸道通畅，患者头侧向一边，及时清除呼吸道分泌物。妥善固定好透析管路，严防患者烦躁将单针双腔管拉出及管路脱开、折叠、受压致血管通路中断，治疗中要严密监测并记录神志、生命体征变化，查看透析机各参数及血流回路各连接部位有无渗血，有否抽血不畅。血流量应保持在150～200ml/min。透析结束时妥善固定好单针双腔插管，向病区护士做好交班，防止管道拉出、折断和敷料污染脱落。本组患者未发生单针双腔拔出、折断、回路脱开等情况，但有5例患者透析过程中出现抽血不畅，经改变，调整导管后血流通畅，顺利完成透析。

2.5 肺功能损害及低氧血症的护理 本组26例合并肺功能损害，透析前均有不同程度的呼吸困难，其中6例使用呼吸机辅助呼吸。另有9例出现与透析相关的缺氧。缺氧可加重脏器组织的损害，对这些患者应给予氧气吸入。应用生物相容性好的透析器，防止透析液中碳酸盐浓度过高，以减少补体激活致白细胞黏附在肺毛细血管床上造成低氧血症及pH升高导致的换气功能降低。治疗中要密切观察呼吸变化，监测血氧饱和度和血气变化，对于二氧化碳潴留患者给予面罩吸氧。呼吸机辅助呼吸者应重点控制和观察呼吸频率、潮气量、供氧浓度、呼吸道阻力、血氧饱和度。注意呼吸道湿化和温化，及时清除痰液。观察患者呼吸是否平稳，有无烦躁、发绀及胸廓活动度情况，定时监测血气分析，随时调整酸碱平衡和呼吸机参数。

2.6 心功能损害的护理 本组16例合并心功能损害，透析中严密监测心电示波变化，心率、心律、血压、呼吸及电解质浓度。给予患者氧气吸入，减轻心肌缺氧。对6例出现急性左心衰竭的患者，透析时适当增加超滤量，采用序贯透析，先单超再透析。但对存在严重电解质紊乱如高钾血症者预先透析，再单纯超滤［4］，或透析超滤同时进行，根据病情、血压、心率、呼吸变化每小时设置超滤量，可减少透析反应。

2.7 低血压的护理 本组患者有20例分别在透析前及透析时出现低血压，低血压可造成肾脏缺血性损伤，加重肾功能恶化或延迟肾功能恢复，影响急性肾衰竭的抢救成功率，透析中要严密监测血压变化，采用多功能监护仪连续监测，对于不同程度的低血压情况，经静脉血路给予等渗或高渗氯化钠、高渗葡萄糖、白蛋白等，注意观察用药后效果。也可采用调钠透析，方法是开始时采用高张透析液，钠浓度调为145～155mmol/L，透析过程中逐渐降至等张水平［5］。经上述处理，20例低血压患者中17例血压回升到90/60mmHg以上，每次透析均按时完成，3例无效。

1 季大玺，龚德华，徐斌.连续性血液净化在重症监护病房中的应用.中华医学杂志，2002，82（18）：1292.

2 季大玺，谢红浪，黎磊石，等.连续性肾脏替代疗法在重症急性肾功能衰竭治疗中的应用.中华内科杂志，1999，38（12）：802-805.

3 王斌.血液透析治疗20例流行性出血热疗效观察.浙江医学，1999，21（12）：727.

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关键词：供应链管理 需求链 羁绊 创新

进入21世纪，供应链受到企业和社会的普遍关注，显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新，培植企业核心竞争力的关键举措。然而，我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题，严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势，努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。

供应链与需求链

供应链是指在生产及流通过程中，围绕核心企业，由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，在其运作过程中，用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代，左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标，需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动，而是需方拉动的。因此，消费者需求将左右供应链发展，彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台，从而扩展了供应链的概念。

（一）供应链管理的实质

供应链管理是指为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制，包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商，以及用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，为顾客创造和提供附加价值，创造整个供应链的竞争优势。

（二）需求链的职能

需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标，把渠道成员联合起来，其具体职能有：收集分析关于消费者未满足的需求信息；发现能够执行需求链所需职能的伙伴；与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息；开发解决顾客问题的产品和服务，以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。

在“顾客至上”时代，消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道，来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链，分享着同样的长期战略意图时，可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移，需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度，增加所有伙伴的潜在利益。

企业供应链管理发展的主要障碍

顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商，都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣，严重制约了需求管理的绩效，表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍，以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。

合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是，供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作，合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利，却不能“共患难”，极易造成供应链断落或缺损。

贸易协作阻隔。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以降低单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理，物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈，表现在：配送中心徒有虚名，甚至连储存与运输的基本功能都不能保证；物流配送的设施薄弱，配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈；物流配送的运行机制尚未真正建立，规模效应、资源整合理念虚空等。

交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明，离开信息技术支持，供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚，企业信息化认识滞后，财力、物力、人力等条件有限，多数企业的信息管理系统未被重视，电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）以及条形码印制系统（BCP）等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。

推进企业供应链管理的对策

（一）把需求放进供应链管理中

传统供应链上，决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的，产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好，而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作，供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。因此，传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。

供应链的需求拉动，使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看，顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长，必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平，达到顾客的满意要求，从而培植顾客忠诚的基础上。为此，供应链管理必须实现以下几个突破：突破“跟着感觉走”的经营意识，切实做好市场调研工作，摸清市场的需求态势，注重顾客的个性化需求；突破单纯的价格竞争意识，价格竞争与价值竞争并重，以价值竞争为主，努力提升顾客服务的附加价值；突破以顾客为对手的取胜意识，视顾客为伙伴，以“让顾客满意”为首要目标，营造“双赢”的发展氛围。

（二）提高顾客订购管理绩效

1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值，即对产品的利益或通过顾客的感知，使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查，以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中，花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到，满足顾客需求的时间消耗不能是多余的，要通过增加配送服务的一致性及可靠性，从而增加顾客价值。

2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立，把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起，联系在订购的周围，使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队，一个紧密集成在一起的团队，部门内的团队工作，可删除更多的无增加价值的时间，迅速解决顾客服务问题，减少订购过程中的前置时间。很显然，这样能加快服务过程中的订购履行过程，同时，提高产品的质量，增强竞争优势。

（三）建立先进的管理体系

1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求，必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT（及时服务）、QR（快速反应）、ECR（快速客户反应）、ERP等。在引进管理体系及策略的同时，还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术，并努力提高信息技术的安全性和可靠性。

2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，优化了整个供应链的执行，能给最终客户提供最优的价值。

3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。

（四）发展战略性合作伙伴关系

合作伙伴关系作为供应链的支撑力量，主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此，应本着以下几项原则：

1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神，诚信自律，相互提携，才能相互维系较好的合作。

2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式，是一种利益协调，考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付，而是如何减少成本。因此，总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。

3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣，一损俱损”，要求各方都明确自己的责任，观念上达成协同一致的目标，在具体实务操作环节达成共识，并体现在框架协议中。

4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程，必须通过连续改进，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，以合作的有效性承载可持续发展。

（五）推进物流配送的创新

1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面，企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产，通过改造与更新“做大做强”；另一方面，应积极利用社会物流资源，发展业务外包，靠第三方物流“借船出海”。

2.用活用好物流产业发展政策。近年来，国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策，如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究，谋求政策效益。

3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发，从完善功能入手，打造一批配送中心。其一，配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能；其二，要逐步实现配送中心的现代化，提高物流作业的机械化、自动化程度。

参考文献：

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关键词：供应链管理 政府采购 效益

2003年《政府采购法》实施后，对如何建立一个良好的政府采购制度，并充分发挥制度的作用，是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前，我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足，要提高我国政府采购管理水平，建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系，就需要不断探索与创新，将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合，改善政府采购管理理念。只有这样，才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足，才能在当前时代背景下，促进政府采购工作健康发展。

一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究

在现代化建设发展过程中，市场经济体制改革不断深入与发展，经济全球化、一体化格局逐渐完善，使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物，它是一种新的管理思想，强调供应链上参与者及其活动的整体集成，以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中，但是在政府采购工作中却涉及较少，很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨，将政府采购与供应链管理相结合，并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。

供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中，并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题，提出切实有效的处理措施，以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。

二、供应链管理的有效性与精髓

供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成，并以优化供应链上的资源配置，从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。

第一，供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上，以此改善传统单一的竞争方式，而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。

第二，供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系，这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势，能够达到双赢的目的。

第三，供应链管理能够优化信息资源配置，整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合，还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递，而且安全性很高，从而减少信息出现不真实或错误的情况，以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。

三、政府采购的供应链体系

（一） 政府采购的定义

政府采购的定义没有实质性的规定，但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展，实现其行政管理或社会管理职能，并取得一定公共利益的需求，以相关法律规定和程度，使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标，实施相关管理工作，以此获取供应商的产品或资源的活动。

（二） 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理

首先，政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求；政府采购要满足用户需求，并具备快速供货的能力。其次，实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势，利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式，并以此为政府采购未来发展方向。最后，政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。

（三） 政府采购的供应链体系

在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系，其管理程序就是一条价值链。由此可见，这些方面都体现了供应链管理的特点，其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析，政府采购与企业采购还是有很多不同之处，要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作，就需要建立政府采购的供应链体系，进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。

四、政府采购中实行供应链管理的意义

首先，建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平，节省政府开支，降低采购商品的管理成本。另外，政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化，提高政府运行效率，并扩大公用竞争力，提高商业交易的公正性，进而保证采购质量。

其次，政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全，给经济发展和社会运行施加压力，也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上，还能够提高企业生产经营技术水平，对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。

五、结语

综上所述，政府采购工作的革新与发展是一场政府部门，也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的，其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索，希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高，并获取科学合理、切实可行的实施方法。

参考文献：

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关键词：VMI策略 供应链 应用层面 必备条件

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的 VMI 应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端 VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

四、实施VMI策略的必备条件

1.目标的一致性

VMI的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。 　2.利益的共享性

互利性是VMI实施的动力源泉。VMI直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现VMI必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。

3.操作的协同性

实施VMI，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。

4.客户库存状态的可视性

供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。

参考文献：

[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社，2005

[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6

[3]黄 翔:供应商管理库存的经济效果研究[D].重庆:重庆大学，2006～4

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【关键词】物流；供应链；起源

一、物流内涵及起源发展

（1）物流内涵。物流是整体物品由供应直至接收的流动实体过程，依据现实需求，可将存储、运输、包装、搬运、配送、流通加工、处理信息等功能全面结合。当前国际上普遍应用美国物流协会对物流的定义，即物流是为了充分满足消费者不同需求实施的对货物、相关信息与服务由开始至消费有效益及效率的存储于流动计划、控制与实施过程。我国定义的物流内涵是基于其基础功能实施的简单叠加，呈现了直接的字面表述，即物流的流动实体过程，而没有包含物流结果形成的经济效益与社会效益。而国际上对物流的普遍定义则不仅涵盖货物，还包括相关信息与服务，注重以人为本理念，是对物流活动的实施、计划及控制过程。（2）物流起源及发展。物流对称于商流，产生于商品的流通过程，我国物流理念源于日本，在二十世纪五十年代，日本赴美国派出考察团并引入了流通技术，于七十年代物流理念逐步传入我国。依据经济体制发展变迁，我国物流经历了四个阶段，第一阶段为建国初期至上世纪八十年代，我国高度集中计划经济制度决定企业需依据计划组织生产，并按照物资供应计划进行合理调拨与分配，进而形成了条块分割、流动、生产、销售各环节互相分离、周转物资缓慢等不良问题。的召开令我国物流步入了第二发展阶段，即对外开放、对内搞活的经济政策提升了企业自主经营权，令多元化经济成分引入市场，物资、物流管理则摆脱了计划束缚，人们则逐步意识到物流发挥的生产流动重要作用，他类所有制企业逐步进入流通行业则令物流构建了以公有制为核心、他类经济成分共同发展的新格局，并进一步观念更新了物流管理方式，提升了物流业综合发展水平。进入九十年代我国物流业迈入了第三个发展阶段，实现了物流行业的较快提升并逐步形成了运输综合体系，国内市场呈现了多元化模式物流企业，并令航空快运、连锁配送、专递服务实现了迅猛发展，在一定程度上创设了第三方物流。同时在该发展阶段，我国物流业也呈现出管理水平有限、库存产品总量庞大、第三方物流具有偏低比例等问题。随着我国加入世贸组织，外资物流业逐步引入市场，全面提升了物流行业规范标准，并推进了一批国内明星物流企业的快速发展及提升了资源整合、业务重组步伐，有效扩充了物流体系覆盖面，创设了较好的行业业绩并实现了现代化物流的综合发展，令其成为跨行业、跨部门、跨地域，基于现代信息技术及科技管理全面支撑的综合物流服务体系。

二、供应链管理内涵及其起源发展

（1）供应链管理内涵。上世纪九十年代，服务商与制造商为全面寻求同供应商合作，将传统的供应与采购职能由单一的办事员角色发展成为一种新型管理职能，即供应链管理。该定义较为宽泛，明确了供应链管理包含了开采原材料直至服务使用寿命终了整体物资供应及价值链管理过程。随着供应链管理的逐步发展，其范围则进一步扩大，包含了再利用与回收过程。（2）供应链管理起源及发展。多数生产商在上世纪五十年代主要强调通过提升产量控制单位成本，并令工艺与产品柔性程度得到良好的控制，因而导致开发新产品速度有限，仅能依靠自身能力与技术推进。发展到七十年代，资源生产计划逐步引入，管理人员也逐步意识到制品库存产生的质量、成本、开发新产品与交货期限的重大影响，并逐步探索如何创新物资管理途径，有效提升企业综合效益。到了八十年代由于激烈的全球竞争令跨国企业采用灵活开放的经营管理模式有效提升了产品质量并控制了成本投入，生产商们则逐步与供应商探索如何建立战略伙伴经营发展关系同时物流与运输专家进一步扩展了物资概念为运输与分配物资功能，进而衍生出了一体化的物流理念，即供应链管理。传统的“纵向一体化”经营管理模式对市场的变化的响应越来越慢，供应链的产生是为消除多余的物流活动，减少资源的浪费、化解流通过程中企业存在的职能矛盾，利益追求目标冲突，信息分散等问题。供应链缘于物流但又高于物流，供应链是物流理念的深化。物流的直接目标是降低物资在流通过程中所消耗的成本，而供应链是通过物流等活动达到以最低的成本、最好的服务向消费者提供所需的产品。可以看出，物流是现实供应链的基本手段。

总之，我们要想全面发挥供应链中物流管理作用，就必须基于物流、供应链科学内涵、发展起源推进物流系统实现按时交货、提升产品可靠性，加速资金全面周转，及时快速的反馈及传递市场信息，紧密联系消费与生产环节进而提升产品综合质量，确保顾客满意，才能真正创建高效敏捷、稳定畅通、现代化高水平的供应链物流管理系统进而全面提升企业核心竞争力。

参 考 文 献

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关键词：供应链；供应链成本；业务流程重组

中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0221-01

1　供应链成本及其研究现状

供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。

供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。

2　供应链成本的不确定因素

2.1　供应商的不确定

供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游――供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。

2.2　生产商的不确定

生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。

2.3　顾客的不确定

顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。

3　供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组

3.1　供应链中的业务流程重组(Business Process Reengi-neering。BPR)

业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：

(1)BRP体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。

(2)事先计划和事后控制是BPR的关键所在。BPR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。

3.2　供应链成本控制的业务流程重组实施途径

业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：

(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。

(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。

(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过对组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化全面考虑，融入先进的、最适合企业自身的管理思想来构建好生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务标准。只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。

(4)组织实施和持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，加强企业各管理层和员工的交流，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。BPR实现的两个“利器”是信息技术和再造。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BPR。

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【关键词】外贸企业；虚拟经营；风险；

20世纪90年代信息技术催生的网络经济飞速发展，改变了人类的生产生活方式，也改变了企业的传统经营模式，“虚拟经营”应运而生。虚拟经营时代的到来为外贸企业的发展提供了全新的经营理念和管理方式，但同时必须看到，虚拟经营作为一种全新的经营模式也存在着缺陷和经营风险，只有采取有效措施加以避免和防范，才能实现外贸企业的新发展。

一、外贸企业的虚拟经营

外贸虚拟经营是指掌握核心竞争力的外贸企业围绕进出口业务，通过合作协议对信息流、物流、资金流的控制，以外贸产品供求的快速反应和价值增值为目标，把外贸产品的设计者、生产者、分销者、甚至是外贸行业的竞争者等利益相关者有机组织起来而形成的一种企业动态经营形式。通过虚拟经营，外贸企业从以前的“人”转变为产品价值增值的创造者和管理者。

（一）虚拟经营使外贸企业组织弹性化

传统的外贸企业组织机构大都是基于“中间商”的角色而设置的。组织机构庞大、管理层次多，使企业对市场机会和风险的反应迟钝。而外贸虚拟经营组织是由各个分散的企业基于共同的战略目标和市场需要，以品牌、信息、资源、技术、专利等为纽带而组成的临时性组织，从而实现资源共享、优势互补的目的。它打破了传统企业的组织结构体系，不具有真正的法人地位，组织结构比较松散，它可以按照外贸企业的临时性需要而任意形成，而且在运行过程中也可按需要随时对组织进行调整，从而增强了外贸企业的市场反应和抗风险能力。

（二）虚拟经营使外贸企业职能虚拟化

我国传统外贸企业的优势是拥有进出口经营权，精通外贸业务流程，掌握一定的货源和海外渠道。但是，随着经济全球化的发展和信息技术的普遍推广，外贸企业的这些传统优势正在消失，某些企业职能也随之弱化。而虚拟经营不存在研发、生产、营销、财务等完整职能和相应的配套机构和人员，外贸企业只专注于自身最擅长的少数职能，保持自己最关键、最具竞争力的业务活动，而把其余没有竞争优势的职能虚拟化，借用外部资源来完成，使企业有限的资源集中在附加值高的职能上，从而创造自己特有的核心能力和竞争优势。

（三）虚拟经营使外贸企业管理扁平化

外贸企业通过虚拟经营将部分管理职能虚拟化，可以实现少层次、大幅度的扁平式管理。传统外贸企业由于职能的过分细化、中层管理人员过多、机构相对庞大、信息传输不畅，影响了企业运作的效率。而在虚拟经营中，外贸企业可以通过减少内部管理层次来淡化企业内部各部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍。同时可以使管理人员直接接触到市场动态信息，使企业运作更有效率并大大节省管理费用。

（四）虚拟经营使外贸企业经营平行化

虚拟经营中外贸企业的分工实际是一种以核心优势为基础的功能分工，而不是生产分工。在虚拟经营下，外贸企业资产的专用性降低，适用性增强，企业提供的不再是具体的有形产品，而是一种突出的能力，从而使虚拟经营中的产品生产打破了传统的以时间为顺序的串行工作方式。各个企业成了具体的业务单位，在一个统一思路的指引下，既独立完成任务，又彼此协调配合同时展开经营活动，大大减少了产品从研发到上市的时间和成本，提高了外贸企业的增值能力。

二、外贸企业虚拟经营的风险分析

随着我国近年来电子商务和网络技术的迅猛发展，许多传统外贸企业开始借鉴虚拟经营的模式进行企业的改造。同时许多新成立的外贸企业也依靠虚拟经营逐鹿外贸领域。但也应看到，虚拟经营作为一种新的经营理念和方式也面临着诸多不容忽视的风险。

（一）对核心竞争力的定位风险

外贸企业实行虚拟经营是以企业自身所具有的核心竞争力为基础，将自己没有优势的职能进行虚拟化来进行的。外贸企业在虚拟经营过程中首先要对自己的核心竞争力做出准确的判断和定位，并能在实际过程中加以发展和强化。外贸企业若对自己的核心竞争力定位失误，在路径依赖的作用下，就会逐渐丧失竞争优势，以致错误地选择了发展方向和经营方式，最终失去良好的发展机遇。

（二）对联盟企业的选择风险

外贸虚拟经营的实质就是外贸企业以自己的优势资源和能力，通过合作协议将相关企业组织在一起，共同完成交易的“战略联盟”。因此，外贸企业虚拟经营就涉及到联盟企业的选择问题。尽管当今信息技术发达，但市场信息仍然是不完善的，企业选择联盟企业仍然是有限理性行为，个人机会主义倾向会使加盟者隐瞒和扭曲市场信息，从而带来外贸企业和联盟企业间的信息不对称增加，从而增加了外贸企业在虚拟经营的实际操作过程中的经营风险。

（三）对供应链的管理风险

外贸虚拟经营牵涉到产品设计者、原材料供应商、产品制造商、营销商、商等各方面的合作者。为了把各个子价值链有机地联系起来，供应链管理就成为外贸企业能否顺利进行虚拟经营的关键问题。在虚拟经营中，外贸企业和外界的联盟企业不再是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物和信息的交换，一方面需要信息技术的支持；另一方面，外贸企业应承担起更大地责任，对供应链的管理和建设支付更高的管理成本，承担更大的管理风险。

（四）对企业文化的整合风险

每个企业都有各自的企业文化，它制约和影响着企业员工的行为。外贸企业实行虚拟经营后，一方面能引入外部优势资源，带来灵活性的优势，但同时也不可避免地输入外来文化，势必影响到员工对组织的忠诚，很难构建起统一持久的企业文化。企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。如果企业不注重文化整合，相互缺乏信任，各自为阵，摩察不断，虚拟经营的绩效也将大打折扣。

三、外贸企业虚拟经营的风险管理

虚拟经营的内在优势和面临的风险常常使外贸企业陷入两难境地：面临对外贸易发展的大好机遇和激烈的竞争环境，需要进行虚拟经营；而实施虚拟经营又会增加管理难度，带来经营风险。鉴于此，我们认为，外贸企业不能因为虚拟经营存在风险而轻言放弃，虚拟经营将是外贸企业的发展趋势。关键的问题是，外贸企业要在实施虚拟经营过程中，积极采取措施对潜在的各种风险进行有效防范和控制，以便使企业在达到预期目标的同时尽可能地减少损失。

（一）打造企业核心竞争力，培育企业竞争优势

虚拟经营是不同企业核心竞争力的集合。外贸企业策划虚拟经营，首先要找到企业价值链中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力，然后把除此之外的业务虚拟化。对外贸企业而言，其核心竞争力主要是企业的国际国内信息收集和处理能力、国际商务谈判能力、外贸业务操作能力和产品供应链管理与价值增值能力，支撑这些核心能力的背后是企业人才、品牌、商誉、资金等优势，要培植这些优势就必须依靠改革、创新、协同、共享的企业经营理念，通过体制改革、机制创新、管理协同和成果分享，形成物质资本与人力资本共同拥有企业的“所有者企业文化”。同时，外贸企业在虚拟经营过程中不能只是简单地将自身核心竞争力与合作方核心竞争力有机结合起来，更重要的是要在这一过程中进一步提升和强化自身核心竞争力。

（二）准确选择虚拟方向，认真筛选联盟企业

外贸企业在虚拟经营前，先要详细分析自身所处的内外环境，结合企业长期发展的战略，弄清企业自己的优势劣势和外界的资源状况，找到自己的核心竞争力。一般说来，企业内部现在或将来都不可能成为优势的部分往往成为考虑的虚拟方向，比如品牌策划、市场营销、设计开发、售后服务、人力资源管理与培训，甚至可以是行政办公和财务管理等。在选择了企业的虚拟方向后，就要认真筛选联盟企业。正确选择联盟企业的标准是：联盟企业要有核心竞争力，其核心竞争力符合本企业的需要，与本企业的核心竞争力具有互补性，并且联盟企业确实要有进行合作的现实需要和愿望。至于联盟企业的地理位置远近、资产规模大小、企业文化、经营能力、技术标准等因素，在进行选择时，也需要认真加以考虑。

（三）加强供应链管理，增强企业增值能力

供应链管理在外贸企业虚拟经营中具有至关重要的地位。供应链管理是外贸企业虚拟经营的利润源泉。虚拟经营的供应链管理要求外贸企业：（1）进行组织改革。外贸企业组织应从传统的“金字塔”向扁平化、网络化结构转变，以适应供应链管理中对快速沟通和应变能力的要求；（2）构建和完善信息系统。信息技术是外贸企业虚拟经营赖以生存和发展的基础。外贸企业要实现对供应链的有效管理，必须依靠发达的信息网络技术，才能保证外贸企业与联盟企业进行及时沟通，以共同完成交易；（3）引进和培养供应链管理人才。供应链管理是一个复杂的系统，在完善信息系统后，相应人才的配备才是供应链管理取得预期绩效的关键。引进和培养外贸企业虚拟经营的供应链管理人才将是外贸企业的长期任务。

（四）注重企业文化整合，实现合作双赢

对于实行虚拟经营的外贸企业来说，尤其需要重视企业的文化建设。因为在虚拟经营下，外贸企业是一个开放的组织，如果虚拟经营的各个企业的文化存在很大的差异性，互不相容，就会加大管理难度，引发企业文化冲突。更严重的是，外贸企业在其他企业文化的冲击下，造成企业人才和技术的流失，丧失企业客户资源。因此，对于从事虚拟经营的外贸企业来说，要从企业的实际出发，明确企业价值取向，同时吸收合作各方的企业文化精华，并将其融进企业文化建设的各个环节中，培养企业团队合作意识，建立合作双赢的新型企业文化。

参考文献

[1]胡立君．虚拟经营[M]．武汉：武汉出版社，2001．

[2]沈光明．论外贸虚拟经营[J]．国际贸易问题，2004，（3）．