供应链管理新方法范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理新方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]企业物流成本 成本控制 供应链管理 跨组织 成本构成

目前，市场经济日益深化，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务等多重压力。加之，我国企业日益强调在供应链管理下得到很好的发展，纷纷采取战略合作，实现优势互补，以应对当前的市场环境，这就对企业成本管理提出了更高要求，尤其物流过程中产生的成本。为此，企业在供应链管理环境下如何进行合理的成本控制，扩大利润空间是一个亟待解决的问题，不仅涉及着企业经营管理事宜，也关系着企业的生存发展，一定要给予足够重视。

一、供应链管理下的企业物流成本构成

关于什么是企业无力成本，业界至今也没有形成一个统一的认识，而笔者较为认同感宋华的观点，他认为企业物流成本是指与特定企业物流作业相关的直接或间接的经济消耗或支出。在这一观点之下，企业物流成本是生产和服务等活动的全过程产生的费用，包括顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等所支出的全部费用，具体可分为运输成本、库存成本、交易成本、物流管理成本。

1、运输成本

顾名思义，运输是指用专用运输设备将物品从一个地方运到另一个地方，涉及集货、分配、搬运、中转、装卸、分散等操作，这是企业物流的主要作业。对现代企业而言，运输费用是物流成本的主要构成，尤其是生产制造业。为此，很多企业加强物流成本控制都从运输成本入手，通过运输合理化来加强物流合理化。

2、仓储成本

仓储成本主要产生于采购、生产、销售等阶段。在采购和生产阶段，为了保证采购或生产活动的连续性，进而产生了一定的库存费用；在销售阶段，为了避免延期交货或缺货，及时满足客户的需求，企业需要库存一定规模的原材料或产品，从而产生了一定的库存费用。另外，库存过程中发生的仓储维持费用，或是物品积压产生的损失都要算在仓储成本之中。

3、交易成本

交易成本是指在市场环境下，一笔交易的谈判和签约的成本。在供应链管理下，各企业通过战略合作实现强强联合、信息共享，对整个供应链下的物流、信息流、商流进行协调和调整，以起到提高供应链效率的作用。另外，一些学者也将这一成本称之为“关系成本”。

4、物流管理成本

在现代市场环境下，物流在市场经济中所占比重越来越大，其本身蕴藏的巨大经济效益让企业对其越来越重视，不断整合物流流程、加强物理管理，以期用最少的物流成本支出获取最大利润。鉴于物流管理工作的重要性，越来越多的企业设立了物流部门，专门从事物流工作，设计物流成本支出计划，以期控制物流费用支出。

在我国社会经济发展越来越快速的当下，各地经济交流愈加频繁，企业经营活动的范围和规模不断扩大，使得物流费用不断增加。在这样情况下，企业最好将物流成本控制纳入到整个供应链之中，转变传统的物理成本控制理念，采取新思路、新方法。

二、供应链下的企业物流成本控制新思路和新方法

在供应链管理下，企业物流成本控制目标是实现整个供应链物流总成本的最优化。市场经济环境下，供应链初始于供应商、终止于市场，而供应链提供的产品在市场上是否能获利则决定着供应链的生存和发展。所以，供应链管理下的企业物流成本控制要紧盯市场，立足市场制定物理成本控制目标和计划，为此为出发点对所有的成本构成采取切实可行的控制措施，明确管控思路。

第一，树立跨组织成本管理的理念。在供应链管理下，企业物流成本管理范围已经从物流领域延伸到产品开发、生产、销售等各领域，物流成本控制所涉及的主体范围也在不断延伸。面对这样的情况，企业必须转变传统的物流成本控制方式，必须采用跨组织的物流成本控制措施，通过各主体之间的通力合作缩减整个供应链的物流成本。

第二，建立合理的收益公平分配机制。在企业越来越强调供应链管理的情况下，各主体之间的合作相比于过去要长久得多，加之物流过程中存在着许多不安因素，所以有必要针对长期的合作关系建立一种相互信任、依赖的收益公平分配机制，形成良好合作关系，以降低不安因素所带来的负面效应，争取在相互协助之下降低成本支出费用。当然，这种信任的形成需要一定基础，除了各主体之间要有良好的合作关系之外，还要通过信任评估机制、信息共享机制等手段来降低风险，避免造成不必要的成本支出。

第三，构建综合的物流成本控制体系。从企业物理成本构成不难看出来，供应链下的企业物理成本控制主体范围广、管理对象多，涉及着很多内容，所以企业应建立一种综合的物流成本控制体系，既考虑各环节的成本控制也考虑各环节对接阶段产生的成本控制，从整体上把控物流成本控制，实现供应链物流成本一体化控制，利于提高控制效果。

三、结束语

总而言之，供应链管理下企业物流成本控制所涉及的范围更广、内容更多，为此，企业要摒弃传统的物流成本控制思路和方法，针对物理成本构成采取跨组织、综合的物流成本控制策略，同时，构建各主体之间相互信任和信赖的收益公平分配机制，促进物流成本控制成效的全面提高。

参考文献：

[1]Martin Christopher，John Gattorna.Supply chain cost manage-ment and value-based pricing[J].Industrial marketing manage-ment，2005，（34）：115-121.

[2]宿晓.供应链成本优化模型的构建[J].财会月刊，2008，（11）：20-23.

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[关键词] 供应链管理 企业竞争力 竞争优势

随着全球经济一体化和网络经济的深入发展，世界经济环境发生了深刻的变化，企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了顾客买方主导，企业之间的竞争越来越呈现出动态化、复杂化、激烈化的特征。面对前所未有的竞争环境变化压力，企业都在积极寻求一种既能保持自身的独立地位, 又能整合利用其他企业的竞争优势来提升自身核心竞争能力的基于共赢原则的经营管理新模式。在此情况下, 供应链和供应链管理便应运而生。在知识经济时代，市场竞争将不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链，才能适应快速变化的全球竞争环境, 提升企业竞争力, 保持企业持续竞争优势，继而取得竞争的主动权。本文在对供应链管理的基本思想进行分析的基础上，阐述了供应链管理对提升企业竞争力的作用和企业实施供应链管理的策略。

一、供应链管理的基本思想

供应链管理，是指人们在认识和掌握了供应链各环境的内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它强调的是一种网络式管理,目标就是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并保证成本最小化。总的来说，供应链管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业物流的博弈对立发展到企业物流经营的共生。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理。与传统的企业管理相比，现代供应链管理体现了以下的基本思想：

1.供应链管理强调运用系统的战略管理思想

供应链管理是基于供应链各节点企业具有一个共同的战略目标基础之上的管理,它不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系――供应商、制造商、销售商等并把整个供应链看成是一个有机联系的整体，以高度关注客户的实际需求为出发点, 各节点企业集中精力培养各自的核心竞争力, 负责优势责任, 使成员之间的知识、技能、管理和信息优势得以集成, 并通过有机的协调来共同追求供应链整体利益最大化，从而提升整体竞争优势，在此基础上实现链上各企业利益最大化。

2.供应链管理强调利用集成化的信息管理

为使供应链担负起对最终用户需求的快速响应, 供应链必须建立一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。链上企业在主动地关注整个供应链及其管理的同时，供应链中各成员之间的业务伙伴关系得到了强化，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴，这主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。即供应链管理强调利用集成化的信息管理，链上企业要把与供应链运作有关的信息及时传送到信息高速公路上, 再由核心企业进行信息总集成, 保证节点企业在实时状态下获悉与己有关的信息, 同时进行快速响应来满足用户需求, 保证供应链管理准确、高效的要求。

3.供应链管理强调链上企业核心竞争能力的开发

只有链上企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价，应做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成，维持甚至强化自己的核心竞争能力，保证供应链组织在管理、运作上的高度集成与优化，最终实现供应链管理的高质量、高柔性、快速响应、低成本以及整体效益最优的共同目标。

二、供应链管理对提升企业竞争力的重要作用

在市场经济中, 企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者提品或者服务, 并且能够使自身得以发展的能力或者综合素质。而所谓“更有效地”是指以更低的价格或者以消费者更满意的质量持续地生产和销售(统计上表现为拥有较高的市场占有率);所谓“使自身得以发展”是指企业能够实现经济上长期的良性循环, 具有持续的良好业绩, 从而成为长久生存和不断壮大的强势企业(统计上表现为长期具有较高的盈利率)。供应链管理作为一种新的管理理念，是企业赢得竞争优势的重要源泉和提升竞争力的有效途径，其对提高企业竞争力的重要作用表现在：

1.供应链管理可减少物流流通时间, 加快交货速度, 增强企业竞争的时间优势

通过实施供应链管理，利用集成化的信息系统，可以提高节点企业信息流的准确性和及时性，有效消除由于信息交流不及时、不准确而导致的“需求放大”现象。从而使链上企业能适应市场快速变化的形势, 实现供应链各环节即时出售、即时生产、即时供应, 也就是在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接近实时及最终消费者, 将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度, 加快交货速度, 保证对客户需求做出快速有效的响应，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期，实现即时生产、即时交货和即时配送，从而赢得消费者的青睐, 为企业在市场中占有更大的份额创造条件。

2.供应链管理可减少库存, 降低成本，增强企业竞争的成本优势

供应链管理通过建立战略合作伙伴关系，实现整体合作和协调，从而实现物流畅通，促进供给和需求信息的快速流动，在加快物流的同时避免盲目生产，有效减少各个环节的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期地持续性发展。

3.供应链管理可充分发挥链上各企业的核心竞争力，增强企业竞争的专业优势

企业拥有的资源是有限的，决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在供应链管理条件下，供应链上每个成员企业的业务都不是大而全，而是将自身有限的资源集中在企业的核心业务上，提供其业务范围内最有竞争力的产品和服务，突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，建立自己的优势。至于非核心业务，则转包给业务伙伴。通过非核心业务的外包，建立一个良好的供应链体系，保证每一个成员企业都能轻装上阵。这种合作竞争使每一个成员企业既可以保持和发挥自己的个体优势，又可以扩大资源利用的范围，享用联盟中的其他资源，完成单个企业不能承担的市场功能，共同增强市场竞争实力，实现核心竞争优势集成和资源共享，共生出强大的整体核心竞争力和竞争优势。

三、供应链管理对提升企业竞争力的途径

1.转变思想观念，培养协作精神，确立多赢思想

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。供应链管理是建立在多赢基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享, 共同对付市场上的竞争者, 谋求最大的合作利益。由此，供应链管理超越了企业之间的界限, 通过培养协作精神, 确立多赢思想，把有关各方都联系起来，遵循互利互惠，互信互补的原则，发展更为密切的关系，携手参与市场竞争，共同承担责任和风险，共享成果与收益。

2.塑造优秀的企业供应链管理文化

在供应链中各成员企业内部贯彻“以各成员企业和顾客满意为核心”的供应理念。在改善供应水平的同时，企业文化发挥着重要的观念导向作用。作为企业文化的一部分，优秀的供应链管理文化往往能够通过潜移默化的方式统一和沟通各节点企业及其员工的思想，从而使各成员企业及其员工产生对本企业的供应目标、供应观念、供应行为规范的“认同感”。这种认同感是企业自我激励的动因，它有利于激发企业员工的工作热情和参与精神，使员工自觉地为实现企业的供应目标而努力工作、持续改进。企业要努力实现这样的转变，须采取相应的措施，制订相应的政策，鼓励和强化员工的供应链管理意识，从而使该管理文化深入人心。供应链中各成员企业有必要形成趋于统一的供应观念，互相促进与学习，增进沟通和相互理解，最大限度地从行为和思想上保持其正相关性，甚至是一致性。这样，就可以从供应链的内部结构方面提高整条供应链的稳定性，提高“链”的竞争力，从而进一步提升链上企业的竞争力。

3.加强供应链技术人才和管理人才的培养

供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。供应链管理作为一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，而且需要了解供应链上各行业管理理念、方法、手段及与供应链有关的管理技术，然而，在知识更新日益频繁、知识量极度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此，目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。只有这样，才能使我国企业在经营过程中，自觉寻找并建立供应链管理的战略合作伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，使供应链管理在我国企业中得以普遍推广应用，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

四、结束语

竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 供应链管理是提升企业竞争力的基础, 面对日益激烈的市场竞争和顾客需求的不断变化,为使我国企业在激烈的全球经济竞争中占有一席之地,必须实施供应链管理来增强企业的竞争优势。

参考文献:

[1]杨晓雁:供应链管理[M].复旦大学出版社,2005.8

[2]刘鑫:实施供应链管理 提升企业竞争力[J].高等职业教育，2004.2

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［关键词］ 供应链管理 合作伙伴关系 研究综述

一、引言

近年来，供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域，主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手，旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，并从中分析出这一领域的研究趋势。

二、供应链合作伙伴关系的概念研究

对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1995）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Alfred（1999）认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力，以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点，笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。

三、供应链合作伙伴关系的机制研究

1.供应链合作伙伴关系的谈判机制

谈判，常被定义为“多个谈判参与者为了就某些问题达成一个可共同接受的协议而进行的交流过程”，而供应链企业间的谈判机制有其独有的特点。在供应链管理中，由于有着各自偏好的理性Agent的存在，不仅在供应链合作伙伴关系建立过程中需要一个高效的协商谈判机制，在运营过程中，若彼此在最终利益分配出现矛盾，也需要通过谈判解决。

理论界对于基于智能Agent理论的研究日趋深入。早在1998年，J.M.Swaminathan 等人就在多Agent系统的供应链管理系统中建模，对于多个问题谈判方法的优化进行了探讨。另有专家学者将模糊控制理论应用于多Agent谈判过程中，例如Lai R(2002)。可见，现阶段对于供应链合作伙伴关系谈判机制的研究限于基于智能Agent系统，利用计算机运行包括遗传算法、离子群算法、模糊神经网络等内的学习算法后实现谈判过程。然而此类研究在如何简化学习算法以实现谈判过程自动化、如何建立简单有效的谈判协议、如何设计更便捷的操作软件等方面有待完善。

2.供应链合作伙伴关系的信任机制

成员之间的相互信任是奠定优质供应链管理的基础，而要建立起供应链上各个结点企业的相互信任关系，首当其冲的是要建立起能够相互促进信任的机制。因此，对于信任机制的研究一直是学术界研究中的重点。Zucker(1986)将信任机制划分为过程型、特征型及规范型三种形式，指出供应链管理需保证所设立的机制与供应链运行要求互相吻合，通过建立产生机制确保整个供应链形成协同。Creed & Miles(1995)则按照以上三种模式，分析信任产生过程，建立简化的信任函数。金玉芳，董大海（2004）则专门针对消费者与企业之间信任的产生机制进行研究，将其分为施信方自身的心理过程、施信方对受信方的判断过程、交往过程及外部因素等四方面机制问题]。在供应链结点企业间信任机制的研究方面，李娜（2006）运用博弈论的方法对供应链企业间的信任问题进行详细分析，提出了包括法律、信誉及感情在内的三种信任实现机制。可见，对于信任机制的研究经历了从整体构架的建立到分点分面的探究过程，逐步深入，并且和博弈论等现代管理理论知识相结合，由定性转为定量化发展。

3.供应链合作伙伴关系的利益分配机制

（1）供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究

在供应链利益分配的协调机制方面，国内外专家学者也做了大量研究。Giannoccaro等指出可通过优化合同协调制造商-分销商-零售商三方供应链中各个成员的利益。而Cachon 等则研究了用批发价格和共享系数两个参数描述的收入共享契约，并将其同回购、价格折扣和数量折扣等契约进行比较分析，指出收入共享是一种需求风险分担机制，以协调固定零售价格和零售商制定价格两种情况下的供应链利益分配。王勇等(2005)则进一步研究了需求具有价格敏感性的供应链利益共享合约问题。

在影响供应链节点企业利益分配原则的研究方面，Chauhan认为，供应链利益分配的原则主要包括互惠互利原则、风险补偿原则、多劳多得原则及民主决策原则和科学分配原则；兰天等认为除了“利益共享，风险共担”原则之外，还必须激励和约束盟员企业行为以及防范合作风险，激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标通力合作，同时实现各自利益最大化，达到帕累托最优。

供应链利益分配模式的选择研究上，陈菊红等（2002）分析供应链利益分配的固定支付模式、产出分享模式和混合模式三种方式。李治文等（2007）运用博弈论采用定量方法研究了二级供应链中制造商和销售商的定价决策权威问题。

综上，供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究方面，国内外学者分别从实体性和程序性两个角度进行了探讨。前者主要从供应链合作伙伴的运作模式出发，说明了利益分配的形成过程；而后者阐明供应链利益分配本质内容包括在利益分配中所涉及的原则、协调机制及模式等，相互依托、相互影响，从不同维度奠定了供应链合作伙伴关系利益分配的理论基础。

（2）供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究

目前解决供应链合作伙伴关系利益分配问题的方案主要有Shapely值法、Nash不对称谈判模型、基于满意度的Nash谈判模型和群体重心模型等。

在利用Shapely值法方面，占辉武和郭锦墉(2003)在博弈分析的基础上，引入Shapely值法来解决利益分配这个动态联盟中关键而又复杂的问题。郝海，郑丕锷(2005)对这一方法进行了拓展和修正，通过利用Shapely值给出利益与风险分配的计算公式，合理设计供应链合作伙伴的分配机制。叶茂(2008)利用Shapely值对供应链企业面临的风险进行了分析，并用遗传算法对企业面临的风险进行计算。

在Nash谈判模型研究方面，孙东川,叶飞( 2001)采用Nash谈判模型解决动态联盟的利益分配问题。化文娟(2008)提出利用二次分配解决由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润偏向核心企业问题，稳定动态联盟。

群体重心模型是在Shapely值基础上的应用拓展，它是对每个合作成员先设计一个谈判的起点，然后根据一定的分配原则，在谈判起点和最大可能的分配额度之间协商，得出相对满意的方案。姚冠新等（2010）在利用公平理论、Shapley 值法、综合评判法对配送中心动态联盟供应链计算基于成本、贡献、风险的利益分配值的基础上，进行群体加权得出最终的利益分配值。笔者认为，虽然这种方法可以修正对Shapley 值只考虑“贡献” 这一因素的不足，但是由于它需要对供应链整理未来的利益进行预测，因此在实际操作中有一定的局限性。

综上，国内外研究学者对于供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究已经取得了较为丰富的研究成果，分别采取了不同的方法具体刻度供应链结点企业间利益分配的大小。同时，在充分运用已经较为成熟的Shapely值法、Nash谈判模型和群体重心模型之外，积极寻求与其他相关方法的结合，这也将是今后研究的创新点。

四、供应链合作伙伴关系的选择研究

1. 供应链合作伙伴关系选择的理论推理

在供应链合作伙伴关系的选择研究的理论推理方面，现有理论成果主要集中在数学模型例如运筹规划等手段的运用上。例如史学锋，徐国华（2006）建立了集成单阶段与多阶段供应商选择的混合证书规划的多阶段供应商的选择模型。宋元涛等（2007）利用Shapley值方法建立供应链合作伙伴评价小组的权力分配模型。笔者认为利用数学模型最大的难点在于数据的可得性问题，一旦数据的获得加入了人为的主观因素之后，数学模型本身期望达到的客观效果大大降低，失去其评价的说服力，因此，可以在今后的研究中将数学模型与其他领域例如经济学模型结合，以优化模型的适用性。

2.供应链合作伙伴关系选择的模拟实践

在供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践是在数学推理下衍生出的全新研究方法，并且正随着信息技术的发展而不断完善。如：唐加福（1999）利用基于遗传算法的模糊优化理论分析供应链合作伙伴关系选择；马永军等（2000）提出将AHP法引入供应链合作伙伴关系选择进程中；而韩庆兰，杨涛（2003）则在前人研究基础上，将模糊理论与AHP法相结合探索虚拟企业盟员选择问题；另外其他方法的运用也是理论界探索的方向，例如聂茂林（2006）就提出了一种基于可拓理论和权变理论的新方法――层次权变优度评价法。

纵览供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践研究文献，可将现有利用计算机模拟方法分为定性与定量两大类。将来的研究可将定量与定性相结合，解决在单一方法下出现的冲突矛盾问题。

五、小结

供应链及其管理，是现代制造与管理技术领域的重要研究课题，而供应链伙伴关系的管理又是其中尤为重要的组成部分。由综述可知，现有供应链伙伴关系的管理研究主要可归纳为供应链伙伴关系的机制研究与供应链伙伴关系的选择研究两大方向。随着可持续发展理论的深化及网络技术的普及，供应链管理正在向着绿色化、全球化、信息化的方向发展，而这也必将是供应链合作伙伴关系未来几年的研究方向及热点课题。

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关键词：石油化工；电子商务；供应链管理

中图分类号：F407.2文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）10－0015－02

引言

在高度信息化的21世纪，供应链管理作为一种新的管理模式充满吸引力。同时，因为技术的进步和需求的日趋复杂性，供应链管理也充满了挑战。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量信息传递与共享基础之上，因此，有效的供应链离不开信息技术系统提供可靠的支持。尤其是电子商务有着成本低、效率高、速度快、便捷等优势，基于电子商务的供应链管理已经从零售等个别领域扩展到各类企业和各个行业。

一、石化行业基于电子商务的供应链管理

（一）环境因素

1.政策因素。为了给石油化工企业和网络公司搭建一个相互沟通与了解的平台，创造一个公平、公正的商业机会，国家石油和化学工业局于2000年9月17日主办举行了首届中国石油化工电子商务大会，其预示着国内石油化工企业全面普及电子商务的步伐开始大大加快。

随着一系列的政策、措施的颁布，如《中华人民共和国电子签名法》和《关于加快电子商务发展若干意见》等，从宏观上为营造企业电子商务良好的发展环境提供了重要的政策保障，为国内石化企业根据自己生产经营及资金情况，结合自身的资源和优势，量身订制出电子商务的发展战略提供了政策性的重要依据。

2.技术环境。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。电子商务的出现彻底改变了现有的业务作业方式和手段，其将供应链的各个参与方结为一个整体，实现了供应链的电子化管理，这也正是我们要研究供应链及其管理的必要性所在[1]。基于电子商务的供应链管理最大的优势就是可以充分利用网络技术。通过网络的支撑，实现供应链管理的优化。

3.石化行业的自身因素。石化行业是中国重要支柱产业之一，对保障中国能源供应、促进国民经济发展、维护国家经济安全具有重要的战略作用。国内石油化工电子商务开始向国际化方向迈进，考虑到石化产品开发销售具有成交量大、品种单一、交易量大、供应商少、价格透明等特点，容易突破结算和配送等电子商务瓶颈，很适合作为B2B网上交易商品，具有良好的发展前景。

（二）中国石化行业电子商务应用现状

目前，不少大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。截至2006年底，行业商务网站已经超过了2 000家，其中涉及石油和化工业务的专业网站有近百家，其中影响力较大的有中石化电子商务网、中石油电子商务网、中国化工网、中国化工电子商务网、化工贸易网等。

中国石化集团公司面对世界科技进步的日新月异和网络经济的蓬勃发展，为了提高竞争力度，应对经济全球化和WTO的挑战，早在2000年5月份，由中国石化信息系统管理部、化工事业部、物资装备部同美国Compaq公司和Oracle公司（为软件开发商）配合，用近三个月的时间，开发完成了中国石化电子商务系统（一期工程）的1.0版本，包括石化物资采购系统和石化产品销售系统。8月15日，中国石化物资采购电子商务网正式投入运行。经过八年的持续推进，经过四次重大改版升级，其发展成为功能拓展丰富而精实的4.0版。网站功能更加完善、业务流程更加成熟、网上操作更加简便、系统运行更加快捷、稳定。网上采购成交金额从2001年的76亿元，提高到2008年的1 521.67亿元[2]，增幅达到20倍。网上采购物资品种从最初的钢材、煤炭、机电设备等八个大类约5 000个品种，扩大到全部56个大类76万余个品种，增加152倍；网上交易用户从2 400个发展到2.7万个，其中注册供应商从300家发展到2万多家。

（三）石化行业基于电子商务的供应链管理的内容

中石化公司推出了具有自己特色的电子商务解决方案[3]。其最大的特点是在于强调与供应链各个环节的集成：设计―原材料采购供应―制造―产品配送直到用户，也就是强调应用制造现场的实时数据来支持商务上的决策。中石化公司的电子商务的全面功能分为两个方向：内部的和外部的。内部的是一个放在公司防火墙内部的软件环境，称之为私有交易场所平台。它要满足公司内部的集成，外部的要满足与企业外其他伙伴企业的集成需要，称之为公共交易场所平台。

1.采购管理。石化企业的采购一般分为直接采购和间接采购。在传统模式下，石化系统物资采购成本较高，即使在降价阶段，采购成本也居高不下。

通过电子商务系统的使用，可有效实现与供应商的信息共享和信息的快速传递。一方面，通过互联网与供应商交流供求信息进行，形成稳定高效的采购、供应体系；另一方面，通过网上采购招标等手段，扩大采购资源选择范围，减少采购人员，增强透明度，提高采购效率，有效降低采购成本，使核心企业与供应商之间的协商合理化。

中石化2000年8月正式开通了中国石化物资采购网站。其物资采购系统实现了规范业务流程、网上信息、商情交流和业务洽谈，开展有关询、报价，网上招竞标等活动，可降低采购成本、提高管理水平、堵塞漏洞、减少库存。截至2008年12月，网上采购累计成交金额5 858.02亿元，八年来累计节约采购资金172亿元[2]。

2.计划与生产。生产计划的制定取决于订货情况，中石化通过互联网在线操作以及ERP的使用，各部门及时反馈信息，生产部门可以根据各地区的自动补货单具体到产品的规格、数量、质量等级进行生产，不再盲目生产，达到了准确核算的目的。

生产过程中，供应链上的企业都需要产品运动的信息，以便对产品进行接收、跟踪、分拣、存贮、提货以及包装等。随着供应链上信息数量的增加，信息交互的频繁，对信息进行精确、可靠及快速地采集变得越来越重要。通过电子商务平台技术，以及条码、EDI、RFID等技术的应用，可实现降低信息交互成本、优化业务流程以及信息处理自动化。

3.销售管理。一般石化产品的销售采取传统销售模式和设立代销点。前者中间环节多，利润被中间商吃掉；后者需要大量的先期投入，如考察、办公地点的租用等。此外，由于在各地只是设立代销点，售后服务往往滞后，客户关系处理复杂。采用网上销售，可以减少中间环节，增加透明度，加强与客户间的联系。

中国石油化工股份有限公司电子商务网站的产品销售网站是对中石化有限公司所属的石化产品进行网上销售的专业网站。目前，该网站的主要内容包括：信息、石化产品信息目录、网上产品交易、客户服务中心和统计分析等功能。主要实现：化工产品规格、性能、用途及新产品开发等信息的网上；用户和石化企业直接联系，实现订单的收集、确认、处理和分发、转发；每日获取直属生产企业有关石化产品的产量、销量、库存和价格信息等功能。

应用电子商务系统，核心企业的客户通过互联网可以非常方便地联络有关服务问题，通知并要求解决所发生的任何服务问题，而核心企业则通过互联网接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知等。这样一来，可以大大缩短对客户服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，在保留住已有客户的同时，吸引更多的客户加入到供应链中来。

客户关系管理(CRM)是供应链管理中重要的一环。基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行“零距离”接触，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。

二、应用过程中应注意的问题

1.提高思想认识、员工素质，切实加强领导。通过培训使员工明确供应链管理的概念，理解电子商务与供应链管理的结合会给企业带来实际效益。另外，从国外大公司搞电子商务的经验来看，超过半数的公司都是由公司总裁亲自抓电子商务的，运用信息技术提升石化产业是从战略上的考虑，需要领导的高度重视才能有效促进电子商务活动的开展。

2.建立一套适合营销人员操作的“傻瓜型”应用系统。电子商务，三分电子，七分商务，真正启动电子商务市场，还得靠企业的营销人员去操作。传统石化大企业里的营销人员，文化水平相对要低一些，对微机、上网大多较陌生，因此，必须把软件设计得使普通营销人员都能轻松上网、操作自如，电子商务才能在企业中得以推广。

3.健全石化领域电子商务的安全交易规则和系统标准。要保证交易的成功，必须做到交易信息的保密性、完整性和不可抵赖性，因此，必须从法律上和技术上健全石化领域电子商务的法规、交易环节的安全、交易规则和系统标准。只有这样，中国石化行业的电子商务才能健康发展。

4.注意对新型电子商务技术的应用。信息技术的发展日新月异，要时刻关注技术趋势，找到符合自己企业特点的技术并加以应用，如“移动商街”的出现。移动商业街是基于移动互联网，聚集消费者与商家的虚拟商业中心，以手机商务互动为概念，通过汇聚提供衣食住行及娱乐等服务的商家，使每个移动商街用户可通过手机获得及时、便利、有用的消费和生活服务信息。目前，移动商街正在为一大批制造企业提供移动商务服务，这些企业涉及机械制造、机电制造、化工制造、材料制造等重要领域。

结束语

在面向全球经济一体化的激烈竞争中，企业在不断探索电子商务环境下供应链管理的新方法与途径。中石化公司在实施供应链管理过程中，结合自身行业特点，大胆地采纳国际上先进的管理和技术经验，积极制定战略，发挥电子商务和SCM的综合优势和作用。从中石化电子商务供应链管理应用八年来的数据看，取得了巨大的成效，其基于电子商务的供应链管理的经验值得其他企业借鉴。

参考文献：

[1]Jia wei Han，Midheline Kamber. Data Concepts and Techniques. Morgan Kaufmann Publishers,2000.

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关键词：服装企业 库存管理 问题 对策

1 服装企业库存管理的现状

我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。截至2012年，我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。中国纺织服装制造行业规模以上企业数量达14849家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。研究服装企业管理问题具有重要的现实意义，因为服装企业管理的核心内容之一就是库存管理，这也是始终困扰服装制造商和零售商的一个难题。

无论是大型的服装企业，还是小型的服装企业，都会有不同程度的库存。为了降低库存率，一些企业就会采取一些措施，如换季打折、反季销售等都是避免库存、清理库存的有效措施。库存的危害就是导致一些服装企业面临倒闭；因为库存造成大量的资金积压；其次是服装是潮流性产品，它的需求跟着季节的变化而变化，自身的价值却与时间呈现反比状态。

为了降低库存，服装企业采取各种办法来解决，比如先将少量的新成品投放到市场，试探销售情况，但是这样就会造成供与求的脱节，严重影响企业的信誉。有的企业甚至提前季节销售，这样能将服装定价高于成本的倍数，一定程度上伤害了服装消费者的利益。此外，服装企业经常会采用季末打折销售的手段，用季节前的销售盈利来弥补季节后的销售亏损，即保本或亏本销售。由于季节前与季节后的价格差太大，造成消费者“被欺骗”持“等待、观望”的消费心理的居多。有的将陈年库存低价抛出，这也是另一种转嫁服饰成品库存的发放，反季的服装成品的面料具有鲜明时尚的特点，消费者就会冲动购买陈年库存品，这些服饰往往会成为消费者衣橱里的垃圾。最后，企业在无法处理库存时，就会把产品积压到仓库里，造成社会资源的极大浪费。随着管理模式的演进，当今以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的服装企业的经营活动，将直接被有效的优化库存影响。

2 服装企业库存管理中存在的问题

2.1 服装企业缺乏整体供应链管理思想 供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。

2.2 服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作 为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。

2.3 服装企业对市场需求预测的不确定性 这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。

3 优化服装企业库存管理的对策

3.1 建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统 为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。

3.2 加强与面辅料供应商之间的协同合作 在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。

3.3 提升预测市场需求的准确性 准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式（包括面料、色彩等），向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。

参考文献：

[1]冯佳.浅析我国休闲服装企业库存问题[J].中小企业管理与科技，2009（2）.

[2]张庆民，吴士亮，孙树垒，吴春梅.冲突条件下供应链库存管理的协商模型[J].工业技术经济，2011（1）.

[3]刘荣.我国服装企业供应链模式下的库存管理策略研究[J].中国包装科技博览，2008（24）.

[4]郑芳.供应链环境下我国服装企业的库存控制研究[J].致富时代，2011（4）.

篇6

[关键词] 企业管理供应链管理优化设计流程设计

推行供应链管理，这是当今企业整合内外资源，提升自己竞争力的重要方式。但当我们纵观现实时，不难看到，也并非是建立了供应链的企业其竞争力就得到了提高。究其原因，不是推行供应链的方式不对，而主要是供应链的结构形式设计不好。美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。

为了做好供应链管理工作，本文认为重要的一件工作是要优化供应链的设计，要运用一些新思想、新策略与新方法于供应链的设计工作中。本文对这个问题进行分析，提出了对供应链进行优化设计的相应思想、策略与方法。

一、对供应链进行优化设计思想

目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。

供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。

1.注重准时制（JIT）生产

准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。

2.体现全面质量管理（TQM）思想

产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目的就是向用户提供质量好的产品或服务,这需要在生产中贯彻ISO9000质量标准，做好全面质量管理工作。这里特别重要的是在供应链的设计中，要贯彻TQM的思想，一切有用户为中心，把下道工序视为上道工序的客户，客户满意是真正的质量标准。通过下道工序产品质量的满足，把各结点企业紧密联系起来。通过技术与管理的手段把残次品的降到最低，实现产品在供应链协作生产基础上的全过程控制和全面质量管理，以保证企业向市场提供优质价廉的产品与服务。

3.以链上瓶颈结点企业为中心的思想

对于不同的产品生产与服务的提供，供应链中各结点企业的能力不平衡是客观存在的。推行供应链管理不是一味追求链上所有结点设备的高生产效率，这样做势必造成各节点间的产品积压。理想的做法，应以“瓶颈”为中心来协调各结点企业产品的生产。这需要搜索链中存在的瓶颈环节，以瓶颈资源协调生产计划，注意提高瓶颈结点的生产能力。值得注意的是，生产中总是存在瓶颈环节，瓶颈随生产任务与企业内外环境的改变而变化。

二、对供应链业务流程优化设计方式

建立在上面的设计思想上，对供应链优化设计的主要的做法可从下面几方面进行:

1.以流程为主线，做好对供应链的对内与对外优化设计

供应链优化设计过程应包括内外这两个方面，不能做好一方，而丢掉另一方。内部的供应链优化是外部供应链优化的基础，如果没有内部优化过程，企业外部的链接也不可能很好地进行。企业以流程为主线，精确地将内外结点企业各种能力综合在一起，当供应链体现了这种综合的“能力”，企业就能获得很高的绩效。

2.采用先进的新技术手段与整合生产的物理流程对供应链进行优化设计

供应链的组建从一定的角度看，是一个企业的运作战略与优化业务流程的整合过程。在这个过程中，要注意运用新技术以支持了流程的改革或新流程的建立，通过流程改革或新流程的建立同时，使企业联系更多潜在的贸易伙伴，使效率与效益比以前更好，而费用比以前更少。

3.了解客户的需求，实行客制式的服务导向

在现实多数情况下，供方只是收下客户的产品订单，并没有完全理解客户的需求。在供应链中应该整合买方与卖方行为需求，这是增加供应链效益的机会。许多公司发现，它们的效益总是来自与市场相关的客户基础数据，就是一个例证。当企业理解了客户为什么有需求及需求什么，也就获得了最宝贵的基础数据，这是降低供应链总成本的重要一环。而供应链的一个重要作用是通过链上各结点企业的生产与服务的传递，实现客户满意度和效益的最大化。实现这个目的一个做法，就是要提供客制式生产与服务。这需要企业通过识别客户、区域、通路和市场，以此为基础选择企业组建供应链。这样组建的供应链对用户的针对性、及时性、服务性更好，竞争力更强。值得注意的是当产品越普通、服务越特殊时，企业客制式生产与服务就越需要。以客制式服务导向组建供应链，使合作伙伴效益倍增。

4.随环境变化情况对供应链组织架构进行变革

环境是变化的，组建的供应链也应是变动的。为使组建的供应链组织最优、结构良好、反应灵活，要平衡企业不同的目标和优先级的选择。做好这项工作，要找出执行和建立一个价值链的运作模式。然后，依企业目标与选作的运作模式对供应链进行评估和整合。包括基础的架构、信息技术、管理系统、管理机制、企业操作和技能、企业文化等。不断地对供应链组织结构与管理方式进行改革，使供应链能最佳的适应企业的生产经营的内外环境。

5.部门平衡，抓住重点，由局部到整体优化

对供应链的优化应先易后难，先局部再到整体进行优化。具体做法可逐步开始:(1）平衡部门或单位的职能、部门绩效，对供应链进行优化改进。(2）分析关键环节或重点部门，做好关键环节与重点部门的供应链设计。(3）“跨职能”的，以规划模式、增进技术、投入更多有能力的人员或有经验的人员的方式跟踪供应链中的流程过程，对供应链整体优化，以整合不同流程的效率，体现成本降低和效益增加。

三、对供应链优化设计的评价指标

有效的供应链对于企业的竞争力是至关重要的，应选择合适的指标对其进行评价，以分析供应链的优劣，寻找问题，不断改进，取得最佳的设计效果。

供应链优化设计的质量可以从以下几个方面进行评价：

1.产品的质量、成本与交货期

供应链的组织形式是为了提高企业的竞争能力，及时满足用户的对产品的质量、数量、交货时间以及对产品的某些特殊要求。因此，产品的质量、成本与交货期是评价供应链优劣的首要指标。

2.柔性化

现时多数企业生产系统是刚性的，产品的品种、数量、质量技术指标不好随意变动，既使能够变动，为此而付出的成本比较高，很不经济。组建供应链充分利用各企业的资源，其中重要的一个功能，就是为了提高企业的柔性即灵活性生产。目前企业供应链设计需要有Internet、EDI 等信息技术的支持，以加速生产与市场信息在链中的流通，提高链中各企业的生产柔性及对市场的响应速度。

3.集成化

供应链的核心思想是集成，它将链中的企业加以集成和整合，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链资源集成有信息集成、物资集成、管理集成等，关键在于信息集成和管理集成，它关系到供应链整体优势发挥的大小。

4.增值性

供应链是物流链、信息链、资金链组成的一条价值增值链，供应链中每一个结点环节应该是价值增值的环节。考察供应链的组织结构时，应分析每一环节是否存在价值增值，选择的结点企业是否能使此环节的增值最大。

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关键词：供应链 供应链绩效评价 研究现状 问题探讨

目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限，鉴于此，本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。

供应链绩效评价的研究现状

目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。

（一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建

在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。

1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。

2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。

3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。

4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。

5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。目前，供应链委员会的170多个成员在使用该评价指标。SCOR模型按照供应链运作流程分可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产5个维度构建了供应链绩效评价指标体系，共有120个左右，其中有些给出了具体的指标算法，有些没有定义。

6.考虑到用户满意是供应链整体绩效的外部体现，我国学者马丽娟、霍佳震等以用户满意度的角度从产品质量、服务水平、承诺水平、产品价格这四个二级指标建立了供应链整体绩效评价体系。同时，霍佳震等在对集成化供应链的研究基础上，提出了集成化供应链整体绩效评价的两个方面：顾客价值评价和供应链价值评价。同时运用供应链的理念来研究供应链核心企业的内外部绩效及其评价体系；不同供应链类型下的供应商短期和长期的绩效评价体系；供应链中零售商的服务和内部绩效及其评价体系。

7.陈志祥按照供需协调的物流协调、信息协调、资金流协调与工作协调四大领域，建立了适合敏捷供应链供需协调绩效评价的分层、分类考核的多目标的绩效评价体系，并且对各指标都建立了相应的量化计算方法。

8.马士华等在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了供应链绩效评价的问题，并提出了相关参考指标。但是对具体的算法论述很少，只是为构建供应链绩效评价指标体系提供了理论框架。

（二）供应链绩效评价方法

绩效评价的分析方法随着绩效评价理论的发展得到了不断的丰富，主要有以下几种：

1.标杆法。标杆法是美国施乐公司确立的经营分析法，以定量分析自己公司现状与其它公司现状，加以比较。标杆法是将那些出类拔萃的优秀公司作为测定基准，作为学习的对象，以迎头赶上，并进而超过之。

2.专家评价法。这是一种以专家的主观判断为基础的综合评价方法。其具体形式有：加法评价型、连乘评价型、加乘评价型、加权评价型、功效系数法。优点是简单方便，易于使用；不足之处是该方法的主观性太强，不宜使用在复杂的系统中。

3.数理统计法。数理统计法主要是应用其中的主成分分析、因子分析、聚类分析、判别分析等方法对一些对象进行分类和评价等，其优点是可以排除评价中的人为因素的干扰和影响，而且比较适宜于评价指标间彼此相关程度较大的对象系统的综合评价；不足之处就是这种方法对数据的要求较高，不宜用在供应链整体绩效的综合评价上。

4.模糊综合评价方法。模糊综合评价法是一种用于涉及模糊因素的对象系统的评价方法。该方法的优点是可对涉及模糊因素的对象系统进行综合评价，而且更加适宜于评价因素多、结构层次多的对象系统；但该评价方法本身并不能解决评价指标间相关造成的评价信息重复问题，隶属函数的确定还没有系统的方法，有待进一步探讨。

5.层次分析法。美国运筹学家、匹兹堡大学的萨迪教授于20世纪70年代提出了层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，简称AHP）。AHP把复杂的问题分解成各个组成因素，又将这些因素按一定的支配关系分组形成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总的排序。

6.模糊层次综合评价法。它是将模糊数学与层次分析法相结合的一种系统评价方法，它能比较好地解决系统多指标的综合评价问题。但在进行模糊综合评价时，一般很少考虑评价对象的特性值随时间而变化的情况，而是把评价指标作为常量进行评价，或是只根据某时间点的一组指标值进行评价，然后将评价结果推及整个时间段。这种评价方法，对于求解某些问题显然是不适合的。李贵春等提出的多级动态模糊综合评价法就是对模糊评价法加以改进，在构造评价矩阵时引入时间参数k.解决了一般模糊层次综合评价法遇到的难题， 可以实现实时的动态评价。

7.灰色关联法。灰色关联法是灰色系统理论的一个分支，是一种从信息的非完备性出发，研究和处理复杂系统的理论。它通过分析参考序列与比较序列的曲线几何形状的接近程度，来判断变化趋势的接近程度。灰色关联法常常被作为多指标体系的综合评价方法（灰色关联评价法）。一般选取最优方案为参考序列，与之关联度越大的方案越优。

8.仿真的绩效评价方法。大多数实际系统无法建立精确的实际模型，必须借助仿真的方法对模型进行分析，获取所需数据以评价模型运行绩效。韩坚等提出了基于优化仿真的绩效评价方法：借助多agent理论研究供应链上各个实体协调和合作成为一个研究热点。我国学者林丽红结合神经网络知识，建立基于BP神经网络的供应链绩效评价网络结构，并在Metlab 6.5软件环境下进行供应链绩效评价的仿真实验。较好地避免传统方法人为取权值和相关系数过程中的主观性和不确定性，并且该评价方法只需要适量的训练样本，一旦通过对适量典型样本进行学习，确定网络的各权值和阀值后，就可对大量待评数据进行评定，该评价方法简单、准确、省时、省力。

（三）评价系统和工具的研究与开发现状

目前国内对供应链管理绩效评价的研究，缺乏智能化的手段，限制了绩效评价方法的应用与推广，如果能开发出智能的绩效评价系统，可以提供一个有力的辅助工具，提高绩效评价的水平。

关于供应链绩效评价软件系统和工具目前就国内而言还比较少，霍佳震等人提出了供应链绩效评价决策支持系统(DSS)的构架设想，并对供应链绩效评价DSS作了需求分析。

Oracle公司开发的供应链管理软件系统的绩效评价子系统，对一些关键指标进行了系统定义，通过信息集成对其进行自动的计算。其中对权重的计算，该系统给出了权重计算平台，通过内置的算法库来计算各个指标的权重。

香港大学的Shi和Huang等人则开发了一个基于web的可以生成绩效评价工具的系统，系统采用面向过程的绩效评价方法。通过用户定义绩效指标、评价单元与聚合算法，并提供同步工具来避免冲突的发生。

供应链绩效评价中存在的问题

虽然国内外对供应链绩效评价进行了研究，但还是存在以下不足：

从评价指标的选取上来看，现有的研究对于定量指标的选取多种多样，但是对定性指标的选取由于有关评价方法的缺少还不多。

绩效评价指标的具体算法研究不够，许多学者包括供应链组织提出了数百个供应链绩效评价指标，但许多指标没有具体的计算方法。

指标体系缺乏系统性，供应链绩效评价指标的研究大部分是以成本或顾客满意度作为基础的，而对产品质量和供应链的发展能力等重要方面却重视不够。

面对复杂的集成化供应链，目前还缺乏能够综合考虑整体绩效和节点关系绩效的指标体系。

对供应链绩效评价体系的研究主要集中在制造行业，研究领域和应用面比较狭窄；供应链可分为多种类型，但目前国内外学者提出的评价指标体系都是单一的，所建立的评价指标体系没有针对性。

目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。

由于供应链各成员之间的协作是建立在共同利益的基础上，并没有一个有特权的组织来领导建立供应链绩效评价体系，如何确定供应链绩效评价组织是一个有待研究的课题。

参考文献

1.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2000

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摘要：随着通信设备制造业规模的扩大，科技的发展，使管理工作不断复杂，仅仅凭借个人的经验管理企业已不能适应企业的发展与需要，因此，通信设备制造企业迫切地需要根据通信设备制造业的特点，针对目前管理中存在问题，提出合理化的建议。并要求把多年的管理经验加以总结，使之系统化、科学化，使通信设备供应管理趋于优化。

关键词：通信设备制造业　企业管理　通信设备　供应链 

 

管理活动是时展的产物。然而，管理活动真正形成为理论，却是在工业企业产生之后，工业企业是资本主义商品经济发展的产物。随着社会的快速发展，企业管理已积累了丰富的经验，并逐步形成一门独立的学科，这就是一种优化。 

自从加入WTO后，我国通信设备制造业规模越来越大，使得管理工作不断复杂，仅仅凭借个人的经验管理企业已不能适应企业管理的发展与需要，本文将从通信设备制造业的实际管理情况分析通信设备制造业供应管理的优化。 

 

一、通信设备制造业 

 

制造业是指经物理变化或化学变化后成为了新的产品，不论是动力机械制造，还是手工制做，也不论产品是批发销售，还是零售，均视为制造，通信设备中的各种制成品零部件的生产就是制造。通讯设备包括无线产品、网络产品、终端产品三大产品系列，但在通信设备制造工地，把主要部件组装成线路、网络设备等组装活动，均列为通讯设备制造活动，从事这个活动的行业就是通信设备制造行业。 

 

二、通信设备制造业的特点 

 

1　市场需求复杂。通信设备市场需求一般可分为电信级需求和企业级需求。相比企业级需求而言，电信级需求更大更强，此外，由电信运营商带来的网络设备需求更加稳定。一般大中型通信设备制造业均在不同程度上参与电信级市场的竞争，从而导致企业所面对的市场需求较为复杂。 

2　能充分利用工作人员优势。网络设备往往以整机机型作为研发目标，但生产任务一般分制造任务和装配调试任务两种。制造任务以半成品为对象，制造完成后将进行装配调试，对确实没有问题的入库管理。当客户实际订单来到后，由装配调试任务的工作人员对半成品进行组装成成品。这样做的好处不但使技术积累的优势得以充分的利用，而且客户订单下达后能够迅速交付成品。

三、通信设备制造业目前管理中存在问题 

1　成本计算不准确。在我国通信设备成品一般采用人工成本核算，而人工核算只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，无法准确进行数据处理，使得成本计算存在相当大的误差。人工一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此所生产产品价格昂贵，根本无法与世界同类产品形成竞争机制。 

2　管理工具落后。大部分企业仍处于手工分散管理，有的企业虽建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息共享和资源的优化配置。现代化管理的新思想、新方法很少应用到这些企业当中。因此提高管理工具的性能成了摆在通信设备制造企业面前的首要任务。

3　通信设备制造业应变能力差。今天的世界是一个多级世界，市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配、制造、设计、定制，品种规格繁多，生产、采购异常复杂。这是一个完整的供应链管理，只有动态快速地响应客户需求，才能适应千变万化市场和客户定制化的要求。 

 

四、通信设备制造业管理优化的建议 

 

1　供应链成员企业之间要真诚合作。在通信设备供应链中，不但要求各企业之间的联系紧密，而且需要企业内部各职能部门之间的紧密联系。供应链管理通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据调查，企业之间进行了合作，就会使销售收入稳步上升，供货时间大大缩短，原材料成本大大降低。

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关键词：服饰企业；生产管理；经验；建议

一、调研概况

1.调研目的。通过对成衣整套生产流程的体验，对国内服装企业的现有运作流程有一个了解和认识，总结生产管理特色，提出改进建议。2.调研企业。泗阳某服饰有限公司。3.时间安排。一周的时间，具体时间安排如下：服装生产前的准备工作，如服装接单之后的制板技术及制作工艺分析，对面辅料及里料的认定，制作相应色卡，制版，样衣制作等，三天时间；裁剪，及缝制环节，两天时间；后道车间（小后道、综合后道），存储，打包出仓，约两天时间。

二、企业概况

该服饰有限公司位于江苏省泗阳县经济开发区，配备了具有国际先进水平的电脑平缝机、双针机、锁扣机、粘合机等设备3967台(套)，是国内规模较大的具有现代化工艺水准的羽绒服生产基地，为集团公司提供配套服务。

三、企业生产管理的基本架构

该企业是生产基地，在生产模式上属于订单加工模式，是由下订单并提供样衣、原材料样本以及服装生产工艺单，按照客户的指令组织生产，为集团公司提供配套服务。右图为服装生产管理的系统。下面为该企业的生产过程：生产通知单。由客户发来生产通知单，根据提供的样衣进行分析，得出制作成本，与客户协商达成一致，投入生产之中。分析技术工艺及设计。分析服装款式的技术工艺，制作难点，对面料、辅料、里料的确定，研制出相应的色卡，以便服装生产过程准确进行。通过色卡，确定款式服装的服饰材料之后，通过打板，制作出单件的服装成衣，由技术部确定裁剪要求、用料结构、缝制工艺要求及步骤等。经过排料划样投入生产。裁剪。裁剪是服装生产的第一道工序，是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括铺料、排料、算料、套裁，验片、编号及捆扎等。在额定的缝制车间生产之前完成剪裁的工作。缝制。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的第一个工艺处理过程。缝制车间以小组为单位，一个小组36人，1个组长，1个副组长，30个缝位，4个辅助工。后道车间。分为小后道和综合后道车间。小后道的主要任务是服装产品检验，人数上4个人一张台板，3个人流动检查，1个总检，以及承担服装缝制工序之后的纽扣缝制等。成衣品质控制。成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，贯穿于整个生产过程及后期的后道、及出厂之前的仓储管理之中。成品仓储。制作好的服装成衣按规定的要求打包装箱，根据销售计划运往地点或返回总公司物流中心等待分配。

四、管理特色

在缝制车间会有品质部的巡检，对于出现的问题及时修正，在小后道车间则是成衣的检验，配以流动检查和总检，在整烫，打包。装箱之后，仍会有质检部进行抽检，在出仓发货之前保证服装质量。

五、调研建议

（一）展望未来成衣发展趋势

1.市场全球化。当今全球化的发展趋势也给服装企业带来新的机遇，与此同时，很多国外服装企业必定计划在亚洲开展业务，很多外国企业必定在东南亚建立服装制造工厂，对我国服装业也带来挑战。2.全面质量管理(TQM)。许多服装企业正在将全面质量管理方法应用到服装生产、经营中。按照这一方法，整个组织从最高管理者到一般员工都要参与，不断探求提高产品和服务质量的方法，以能够有效的缩短运转周期、降低成本和提高生产效率等。3.新技术应用与创新。技术进步促进大量新产品和新工艺的出现。无疑计算机已经并将继续对企业组织产生最大的影响。在新材料、新方法和新设备方面的技术进步也极大地影响着运作。产品工艺上的技术变化将直接影响到企业组织的产品质量及竞争力。4.流程再造。流程再造是指一切重来，对企业现有流程进行分析，找出问题所在，从而设计出新的企业流程。流程再造的核心是使现有企业流程得到重大改善。5.ERP与供应链管理。ERP的核心管理思想就是实现对供应链的有效控制。所谓供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的一个供需网络。供应链管理从一个全新的高度对物流、资金流、信息流进行有效管理，是一种对原材料供应商、生产制造企业、批发商、零售商以及最终消费者等组成的系统进行的管理。这也是目前许多企业正在积极努力的目标。6.准时化生产(JIT)与精益生产(LP)。准时化生产方式是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其含义是在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。准时化生产是精益生产方式的核心。

（二）建议

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[关键词]制造业；低碳物流；途径

中图分类号：C93文献标识码： A

1、引言

2009年的哥本哈根会议，中国政府做出了到2020年全国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40％至45％的目标，这一目标的确定必将对整个社会的经济运行方式产生巨大的影响。而制造业的发展在我国举足轻重，一直是我国三大产业中发展最快和比重最大的产业，涉及到国民经济的大量行业，制造业物流发展对国民经济的发展具有重要作用，对中国物流发展提出了需求。但制造业高污染、高能耗、高成本、高浪费、低效益一直在影响中国经济发展质量，其在对整个经济发展的做出巨大贡献的同时，也在产品制造过程及使用处理过程中消耗掉了大量人类社会有限的资源，并对环境造成严重污染。随着国家对碳排放控制的加强，随着低碳经济的不断深入，制造业低碳物流也必将快速发展，构建制造业低碳物流体系势在必行。

2、制造业低碳物流内涵分析

低碳物流目前还没有一个统一的定义，但一般认为主要包含两方面的内容：一是绿色环保，减少碳排放；二是对物流系统的优化，以提高物流效率，降低物流成本。从这两个基本内容出发，我们可以定义制造业低碳物流为：在制造企业生产运营的各个环节，从原材料供应到产品分销的运输、装卸、流通加工和废弃物处理等物流活动中，采用有效的技术和方法，提高资源利用率，减少物流过程的碳排放，最大限度地降低物流活动对环境的影响。

制造业低碳物流的内涵可以用“5R”来进行概括：即研究(Research)，将高效和绿色纳入企业的决策要素中，重视研究低碳物流对策，提出具体和恰当的碳排放指标；消减(Reduce)，采用新技术、新方法、新思路，降低生产物流成本的同时减少二氧化碳及有害废弃物的排放；再开发(Reuse)，对物流流程进行再设计，整合供应链，优化物流系统，提高物流效率；循环(Recycle)，重视对废旧物流设施设备、废旧包装的回收处理与二次循环利用；保护(Rescue)，积极参与制造企业所处地区的低碳化活动，对员工和公众进行低碳宣传，树立低碳企业形象。

3、制造业低碳物流的特征

随着制造企业外部经济技术环境及内部条件的变化，在不同的制造企业发展阶段，其低碳物流也会呈现不同的特点。从现阶段来看，我国制造业低碳物流除具有一般企业物流的共同特征外，还具有如下几个主要特征。

1）交叉性特征

制造业低碳物流的实现，需要灵活应用物流供应链管理、生产管理、工业工程、环境科学及生态经济学等多个知识范畴的理论和方法，并形成有效的综合与交叉，以实现对制造及分销物流系统的管理、控制和决策，其研究方法复杂，研究内容广泛，边缘性性强。这对制造企业物流相关人员的知识能力结构提出了较高的要求。

2）多目标性特征

制造业低碳物流的多目标性体现在要顺应可持续发展的战略目标要求，注重对生态环境的保护和对资源的节约，注重经济与生态的协调发展，即追求企业经济效益、消费者利益、社会效益与生态环境效益四个目标的统一。从系统论的观点来看，这些目标之间通常是相互矛盾、相互制约的，一个目标的增长将以另一个或几个目标的下降为代价，如何取得多目标之间的平衡，这是制造业低碳物流要解决关键问题。

3）多层次性特征

从物流活动不同层次的角度，制造业低碳物流可分为物流作业层次和物流管理层次，其中，物流作业层次主要包括低碳运输、低碳包装、低碳仓储、低碳配送等；物流管理层次主要从节能减排的目标出发，改进物流体系，完善物流信息系统，促进供应链物流的低碳化。而从低碳物流的管理控制主体角度，制造业低碳物流又可分为社会决策层、制造企业管理层和生产作业管理层三个层次。

4）时域性和地域性特征

时域性指的是低碳物流管理活动贯穿于产品的全生命周期，包括从产品设计，原材料供应，内部生产物流，产成品的分销运输，直至报废回收的整个过程。而地域性则体现在两个方面，一是指由于经济的全球化和信息化，制造业的物流活动早就突破了地域限制，形成跨地区、跨国界的发展趋势，相应地，对物流活动低碳化的管理也具有跨地区、跨国界的特性；二是指低碳物流管理策略的实施需要制造企业内部各个部门、各车间或者企业所处在的供应链上企业的参与和响应，这些成员很可能分布在不同的城市、甚至不同的国家。

4、制造企业发展低碳物流的途径

1）基于低碳物流的产品设计

一般而言，设计人员更多的是关心产品的性能，但是在满足产品本身性能要求的基础上，应考虑针对物流过程中能源和材料的需求问题。如可以设计与运输车辆车厢尺寸配套的产品规格，从而提高装载的空间利用率，进而提高运输效率。这种思想可以一直延续到对托盘、集装箱、装卸搬运设备的一致性。另外，应强调在产品设计时选用轻质材料，而当环境影响和碳排放不可避免时，要优先考虑形成产品标准件，及其多次重用和易于回收、易拆解的特性。

2）实施低碳绿色包装

对制造业来说，在现有环境和技术条件下，要实现低碳物流，改善产品的包装设计是十分重要和可行的途径。可以从以下两个方面着重考虑：一是对产品进行必要尺寸的有限包装，减少包装的内部空间，相反的做法不仅不利于环境保护，也会给运输带来麻烦；同时，环境友好的包装也可以作为产品的一个营销的创意点。二是强调包装的可回收和可重用性，尽量使用标准包装，提高标准瓶、纸箱、容器的回收率，同时使之在一定范围内可以被不同的企业共用。如施乐公司就改变了它的包装，并在英国和美国建立了自己的包装回收中心。

3）积极发展低碳运输

制造业低碳运输的实现，首先是要对运输线路进行优化，合理布局物流节点与运输调度，推广共同配送，从而尽量缩短运输路线和环节，提高运输满载率，减少回程空驶率；其次应发挥各种交通运输方式的综合利用优势及各自的比较优势，在购买和更新车辆时选择耗能低、污染小的节能环保车型，如电动车、燃料电池车、生物能源车等；第三要大力推进多式联运，尤其是海铁联运和公铁联运，以充分利用各种运输方式的优越性，实现高效率、高效益的供应链管理。

4）仓储环节的低碳化

制造企业在仓储环节的低碳问题并不突出，主要的碳排放集中在仓库中的装卸搬运和分拣活动，要减少这两种活动的碳排放量，一方面可以通过合理设计仓库布局，变革出入库流程的方式，减少叉车等设施的仓库内行走距离和装卸次数；另一方面应根据产品的物流特性选择合理的拣选方式，并调整生产和销售策略与出入库活动衔接，以提高仓储的效率，实现仓储低碳化。必须注意的是，相比运输环节，仓储环节本身虽然并不会产生大的碳排放量，但仓储环节和运输配送环节是紧密相关的，物流系统作为一个整体，其中仓储环节子系统的运作会对运输和配送子系统的效率成本造成较大影响。例如，不合理的仓库选址将大大提高运输成本，不利于运输和配送环节的碳排放控制。因此，制造企业在实施低碳物流过程中，仓储环节的低碳化应得到充分的重视，并从物流系统整体的角度来优化控制。

5）建立有效的低碳物流评价体系

通过低碳物流绩效评价，不仅可以分析出影响低碳物流系统整体效率的瓶颈，为降低整体运作成本、提升客户价值提供依据，而且评价体系本身也是一种有效的目标导向与约束，可以使企业各个层面的物流经营活动自觉向环保和低碳方向发展。比如在生产车间建立有关的评价指标用于考核物流效率，引导车间物流的低碳化改进。另外，从企业外部来看，也可以通过建立低碳供应链绩效评价体系，来激励供应链上的上下游企业在经营过程中重视环境问题。如对供应商进行低碳评价与分级，通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力，实现供应链经济效益和社会生态效益双赢的目的。

6）合理应用物联网技术，提高信息化水平

信息技术对物流系统的成本效率优化至关重要。目前，通过条形码、EDI、GIS、GPS等信息技术实现数据采集和信息共享，从而提高物流效率在制造企业已较为普及，下一步应重点推行物联网技术。物联网是通过射频识别(RFID)、红外感应器等信息传感设备，把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通讯。物联网与低碳物流有着天然紧密的联系，其关键技术诸如物体标识及标识追踪、无线定位等新型信息技术应用，能够有效实现物流的智能调度管理、整合物流核心业务流程，加强物流管理的合理化，降低物流消耗，从根本上减少人为的交通运输行为及其碳排量，以至直接减少生产流程所需的人力和设备投入，从而降低物流成本，减少流通费用。

7）强化基于低碳物流的企业内部和外部供应链管理

从内部供应链来看，为实现低碳物流，制造企业应通过重新设计旧有环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制，有效地建立跨越职能部门的物流业务流程，减少生产物流过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。外部供应链的重建是更重要的方面，对企业上游的原材料供应商到下游分销、消费环节，都应该进行以降低碳排放为目标进行供应链优化。积极与供应商和分销商建立新型的战略联盟关系，由于上游供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的物流效率。另外，在条件适合的情况下，可将部分或全部供应链物流外包给第四方物流，充分利用专业物流公司的规模效益及管理、技术优势，在提高物流效率、降低碳排放的同时，能使制造企业专注于自身核心竞争力的发展。

5、结语

尽管在整个社会环境中低碳物流的重要性已经得到了认可，但是从组织战略的高度上看，调动整个生产物流链上所有成员的积极性仍是较难实现的，在一定范围内，整个供应链上成员的目标必然存在一定的冲突，这不仅需要恰当平衡各方面的利弊，更重要的是要通过技术创新和管理、流程创新，以实现经济效益、社会效益和环境效益的多赢。在全球低碳经济的大趋势下，制造业物流的低碳化已成为一种必然，我国制造企业应抓住机遇、迎接挑战，把提高效益与环境保护、资源利用和生态平衡有机地统一起来，并使之融入到整个企业经营的各个方面，有效提高国际市场的竞争力。

【参考文献】

[1] 霍顿.全球变暖[M].北京:气象出版社,1998:53-70.

[2] 戴定一.物流与低碳经济[J].中国物流与采购,2008(21):24-25.