供应链管理的精髓范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的精髓，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链；库存管理；策略

一、前言

在宏观经济形势不容乐观的情况下，制造业企业库存问题仍是最棘手的问题。如何控制制造业企业库存成本，已经成为制造业企业问题的焦点。在企业日常经营中，库存所占用资本比重最大，一般约占企业运营资本的30%左右，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。对于大多数企业来说，有效的供应链管理意味着供应链库存水平的优化，因此其充分说明了在供应链管理中库存管理的重要性，它在很大程度上影响着整条供应链的竞争力。

库存管理是供应链管理的重要一部分，如今供应链管理已经深入到企业管理中，但大部分制造企业对供应链管理的运用没有抓住其精髓，很难从根本上控制企业库存成本。因此本文对于这一问题为出发点，研究供应链环境下企业库存管理方法。

二、供应链管理下库存控制的问题

供应链管理把供应链上各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较大的竞争力，为客户提供最大价值。供应链管理库存问题主要集成在以下几个方面。

1.对供应链的整体认识观念不足。库存管理作为供应链管理的一个环节，应该从供应链整体优化的全局作为出发点，而不是以库存管理的局部优化为重点。供应链管理绩效不应只采取库存管理周转率为基本指标，对用户的反应时间和服务水平也是其绩效考核的主要指标。

2.信息传递效率低。在供应链中，各个供应链节点的数据，如需求预测，库存状态，生产计划，不能做到有效快速响应客户需求。其信息传递慢，常导致库存与需求量的不对等，对零库存的实现增加了困难。

3.不确定性对库存的影响。供应链运作中，存在很多不确定因素，如牛鞭效应对库存的影响。在供应链中，如企业之间衔接不确定和企业内因组织缺乏有效控制机制导致运作不确定性等，其都可能导致了库存成本的增加。

4.库存控制策略简单。库存控制应能保证供应链运作的连续性和保证不确定性需求。在现实企业中，大多数采用单一的库存控制策略，没有面向不同企业库存的不同特点，缺乏供应链管理的整体观念。

三、基于以上不足提出库存解决方法

针对供应链管理的问题，除加强供应链管理的整体意识之外，应从供应链管理的技术与方法，供应链管理绩效等方面出发，从根源解决此问题。

1.利用信息技术，实现库存信息实时共享。信息是供应链管理的关键，实现信息的共享，可以消除因信息不对称所导致的库存成本的增加。通过加强供应链基础信息技术的建设，充分掌握信息的准确性，可以减少决策的误差，快速响应客户需求。因此健全供应链信息技术系统，有利于企业间信息沟通，降低不确定性。

2.优化供应链结构。供应链节点过多，结构复杂是导致信息传递不畅，供应链库存管理成本增加的主要原因。因此优化供应链结构，使供应链由金字塔形式向扁平式组织发展，减少不必要的中间环节，合并功能相同部分环节是供应链管理的关键所在，从而信息传递的协调性扫清障碍。

3.建立协同规划、预测和连续补货（CPFR）供应链库存管理策略。CPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提高覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。其优势是建立在供应链运作的连续性上，能准确预测需求，降低上游的原材料成本和库存积压，同时能快速响应下游用户需求。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础之上的经营理念，其始终以供应链整体利益出发，兼顾各方面的整合，以库存管理为核心。因此它为供应链上合作伙伴的互利友好的合作创造了条件，达到了双赢的局面。

4.建立健全的供应链绩效衡量与评价体系。供应链绩效评价首先应对整个供应链运行效果做出评价，其主要包括供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供客观依据。其次针对库存管理的绩效评价应涉及供应链整体库存绩效评价，同时考虑单个企业库存绩效，做到单个企业绩效指标和整体的一致性。最后，要对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

四、结束语

现代社会产品生命周期变短，产品多样化，人们对产品需求多元化发展，这要求制造业供应链不断进步来响应客户需求。供应链库存管理为提高物流效率，增加企业核心竞争力增加了保证。

参考文献：

[1]林勇，马士华.供应链管理[M].第3版.机械工业出版社，2013

[2]周永强.现代常用库存控制模式分析[J].江苏商论，2010（9）：138-139

[3]蒋永忠.简论供应链环境下的物流管理[J].观察思考，2004（30）：37-38

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《供应链管理》课程，既是一门理论性较强的课程，又是一门实践性很强的课程，该课程系统讲授供应链管理思想、理论与方法，强调运用系统观点分析和解决问题。通过该课程的教学，能够完善学生专业知识结构、拓宽学生知识面，同时，对培养学生系统思维能力、树立科学的系统观等方面具有重要的作用。

准确定位课程教学目标

课程教学目标，对于一门课程建设至关重要。在规划课程目标时，需要科学把握该课程的主导思想与精髓，完整领会该课程知识体系与能力目标，才能科学定位课程教学目标。例如，我们对《供应链管理》课程教学目标定位是：

通过本课程的学习，使学生了解供应链管理产生背景、意义和重要作用，理解供应链体系结构、构建理论与策略，掌握供应链管理的基础理论、管理内容和管理方法，形成系统的供应链管理思想。运用供应链管理的思想、理论与方法分析和解决系统工程问题，领会供应链战略合作的思想和意义，树立供应链管理的系统思想，培养全局意识、协作意识和创新意识。

知识目标。了解供应链管理产生背景、意义和重要作用；理解供应链结构、原则、步骤和策略，供应链运行优化等；掌握供应链管理概念、管理的内容，供应链构建内容等基础知识。了解供应链合作伙伴关系形成及制约因素，采购管理模型，供应链环境下库存控制的原理、意义，供应链环境下物流管理发展趋势，供应链管理关键信息技术及其应用；理解供应链合作伙伴关系委托机制，供应链管理环境下的采购方式、作用，库存与库存控制、库存优化方法，供应链与物流管理关系，电子订货系统的结构、功能与作用；掌握供应链合作伙伴的选择，采购策略，供应链环境下的供应商管理库存、协同式库存控制策略，供应链环境下物流网络，销售时点信息系统的结构、功能与作用；熟练掌握联合库存管理策略。了解协同规划、预测和连续补货基本原理和方法，供应链绩效评价特点及作用；理解快速反应、有效客户反应等基本原理和方法，协同规划、预测和连续补货的方法应用，供应链绩效评价方法基本原理；掌握快速反应、有效客户反应的方法应用，供应链绩效评价指标体系；熟练掌握供应链激励机制。

能力目标。通过本课程的学习，使学生初步具备应用供应链管理的思想、理论和方法，分析研究系统工程问题的能力；初步具备从供应链出发寻求系统工程问题最佳优化方案的能力。

素质目标。通过讲授、分组研讨、案例分析等教学环节，使学生深刻领会供应链管理的思想、理论和方法，激发学生创新思维的热情，培养学生创新意识，协作意识；在教学和学习过程中，通过供应链战略合作思想和理论的学习，树立和培养学生的全局意识。

科学设计课程教学内容与环节

围绕课程教学目标，设计课程教学内容与环节，是提高课程教学质量，实现课程教学改革目标的重要途径。针对《供应链管理》课程理论体系内容多、覆盖面广、理解难度大，与系统工程相关课程衔接紧密等特点，我们在进行课程内容选取上，紧密结合课程知识体系特点和学生自身知识需求，精心进行了内容和教学环节设计。

依据课程的教学对象特点和易具备知识结构情况，以及对学习课程的知识需求和兴趣情况，合理选取教学内容，精心设计教学环节。

教学内容选取。本课程依据教学内容共分为供应链管理基础、供应链构建、供应链合作伙伴关系管理、供应链环境下的采购管理、供应链环境下的库存控制、供应链环境下的物流管理、供应链管理方法与应用、供应链信息管理、供应链绩效评价等内容。

教学环节安排。注重精讲与研讨等教学环节的有机结合，促进学生对供应链管理知识体系与方法应用的深刻理解与掌握；“精讲”贯穿教学全过程，由教员按单元统一组织；“研讨”是在精讲的基础上，组织专题研讨，促进对知识点的拓展与深化。

全面进行课程教学模式改革

《供应链管理》课程教学模式改革的思路和重点是，教学目标定位应聚焦学生能力与素养培养，教学内容体系应着眼能力需求，教学过程方法应突出学生为主体。该课程教学模式，以人才培养目标为牵引，紧紧围绕教学转型，强化注重能力素质的培养，倡导“自主式”学习，激发学生学习的积极性和主动性。教学模式上，进一步突出“教为主导，学为主体”的教学理念，由单纯注重知识传授，向传授知识、培养能力、提高素质并重转变；由灌输、讲授为主，向讲授、研讨、自主学习、创新提高、个人发展等多种形式相结合转变，实施有效教学，提高人才培养质量。由此，在教学模式方面应当构建“案例驱动式”教学模式，综合运用启发式、研讨式、案例式等教学方法，提高教学效果。

贯彻“案例驱动”教学。在教学中以供应链典型案例、著名企业供应链案例、知名品牌供应链案例为先导，通过对案例的讲解和分析，引导学生对知识点的学习。

采用“研讨式教学”方法。在教学方法设计上，建议采用“研讨式教学”方法，依据教学内容，结合经典案例，以促进学生自主学习、独立思考为目的，将教学内容转化为研讨问题，引导学生进行思考讨论，加强学生之间交流，教员与学生之间互动，提高教学效果。

强化课内课外的结合。课内教学注重对供应链管理基本知识的讲授，针对不同教学单元，灵活运用多种教学手段，注重效果，合理运用精讲、案例驱动、研讨互动等各种教学方法，提高学生主动学习的积极性和创造性；课外组织学生围绕系统工程实践和经济管理领域等问题，运用供应链管理思想、理论和方法进行研究探讨，拓展学生的视野，提高学生运用所学知识分析解决系统工程问题的能力。

为做好课程教学模式改革，需要进行学生学习策略调整。就是在角色定位上，改变传统意义上教师单纯讲授和学生被动听讲，教师由讲授者向设计者、组织者转变，学生由被动听讲向自主学习转变，引导学生学会思考、学会学习。

重视自主学习。供应链管理知识体系的系统性强，前后知识衔接紧密，与此同时，供应链运作的实践性较强，要注意理论与实践相结合。要加强自主学习，养成良好的预习、复习、归纳、总结、讨论的学习习惯，注重课堂学习的消化吸收；要善于利用教学资源中的网络课程、参考教材等渠道开展自主学习，进一步理解课堂内容，拓宽知识面，提高学习效果。

研读经典案例。供应链管理理论性和实践性强，经典案例多，认真学习研究经典案例，有助于对课堂知识的拓展深化。同时，也有助于更好地掌握供应链管理的思想、理论和方式，有利于将供应链管理思想和方法应用到经济管理和系统工程实践中去。

关注供应链管理最新成果。要密切关注供应链管理的最新研究和发展成果，把握供应链管理的发展趋势。围绕系统工程实践和经济管理领域等现实问题，加强跟踪学习，提高自身的学习研究能力。

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客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。

2供应链管理中的客户关系管理

供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。

任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。

在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。

2.1供应链管理与客户关系管理的关系

供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。

供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。

2.2基于供应链的企业客户关系管理分析

现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。

客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。

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3供应链条件下企业客户关系管理的目标

客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。

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4客户关系管理系统的构建原则

大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。

4.1将客户与供应链链接起来

首先,这意味着在伙伴之间共享交易数据,以保证较低的库存。其次,可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后,应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据,据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时,网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。

4.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性

企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上,要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时,销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用,以使供应链及时发现需求变化的早期警报,并据此安排和调整生产和采购计划。另外,通过新技术的运用,使业务处理流程的自动化程度提高,提高企业员工的工作能力,减少培训需求,使整个供应链能够更高效地运转。

4.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链

在瞬息万变的动态环境下,通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。同时,客户关系管理使企业通过新的业务模式,利用最新信息技术,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。

4.4全面管理企业与客户发生的各种关系

企业与客户之间发生的关系,不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

4.5使企业与客户有一种互动式关系,促进企业与外界的沟通

企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流,方便地获取信息,使客户得到更好的服务,提高客户的满意度,帮助保留更多的老客户,并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。

参考文献

［1］赵刚.供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.

［2］宋华.现代物流与供应链管理案例［M］.北京：经济管理出版社,2000.

［3］（美）罗伯特•M•蒙兹卡等.采购与供应链管理［M］.北京：中信出版社,2004.

［4］赵林度.供应链与物流管理理论与实务［M］.北京：机械工业出版社,2003.

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【关键词】供应链管理；管理会计；跨组织管理

一、引言

全球市场的产品内分工的发展与深化，驱动了供应链上的企业之间的经营合作与信息共享，跨组织的生产经营乃至管理，将市场上的竞争由企业间的竞争提升到供应链与供应链之间的竞争，管理学大师德鲁克将其称为21世纪的市场竞争范式。供应链产业组织形态打破了传统组织边界，供应链管理突破了组织内管理，其除了涉及原料采购、加工以及物流等所有活动的管理，还涵盖了与渠道合作伙伴包括供应商、中间商、第三方服务提供商或客户等之间的协调与合作。置身于供应链情境的管理会计，与单个企业管理情境下的管理会计相比，存在显著差异，复杂而关联的供应链环境对企业的管理提出许多新的要求，亟待管理会计的发展和创新，尤其是可衍生出跨组织的管理会计。在跨组织情境下，现有的管理决策支持、成本管理、绩效评价等管理会计的工作都应在供应链上进行拓展，使管理会计更好地配合供应链管理，服务于企业，“抱团”式地提升其供应链竞争力。

二、供应链管理对管理会计发展要求

（一）跨组织管理情境下的管理会计

供应链上的组织形态，是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场的部分替代，所产生的一类中间组织形式。企业选择供应链联盟的主要原因在于，该组织形式能够在管理上兼顾企业内部和企业之间，具有市场交易方式和企业组织方式的优势，而又避免了他们的劣势。供应链管理与单一企业管理的显著差别在于：供应链管理不仅涉及到单个企业的生产经营活动，还涉及联盟企业或合作企业之间的关系，包括如何维持双方或多方的信任关系、如何制定组织间协议，以及经营管理行为上的协同等。因此，供应链管理具有典型的跨组织特征。传统的管理会计以单一企业为对象，在供应链管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应链上的利益共同体。这就要求管理会计作为决策和控制系统，契合基于供应链的跨组织管理。

（二）供应链管理协同效应下的管理会计

供应链管理协同效应是指通过供应链上组织间的协同性经营与管理活动，来解决资产专用性问题，增加信息交流，减少败德行为，降低交易成本。一些学者从供应链联盟出现的原因来解释供应链管理的协同效应，并提出：供应链作为信息共享的平台，实现时间的节约和成本的节约，而供应链联盟作为一种跨组织形态，能更为有利地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，供应链节点企业为了提高整体竞争力，倾向于选择经营和管理上的协同，即各节点企业在采购、生产和销售等整个经营过程的协同作战，以实现供应链整体价值大于各环节的简单相加。传统的管理会计以单一企业为对象，成本核算主要包括直接成本和间接成本，考核对象主要是单个企业的竞争力；供应链模式下的成本管理对管理会计提出了新的要求，需要对供应链管理协同效应进行分析，不仅要考虑企业内部成本即直接成本和作业成本，还要根据供应链管理的特性将交易成本纳入重点关注，供应链管理的协同效应最显著的特征就是跨组织情境下企业间交易成本的下降，并使整条供应链的竞争力得到提升。

三、供应链管理下的管理会计拓展

（一）供应链管理下的成本管理系统

供应链成本管理与传统成本管理具有明显的差异：传统企业成本管理侧重于产品的制造成本，很少考虑企业与客户、供应商之间的关系成本，而这是供应链成本管理的重点之一；传统企业考虑的是企业边界内的成本最优，而供应链成本管理追求供应链整体的成本最优，要控制关系成本和产品的全生命周期成本，其目的是维持供应链的竞争优势，而节点的个体企业为了融入供应链并获得利益分享，未必能实现个体企业制造成本的最低，可能要分担供应链强势企业的成本；供应链管理更关注企业间的协同作用，需要承担企业间的共享信息系统平台的构建、共同的研发项目等，这为供应链成本管理带来新的内容和难点。由于供应链成本不仅包括了企业内部的成本，而且，由于供应链跨越了传统企业边界的壁垒，涉及供应商、核心制造企业、经销商、物流企业以及下游客户，因此，成本管理须扩展到整个供应链的空间范围以及产品的整个生命周期，以实现完整地设计、核算以及精准地控制企业的产品和服务成本。因此，供应链成本管理包括空间和时间的扩展，并细化到作业成本在供应链上的扩展和延伸。管理会计系统产生于组织对管理控制的需求，并且应该与相应的组织特征相适应。因此，根据供应链的跨组织特征，管理会计的成本管理在跨组织情景下自然会沿着时间与空间的扩展而有所延展。

1.全生命周期成本规划。全生命周期成本，对于一个产品来说，是指该产品在设计与生产、营销、使用、处理与回收等全过程中的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品研发、原材料供应、产品加工、产品销售可能分散在不同企业中，单个企业只对某环节的产品经营过程进行核算。而在供应链管理情境下，对整个产品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供应链上的核心企业或企业联盟，规划包括从产品设计、原料供应、产品制造、产品销售、物流、售后服务以及废弃处置等整个生命周期中的总体成本，再通过产品内的分工逐步分包或外包到具体供应链节点企业。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能够从整体上识别全生命成本是否能够得到补偿，产品的供应链运营是否具有经济性；另一方面，对设计、制造、周转、使用和弃置等各个阶段的成本进行分析与预测，有助于开展成本的源头控制。因为制造、周转、使用、弃置阶段发生的成本大部分在设计阶段就可以规划和锁定，从设计阶段就考虑产品全生命周期的成本，实现成本的事前规划和精益管理，可以更为主动和有效地控制成本，保证整个供应链成本的竞争优势。譬如，苹果公司作为苹果系列产品供应链的核心企业，其成本管理渗透到其产品上游所有元器件的开发、生产和制作，以及成品组装和营销的过程中，涵盖产品的全生命周期，对成本的严格规划和控制，是苹果系列产品利润的保证，而苹果系列产品供应链条上的节点企业在产品内分工中具体地落实了这一成本规划。

2.跨组织成本控制。跨组织成本控制涉及众多的关联企业，实现协同性的成本控制对于供应链的竞争力提升价值重大。因而，需要探索和创新有助于实现跨组织成本控制手段。（1）商业模式与跨组织成本控制。供应链上广泛运用的外包、外取等商业模式，不仅将供应链上的企业联系在一起，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现一定的可控性。跨组织成本控制通常由供应链上的核心企业来实现，如苹果公司就具有这样的成本掌控力，在苹果系列产品供应链上的决策理性是保持尽可能低的外包成本，而富士康等加工企业基本受制于苹果公司的外包成本控制，这些供应链上的加工企业其决策理性是维持较低的用工成本，凭借人工成本优势和加工专利优势来实现供应链代工的不可替代性，以赚取整体供应链上的微薄利润。（2）目标成本法与跨组织成本控制。目标成本法这样的管理会计工具要发挥供应链成本控制的作用，很自然地会受到供应链跨组织情境的影响。传统的目标成本法是企业内部的成本控制方法，将市场的成本压力在各部门和各作业单元间进行分解和传递，不直接涉及到企业外部的供应商和销售商。而跨组织成本控制则是将目标成本法扩展到供应链中的节点企业，将多个联系在一起共同制造、分销和零售产品的节点企业，通过产品供应链的节点成本或碎片成本拼接起来，形成完整的供应链终端的产品成本。供应链成本分配将市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，如单个企业所面对的节点成本像零部件成本，其将成为上游供应商的目标市场价格，并且会随着供应链传递至原材料供应商。（3）供应链核心企业与跨组织成本控制。供应链上企业外包的部分产品或服务均受制于一定的成本目标，从而实现成本控制的目的。尤其对于供应链核心企业而言，对产品的目标成本实际上规划和控制着该供应链上产品的最终成本，因此其目标成本的制定和实施可实现跨组织的成本控制。因此，在供应链条件下，产品实际上不再是核心制造企业的“独家产品”，而是整个供应链的“共同产品”。因此，供应链成员就需要在产品设计阶段就共同设计产品功能，共同对目标成本进行规划，对供应链产品的成本进行共同塑造。当然，这些供应链产品成本的设计和控制行为有的时候是一家或两家供应链核心企业来主导的，供应链核心企业通过将产品总目标成本以外包或外取的方式，在供应链内分解，进行多阶段和跨组织的成本优化和集成管理，形成压力反馈机制，以及供应链的目标成本传导。

3.供应链交易成本控制。交易成本是供应链合作企业之间进行交易时必然会产生的一种协调成本，并且随着企业日益将主要精力用于其核心业务，外包非核心业务，更多地利用外部资源，与更多的企业进行供应链上的合作，从而带来大量的协调活动，并产生较大的交易成本。一方面，由于产品市场的不确定性和合作伙伴机会主义行为的存在，交易成本不可避免；另一方面，较大的交易成本需要管理控制，否则将影响目标成本的实现。企业可以通过提高退出成本，以锁定合作伙伴，起到维持交易关系并降低交易成本的作用。可使交易成本降低的策略是：在供应链企业之间建立紧密的合作伙伴关系，通过契约式的合作关系来降低合作伙伴关系的不确定性；通过协调活动维持合作伙伴之间高度地互信；借助于信息网络技术和“互联互通”的供应链信息系统，高效、准确地传递和分享信息，缓解供应链企业间的信息不对称性。以上策略的精髓是建立跨组织的管理，可以确保供应链交易成本得到高效的控制，同时又可以维持合作、共赢的供应链伙伴关系，使供应链伙伴可以抱团式地提升供应链产品的竞争力。

（二）供应链管理下的预算控制系统

将传统的预算系统在供应链上进行延伸，形成基于供应链的跨组织预算控制系统。某产品供应链上的核心企业从供应链整体出发进行全局性的规划，制定出预算期供应链的业务量、成本与利润目标，并驱动供应链上各个节点企业从自身内部的业务流程出发参与到预算的编制与执行。供应链上的关联企业依据共享的业务数据信息，采用趋于一致的预算编制方法编制本企业的预算，一个或几个企业承担某一个综合性的责任中心的角色，借助于供应链信息系统平台，通过相互衔接的预算编制、预算实施和业绩考评，达到供应链管理协同的目的。供应链的总预算编制过程，须以供应链终端的业务量预测为起点，将预算编制所需的产品预计需求信息，从供应链的下游销售企业传递到上游的采购企业。在供应链管理下，采购企业的主要工作是将生产计划系统中向企业外部进行的采购计划转换成向同一供应链上游企业传达的需求计划，从而使得上游企业根据需求计划进行生产运营。基于互联网的全球信息网络，使供应链具有了信息共享的基础，广泛地使用电子数据交换系统和互联网等信息技术可以密切供应商与用户的联系，提升整条供应链的快速反应能力，使得供应链企业编制总预算所需要的信息更加及时、可靠。在供应链管理环境下，涉及多主体的预算编制机制较为复杂，其跨组织安排具有一定的难度。有研究提出一种参考的设计思路，即从各节点企业抽取一定数量的高级管理者成为总预算编制委员会，来协调供应链总体预算的编制工作。该委员会制定供应链的关键指标体系，制定预算期的整体目标，并在协调企业间利益关系的基础上，将整体目标分解给各个企业，其中包含复杂的协商过程。此外，总预算编制委员会还负责对预算的执行进行监督，负责建构预算管理中涉及的信息共享机制、预算执行机制、预算监督机制和评价机制等。不过这个方案的操作难度较大。本文认为存在另一种更为务实的方案，即以供应链的核心企业为预算编制的关键，由其通过共享的信息系统与上下游的节点企业进行沟通和共享关键业务量和成本等信息，其他节点企业会出于供应链的生存和发展动机，而主动融入核心企业主导的供应链业务和成本规划。由此，最终形成由核心企业来整合供应链的总体业务和成本规划，达到供应链预算一体化的目的。

（三）供应链管理下的绩效评价系统

供应链绩效评价，是对供应链的整体运行状况和运行效果、供应链中的各个企业以及供应链上企业与企业之间的合作关系等所进行的综合评价。

1.节点企业协同性评价。供应链重要的组织属性就是其成员间关系不同于一般市场交易关系，而是一种共生于供应链的紧密伙伴关系，以此减弱了纯市场分工的不确定性，以及纯组织内分工的高成本，但会衍生出关系性租金。在供应链中，节点企业的高协同性，对供应链的绩效有很显著的正面作用。节点企业间的协同性可以从两方面进行评价：一方面，从客户的角度评价上、下游企业的合作关系能否对客户个性化需求做出及时响应，譬如，高效地将产品送到客户手中，从原材料供给者、制造商转移到最终消费者手中，整个过程是否连续和流畅；上游企业对下游企业提供的产品和服务是否有较高的质量保障，供应链运行是否高效，等等。另一方面，从节点企业间合作关系的密切程度来衡量企业间的合作水平，如双方信息沟通是否高效，能否及时得知下游企业的需求，相互间合作满意程度，以及能否及时供货以保证合理库存，等等。

2.供应链整体绩效评价。基于供应链的特殊考虑，有学者得出响应性、服务质量、物流绩效和财务绩效等四个供应链绩效指标，还有学者在考虑大型复杂产品制造业集群供应链绩效评价时提出协同性、可靠性、柔性、质量管理和成本控制五方面的绩效评价指标，还有学者提出了系统性的战略联盟绩效评价，并将这一维度容纳至平衡计分卡的框架中，探讨组织间合作与企业内业绩维度的关系，实现对平衡计分卡的改进以及企业内、外部业绩评价的一体化。以平衡计分卡作为基础，结合供应链的独特性，对供应链整体绩效进行评价切实可行。平衡计分卡将短期目标和长期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效和外部绩效相结合，从学习与成长、内部运营、客户和财务层面四个方面进行评价。如果将平衡计分卡的评价主体变成供应链，从内部运营方面要考虑节点企业间合作评价、供应链协同性、柔性和质量管理等方面的内容；客户满意度要包括最终产品客户的满意度和中间产品客户的满意度，客户关系管理是供应链管理的核心之一，供应链要获得长远的财务业绩，就必须创造出令客户满意的产品和服务；财务层面的评价要包括能概括整个供应链的财务指标，以反映供应链整体的资本收益、运营情况、偿债能力和成长性。总的来看，供应链之间的竞争力取决于供应链整体绩效，动态跟踪并适时调整和优化供应链绩效的关键决定因素，以强化供应链整体的竞争力，这超越了企业的单打独斗，是基于供应链的跨组织管理会计模式。四、结语综上所述，供应链管理情境与传统个体企业管理情境下的管理会计的应用，存在显著的差异，管理会计已经被拓展为跨组织管理会计。在当前的供应链商业环境下，供应链管理实践证明管理会计工具对供应链管理是适用的，而且呈现了一定的发展。但是，传统的管理会计工具在供应链管理中应用时，仍存在一些问题亟待探讨和解决，最为迫切的是需要理论界进行系统地总结、分析和架构基于供应链的跨组织管理会计，以使管理会计工具适应供应链管理情境，服务于供应链的价值创造和竞争力塑造。在当前我国大力推进管理会计广泛、深入应用的政策背景下，通过发挥跨组织管理会计的理论指导和实践作用，深化我国市场经济的产品内分工，以此来提高我国企业以及供应链的全球竞争力。

参考文献：

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[2]沈红,陈良华.国际分工新格局下的供应链成本会计研究[J].会计之友,2011(30).

[3]王丽杰,吕有晨.供应链整体绩效评价指标体系的构建研究[J].生产力研究,2007(11).

[4]殷俊明,王跃堂.供应链成本控制,价值引擎与方法集成[J].会计研究,2010,4(1).

篇5

尽管这两类企业曾经经历了不同的发展模式，但是，它们的发展趋势却越来越归于同一个方向，那就是打造能充分提升品牌、设计、生产、销售能力的供应链竞争力。

当前，我国的纺织服装产业仍然处于纺织服装供应链的低端，随着中国纺织服装产业的发展，必然经历由产业链低端向高端发展的过程。处于产业链低端的标志是加工贸易，处于产业链高端的标志是品牌。中国纺织服装产业供应链由低端向高端发展是必然规律，也是中国纺织服装行业的发展方向。

为此，中国纺织信息中心、中国服装协会、海外合作伙伴美国产业共同商务标准协会共同主办的“2009全球纺织服装供应链大会”，将于今年7月23-24日在广东省东莞市虎门镇召开，希望通过产业集群的联手，走向全球供应链的高端，而会议主题就是纺织服装供应链的质量和效率。

打造强势品牌　供应链是保证

渠道竞争的实质，其实是渠道背后的供应链竞争。SAP服装行业顾问姜波认为，在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力。

追求时尚的人之所以频频光顾ZARA店，就是因为那里能及时呈现最前沿的时尚服饰。而支撑ZARA获得这个品牌美誉的，不仅是其别具一格的店面布置，更重要的是一条支持产品从设计到上市只需15天的快速反应供应链。而为了保证这样的供应链，ZARA拥有50％以上的核心制造工厂和全部的销售直营店。

相对ZARA的15天面市时间，同样打年轻、时尚品牌的美邦则要落后许多。早在2005年，周成建就感到没有核心工厂的缺憾，“如果自己能控制10％-20％的生产能力，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品”。不过，目前还在忙于渠道拓展的周成建，并没有能够腾出手来弥补这个缺憾，尽管他在那时就透露出心愿，“将在未来5年内兴建一个自己的核心工厂”。

供应链上其他关键环节美邦都尽可能自己掌握，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还投资建设了物流中心和休闲产业设计村。为了把所有外部资源联动成一个协作的整体，公司还投入大量资金、资源，在整个供应链中引入信息化管理手段，譬如为加盟的渠道终端安装了连锁信息系统，为代工厂引入了ERP管理系统等等。

“什么是竞争力?一张订单处理周期从10天降到2分钟，这就是竞争力。”美邦董事长周成建对通过信息系统进行的虚拟经营信心十足，“未来特许体系的竞争，就将是整个供应链的竞争。”

美邦是利用信息化工具实现着由不同企业资源构成的供应链的竞争力，雅戈尔则凭借资金实力向上下游渗透，构建完整的内部供应链。2002年雅戈尔兴建了纺织城，进入面料、辅料等上游产业；2005年又在新疆喀什成立棉纺织有限公司，开始触及棉花生产等产业链的最前端。到目前为止，雅戈尔已经打造了一条隶属自己的从棉花生产到产品销售的完整供应链。

要打造强势品牌，必须设立很多严格的产品标准，而供应链就是实现标准的有力保证。譬如，要保证产品从原材料到终端所有过程的品质，就必须做到能控制供应链中的所有环节。雅戈尔之所以能成为服装行业利润最高的企业，也得益于这个供应链中每个环节的成本能得到有效控制。

升级渠道商　增强品牌话语权

比蓝国际品牌行销顾问机构创始人、中国时尚产业研究经济专家李凯洛就曾指出，中国服装行业应该借鉴其他行业的销售模式实现产业升级和创新，“要学会嫁接资源，形成新的品牌主张，形成新型的商业形态”。在李凯洛看来，作为连锁便利店，屈臣氏做到廉价不掉价，就是创新性资源整合的结果。在屈臣氏店里，有其他品牌的东西，也有自己品牌高品质较高价格的商品。而宜家生活情景式营销和星巴克小资生活的营造，其实是在以一种新的生活主张形成品牌。

这种思想已经在本土服装企业践行，一些企业大做渠道的进一步的目的，就是要升级做渠道商。七匹狼就一直在朝着这个目标努力。

要想成为“终端之王”，光依靠自己打造的自营店显然不够。即使是自营店开得比较多的雅戈尔，也只能把自营店数量定位于总终端数的40％。中国市场太大了，而服装渠道终端又不能像汽车等其他行业终端那样，在一个地区只开三、五家，特别是那些定位于面向大众的服装品牌。因此，要想拥有和控制渠道，还要能够在非自营店中获得话语权。而这就需要有足够强势的品牌。否则，即使是国内那些把信息化管理工具用到很大程度的虚拟企业，也难以杜绝低价销售、卖水货、跨区窜货等渠道混乱现象。但这种现象在国际大牌服装的渠道中却几乎没有。

因此，尽管雅戈尔也认为销售渠道与制造分离是一种趋势，但是，在品牌力不足的今天，它们宁愿选择构建内部供应链这种最费力的办法来老老实实地实现品牌能力。事实上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足够强大后才开始由制造向流通逐渐升级的。杉杉的郑永刚在其特许渠道中引入20多个国外品牌，在一定程度上，就是想借助这些品牌之势获得对渠道的话语权。同样，七匹狼把POLO引入自己的终端里销售，也能起到类似的作用。

在七匹狼的生活馆中，除了出现POLO外，据称还将引入阿玛尼等其他国际知名男装品牌，这些品牌不仅能增强七匹狼的渠道话语权，还能提升它们的品牌档次，因为“它们与国际品牌同台销售”。这也被认为是在仿效屈臣氏的模式。杉杉、七匹狼的做法，实际上就是一种对资源的嫁接，这也正是李凯洛一直强调的思路。

运动品牌也有说不完的事

供应链的问题不仅传统服装行业才有，而这是整个大纺织行业共同要面临的，连一向在这方面表现良好的运动品牌也不能幸免。短期利益的博弈，缺乏信任，过度压榨，沟通、协调不足，一系列短板给供应链带来了严重后果，来自消费者的一线信息不能有效传递和分享，产品周期延长，滞销和库存增加，供应链的生态进一步恶化。在这条供应链上，弱势的一方几乎被逼入绝路，更加没有机会提升竞争力，强势的一方由于得不到长期有效的支持，在同行业的竞争中也是举步维艰。

我们不得不承认，在国内运动品牌原始积累的阶段，为了跑马圈地，供应链的各方都在付出代价。这是一条略显血腥的供应链。

当品牌商跑马圈地超常规发展时，突然发现，他们正在失去可持续发展的机会，很可能在下一个阶段的竞争中。输在起跑线上。

“消费者成熟了，他们对产品的专业性、时尚性要求越来越高。如果转一

圈没有合意的产品，转身就走，买别人的。而转一圈甚至不会超过1分钟。”一家运动品牌专卖店的店主惊叹。消费者的品牌忠诚度已远不如三五年前，不同的消费者偏好不同，天气、季节也会影响产品的市场表现。“只有货畅销，生意才好做。”店主说道。

“建立整条供应链的互信，上下游相互协调和支持，提高市场反应速度，是一个很好的办法。耐克和阿迪达斯就在这样做，我们也想这样做，但是找到能够从长期战略上相互配合的合作伙伴太难了，这个行业历史债欠得太多。”国内某品牌副总裁感慨道。

首当其冲的就是数据收集和分析问题。很多加盟门店更愿意在经销政策上做文章。找漏洞，而且追逐短期利益远远优先于所谓的长期战略。“明明是很畅销的货，为了得到更好的信贷和折扣，仍报一大堆库存。明明已经滞销的货，还要继续进，就是为了迎合返点政策完成销量。”上述副总裁对此很无奈。如果真的依据这些失真的数据去做预测和规划，后果可想而知。

即使数据真实，在市场反应速度上，更多的还要依靠代工厂。而大部分代工厂规模小，技术和管理水平低下，根本无法配合品牌商的市场快速反应战略。其实，即使有实力的代工厂，也未必愿意去配合。因为，配合品牌商的战略要求，需要增加一系列软硬件投资，实施还要投入相当的人力成本。“如果让我的工厂给他们提供数十种产品同时达产的能力，就必须为他们打造专署的生产线和流程，是机会还是陷阱都很难说，我们当然得观望。”一位长期代工的供应商这样评价。对品牌商信任不足，代工厂往往不愿意把自己的命运和品牌商完全捆绑在一起。

“只有加速反应才会降低库存，但如果没有上下游企业的支持，快速反应根本不可能实现。要想得到他们的支持，就必须得到他们的信任和战略上的配合，这个过程可能会花三五年时间。”李宁体育用品有限公司首席运营官郭建新说。

敢于先行的表率作用

如何牵手上游，协调下游，做大整条供应链的利润池?如何建立互信，打造更具生命力和竞争力的供应链?国内外供应链研究领域的学者专家都与知名企业相关负责人共同探讨如何进行供应链管理优化的问题。

乐观的是，国内部分有先知先觉的企业，已经开始供应链快速反应的有益尝试。

李宁做出了表率。李宁从2006年开始实施加速反应的供应链流程(PPT)，通过自己的直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划出快速反应的流程。同时，李宁和自己的核心供应商、经销商建立了更加紧密的联系，共同制订长短期战略发展规划，使彼此之间的发展更加配合。这次论坛上，李宁和他的上下游合作伙伴共同出席，和大家一起分享经验。

“我们抽调各部门最优秀的人才成立了PPT专案小组，利用IT快速处理资讯系统和精益生产管理，配合李宁PPT推行的目标，加快供应链反应速度。”裕盛鞋业总经理吴惠中说。裕盛鞋业是李宁的上游核心供应商，李宁一直参与和指导上游供应商的生产和流程再造，甚至愿意多付出些成本，多让些利润，以让供应商有足够的动力为快速反应做出贡献。吴惠中介绍，根据李宁PPT推动的目标，从下单到出货的时间比耐克、阿迪达斯还要快几倍。

“我们和李宁建立互信的战略合作伙伴关系，以提高整个供应链的反应速度和效率。”保定盛世体育文化用品公司的总经理马连军说。保定盛世是李宁的核心经销商，每年的销售额中70％来自李宁，另外30％来自耐克。近年来，李宁帮助经销商开发软件，以更好地收集和分析销售数据，提高订货准确率，产品畅销了，库存自然降低。马连军说“在制定2005-2007三年战略规划时，我们调整了公司构架、流程，以保证和李宁的战略相一致。三年来，企业进入了良性增长阶段，平均年增长率超过了100％。在2008-2010新的三年战略中，我们依然协同规划。”

“我们知道。这不是一朝一夕就能做成的，但我们找到了努力的方向，并且相信，这是一个值得投入的长线战略。”郭建新说。他坚信，如果有企业因为参与快速供应链的打造，并且能从快速反应中获得收益，就会有更多的企业参与进来，像滚雪球一样，整条供应链就会发生逆转，实现可持续发展的竞争战略也就不会是纸上谈兵。

找到了方向并努力去做，这为运动品牌快速供应链的出现带来了希望，但这注定是一次寂寞的长途旅行。对于长期置身于行业中短期利益博弈和压榨的企业，能否耐得住寂寞，是一个不得不面对的问题。

业内人士眼中的供应链管理

著名经济学家吴敬琏曾说过：“一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，从而大大降低交易成本。”

“提高供应链管理水平，关键在于借助供应链管理软件电子化平台，全方位实现供应链体系的升级。”一位纺织服装企业的周总告诉记者，先进的供应链管理软件系统蕴涵先进的经营理念，科学的管理流程和敏捷的IT技术，它将引导企业进入标准化的管理运作模式。

博科资讯董事长兼总裁沈国康则表示，纺织服装企业要从管理理念、信息化工具、基础设施建设等方面多举措提高供应链管理水平，他认为，首先，企业管理者要从战略高度认识供应链管理，将供应链战略融入企业战略，形成一个以满足用户需要为目标的供应链体系，整合上下游供应商和企业内部的供应链条，并通过信息化工具升级管理平台，通过供应链人才培养和物流基础设施升级，提升企业供应链管理能力。

周总则以实例向记者介绍了该公司的做法，据介绍，该公司采用的MySCM包括了订单管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、计费成本管理系统、绩效报表，BI管理系统，并对包括库存优化、配送路线优化、配载优化和运力资源优化等在内的优化方案进行了集成，在优化各环节、降低成本的同时，有利于对企业内外部信息的准确把握和迅速反应，并提升客户反应效率。

“管理软件帮助企业在服装设计方面及时把握市场需求、掌握最新服装资讯，在服装生产方面建立多品种、多批次、小批量、低成本的生产计划管理模式，在服装销售方面采取直营连锁方式或特许经营的方式，将销售数据以最快捷的速度反馈至总部，在分销过程管理中，实现商品的进货、调拨、配货、移仓、调整、零售和批发等进销存物流管理，帮助企业建立动态的快速反应体系，真正降低服装企业的运营风险。”周总向记者分析了升级管理软件之后，给企业带来的益处。

专家分析，服装企业生产的产品复杂、品种多变，而且批量小，周期短，品种的专业性不强，生产所涉及的原辅材料众多，工艺处理复杂多变。服装企业在实际生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的物料，如面料、里料、扭扣等。这些物料品种多，数量大，若不进行科学的管理，不但会造成大量的浪费和损失，而且还会导致生产效率降低，成本提高。“切合企业需求的物流供应链管理软件在优化供应链管理过程中将发挥关键作用，借助管理软件信息技术的应用，实现企业供应链管理系统电子化，对于增强反应效率，减少库存积压，提高运输质量，保证服务水平有着至关重要的作用。”专家说。

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随着我国经济的发展，旅游越来越受到普通大众的喜爱，然而伴随而来的还有各种旅游安全事故的增加，旅游

>> 智慧旅游下烟台旅行社的发展研究 旅行社旅游线路设计的创新研究 关于旅游管理专业学生在旅行社实习的思考 与游客签订书面旅游合同是旅行社的法律义务 面向散客旅游服务的旅行社敏捷供应链管理研究 以旅行社为核心的旅游供应链管理研究 《旅游法》对旅行社经营管理的影响研究 关于旅行社品牌建设的研究探讨 旅游景区对游客的安全保障义务 基于SCM的旅行社管理对策研究 中国旅行社危机管理的误区研究 基于旅游者行为的旅行社相亲旅游产品开发与设计 浅谈旅行社连锁的管理 浅议旅行社的存货管理 中小旅行社的出路研究 分析旅游者选择旅行社的因素及对策 浅谈旅行社应对旅游黄金周和旅游淡季的促销策略 基于景区视角的旅行社与景区关系分析 浅议新《旅行社条例》对旅行社经营管理的影响 旅游法的颁布对旅行社的影响 常见问题解答 当前所在位置：l，2013-8-20。

[2]新浪网.今年“五一”黄金周时，一些景点相继发生安全事故，这些事故的发生让旅游保险成为近期的热门话题旅游保险为何无人买账？[EB/OL].http：//.cn/c/2006-05-14/01288917675s.shtml，2013-8-20。

[3]陈现杰.最高人民法院人身损害赔偿司法解释精髓诠释（下）[M]，人民法院出版社，2004.20。

[4]奚晓明主编.中华人民共和国侵权责任法条文理解与适用[M]，人民法院出版社，2010. 269。

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关键词：企业国际化；供应链管理；均衡型供应链；主导型供应链

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1003―3890(2009)03―0030―05

引言

在企业如何实现国际化方面，理论界将关注的焦点放在企业国际化实现方式上：普遍认为企业可以通过出口、契约和外国直接投资(FDI)三种方式进行国际化经营，并对此进行了广泛的定性和定量研究。但是对企业实现这三种方式的途径却鲜有探讨。而事实上企业国际化途径相对于企业国际化战略目标而言，其地位就相当于目标实现的策略，是极为重要的环节，因而有必要对企业国际化途径进行深入研究。

一、企业国际化理论和供应链研究概述

企业国际化是企业逐渐增强对国际经济活动影响其前景的认识，并与其他国家的企业建立和进行交易的过程(包铭心，2006)。它以在全球范围扩展经营活动和扩大收益为特征(乔治・S・伊普，2005)。企业国际化理论的研究始于企业的跨国界经营行为，从20世纪50年展起来。随着企业跨国界经营行为的广度和深度不断增加，相关的国际化理论研究也在不断丰富和发展。从总体上来看，企业国际化理论从三条不同的路线对企业国际化发展进行了研究(鲁桐，2003)。第一是以国际贸易理论为基础，以国际贸易和投资领域为研究主体的企业国际化理论。其代表性的理论是产品周期理论、边际产业理论等等。第二是从企业经营管理角度，以跨国经营行为、国际化过程为主线形成的企业国际化发展阶段理论。其包括企业国际化阶段理论以及出口行为理论、网络理论和国际战略管理理论等。第三是以产业组织理论为基础，以不完全竞争为条件，以跨国公司为研究主体的企业国际直接投资理论。其代表性的理论是垄断优势理论、内部化理论和产品差异化理论等。此外随着发展中国家对外投资的增长，也出现了针对发展中国家FDI的理论，诸如邓宁提出的投资发展周期理论、拉奥的适应性技术优势理论、坎特维尔的后发优势和产业升级优势、刘易斯・威尔斯的小规模技术优势理论等。这些理论从各种不同角度阐释了企业国际化的动因、优势、可行性及企业国际化方式，给企业国际化经营实践提供了厚实的理论指导。

供应链思想是在20世纪80年代初期提出的。早期对供应链的认识局限在制造企业内部的生产过程，强调的是如何提高企业内部的资源配置和生产效率。该理念曾经掀起企业业务流程再造的风潮。后来美国学者Stevens提出了集成供应链的思想，他指出供应链应该包括企业内部和企业外部供应链的集成，扩展了人们对供应链的认识，将供应链研究推向新的范畴。在此基础上，Quinn又提出供应链是涉及从原材料到最终用户的各种经济活动，而Baatz进一步将供应链扩展到物资的再生和再利用过程。这些理论的提出极大地扩展了供应链的研究范畴。至此人们普遍认同供应链涵盖了从原材料的供应、产品销售到消费者手中的整个过程所涉及到的全部流程，这其中包括了物流、资金流、信息流等要素。

供应链概念的提出导致供应链管理理论相应而生，并成为当前管理学研究的热点。供应链管理的基本精髓是以客户的需求为前提，透过供应链内各节点企业间的紧密合作，产生协同效应，在有效地为客户创造更多附加价值的同时增加整个供应链的价值。基于这样的研究价值，近年来国内外学者对供应链管理的研究已从多个方面展开，现又发展到把供应链管理看作是一种战略性的管理体系，特别是集中在合作制造、建立战略伙伴和战略联盟方面。

二、企业国际化实现的重要途径：构建供应链

将企业国际化理论和供应链、供应链管理的思想融合在一起考虑，我们提出实现企业国际化的一个重要途径：即企业国际化经营可以通过构建供应链，以链条为主体参与国际市场来实现。事实上企业国际化可以通过企业单打独斗、构建供应链和与其他企业缔结“横向”联盟三种途径来实现，但我们对构建供应链这种企业国际化途径更有研究兴趣。为进一步说明本文的研究基点，我们用图1来描述。

对于构建供应链实现企业国际化的途径，我们可以从经济学和管理学理论中找到有力的理论支撑。首先经济学交易成本理论中就蕴含了这种支持。1937年科斯提出的交易成本理论指出：市场和公司是构成生产组织过程中两个可以相互替代的方式。这一理论是建立在交易发生途径仅限于市场和公司两种形态之上。而事实上交易还会发生在处于市场和公司间的中间状态，也即在形成伙伴关系的公司间进行交易的状况。据此学者们对交易成本理论进行了扩充，肯定了组织间关系的客观存在，认为供应链节点企业间建立合作伙伴关系是市场和层级外的另一种现实选择。因为交易成本理论是根据效率来判断应该采取何种治理模式的，这样，依据效率可以将“生产”和“买”的决定扩展至“生产”、“买”和“伙伴关系”的选择(杨雪莱，2007)。针对二元的合作关系，交易成本扩展理论指出：(1)建立合作伙伴关系的双方为了维持合伙关系而避免机会主义行为的可能性，降低市场中固有的机会主义和监视成本(Jarillo,1988；Osbom&Baughn，1990)。(2)帮助企业避免将与自己核心能力不一致的行为内部化，或者避免将成本高昂难以管理的行为内部化。(3)避免管理其他国家雇员的困难性和高成本(Hennart，1988)。1988年Jarilio的研究也指出：当一个网络的安排为公司减少了交易成本时，网络比市场和层级更有效率。供应链节点企业间的关系本质上就是一种企业间的“纵向”联盟，联盟中的企业构成复杂的网络，因而根据以上理论，构建完善的供应链可以使交易更有效率。

以跨国公司为研究主体而产生的内部化理论扩充也对以供应链形式实现企业国际化的观点给予支撑。这一经典理论依据市场相对效率来对市场和层级进行替代分析。扩充后的内部化理论加入各种混合治理结构的分析，认为代表先进生产技术的跨国公司也可以通过契约生产向合作伙伴外包生产服务，也即既可以考虑技术市场的效率也可以考虑生产市场的效率，这样最优治理结构的选择可以基于两个市场的相对效率。内部化理论的扩充显然更多地考虑了企业间界面的合作方式和治理机制。构建供应链属于企业间界面合作，企业国际化又和跨国公司密切相关，因而内部化理论的扩展为企业通过构建供应链实现国际化运营途径提供了支撑。

企业国际化研究的资深学者邓宁也根据企业国际化演变的实际状态，对他先前提出的企业国际化折衷范式进行了修正。因为企业国际化实践出现了国际合作安排(ICAS)这种重要形式，学者们发现

企业间合作形成的网链结构是介于市场和层级间的一种资源配置方式，因此邓宁和其他学者一起把折衷范式放在“联盟资本主义”环境中进行了变量内涵修正，修正后的范式涵盖了新的企业国际化途径选择――国际合作安排。实践中ICAS中最为典型的就是企业通过和其他企业的协作形成供应链从而以链条为主体整合进入国际市场。这种新的资源配置方式在20世纪90年代后期发挥了巨大的威力，许多全球企业、跨国公司借此模式成功参与到世界经济运营体系中，并收到良好的效益。

网络方法理论的提出也为这一途径的可行性提供支持。网络方法理论假设：为了生存，组织需要和其他组织互相作用以获得其他组织拥有或控制的资源。网络理论关注的重点是市场主体间的相互关系，而不是每个个体的特征，这就极大地挑战了新古典主义范式假设。由此延伸出的国际化网络方法就认为：企业内嵌于广泛的商务网络中，该网络超越了单个公司的边界，甚至内嵌于不同国家的商务环境中，这对企业国际化的行为模式产生了重大的影响。尽管网络方法把企业所处的商务网络定义为：企业与其商业伙伴如客户、供应商、竞争对手、经销商、政府之间的关系(Johanson&Mattsson，1988)。但是很显然构建供应链来实现企业国际化也涵盖在这个网络中。

实践中利用供应链方式扩展国际市场的案例已有很多。许多企业自觉不自觉地运用这样的方式介入国际经济市场并取得显著成效。典型的如美国和日本的汽车制造业。他们在中国等发展中国家选择汽车零部件的供应商，充分利用这些国家原材料和人工的低成本优势，在本国进行汽车制造技术的研发、设计、发动机生产和整车装配，而将汽车的销售交由世界各国的汽车经销商，利用他们的营销渠道将产品销往世界各地。这些企业运用现达的信息技术，凭借高超的供应链管理手段，将产、供、销紧密、有序地结合在一起，实现规模经济和快速反应同步，不但迅速拓展了产品在国际市场的份额，而且将一些在本国已经丧失优势的产品和技术重新在发展中国家找到了市场，促使企业的国际化程度进一步加深。此外研究表明美国的IBM、戴尔、通用、德国的西门子等在全世界迅速拓展，日本企业海外竞争实力的迅速增强，中国台湾企业形成“大企业主内，小企业主外”的特殊格局等等，背后强劲的驱动力也构建了参与国际化经营的供应链。这些企业通过构建供应链和科学管理在真正实现顾客价值增值的同时，也使其整个链条上的企业价值得到了增长。它们已经成为企业界效仿的榜样。

以上理论和实践结果说明，企业通过主动构建供应链，以链条为主体进入国际市场实现国际化是可行的途径。我们相信随着经济全球化趋势的加剧，该种途径必将发挥更大的效用。

三、构建供应链对于加快企业国际化进程的正向影响分析

本文所指企业国际化途径――构建供应链，旨在充分利用供应链潜在优势，强调建立供应商一生产商―经销商或客户链条，形成动态稳定的关系，运用先进供应链管理技术，调动各节点企业的资源、技术、核心能力等并对其整合，实现企业国际化战略目标。通过对理论的梳理和实践结果的剖析，我们总结出构建供应链对于企业国际化的正向影响作用体现在以下几个方面：

(一)以链条为主体参与国际化经营、增强市场力量

以链条为主体参与国际化经营可以增强市场力量，减少进入国际市场的壁垒和增强竞争优势。对日本企业的“系列之谜”，台湾企业“小主外，大主内”格局的研究分析表明，日本和台湾企业是通过构建其供应链参与到国际市场竞争中的。虽然链条上的企业并非都是大型企业，是由于文化上的一致性，使节点企业间高度信任和高度依赖，增强了市场进入力量，在风云变幻的国际市场上业绩卓著。对于构建的跨国地区供应链，不论是从国际贸易的内向视角还是外向视角看，都能实现与当地企业合作，利用当地企业在文化、市场、政策、成本等方面的优势，降低市场进入的贸易壁垒和非贸易壁垒，快速进入当地市场，获得竞争优势。那些把亚洲、非洲等地区的发展中国家的工厂作为产品零部件供应商、又把最终产品销售到这些地区的全球型企业，正是利用这些优势实现了企业的国际拓展。

(二)供应链节点企业间可以利用互补资产，优化资源配置

构建跨国供应链，供应商、生产商和分销商分处不同国家。链条中的供应商有低成本或供货速度优势，分销商的市场营销势力很强、生产商的生产实力或技术实力独占鳌头等等，这样通过形成供应链，各企业把自身的优势通过链条间的协调发挥到极致，形成互补效应，从而提高整个链条的能量，迅速进入或占领国际市场，最终实现企业国际化战略目标。

(三)构建供应链，搭建良好学习平台，激发创新

世界经济发展已经到了知识决定命运的阶段。而新的知识和创意都源于不断的学习。供应链节点企业间以信任为基础建立起牢固的伙伴关系为互相学习搭建了一个无法替代的健康平台。节点企业间互相学习对方的显性知识或默会知识相比其他企业而言更加便利。链条上的企业若处于不同国家、不同文化背景、有着不同核心能力、不同类型的管理模式和不同层次的管理水平，这样的融合更容易激发创新。同时，复杂的国际背景下发展起来的链条对于新环境的适应能力也会更加强大，在世界的各个地区拓展新的“市场疆域”会持有更独特、敏锐的投资视角。这些对于链条上企业的国际化和价值创造是极为重要的因素。

(四)以链条为主体进入国际市场，提升国际经营的抗风险能力

全球经济一体化趋势导致企业将风险管理提升到前所未有的高度。对于有国际业务的企业而言，金融、政治、政策风险和自然灾害风险是企业新增的风险管理重点。若是以构建供应链的途径进行国际业务，一方面承担的风险可以分散和转嫁，另一方面还可以利用节点企业间合作竞争的特点进行技术上的操纵，将链条风险规避或降低至可接受的水平。对于单打独斗、只依靠自身资源进入国际市场的企业而言这是无法实现的优势，也是那些搞横向价格联盟、技术联盟的企业联盟很难比拟的。研究显示，相比供应链这种“纵向”联盟而言，“横向”联盟的牢固性较差。随着某一联盟企业的当前战略实现后，“横向”联盟企业间的关系会很快变得松散。因此，以供应链模式进入国际市场增加的抗风险能力，将使链条上所有企业的国际化进程变得较为容易。

(五)通过供应链管理可以发挥供应链本身的潜在优势

供应链这种介于市场和层级间组织模式有极强的生命力，其本身蕴含的能量，近20年来的研究和实践已经得出了很多结论：降低成本，使链条上企业的运作达到最优化，提高效率，快速响应市场需求，在产品、服务、技术和管理模式上不断创新等等，促使供应链整体价值增值。相信随着供应链管理水平的提高，供应链蕴含的能量将展现的会更多。

四、实现国际化进程的供应链类别及其特征分析

为指导企业国际化实践，有必要对参与国际化运营的供应链类型进行归纳。根据本文所指供应链的特殊目的，在现实条件和面临环境的分析基础上，我们认为市场力量的大小对于参与国际化运营供应链的构建是最为重要的影响因素。因此，我们依据成立供应链时节点企业的市场力量大小，把旨在参与国际化运营的供应链分为均衡型供应链和主导型供应链两类。

(一)均衡型供应链特征

均衡型供应链是指构成供应链的节点企业市场力量均衡，各自具有难以替代的核心能力，双方或多方为了实现国际化在市场上搜寻愿意合作的企业，经过广泛的筛选、接触和谈判，最终达成一致意向，自愿结成“纵向”联盟，以链条为主体介入国际市场，实现联盟企业国际化。这类供应链具有以下特征：

1　各节点企业目标一致。均衡型供应链各节点企业的目标都在于实现自身国际化进程。双方或者多方从自身发展出发，制定出国际化战略目标，并且认同构建供应链实现国际化经营途径，愿意以节点企业的身份实现企业国际化。

2　各节点企业均具有链条所需的核心能力。该类型供应链中节点企业均具有不可替代的核心能力，也即具有独特的、有吸引力的市场力量，其他节点企业正是重视此种力量才愿意与其合作，并且这种力量会对链条上其他企业的违约行为造成威慑，从而促使构建的供应链具有较强的稳定性。

3　供应链管理实施民主化管理。此类供应链的管理依靠各节点企业间共同决策，任何一单个节点企业都不具有最终的决策权，在公正、透明的前提下，进行充分沟通，以保证做出对整个链条最有利的决策。

4　链条简洁。构成该供应链的节点企业因为实力相当，目标一致，均认同以构建供应链的方式实现国际化经营，因而造成现实中这样的企业数量较少。因此链条上各个环节的节点企业不多，链条简单。

(二)主导型供应链特征

主导型供应链是指先存在一个企业，该企业决定通过构建供应链的方式来实现企业国际化。该企业作为供应链构建的主导企业，努力寻找符合设定标准的目标企业，成为其拟定供应链的上、下游企业。主导企业可以是生产商或经销商。该供应链中的主导企业目的在于实现自身国际化的战略目标，构建供应链的目的在于利用链条中其他企业的辅助作用。而链条中的其他企业和主导企业的最终目标并不一定一致，因为市场力量较小，想利用主导企业的市场竞争优势，获取一定的利润和成长机遇。该类型供应链具有以下特征：

1　供应链的构建和管理由主导企业进行。该类供应链的构建成功和主导企业密切相关。主导企业制定国际化战略目标，并确定通过构建供应链的方式来实现国际化经营。为实现目标，主导企业制定出链条上其他企业需要符合的条件并在市场上寻找。因为主导企业需要的上下游企业仅是辅助其国际化战略目标的实现，因此市场上符合的目标企业相对较多，也较容易构建。供应链成立后，主导企业因为具有较强的市场势力，自然成为链条的管理者，拥有较强的决策权，引导链条朝着实现自身目标的方向努力，同时兼顾链条中其他企业的利益分享。

2　链条中各节点企业的目标不一定一致。此类供应链除主导企业外，其他节点企业的目标会各有不同，他们看重主导企业市场力量带来的潜在利益，愿意在主导企业的引领下间接实现自身的长期或者短期目标，他们的目标可能是增加利润、增长业务领域、提高管理水平等等，当然也会和主导企业的目标一致为了实现国际化。

3　节点企业的市场力量不同。供应链节点企业的市场力量不同，甚至悬殊。

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（一）第四方物流的产生

传统意义上，所谓第一方物流（1PL）是指生产企业自身做仓储、货运；第二方物流（2PL）是指生产企业聘请车队、仓库来做仓储、货运，属于功能性的服务；第三方物流（3PL）则是为整个供应链提供整体管理服务。但是，随着全球经济的发展，世界环境发生了三方面的变化；供应链的全球化、复杂化；由互联网兴起带来的透明化；市场需求个性化，也即同步化，使传统的第三方物流已经不适应、满足不了这种需求。而4PL在此时的出现，显然带有某种应运而生的意味。关于第四方物流，一种定义是指“集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运用”；另一种定义是“一个集中管理自身资源，能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者”；安盛咨询公司(现埃森哲咨询)提出的第四方物流概念为“第四方物流”是一个供应链集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源,能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，又称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”；美国著名的互助基金公司――摩根・斯坦利公司认为，第四方物流就是将“供应链中附加值较低的服务通过合同外包出去后，剩余的物流服务部分”，同时在第四方物流当巾引入了“物流业务的管理咨询”服务。显然，第四方物流比第三方物流有更完备的供应链管理能力和更高的附加值。目前，安盛公司提出的这一定义似乎更为贴切而被广泛使用。

“第四方物流”基于整个供应链过程考虑，扮演着协调人的角色：一方面与客户协调，同客户共同管理资源、计划和控制生产，设计全程物流方案；另一方面与各分包商协调，组织完成实际物流活动。

第四方物流供应链解决方案的模型分为四个层次――执行(运行)、实施、变革和再造。执行：承担多个供应链职能和流程的运作。其工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作。实施：流程一体化，系统集成和运作交接。即第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程优化、客户公司和服务供应商之间的系统集成、将业务转交给第四方物流提供商的项目运作小组具体运作，以取得良好的预期成果。变革：通过新技术强化实现各个供应链职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败至关重要。领先和高新技术加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，对供应链活动和流程进行整合和改善。再造：即业务流程再造，指的是供应链过程协作和供应链过程的再设计。第四方物流最高层次的方案就是再造。再造过程是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致，并且通过各个参与方的通力协作来实现。通过这一系列的过程，改变了供应链管理的传统模式，将商贸战略与供应链战略连成了一线，并且通过功能的转化、战略的调整、管理方式和技术的转变以及把人的因素和业务规范有机结合起来共同实现供应链的一体化。

从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值，显然，第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享,社会物流资源充分利用问题。同时也是发挥政府职能，在推进我国现代物流产业发展所能做的唯一切入点。而且，我国在加入WTO后，提高我国物流企业的国际竞争力，应对跨国物流公司的竞争，短期内不可能通过改造落后的物流企业来实现，只有通过第四方物流才可能实现。这也是我国政府在如何发展现代物流方面所要考虑重点。而网络经济的发展使第四方物流成为可能。首先，通过国际互联网网络平台可以达到信息充分共享。网络平台在信息传递方面具有及时性、高效性、广泛性等特点，通过互联网很容易达成信息共享的目的。其次，通过国际互联网网络平台减少了交易成本，实现最大物流资源的整合。由于网络平台的信息共享的优势，减少了信息不对称，使中小物流企业也能够获益。再次网络平台是一个虚拟的空间不受物理空间的限制，也没有企业自身的利益面，容易组成第三方物流企业和其它物流企业都认可的形式，比如联盟形式,最终实现物流产业整合。

（二）第四方物流的功能及其运作模式

第四方物流（4PL）的基本功能有三个方面：一为供应链管理功能，即管理从货主/托运人到用户/顾客的供应全过程；二为运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题；三为供应链再造功能,即根据货主/托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常高效率地运作。按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，存在3种可能的第四方物流模式：1.协同运作模式：第四方物流和第三方物流共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术、供应链策略、进入市场的能力和项目管理能力。第四方物流将在第三方物流的组织内部工作,其思想和策略通过第三方物流这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。第四方物流和第三方物流之间的关系由合同绑定或者以联盟的形式构建。在很多的第三方物流中,已经有很多类似的工作小组或项目小组,尽管他们不是以独立的第四方物流的形式出现。2.方案集成商模式：在这种模式中，第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。第四方物流对本身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的、集成的供应链方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。3.行业创新者模式：在行业创新者模型中，第四方物流为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，第四方物流将第三方物流加以集成，向下游的客户提供解决方案。在这里，第四方物流的责任非常重要，因为它是上游第三方物流的集群和下游客户集群的纽带。第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正的低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，第四方物流则可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。4PL的成功关键是以“行业最佳”的方案为客户提供服务与技术。4PL方案的开发对3PL提供商、技术服务提供商和业务流程管理者的能力进行了平衡，通过一个集中的接触点，提供了全面的供应链解决方案。4PL将客户的供应链活动和贯穿于这些“行业最佳”的服务商中的支持技术，以及他们自己组织的能力集成到一起。随着联盟与团队关系不断发展壮大，一种新的外包选择开始出现。企业正在向单一的组织外包其整个供应链流程，由它们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案，这正是第四方物流。第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能以低成本运作，实现最大范围的资源整合，并可不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商。因此，第四方物流是我国物流业发展和提升的助力器。

二、我国第四方物流健康发展的基本思路

（一）制定发展规划,推行行业标准

为我国物流有序发展创造一个有利的环境,应有一个全国的物流发展规划。规划中应根据我国物流发展的状况、问题,以及面临的国际国内形势和机遇,确定我国物流发展的目标,实现跨越式发展的实施步骤；在综合运输系统发展规划的基础上,制定点、面结合的物流园区的发展规划;在我国信息系统发展规划的基础上提出物流信息平台的建设要求；物流人才的培育规划；以及实现上述规划应采取的政策措施,包括培育物流市场和物流服务提供商的政策措施,为物流发展创造有利的政策法规环境等。第四方物流最大的难点在于，制造商依据什么能很放心地将其对物流的控制权交给物流服务商。解决难点的首要前提就是物流服务必须标准化和规范化。行为规范和标准的制定可以大大方便各个物流企业之间和各个物流功能之间的相互协作和配合,降低交易成本,提高交易成功概率。

（二）着力发展第三方物流企业，为第四方物流的发展提供基础

我们知道,第四方物流的本质是集成和整合,这主要体现在信息的共享和物流过程的优化中。第四方物流供应商的核心能力是对第三方物流供应商进行集成,在一定的信息收集和共享的基础上,对物流业务的解决方案进行决策和优化,以行业最佳为目标,更好的为货主企业提供物流服务。因此，大力发展第三方物流是当前提高我国物流产业发展水平最重要的措施。大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。第四方物流所倡导的物流运作新思路、新理念，即为企业设计融合物流技术与通讯的整体物流秩序、无缝连接下游经销商、上游供应商以提高企业物流全环节运作效率、降低物流整体费用的经营方针是第四方物流思想的精髓和希望所在，而第四方物流只有与第三方物流在服务上更多的互补和合作，才能做大物流成本的最小化，提高运营效率。

（三）大力发展电子商务物流，建立全国物流公共信息平台

电子商务=网上信息传递+网上交易+网上结算+物流配送。一个完整的商务活动，必然要涉及信息流、商流、资金流和物流等四个流动过程。其中物流是基础，信息流是桥梁，资金流是目的，商流是载体。物流是电子商务的重要组成部分，是信息流和资金流的基础与载体，没有现代化的物流运作模式支持，没有一个高效的、合理的、畅通的物流系统，电子商务所具有的优势就难以得到有效的发挥，没有一个与电子商务相适应的物流体系，电子商务就难以得到有效的发展。正如前述，发展第四方物流是解决整个社会物流资源配置问题的最有力的手段。我国目前正在推进信息化进程，同时物流业在我国经济中地位越来越突出，这就需要将当前蓬勃发展的电子商务和现代物流产业结合起来，而结合二者的最佳途径就是发展电子商务物流，培育第四方物流，建立全国物流行业的公共平台。通过国际互联网形式整合物流企业（包括第三方物流企业）的资源，这样可以使我国物流产业真正有质的提高，也只有这样才能从容应对加入WTO后跨国物流公司的竞争。目前物流方面网络企业很多，能够整合一定社会资源的和具有一定的社会影响不多，应重点培育已经具有第四方物流的雏形，在整合物流资源有一定基础的物流信息平台，发展成为第四方物流。

（四）政府要转变其管理职能，搞好物流基础建设、产业服务、标准化、规范化工作

我国物流产业真正提升，必须通过第四方物流来完成。对第一方或第二方物流不能靠政府通过财税政策倾斜，因为，目前物流资源在没有充分利用的情况下，已经处于饱和状态，如仓储和运输能力已经是供过于求。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源，物流产业的提升有及其重要的作用。建立物流信息公共平台，发展第四方物流应该是政府重点的发展的对象。为此，在物流产业政策上，应重点放在物流物流基础建设、产业服务、规范工作。由于物流基础设施建设，投资额大，投资回收期长，因此，应建立以政府资金为主导，引导外资、民间资金形成多元化的物流投融资体系，并借鉴国外的经验，改革物流设施投资的纯现金回报制度，让物流企业低成本运作，适当时候可以发行物流建设债券，或者放宽科技含量高的物流公司发行股票并上市的条件，为物流建设筹资。对物流行业来说，还需要用标准化的方式将供方――干线物流――配送――送达需求方等物流环节有机连接起来。如果没有相适应的物流接口标准，很难想象其链接的难度和成本。另外要加强物流的规范化、制度化管理，一方面要制定科学规范的操作规程、管理制度，加强物流业法制建设；另一方面要建立健全科学管理体制，从硬件、软件各方面提高管理水平，不断提高物流从业人员的技术和管理素质，全面提高物流业的服务水平。

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关键词：食品供应链；供应链风险；风险控制

中图分类号：F250 文献标识码：A

从“三鹿奶粉”、“黑心鸭蛋”、“有毒馒头”到2012年的“注胶虾”、“硫磺竹笋”、“皮鞋制奶”等等，我国食品安全事件频发，暴露了食品供应链的脆弱性，整个食品供应链上各企业的生产和发展受到了严重威胁。这些事件一次次的为我们敲响警钟，同时给我们带来了惨痛的教训，也让我们充分认识到食品供应链的重要性和进行食品供应链风险控制研究的必要性。目前国内学者对食品供应链风险的研究集中于风险识别和风险评估，且从宏观角度来识别风险种类较多，尽管都不同程度地提出相应的风险对策，但本文认为有必要从微观和宏观结合来分析食品供应链中的各环节风险和综合风险，避免仅片面宏观分析，并且提出有针对性的对策和建议对风险进行控制，以推进我国食品供应链的风险控制研究进程。

1 食品供应链相关概念回顾

食品供应链是从食品的初级供应商到消费者各环节的经济利益主体所组成的自上而下的供需网络，其中经济利益主体包括食品原料供应商、食品加工生产商、食品分销商、食品零售商和消费者。食品供应链通过商流、物流、信息流和资金流的高效流通，尽量以最低的食品供应链成本来满足消费者的需求，最终实现食品供应链的整体利益。

随着经济的快速发展，食品供应链的结构也越来越复杂，相应的食品供应链中的风险问题也更加凸显，对食品供应链的风险控制进行深入探索也就显得越来越重要。国内学者也对食品供应链风险控制问题进行了大量相关研究：斯樊锋（2005）针对当时中国食品供应链中存在的主要问题，指出了如何把供应链思想应用于食品供应链[1]；杨波（2008）根据食品行业的特殊性，总结出食品行业供应链中的常见风险为质量风险、市场风险和物流风险，并且针对不同的风险提出了相应的防范和处理措施[2]；徐琪（2011）基于食品供应链风险评价指标体系，建立了模糊评价模型，并运用该模型对食品供应链风险进行综合评估，以期达到规避或消除风险的目的[3]；罗爱学（2011）指出了食品供应链中存在的食品供需安全风险、食品质量安全风险、食品供应链可持续发展风险，针对各种风险的特点提出了相应的对策和防范措施，以期能够加强和改善我国的食品供应链风险管理[4]；易正兰（2007）论述了食品供应链管理的必要性，并结合食品供应链设计的基本要求、我国食品供应链的特性分析和食品供应链的优化管理方法，提出安全食品供应链管理是保障食品安全的重要途径[5]。国内学者对食品供应链风险的研究集中于风险识别和风险评估，并根据风险类别提出相应控制措施或根据模型分析来评估风险水平，以进行有效的食品供应链风险管理。

食品供应链中原材料的来源和农产生产紧密联系，食品对于人们来说是消费弹性小和消耗量特别大的快速消费品和必需品，而且食品的保质期短且易腐败变质，这就使食品供应链与其他行业的供应链相比有了以下不同点：

（1）食品供应链对质量的要求更加严格。食品是人们生存的根本，食品的质量影响到人们的健康甚至是生命安全。随着生活水平的提高，消费者对食品质量的要求越来越严格。在外部环境的影响下，食品流通中情况复杂多变、损耗大、成本高，使得食品供应链脆弱性更加显著。而食品的质量问题往往是在消费者那里才会被发现，从而会反过来影响上游的供应链环节，甚至会导致整个食品供应链的崩溃，而且造成的影响短时间内往往难以消除。

（2）食品供应链对环境要求很高。食品的原材料绝大部分来源于农产品，而农产品的生长对自然环境要求很高，如阳光、雨水、温湿度、土壤成分、地域等。此外，大部分农产品具有季节性，食品的原材料来源受农产品季节性的影响，食品的市场价格波动可能会较大。

（3）食品供应链对冷链物流要求很高。食品具有易腐性，这就使得食品供应链对于食品的储运场所具有较高要求，对于食品的储存要有较高的冷控技术，同时对于食品的运输设备也要有完备的冷链技术。

（4）食品供应链长而复杂。食品供应链从种植、养殖到生产、加工，再到流通和餐饮业，横跨第一、二、三产业，其涉及的环节比较多，每个环节对食品安全都负有责任。

2 食品供应链风险分析

食品供应链由原材料供应、生产加工、流通和销售四个环节构成，每个环节由许多个不同的供应链主体，每个主体由不同的合作伙伴选择，并有物流、信息流、资金流贯穿于整个食品供应链网络。每个环节都可能存在着一定的风险，任何一个环节都有可能导致食品安全问题出现；同时食品供应链中也存在着综合风险，而这些综合风险贯穿于食品供应链的所有环节之中，并影响着供应链的各个环节。

2.1 原材料供应环节的风险

在食品供应链中，作为源头产业的农林、畜牧和水产环节若存在安全隐患，那么将不可避免地传递给下游环节。在种植养殖环节，化肥、农药、兽药、生物制剂等的大量使用，以及工业化带来的环境污染，使得食品工业所用的水果、蔬菜、肉制品、水产品等原料受到污染，据统计，有38%的农产品有害物残留超过国家规定的标准，部分地区蔬菜农药超标比例高达80%。此外还有一种典型的食品安全问题存在于转基因食品，它早已无声无息无标记地成为色拉油、豆制品等日常食品的原料成分，也有可能来自农户的专门培育。

2.2 食品生产加工环节的风险

食品生产加工环节是整个食品供应链的核心环节，生产加工环节越重要，在此环节中暴漏的问题产生的后果也会更严重，不仅如此，食品生产加工环节中隐藏的安全风险隐患也相当多：违规或超量使用食品添加剂和有害物质，如以硫磺熏制的竹笋、敌敌畏浸泡的火腿；食品加工企业规模偏小、生产条件简陋、环境卫生差、标准化程度低，管理混乱；小企业不愿过多投入，以劣质原料来造假，如安徽阜阳12名婴儿死于劣质奶粉造成的重症营养不良；缺乏必备的检测能力，缺少专业的检验技术人员，对质量管理不够重视，对原料进厂和成品出厂仅凭个人经验判断而不经设备检验；有些企业没有专门的冷冻冷藏仓库，质量控制标准不完善等。

2.3 食品流通环节的风险

食品流通过程中，许多食品具有易腐烂变质的特点，对流通中的运输储存环境要求比较高。但是，由于目前我国冷链物流及相关物流基础设施落后，在运输上冷藏运输率只有40%左右，特别是生鲜食品批发、零售的冷链物流建设十分缺乏[6]；另外，有些流通企业为了防止食品在流通过程中腐烂变质，滥用各种对人体有害的物质，如通过添加防腐剂、抗氧化剂等延长食品的保质期和保鲜期，用俗称“苏丹红第二”的孔雀石绿做消毒剂；流通周转渠道复杂多样，没有任何的记录、检测和跟踪，等出现了食品安全问题，也无法确认商品的源头，无法真正控制商品的质量。

2.4 食品销售环节的风险

目前我国食品销售环节的风险主要存在于农贸市场、超市、副食品商店。农贸市场缺少足够的食品安全检测设备、检测技术以及专业的检测人员；超市食品安全信誉虽然较高，但食品安全隐患依然存在，如超市随意更改商品保质期、超市食品标签的使用不符合国家规定、超市未及时下架超过保质期的产品、过期产品和新鲜产品的严重混杂等；此外，大量的城市地摊以及农村的集市仍处于安全监管范围之外，一些非法加工的劣质食品逃避监管直接进入市场。

2.5 综合风险

以上从微观来分析食品供应链每个环节的风险，但并非所有风险都来自食品供应链环节内部，而有些风险或贯穿于食品供应链所有环节之中，或独立于食品供应链之外但却影响着食品供应链的每个环节，本文将这些风险统称为综合风险，本文认为从宏观角度对综合风险进行分析是十分有必要的。

2.5.1 市场风险

市场风险是指在商品生产及交换过程中，由于国家政策的变动、价格增减变动或消费要求变化等各种有关因素造成的，致使食品供应链各主体的实际收益与预期收益相背离，产生超出预期经济损失或收益的可能性。市场风险的存在使得食品供应链的运行并不顺畅，如食品价格的波动，食品价格根据价值规律上下波动，这是客观必然的，但是供应链各主体往往依靠主观因素和投机因素盲目预测，对价格的波动起到了推波助澜的作用；国家经济政策的变动带来的风险，由于经济政策有个不稳定的完善过程，这会直接引导食品市场的变动方向，也可能会带来不可预知的风险。

2.5.2 信息风险

在食品供应链中信息无处不在，有效的信息是做出快速反应和优化资源配置的保障，但由信息产生的风险也不可避免。食品供应链中的信息风险是指信息在供应链上的传递过程中失真或不及时而引起的风险，主要包括牛鞭效应和信息不对称。牛鞭效应直接加重了食品供应商的供应和库存险，甚至扰乱了食品生产加工商的计划安排与营销管理秩序，导致整个食品供应链的混乱。食品供应链的有效运行不仅依赖于各节点企业间的有效合作， 更依赖于各节点企业间的信息共享与相互信任。然而在现实中， 尽管所有节点企业组成一个完整的供应链，但是它们仍是独立经营和管理的经济实体。由于信息的不对称，使得供应链节点企业通过获得的信息优势，依靠损害上游和下游企业的行为使自己获得更大的利益[7]。

2.5.3 合作风险

供应链能够正常运转的精髓就在于企业间的合作，通过企业间的有效合作，实现整个供应链利益的最大化，供应链合作是具有独立利益的企业之间的合作，这种合作不仅存在着固有的风险，而且进一步扩大了风险的范围及其危害程

度[8]。食品供应链中的合作风险是合作伙伴不合作而引发的风险。供应链中各节点企业是建立在平等合作的基础上，目的是为了共担风险，共享利润，但是各节点企业往往只考虑自身的利益，把不利条件转嫁给其他的节点企业，这就为企业间的合作带来了风险，甚至可能导致供应链运行断裂。

以上对食品供应链的综合风险做了简单的分析，但这三种风险并不是所有的综合风险，相比其他风险来说，它们是对食品供应链影响比较大的，其他的综合风险还包括：质量风险、结构风险、制度风险、突发事件风险等。

3 食品供应链风险的控制措施

3.1 针对食品供应链各个环节风险的控制措施

（1）在原材料供应环节，加大对种植、养殖业的各种生产资料的监控，加强食品执法，科学制定相关农产品质量标准，严格控制农药、化肥和兽药的用量；加强对耕地的保护，减少农田环境污染；建立绿色食品、有机食品基地；建立和完善农业标准体系；建设农业标准化示范推广体系；加大监管力度，整顿农业投入市场秩序；建立农业生产经营者自律机制，完善质量安全诚信系统。

（2）在生产加工环节，对输入的供应原材料进行检测，加强对食品添加剂的监督管理及新品种的安全性评估，完善食品添加剂标准，加强诚信教育，使生产者严格按照相关标准定量、少用或不使用食品添加剂；规范食品标签管理，食品生产者对食品标签所注明内容负责；政府重点扶持一些具有一定规模、各项制度流程健全的食品生产加工企业，将卫生条件低下的旧小作坊、私人企业挡在市场外，这样既可以规范行业标准，也能减少恶性竞争。

（3）在食品流通环节，加强专业食品物流设备的研究开发，淘汰不符合食品卫生标准的车辆，同时也可以利用物联网技术加强对冷链物流基础设施建设，提高冷库技术水平，实现对冷库的实时监测和监控；建立基于物联网的食品安全可追溯制度，《食品安全法》强化了生产经营者作为保证食品安全第一责任人的责任，规定了对不合格食品的召回制度，为建立可追溯制度奠定了法律基础。物联网使物品与物品相连并进行信息交换和通信，这对供应链的原材料供应、生产加工、流通、销售等环节的跟踪和追溯提供了依据，并能及时处理供应链中存在的问题，使得食品安全更加透明。

（4）在食品销售环节，严格食品安全市场准入制度，以大型超市、餐饮企业为龙头，建立农超对接、农餐对接，规范销售渠道，逐渐减少提供场地、摊贩式经营的批发市场；加强食品卫生监测管理，对食品销售行业依法进行卫生审查，严格执行审批发放卫生许可证制度；监督食品销售从业人员的健康状况，及时清理不合格的人员。

3.2 针对食品供应链综合风险的控制措施

3.2.1 加强供应链的监管力度

市场风险本身是不可能从根本上加以消除的，在市场运行中加强日常监管，可以防微杜渐，防患于未然；时刻关注市场变化动态和国家政策变动，出现情况时及时作出科学判断，制定相应的决策计划；市场供需关系是影响市场变化的主要因素，必须全面准确的了解自身企业所处的环境，才能把握市场发展方向，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3.2.2 推进食品供应链信息化建设

食品行业要从食品安全出发，结合飞速发展的信息技术，建立一套完整、系统的基于食品供应链的信息公共平台，通过这个平台，为整个食品供应链提供准确的市场动态，提升信息传递的速度和质量，降低食品在供应链中的交易成本，增进供应链各节点企业的信任度，解决由于牛鞭效应和信息不对称带来的食品供应链风险。

3.2.3 建立供应链合作协调机制

建立信任机制，对于加强供应链企业间的合作有很大的促进作用，可以提高整个供应链的快速反应能力；使用柔性合同约束，柔性合同可以克服一次性合同过于刚性的缺点，可在供应链企业合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险，同时设立动态检查机制，及时发现和规避风险；建立有效的激励和利益分配机制，有利于形成供应链各个环节之间的制衡和监督关系，有利于激发供应链中各个合作企业的积极性，从而保证供应链的有效运作。

3.2.4 培养整体风险意识，加强食品安全的宣传教育

培养整个供应链各节点企业的风险意识，加强风险管理，实行风险管理的专门化与全员化相结合；通过报纸、广播、互联网广泛宣传和教导食品安全知识，提高全民质量意识，使具有安全隐患的食品处于全民监督下，也使食品供应链各节点企业自觉加强自我监督。

4 结束语

食品安全风险存在于食品供应链的各个环节，食品供应链风险管理也不是一蹴而就的事情。本文重点从微观和宏观分析了食品供应链各个环节的风险和综合风险，并提出了相对应的风险控制措施。然而对整个食品供应链进行风险管理，不仅仅是风险控制的研究，还应有风险预警、风险识别和风险评估等。由于篇幅限制，本文未作过多涉及。

参考文献：

[1] 斯樊锋. 食品供应链管理[J]. 物流科技，2006（1）：77-79.

[2] 杨波. 浅论我国食品行业供应链风险识别与控制[J]. 中国市场，2008（41）：120-121.

[3] 徐琪. 模糊评价模型在食品供应链管理风险中的应用[J]. 华北水利水电学院学报（社科版），2011，27（6）：78-80.

[4] 罗爱学. 基于安全视角的食品供应链风险防范研究[J]. 经济论坛，2011（8）：128-129.

[5] 罗正兰. 论安全食品供应链管理[J]. 新疆财经，2007（4）：70-73.

[6] 范珍. 基于安全的食品供应链管理[J]. 物流科技，2012（8）：25-26.

篇10

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学习并掌握国际贸易4组13个术语

13个术语的计算及换算方法

国际贸易术语的选择与运用

进出口流程及单证相关知识

国际外汇结算的操作

信用证操作要点

国际物流成本控制方法

国际货物运输方式的选择

如何给国际货物投保

纠纷预防的主要措施

课程大纲

第一部分 国际贸易概述

? 案例分析:A公司信息集成项目贸易分析

国际贸易理论,特点与风险

贸易壁垒之关税政策与非关税政策

? 数量限制:进口配额制,“自动”出额制,进口许可证制。

? 价格限制:进口押金制,外汇管制,最低限价制,专断海关估价,歧视性国内税。

? 环境保护

? 知识产权 第二部分 国际贸易术语应用及风险防范

国际贸易术语概述

? 4组13个贸易术语区别应用综合练习

FOB,CIF变形条款及应用

贸易术语中隐含的风险

从出口方(供应商)角度来看

从进口方(采购方)角度来看

案例分析:8千吨大米事件

老三种与新三种贸易术语的选择应用 第三部分 进出口实务及通关过程中的风险控制

进口及进口报关流程

? 进口报关中的几个关键时间限制

出口及出口报关流程

? 出口商品成本核算的2个经济效益指标

FTZ与TFZ的区别

10种常用贸易方式

? 练习:不同贸易方式下核销及海关监管的异同

外汇核销管制

? 外汇核销制度及单据

? 案例分析:A公司进口生产流水线设备项目进出口业务中的相关单证

? 单证种类

? 单证制作要点

海关征收税金的种类和计算公式

? 关税的概念和特征

? 关税的作用

? 关税,增值税的计算

不可不重视的HS编码

国际贸易中的物流成本

? 国际运费的计价方式

? 进出口物流成本及构成

? 海关政策对物流成本的影响

案例分析:A公司进口生产流水线设备项目 第四部分 国际外汇结算与风险防范

国际结算中票据的风险防范措施

3种主要外汇结算方式及各自的利弊

? 汇付流程,种类,存在的风险与防范

? 托收流程,种类,存在的风险与防范

? 信用证的开证流程

? 各类型信用证的使用

? 信用证业务存在的风险与防范

小组讨论:不同立场下争取掌握不同银行的指定权

? 谁来审证--信用证审核的要点

进出口双方关注点

银行关注点

? 模拟练习:中国进出口公司信用证审核实战

? 案例分析:不可不防/不可不设的“陷井”你会支付定金吗

? 定金的作用

? 支付定金的形式

模拟练习:多种结算方式的综合应用 第五部分 国际货物运输及保险

国际货物运输方式概述

国际货物运输保险

? 海运方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 其他运输方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 案例分析:250T白糖的索赔事件

保险单据的种类

保险的代位追偿/诚信原则

全部损失和部分损失

? 实际全损A.T..

? 推定全损 C.T..

? 单独海损和共同海损的区别 G.A vs P.A

审判练习---一起国际运输保险官司

出口信用险/"三来一补"项目保险 第六部分 国际贸易纠纷的预防和法律应用

小组讨论:合同与订单的异同与应用

国际贸易合同的主要条款

商品检验

商品检验的重要性

商品检验的时间地点,检验实施方

案例:某公司大理石销售合同中的检验条款

违约责任的救济方式与应用

仲裁的意义和特点 及 仲裁的流程与条款

索赔和理赔

不可抗力条款的种类与应用

练习:不可抗力条款的描述

世界三大法律体系简介

案例分析:从一起承诺的有效性的审判来研究不同法律体系第七部分 常用网站及附录

课程主讲

Izimi Liu 老师

现任某国际集团中国区高级采购与供应链管理经理

现任国际知名集团国际采购和供应链管理经理,拥有数10年专业物流服务供应商及跨国企业采购,物流及供应链管理的背景。在企业采购体系建立,供应商选择和评估,采购成本控制,库存物流管理供应链风险控制,进出口运作和政府关系维护等方面具有丰富的实战经验。 刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师,世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师;执教采购与供应链管理国际证/文凭,注册采购师,采购供应师,物流师等专业课程,多次参与专业教材的修改整理工作。同时,刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师,主讲采购及供应链,国际贸易与进出口,企业物流等领域课程,并多次为大型企业提供专题内训。授课风格讲究互动性与参与性,深入浅出的将先进理论和实践结合,注重培养解决实际问题的能力。同时,作为资深企业拓展培训师,先后为几十家国际知名企业进行”领导力提升:”,”团队建设”,”沟通技巧”等方面的主题培训,将先进的管理理念融入到头脑风暴,案例分析,角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。 最擅长的培训科目有:

《国际贸易与进出口实务》,《物流与供应链管理实务》,《库存管理》,《合约与法务课程》等 重点客户:GM, BP, Bayer, Nokia, NEC,Sino-Pec,Basf,TOTO,Dupont,圣戈班,赛科石油,吉列公司,诺信(中国),宝钢,宝供,强生,摩托罗拉,理光,霍尼韦尔,上海家化,美国铝业,上海国际招标,克朗斯,IKEA,达丰,招商银行,西门子,大唐移动,阿克克瓦纳,东方航空,亨斯迈,浦发银行,施耐德等。