公司内部沟通技巧范文

导语：如何才能写好一篇公司内部沟通技巧，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、规划目的：

1．1清晰指导甘食记培训工作的开展，计划性组织课程培训和开发；

1．2更系统对甘食记从业的同事进行培训，提升同事不同阶段的能力素质；

1．3使培训资源增值，为甘食记未来人才素质提升提前做好规划，促进甘食记未来的持续发展和减少人员流失；

2、规划对象：

2．1新员工、基层员工、店长、总部各级管理部员工、新晋升的主管

3、规划项目：

3．1技能必修课程和专业选修课程；

4、课程类型：

4．1心态课程、文化课程、技能课程、管理课程；

5、执行时间：2017、4---2017、12

6、执行负责： 培训部及相关部门

7、规划内容：

规划项目

规划对象

课程名称

课时

参加部门

培训地点

授课老师

学员界定

课程类型

必修课程

新员工

顾客服务迫切性

3课时

所有部门

公司内部

培训部

新入职员工，试用期的员工

心态课程

企业文化

1课时

文化课程

五常，六T法

2课时

文化课程

服务标准

3课时

门店

技能课程

迎新大使带领分店实践课

7天

所有部门

分店

分店

技能课程

基层员工

星级服务之服务指引

3课时

门店

公司内部

培训部

试用期已过的员工

技能课程

安全管理手册

3课时

所有分店员工

业务部

文化课程

成功工作的法则

3课时

所有公司员工

培训部

在公司工作6个月以上的基层员工

心态课程

人际关系处理技巧

3课时

培训部

心态课程

团队协作技巧

3课时

培训部

心态课程

店长，主管

星级服务之顾客投诉处理

3课时

门店所有员工

公司内部

培训部

分店主管人员

技能课程

星级服务之带动

3课时

技能课程

星级服务之辅导与教化

3课时

技能课程

迎新大使培训课程

3课时

门店

管理课程

实地培训（教练法）

24课时

培训部

技能课程

绩效面谈技巧

3课时

培训部

管理课程

经理/店长

领导者思维

3课时

营运和人事、出品、店长、写字楼

公司内部

培训部

各分店经理、出品主管、店长

管理课程

问题分析与解决技巧

3课时

管理课程

目标制定

3课时

管理课程

计划制定

3课时

管理课程

计划有效执行

3课时

管理课程

计划总结与报告技巧

3课时

管理课程

人事绩效考核

3课时

人事、店长

人事部

各分店分管人事、营业经理和店长

管理课程

厅面营业管理技巧

3课时

营运、店长

业务部

管理课程

必修课程

集团高层

企业文化与个人价值观

3课时

总部

公司内部

培训部

管理课程

角色认知

3课时

管理课程

有效沟通技巧

6课时

管理课程

有效授权技巧

6课时

管理课程

团队管理

6课时

管理课程

时间管理

6课时

管理课程

有效激励技巧

6课时

管理课程

会议主持技巧

3课时

管理课程

管理人员当导师

？

管理者

技能课程

专业选

修课程

产品部

公司内部

出品创新

2课时

产品部

业务部

本部门推荐员工

技能课程

出品教练法

24课时

业务部

主管和主管

文化课程

厨艺与厨道

3课时

业务部

心态课程

维保部

10课时

维保部

技能课程

营运部

?课时

营运部

运营部

本部门所有员工

文化课程

招商部

电话沟通技巧

3课时

招商部

招商部

本部门所有员工

技能课程

谈判技巧

3课时

招商部

招商部

本部门所有员工

技能课程

采购部

采购谈判技巧

3课时

采购部

采购部

本部门推荐员工

技能课程

采购管理制度

2课时

采购部

本部门所有员工

文化课程

其他

电脑基础应用培训班

10课时

所有公司员工

电脑部

业余时间学习，不限制学习对象，定期人数达到安排开课；

技能课程

英语基础学习班

30课时

培训部

技能课程

摄影技术学习班

2课时

设计部

技能课程

小菜烹饪业余班

3课时

出品部

技能课程

9、培训考核和评估：

9．1培训与晋升之间的联系，凡内部晋升需要参加该岗位必修课程后，方可有晋升资格。如基层员工晋升主管，需要参加基层员工必修课程后，成绩合格方可入选晋升资格；如主管晋升经理，需要参加主定必修课程后，成绩合格方可入选晋升资格。以此逐一评估；

9．2试卷平均60分为合格，满分为100分。试卷内容有以下：

--新员工试卷

--基层员工试卷

--主管试卷

--经理店长作业和试卷

--集团高层作业和试卷

10、跟进措施：

10．1不合格重新安排复习后再考试，一般考试时间会安排授课当天或授课后1周之内，试卷修改会在考试过后1周修改完毕，发给分店或各部门经理，合格由分店登记，不合格由分店登记并在收到试卷1周内，确定是补课再参加课程学习还是自行复习后，再统一一个时间考试，统一开始时间一般安排在月底下午14：00—15：00；

10．2对试卷修改后进行书面点评和反馈给各分店和各部门经理；

10．3必修课程是必须学习掌握的课程，专业选修课程可以根据部门需要报出参加人数后，由培训部准备妥当后通知开课时间；因为专业选修课程涉及到辅导老师的资源，所以要统一准备好后，才能出计划；

10．4跟进表

跟进名称

跟进内容

跟进时间

跟进对象

跟进负责人

跟进地点

跟进方法

新员工

顾客服务迫切性

培训完成后2个月内

参加培训的学员

培训主任

学员所在的分店

1、分店在培训后下月提交新员工表现跟进表和迎新大使和面谈评估表；

2、收到表格后，找2位新员工面谈，了解迎新大使的辅导整个过程是否正确和学习后的应用；

3、在培训日期15天后找学员所在部门主管了解新员学习后的表现；

企业文化

五常法

服务标准

迎新大使带领实践学习

基层员工

星级服务之服务指引

培训完成后1个月内

参加培训的学员

培训主任

学员所在分店

1、在培训过后的20天内与各学员所在分店店长联系，主要了解学员在上完课程后的一些信息，如对该课程的认识程度和培训讲解的建议收集；

星级服务之多元化推荐

安全管理手册

店长、主管

星级服务之顾客投诉处理

每一个培训课程结束后30天内

参加培训的学员

培训主任

学员所在分店

1、星级服务培训后对分店进行实地培训，了解服务技巧应用情况，给表现好的学员派星安排；

2、在培训30天后对迎新大使培训跟进两份表格和找2位新员工了解大使辅导技巧；

3、培训后7天内个主任到分店找两位学员进行面谈，了解其掌握课程和应用情况；

星级服务之带动

星级服务之辅导与教化

迎新大使培训课程

实地培训（教练法）

绩效面谈技巧

经理/店长

领导者思维

每一个培训课程结束后30天内

参加培训的学员

培训经理

学员所在分店和部门

1、每一门都安排作业并修改后书面反馈给学员，并设计一份考试卷进行评核合格给予颁发证书；

2、个别计划由培训经理进行面谈辅导，直到其掌握为止；

3、把学员中优秀个案整理后供其他学员参考学习；

4、对不合格的学员由培训经理安排面谈辅导，在考核直到合格；

问题分析与解决技巧

目标制定

计划制定

计划有效执行

计划总结与报告技巧

人事绩效考核

厅面营业管理技巧

集团高层

企业文化与个人价值观

每一个培训课程结束后30天内

参加培训学员

培训经理

 

学员所在部门

 

1、每一门课程都安排作业并修改后书面反馈给学员，并在整个系统课程结束后设计一份考试卷进行评核合格给予证书；

2、设计问卷调查了解掌握情况，以便进一步根据调查结果进行跟进；

3、在工作中不定时安排时间进行面谈辅导；

4、成立评估小组，对管理人员当导师课程进行评估，填写表格，并在授课当天由评估小组与导师进行面谈30分钟反馈；

角色认知

有效沟通技巧

有效授权技巧

团队管理

时间管理

有效激励技巧

篇2

您了解自己的沟通和领导风格吗？

您掌握平衡绩效和员工良好感受的沟通技巧吗？

您知道如何建立一只高绩效的团队，并对他们进行有效地沟通、激励和指导吗？

一套完整深入的领导力发展体系带您找到答案！

市场上有一些常见的领导力发展课程，这些课程的设计或基于“个人体会”，缺乏广泛使用效果的验证；或只针对局部题目，脱离具体应用环境来泛泛陈述；甚至有些课程还会混淆素质发展和领导力发展。

与这些课程不同，爱立信的领导力发展项目课程的设置综合反映了全球领先的领导力理论和实践，强调课程体系的完整性和深入性。作为全球领先的通信系统供应商和服务商，爱立信凭借对行业的深入了解和市场经验，能够深入了解客户的需求和未来发展。爱立信为客户提供的领导力发展项目课程源于爱立信公司内部久经考验的“全球领导力课程体系”，结合客户的实际情况，在课程的设置上体现了客户公司的远景目标、战略、价值观和公司对经理人的要求；同时，爱立信强调行动式学习，并可将该课程融入客户公司的领导力发展建设体系。

正是因为上述优势，爱立信领导力培训课程在全球范围内受到广泛欢迎，8年来已有超过一万名学员参加了该课程的学习。

作为爱立信领导力系列课程核心产品的“领导力发展项目”(LDP)是面向应用的中基层经理领导力系列培训。其特色在于：综合反映全球领先的针对中基层管理者的领导力理论和实践；课程体系完整、连续、深入；可通过定制，体现客户公司的远景目标、战略、价值观以及公司对经理人的要求；理论和实践并重，强调行动式学习；可根据需要融入目标公司领导力发展建设体系，成为目标公司领导力共同语言。

在该课程的学习中，学员将能够深入理解领导和管理的不同之处，体会领导沟通和沟通技巧的区别，理解和体会沟通、团队建设、情景领导、创新等主题之间的关系，学习如何将领导力学习和本公司的远景、战略、企业价值观和对经理人的期望联系起来，学习使经理人和下属分享领导力学习心得，帮助下属提升，学习如何使领导力培训学以致用，产生真实的行为转变和业绩提升。

LDP的主要培训内容包括以下三个模块。

模块一：个人领导力。内容包括：了解自我风格，并通过多角度地接受反馈更好地了解自已领导风格的长处和短处；理解领导沟通的含义，并学习如何平衡工作绩效和员工良好感受的沟通技巧；一对一反馈；制定个人发展计划。

模块二：情境领导力。内容包括：了解情境领导的中心思想和组成模块；了解与学习情境领导的3项主要技巧；诊断员工的发展阶段；采用弹性的领导风格以匹配员工的发展阶段；建立与员工以绩效为导向的伙伴关系；学习如何帮助部属成长，提升其技能、应变能力、及勇于迎接新的挑战；学习透过照顾员工的情绪、感情与技能来支持组织的远景与价值观，使员工个人目标与组织目标一致。

模块三：团队领导力。内容包括：理解团队的重要性及高绩效团队的特征；学习如何鉴别团队发展的阶级并应用正确的领导风格以协助团队的进展；学习如何发展高绩效的团队的程序；学习利用团队而有创造力地解决问题；理解人们面对变革的反应；学习如何诊断带动变革的需要；学习如何带动变革的一套过程。

爱立信的目标是将本课程内化为客户企业内部的一种力量，将领导力发展融合为企业的文化的一部分，结合公司远景目标、战略、价值观，以及企业对经理人和其团队领导能力的要求，使本课程成为各级管理人员轮训的经典课程。多年运行的经验表明，本项目的典型贡献主要有如下方面：

对参训者：提升参训经理人的领导素质，适应知识型企业、社会的要求

*发现自己的领导潜质及特征

*理解领导者的使命和追随者的期望

*学习卓越领导的行为及人际技巧

*树立正确的领导力沟通的理念

*有效地培养对上和对下的高效沟通的能力

*学会有效地培养、激励和指导员工，提高员工的工作意愿和能力

*培养建立和带领高效团队的意识和能力

*反思并分享作为一线经理人面对的挑战、成功的经验及失败的教训

对人力资源部：领导力人才培养体系的重要组成部分，企业文化建设的落地手段之一

*建立以激励和沟通为核心的管理文化

*开发和提升人力资源、建立学习型的组织

*发现潜在的高级经理人才

对组织机构：

1.提升一线经理人领导力素质的手段之一

*发现自己的领导潜质及特征

*理解领导者的使命和追随者的期望

*学习卓越领导的行为及人际技巧

*反思并分享作为一线经理人面对的挑战、成功的经验及失败的教训

2.推动参训经理在人力资本管理和开发上发挥更大的主体作用

*学习激励员工追求卓越的方法

*学会带领团队共创佳绩的技巧

*了解如何调整领导者的行为模式以对周边环境产生希望的影响力

3.在一定程度上可以推动企业文化的建设

*建立公司领导力发展的共同语言

*让参训经理人加深认识自己在公司文化建设中可以扮演的角色，以及应该具备的行为特征

篇3

1、工作职责

（1）依据上级经理下达的目标，将区域内销售与费用等目标按城市、按人有效分解并督促指导执行，完成公司下达的区域市场的客户开拓、销量、市场、费用、利润和管理指标；

（2）负责对本区的人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的编制数量和质量，以公开、公平、公正为原则，按照公司制定的绩效考核办法，对区域直属下级进行考核，建立高效团结的区域营销队伍，为公司业务发展培养和储备人才；

（3）负责所辖区域的品牌建设、品牌推广、新市场开发、经销商拓展管控，逐步建立区域内的有效现代渠道、特殊渠道、传统渠道等销售渠道，及时收集提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，引导、开发维护市场，参与竞争，确保目标得以实现；

（4）严格执行市场各级渠道客户价格体系，严厉把控跨区串货问题；

（5）与市场部、内勤综合部、物流、新品部等部门保持密切沟通，保证市场销售的全方位服务跟进；

（5）依据公司管理制度，对本区域的管理制度进行细化和完善，对区域内的营销费用、日常费用、固定资产进行监管，并审定本区销售合同，监控货款回收；

（6）负责协调与当地政府、相关媒体等外界的沟通和突发事件的及时处理。

2、任职资格

（1）年龄在33岁以下；

（2）大专或以上学历；

（3）3年以上快速消费品行业的工作经验，有经销商、KA管理经验优先；

（4）具备熟练业务谈判技巧及销售技巧；

（5）具备良好的沟通技巧，能在较大销售压力下工作；

（6）具备统筹能力、控制能力强有大局观和责任心。

3、工作关系描述

（1）直接上级：大区省区经理

（2）直接下级：城市经理、销售主管

4、工作对象

（1）公司内部：销售管理部、市场部、综合部

（2）公司外部：公司区域客户

（二）考核细分

1、关键经营管理目标考核

（1）财务层面 ：权重：30%。包括：A、销售量同期增长率（（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量*100%，该层面内部权重：30%）B、销售目标完成率（实际销售额/销售任务额*100%，该层面内部权重：30%）C、费销比重（同期销售费用/同期销售收入（净额）*100%，该层面内部权重：20%）D、费用的控制（该层面内部权重：20%）

注：新市场开发可将同期销售量增长率考核改为月度增长率考核，权重降10%，销售目标完成率权重加10%。

（2）市场层面： 权重：25%。包括：A、区域市场占有率（是考量企业或品牌竞争地位的重要指标，指在一定的市场范围内，公司的产品或品牌占整体市场销售额的百分比，该层面内部权重：25%）B、区域市场覆盖目标（本品牌区域各渠道网点数/区域市场各渠道网点数*100%，该层面内部权重：25%）C、经销商信任度（依据特定的价值主张进行评估，该层面内部权重：25%）D、客户成活率（重复消费客户数量/总客户数量*100%，该层面内部权重：25%）

（3）监控层面：权重：20%。包括：A、账款回收期、回收比例（实际回收款/本月合同额*100%，该层面内部权重：40%）B、市场把控（价格体系管理、冲货监控，该层面内部权重：30%）C、促销管理（促销活动的执行情况效果评估、促销品的管理情况评估，层面内部权重：30%）

（4）个人层面：A、关联协作能力包括：协作能力、服务满意度、工作态度、个人意见表现（该层面内部权重：40%）B、领导能力包括：目标管理能力、授权与指导能力、培养下级能力、评估下级能力（该层面内部权重：40%）C、人员培训执行情况（该层面内部权重：20%）

注：1、业绩指标，如销售量同期增长率、销售目标完成率、费用控制情况、账款回收期、回收比例、客户成活率、市场覆盖目标等可根据年度营销计划所确定的标准、通过内部财务、业务统计数据方式去定得分。

2、有关市场占有率、、经销商信任度等方面的指标则由外部调查机构提供的数据确定得分。

3、其余无法量化的指标，则由直接上级按照期初所确定考核规则给予评分。

4、各考核项目受市场开发阶段影响，侧重点不同则权重也会随机增、减比例。

（三）考核分数运用和薪酬的计算、发放

1、常规薪酬

基本薪酬和绩效薪酬按照6：4的比例计算。

2、年终奖金

历次考评在80分以上，除获得与其考核对应的绩效薪酬外，根据其考核得分、职等、职级的不同，将可以额外获得1-3个月的基本薪酬奖励，做为年终奖金。

3、突出贡献业绩奖金

在年度费用预算范围内，实现超过年度销售目标的销售业绩，同时其年度按照历次绩效考核中得分超80分的情况下，按照其超额完成销售收入0.5%-5%的比例进行提取，作为突出贡献业绩奖金。

4、薪酬发放

篇4

这段时间以来，我主要进行了以下工作：

1、在公司的安排下，我首先学习了办公室的基本操作,熟悉公司的日常运作流程。我进行的具体工作包括建立完善的客户联系档案，将公司经常联系客户整理归案,并以抄录、随笔记录的纸质文件记录新客户的资料。通过电脑录入，整理公司内部文件做好电子文档。

2、由于公司业务涉及到的报关报检、现代物流、保税物流、货代、运输仓储等业务流程、业务操作模式及规范等问题。虽然我所读专业与此相关,但从未进行过实际操作,因此在同事帮助下逐步学习各种操作并结合公司实际情况重新组织自己操作思路。

3、承担公司内部财务会计出纳工作，处理公司日常费用支出登记及记录公司营业收入等。每月对各项支出和收入作出分类、统计并录入电脑存档。

二、工作分析：

这一段时间的工作虽然可以看到些进步，但是远远不能达到一个专业物流操作员的程度，综合分析，主要有以下几方面原因：

1、无工作经验，缺乏综合知识和技能。

虽然我是一名学国际货运的应届大学毕业生，由于刚毕业没有相关工作经验，没有需要的社会关系网络，也没有综合的物流运作经验，一切都从零开始，所有工作都是边学边干，所以业务进展效果不是很理想。经常出现不该出现的业务错误，导致操作过程不能马上到位,产生了很多时间和精力上的浪费。这只能在错误中成长不断加强学习，不断培养自己在各个方面的知识和技能，尽快熟悉公司日常运作。

2、缺乏人生阅历和与人交际的沟通能力。

由于初入社会，没有足够的社会经验和人生阅历，对于日常的业务联络经常产生不必要的失误。言语中得失客户的情况时有发生，因此我们必须练就一定的客户沟通技巧。

3、公司缺乏专业的运作经验。

我司正处于起步阶段，许多业务上操作还未成熟，不能进一步拓展业务，导致公司营业额停滞不前,无法见到相应的产出效益。解决的方法是，进一步加强学习，吸收其他公司经验，干自己所能干，专心本公司擅长业务，在巩固原有客户基础上增加新客户。

三、个人总结：

这段时间以来，我无论在思想认识上还是工作能力上都有较大的进步，但差距和不足还是存在的，比如工作总体思路需要进一步清晰，处理事情要以最简单的方法来完成，对自己的工作还不够钻，脑子动得不多，转得不快，没有想在前，做在先。

保障业务准确进行，完满完成服务客户的责任，这就是我司工作的特点。从物流工作的性质上讲，它具有专业综合性强、环节复杂、程序缜密、突发性强的特点。这就要求我们要有扎实的专业基础，综合的知识积累和认真负责的工作态度。作为公司成员来讲，从事物流行业，我的综合知识的积累还远远不够。因为刚从业，对社会工作没有成熟的经验，加之物流工作突发性很强的特点，往往只能跟着领导安排的计划去做。工作上常遇到许多突发性业务需要临时处理，而且通常比较紧急，这都让我有时措手不及。这都是缺乏经验所造成的，也只能在今后工作积累和总结经验。

四、公司存在的弊端和未来工作计划及建议

1、每个企业在建立和发展中不可缺少的四大资源是：资金资源、物资资源、人力资源、信息资源。随着社会经济体制改革和各行各业企业经营的发展，资金资源、物资资源和信息资源三大资源并不为现代企业发展的竞争焦点，而影响企业生存下去的主要因素是人力资源的管理。现代企业管理改革=人力资源竞争，则人才的竞争。总而言之，能够把握人才控制就能更好地发展企业。因此，我们要做好编制部门职位（岗位）、工作职责及人员分配。因事设岗，因岗设人。

2、未启动公司绩效考核运行情况，员工平常工作做好做坏没有一个依据进行评估，做多做少没有具体的标准来衡量，员工工作热忱低下，很难提高其工作积极性。同时对公司人力资源工作规划需要的依据也带来困难，比如；人员调动、工资调整、升职、降职等。因此要建立合理的薪资体系和良好的绩效考核系统。

3、公司日常工作流程不明确。工作流程为办理事件和管理程序的重要环节，也是平常工作不可缺少的使用工具，一件事情、一项工作该如何去办理和完成？负责人是谁？这些都应规范起来，按规定去处理和解决，只有这样才会顺利开展各项工作（如遇特殊情况可特殊处理）。建立健全公司各项规章制度及工作流程。

4、整理好公司财务帐。入职以来我承担公司内部财务工作，发现处理公司财务支出的体制不够完善。由于公司属于私营企业，很多支出都未能做到公私分离，导致不能更准确核算和控制公司营运成本。例如：私人外出应酬使费，自置私人用品，自用款等不应记入公司支出帐内。建议将公私支出帐分开登记。

篇5

西门子人力资源管理理念

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予他们足够的施展空间，并及时鼓励。在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。如果员工对目前的工作岗位不满意，而在公司其他部门有更好的工作，那么员工可以进行内部跳槽，在选拔管理人才时，西门子首选始终是内部选才，这样有利于员工的成长，也能减少公司的管理成本。这是西门子的公司文化，正因为这种文化，员工被视为公司内部的企业家。

培训计划成就内部企业家

西门子大学开设了一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来，这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。

西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。每年都有很多的公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。长期以来，西门子不会依赖于用高薪留住人才。西门子认为，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。

CPD：沟通的艺术

西门子公司有其独特的一套交流沟通系统，这种交流方式被西门子称为“CPD”（Comprehensive Personnel Development），这是一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由“CPD圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员、中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划，计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。在制定员工最关心的新的薪酬体系时严格根据业绩表现进行薪酬福利调查，考察市场薪酬的变化，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性及内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

篇6

关键词：室内设计;沟通能力;教育方式

沟通，可以解释为它是人们进行思想或情况交流，以取得彼此的了解、信任以及良好的人际关系。在这里沟通也可以称为信息交流，即指发讯者把信息也包括发讯者的思想、知识、观念、想法等在内按服可以理解的方式传递给收讯者，达到相互了解和协调一致的效果，以确保组织目标的实现。沟通是当代职业人能力的重要体现之一，拥有良好的共同能力，不仅能够使得人与人之间的交流成为顺畅、明确，有效提升工作效率，还能够在交流的同时营造良好的人际关系，为个人的发展积累良好的人际资源。室内设计专业的学生，在校期间需要具备团队合作精神，走上工作岗位之后要很好地与客户交流，因而获得沟通能力显得极为重要。

一、室内设计专业学生沟通能力的重要性

1.未来职业的需要

适合设计专业的学生，未来走上工作岗位之后，不可避免的就是与客户、上下级之间的沟通与交流。有效、高效的沟通，能够使其在面对以后的工作时获得准确的信息，以节省大量的时间，使得自身工作的开展更为顺畅、快捷。而在公司内部，合理的沟通能够使得室内设计专业毕业生与同事之间实现亲密、和谐的关系，有助于建立起有效、高效的合作关系，同时实现彼此在价值观等方面的统一，有助于集体工作的完成。而通过沟通建立其与同事、上级之间融洽的关系，能够使彼此之间的了解加深，从而降低工作中可能存在的摩擦、误会，使工作中一些不必要的问题得到有效避免。沟通合理、高效、适宜，对于室内设计专业学生满足客户需求，实现自身在工作中的流畅，有效融入集体，都具有极其重要的作用。

2.学生自身发展的需要

沟通是人与生俱来的需求，沟通能力的培养，也是学生作为一个社会人所具备的基本能力。在学校期间具备良好的沟通能力，能够使得学生与教师之间的关系更加顺畅，学生学习中出现的一些问题也能够很明确地为教师所知，从而获得教师更好的指点。同时善于沟通、乐于沟通的学生，能够和身边同专业的同学、不同专业的校友之间形成较为和谐、紧密的联系，而这些资源在其走出校门之后都将会成为不可多得的资源，能够为学生终身受用。而从长远来看，具备很好的沟通能力，能够使学生在遇事之时更加冷静、淡定，表明自己的态度与想法，因而可以积极、高效地处理问题，减少麻烦。沟通的魅力，可以使学生的人生之路更加平坦、顺畅，因而沟通能力的培养也是室内设计专业学生自身发展的需求。

二、室内设计专业学生沟通能力培养中出现的问题

1.学生自身对于沟通能力忽视

当代的室内设计教育教学，将教学的重点放在技术教学、知识教授这两个层面上，重视的是对于学生技能、技术的培养，而忽略了沟通能力培养这一重要的“软实力”培养。在专业教学过程中，无论是课堂教学还是课程评价，对于沟通能力的考核是没有的，教师不会在课堂上培养学生的沟通能力，因此学生对于沟通能力的重视程度也很低。在室内设计课堂和课下，学生的主要工作就是埋头看图纸、做设计图，很少与教师、同学进行交流，即使在合作的作业中，学生也多按照自己的个性随意地进行发言，缺乏对沟通的重视和技巧的自我培养。

2.缺乏沟通能力培养的有效环境

沟通能力的培养需要有效的环境，然而当代室内设计教学却没有为学生提供这样适宜的环境。在课堂上教师是课堂的主导，在“一言堂”的教学环境下，学生并不需要进行沟通与交流;而在课下，学生独立完成作业时不需要与他人进行交流互动，而集体作业、集体合作的缺失，也使得学生之间的沟通交流缺乏必须的环境。目前大学生针对专业进行的交流主要还是在课堂上进行的，因而课堂教学对于沟通培养引导的缺失，导致学生失去了进行沟通的有效环境，自身沟通能力培养举步维艰。

3.沟通能力培养缺乏职业导向

部分学校在职业生涯规划等课程中缺失涉及一些沟通能力培养的教学，然而这种教学却是泛泛的，缺乏职业针对性的。这些课程可能会教授学生如何去进行与家人、朋友、同学的沟通，然而与室内设计职业方面沟通的教育，却几乎没有涉及。在这样的背景下学生着实获得一定的基本沟通技巧，然而这些技巧对于自身的职业帮助却并不大。室内专业学生如何与客户进行信息的采集，如何应对顾客不满的投诉，如何应对上级的要求等方面的沟通能力，许多学生尚且不具备。

三、室内设计专业学生沟通能力教育方式分析

1.有效激发学生自主培养沟通能力

自主认同、积极参与，是培养各项能力的关键所在，也是培养室内设计专业沟通能力教育的关键所在。激发学生自主培养沟通能力，需要多种方式的结合。

一方面学校要采取多重方式，让学生知晓沟通能力的重要性，使学生能够对于沟通能力的培养具备基础认识。

实现这一目的，专业教师需要在课堂教学中加强对于沟通能力培养重要性的宣讲，使得学生提升对于这一教育重要性的感受。同时院系、专业的相关教师可以邀请已经走上工作岗位的毕业生回到课堂中，就“沟通的重要性”这一课题与学生闲话家常，通过对于自身职业故事、沟通误会等实例的讲述，使得学生真正理解沟通能力对于本专业学生发展的重要性，形成深刻的感性认识。

另一方面学生也需要在教师的指导下参与一些实践活动，亲身感受人与人之间交流沟通的重要性。

这种实践可以融入学生的集体活动、团体合作当中，通过为集体制定目标、分工协作来促使学生进行沟通，从沟通的各种模式、情况中感受有效沟通、无效沟通、不当沟通等沟通方式的成效。这种实践也可以通过纠错的方式来进行，可以通过模拟各种沟通场景，用错误的沟通方式进行对话，展示沟通方式方法错误带来的严重后果，使学生提升对沟通能力重视程度。

2.创设沟通能力培养的环境与渠道

沟通需要环境与渠道，室内设计专业学生多数时间处于个人单打独斗的学习状态中，不具备实现沟通的基本条件，如若学生自身比较内向，那么沟通能力的培养就更是难上加难。学校、教师需要为学生创设沟通能力培养的环境与渠道，使学生参与到社交、集体活动当中，使沟通、交流成为常态，使学生在实践中自主获得沟通技巧与沟通能力。

一方面从大环境来看，学校需要为学生提供多方位的社交渠道，通过各种打破专业限制的活动的开展，为室内设计专业的学生交往开辟新的渠道与通路。

目前，在学校中很多活动是按照级别、专业进行分组的，这些规定需要被打破。如在选课方面一些不属于专业核心的课程，尤其是公共课和公选课，要鼓励学生跨级别、跨专业进行选择;在活动的开展方面，一是要增加活动数量，二是要大开方便之门，破除专业限制。这样室内设计专业学生才有多种沟通渠道以进行沟通实践。

另一方面从专业教学来看，需要为学生提供有效的沟通环境。

在课堂教学方面，要扭转教学模式，让学生成为课堂的主导，更多的在课堂上发言、主导，锻炼学生的胆量;要改变教学方式，变学生单个学习为团队学习、小组学习，通过团队任务、团队作业的完成来激发室内设计专业学生内部的交往、交流;在课程考评方面，除了专业技能之外，也需要将个人口才、沟通能力等纳入考评范围之内，实现有效的激励。只有这样，学生才能在专业学习方面获得有效的沟通培养渠道。

3.以职业为导向培养学生的沟通能力

室内设计专业学生的沟通能力培养，需要彰显专业特色，否则就很难达到学以致用的目标。要实现这一目的，则要有针对性地进行专业化的培养，彰显室内设计专业的专业特性，着重解决专业发展过程中、职业从事过程中可能出现的沟通交流方面的问题。

一方面有条件的院系，可以以讲座、课程的形式，专门针对室内设计专业学生在沟通方面的诉求进行教材编写，讲授课程，有针对性地解决该专业学生在沟通交流方面可能会存在的问题，通过各个击破，实现问题的有效、快速解决。

另一方面如果学校、院系没有这样的资源，那么就需要提倡专业教师在专业课程教授的同时，结合自身的从业经验或者间接经验，对于本课程中可能出现的误会、问题进行整理和分析，对于心理学、沟通技巧等方面都要有所涉及，如此教授给学生，让学生避免今后在工作中出现类似的问题。以职业为导向培养学生的沟通能力，能够使得学生以更好的面貌、更为自信的心态、更加职业的态度进入工作当中，同时使得自身在未来的工作中更加少犯错误，使得自身的设计师之路更加顺畅、平坦。

总之，沟通能力是影响一个人一生发展的重要能力，对于室内设计专业学生来说，这不仅影响到其在专业学习方面的成效，更影响到其在今后工作中自身的发展和个人的晋升，也影响到其生活质量与未来的发展。然而从现状来看，我国室内设计专业对学生沟通能力的培养还是不足的，学生无法获得相应的环境，对沟通能力培养的重视程度也不足。在这样的背景下，学校、学生需要对沟通能力培养的重要性达成共识，明确室内设计专业未来职业方面沟通的必须要性与具体方向，然后按照确定的目标进行有效的沟通能力的培养。未来的室内设计这一职业的服务性将更为凸显，毕业生唯有在沟通能力方面有所提升，才能应对这一职业逐步发展的需求，在实现自身职业发展的同时，实现自我的全面发展。

参考文献：

[1]翟明坤，杨静.高校课堂培养学生沟通能力探析[J].扬州大学学报：高教研究版，2011.

[2]张尔升.大学生沟通能力培养教育探索[J].经济与社会发展，2008.

篇7

一、引言

某物业公司于2009年5月在广州成立，是一间规模中等的公司。从成立至今，其业务发展迅速，承接的项目数量较多。也正是因此，该公司的人事管理较为混乱，尤其是招聘这一环节，经常出现安保类、园艺清洁类等工作人员不到位的情况。这给该公司的声誉带来了很大的影响。

作者通过对其属下的人力资源部进行了为期一个月的调研，发现该部门在沟通方面存在着一些问题。而这些问题在很大程度上导致公司出现了人事管理混乱的局面，严重阻碍了公司的健康发展。

正如著名的管理学家巴纳德所说的：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有管理。而沟通管理是企业组织的生命线，是企业管理的核心内容和实质。

该公司的人力资源部门由于很多沟通不到位，导致了大量信息无法传达，部门在这种没有具体计划、缺乏沟通的情况下，无法有效地进行工作的。而且，随着公司的业务发展，人力资源部门的招聘压力会持续扩大，因此，沟通问题是需要受到高度重视的。

本文主要针对人力资源部门的沟通问题展开探讨，对沟通存在的问题进行分析，并对此提出对策。

二、公司人力资源部门现状

该部门目前有员工9名，其中具有专业知识的有2名，工龄均在7年，而其他的7名员工均未受过专业的人力资源管理培训或物业管理知识培训，工龄为1-2年。

该部门的工作以人力资源理念模型为基础，以人力资源基本要素为出发点，构建了以“职位管理——培训管理——绩效管理”为主线的人力资源管理模式。在此基础上，部门工作主要分为6个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等。由于只有2名专业人员，因此，他们都分别负责不同的模块，实行分块管理。

随着该公司的业务的不断扩大，承接的项目也越来越多。由于物业公司的业务项目的特性，需要的安保类、园艺清洁类等工作人员数量也不断扩大，但这两类的工作人员的流动性非常大，所以，在需要量大的同时，离职人员的数量也在增加，这就造成了人力资源部的招聘压力不断扩大。因此，在进入或接手新楼盘的紧迫情况下，为了加大招聘力度，部门经理经常会做出一些决定，如增加现场招聘地点的数量，在多个地方设点，同时在各小区消息，实施内部推荐的方法，吸纳更多的人来应聘。

三、该部门在沟通方面存在的问题

经过调研发现，该部门在当前业务扩展迅速，招聘压力不断扩大的现状下，整个部门显得非常的混乱，经常出现招不到人，人员严重不到位的情况，而导致这些问题的根源，主要有如下4个：

1、部门内管理人员之间的沟通不足

虽然该部门实行分块管理，分别由四名专业人士管理，大家各司其职，直接向经理负责。但在平时的工作中经常出现互不过问，互不交流，各自做工作计划，各自安排工作进度的情况，基本没有工作上的沟通，这势必导致整个部门没有一个中心的连接点。在这种情况下，很多重要信息只有经理掌握，而信息只有向上汇报而没有对下交流，因此部门的沟通情况出现混乱的局面。

2、专业能力的不足制约沟通的效果

部门拥有专业技能的人员仅有2个，可谓是专业能力严重不足，这给招聘工作带来了较多的问题。

由于专业能力有限，招聘人员无法进行专业方面的沟通与交流，因此，在招聘过程中，也就出现了招聘的方法和手段的不够科学，仅凭自己个人的经验，面试缺乏精心的设计，招聘渠道单一的问题，这就直接制约了招聘的可行性方案的提出，导致招聘工作难以有效开展，出现招不够人和招错人等严重后果，最终结果是造成招聘的低效率、高成本。

3、员工缺乏沟通的积极性

部门目前员工的工龄时间多为1-2年，这些员工对环境还没有完全适应，还没找到合适的工作方法，对自己在公司的目标定位不明确等，这些都让他们对公司的归属感不强，从而影响他们工作的积极性，没有想方设法把工作做好的欲望与动力，也就降低了部门员工间以及员工与其他部门人员的相互沟通的积极性。

4、部门管理者工作计划混乱，影响与员工沟通的有效性

在调研期间，经常出现以下情况：当公司要进入或接收新项目时，部门经理在紧急联系了几家现场招聘机构之后，立刻安排员工到现场进行招聘，却没有了解清楚当地情况，也没有告诉员工相关的事宜，没有进行有效的沟通，最终让员工白跑一趟。这种情况不仅浪费了员工的精力和时间，也大大地影响他们的工作积极性。

之所以出现这种情况，究其原因是部门管理者没有系统的计划，缺乏明细的进度，就让本该进行的工作耽搁，可以滞后或可以省略的工作提前，影响员工与管理者、员工之间的沟通。

另外，部门集中开会的次数较少，员工和管理者之间以及员工之间的信息无法及时传达，反馈不及时。其次，管理者对员工的意见和心声没有及时的进行回复和反馈，这样也会影响沟通的有效性。

四、解决问题的对策

如何解决人力资源部门目前所存在的沟通方面的这些问题，增强人力资源部门的沟通效果，使其工作效率跟上业务扩展的步伐呢？作者通过调研，根据公司的自身实际情况，认为若要解决该部门的沟通问题，可参考以下的对策。

1、强化部门管理人员的沟通意识

古语有云：“擒贼先擒王”。若要提高整个部门的沟通效率，沟通积极性，就必须先提高以及加强部门管理者的沟通意识。

该部门采取分块管理是科学的管理模式，之所以在这种科学的管理模式下还出现如此混乱的局面，其根源就是因为缺少沟通。这2名管理人员缺少沟通的积极性以及沟通的意识，大家只关注自己所管理的模块，也只根据自己的管辖范围进行工作计划安排，而没有主动和其他人进行交流。

（1）组织管理人员学习沟通管理的有关知识，使他们认识到沟通在管理中的重要性。

（2）经理应适当地组织这2名管理人员的共同会议，让负责不同模块的人员了解其他模块的计划安排，以便制定或调整自己的工作计划，提高工作的效率，达到皆大欢喜的效果。

2、加大员工的专业技能培训力度

学习是贯穿工作的整个过程，无论工作经验多丰富，先进的专业知识无疑是在工作经验上，优秀地去完成一件任务的催化剂。加强专业知识的学习，促使专业能力的提高，提高沟通管理的科学性，专业化。因此，公司应加大员工的专业技能的培训力度，提高员工的专业能力。

（1）邀请社会上的人力资源培训机构或专家学者到公司对员工进行培训。通过专业人士的指导与培训，让员工不断的提升专业水平，在工作中较好地去运用科学的方法与手段。

（2）鼓励员工积极与对工作中出现的问题进行探讨与解决。形成良好的专业学习气氛。

3、培养员工工作积极性，促进沟通主动性

一个部门的正常运行，离不开员工之间的相互合作与积极努力。员工是部门构成的元素，而员工的工作状态如何，将直接影响部门的整体工作状况，所以培养员工的积极性，就显得尤为重要。

公司应树立“以人为本”的管理思想，给员工提供各种成长与发展机会，制定员工的生涯规划，对员工进行企业文化教育等等，提高员工对公司的归属感，找到自己的定位，提高工作的积极性，提高沟通的主动性。

4、减少管理者与员工的沟通问题

由于在进行沟通交流时，出现这样或那样的问题，导致了沟通效果的不明显。要提高沟通效果，就要尽量减少管理者与员工两者的沟通问题。

（1）提高管理者的沟通技巧，达到沟通的目的。管理者如何将一件任务顺利地传达，怎么让员工接受，这才是沟通所要达到的目的。如果不注重技巧来提高沟通效率，那么容易让员工难以接受管理者下达的任务，也难以分析管理者的直接要求，而且员工过分的请示，也可能造成管理者的反感，也造成时间成本上的浪费，这对于部门的沟通来说，都是不科学的，而且容易浪费公司资源。因此管理者要通过学习与借鉴来提高自己的沟通技巧，减少与员工在沟通时所出现的问题。

（2）制定合理的工作计划。工作计划无疑是部门日常工作的一个参考系，而员工是计划的实施者，是直接操作层，在计划里明确每位员工所需要做的工作，让员工能合理地安排自身的工作，减少工作的疑问以及不必要的浪费，提高沟通的有效性。

（3）健全和改善沟通渠道，如利用0a系统，公司内部报刊、宣传栏提示、举办各种活动、意见箱等，及时传达与反馈员工与管理者的消息，在沟通中加强信息交流的时效性，保持沟通的流畅。

5、结语

篇8

实践证明，咨询式培训是跨越这种鸿沟的有效方式，咨询式培训融管理咨询于培训之中，将传授知识和改进管理流程相结合，为员工的培训实践创造一个良好的管理软环境，从而达到事半功倍的效果，使企业的培训投资获得丰厚的回报。本文以在一家软件企业实际实施的总结为案例说明展开咨询式培训的流程与方法。

背景

SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。

大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养。SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。

在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后，按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。

第一步、管理诊断

传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：

1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB2000余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。

2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。

3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展

4）没有规范的销售项目内部沟通工具。

5）内部资源调配冲突严重

6）个别业绩突出的员工很难管理

第二步、分析及建立员工职业技能模型

咨询顾问根据SEL公司的业务特点，将SEL公司销售人员相关联的职业技能作了罗列，并与SEL公司管理层充分的交流提炼出销售人员所必需掌握的核心技能，按照基本职业技能、销售职能职业技能、行业知识技能三个方向进行了分类。咨询顾问据此设计技能调查表，请销售人员自我评价和主管上级进行评价，最后统计分析整个团队的技能薄弱点及关键岗位人员技能的薄弱点，作为选择培训课程的依据。

第三步、业务流程及管理表格的设计

根据管理诊断以及对客户销售模式的分析，咨询顾问为SEL公司设计了如下关键业务流程及表格

1）客户拜访流程，包括客户拜访计划表、客户拜访总结表

2）大项目运作管理流程，包括大客户分析与计划表

3）招投标流程

4）合同签订审批流程

5）应收账管理流程

流程设计详细规定了每个工作步骤的主要工作内容、时限和必须填写的文档。

第四步、选择培训课程

根据对员工职业技能的总体分析，咨询顾问选择了如下课程作为培训的主要内容

1、基本技能方面，包括《沟通技巧》、《目标及计划管理》

2、销售课程，包括《客户拜访》、《客户需求分析方法》、《大客户关系运作》、《解决方案的设计与陈述》、《销售竞争策略的制定》等。

另外收集了SEL公司以往典型的成功案例和失败案例，进行案例撰写，作为培训的实例说明。

第五步、实施培训及阐述业务流程和管理表格

为了帮助学员更好的掌握培训内容，将培训人员分成5个小组，在培训的过程中，穿插着小组研讨，以及角色扮演，案例模拟等多种培训方式。

与传统培训所区别的，将业务流程和管理表格在培训的过程中配合做了阐述，以《客户拜访》为例，不仅仅通过培训让学员掌握专业化的客户拜访的知识，同时将《客户拜访流程》作为公司的管理制度进行了宣讲，这样就将客户拜访的知识转化为公司的管理标准，学员在实际工作中，因为有制度的约束，自然而然的就将所学应用到实际工作中。

第六步、参加销售例会检查咨询与培训效果

根据与SEL公司的协议，咨询顾问每隔一段时间参加SEL公司的销售例会，了解管理流程运行的情况，并检查培训效果，同时提出新的培训建议，已达到持续改进的目的。

篇9

    1.西方内审大多数侧重内部控制和流程审计,所以出具的审计报告往往篇幅很长(熟悉美国公司的人都知道,老美很能“说”),但具体差错例证较少,对财务报表的影响也相对间接。

    2.而中国的内审工作按照管理层的要求比较多样化,对财务报表的审核非常严苛,对费用及销售渠道的合规性审计也很详尽,审计报告有充分的差错例证支持,与财务相关的审计发现也有量化的财务影响。

    造成中西审计方法差别的原因是什么呢?

    结论之一是西方国家的公司治理已经规范化,而且业务增长慢,95%的业务都可能是重复性的同质业务,新业务不多,外加高等教育普及,公司里绝大多数人对规章制度的理解和执行处在同一水平上,因此审计的重点是看这些规章制度是否合理合法,业务流程有没有按照规章制度来。 而中国仍然在高速发展,市场变化日新月异,对公司操作流程的发展演进要求很高,公司流程3年不更新就会不适应管理需求。

    另外,中国各地教育水平差别较大,不同年龄层次的员工对管理制度的理解力和执行力不同,很难用统一的流程规范来约束所有的公司行为。有审计师会发现,在审计中,经常在花费九牛二虎的力气了解公司流程之后,开始做穿行测试和样本测试,却又发现了更多书面没有的操作流程和方法,一问又都是允许的。所以,在中国完全依赖流程审计很难行得通,更多的需要大量的实质性审计程序来了解业务和发现问题。

    当然,至于说文化冲突、水土不服却对其影响不大。所谓的水土不服很多时候是由于沟通不畅造成的,不是审计师的沟通技巧有问题,就是英语水平有问题。排除这些因素后,基本的审计效率还是可以保证的。

    撇开沟通层面的因素,在具体的企业治理上,各国公司还是有一定的层次差异的。

    1.西方发达国家

    比如日本和澳洲,企业和员工遵纪守法的观念最强,对内审的工作比较配合,内审工作会比较顺畅,较少会发现严重的问题,有不少审计发现是因为人头紧张而导致的内控疏忽,但也不常会造成严重的财务后果。有时也会查出合规性问题,但往往是因为公司内部非常严格的规定(比如不能送客户超过价值XX美元的礼物等)在当地还没有得到贯彻所造成的。很少有真正严重的合规性问题会在内审过程中发现。

    2.发展中国家和地区

    比如韩国,新加坡,香港台湾,因为国家小法规相对简易,企业层面的违法风险比较低,但员工诚信问题也经常存在。在新加坡、香港和韩国发现的报销违规的人,不乏年收入10万美元以上的中高层,所以报销诚信的问题和个人经济水平关联度不大。

    在这些地区,企业后勤管理人员(比如财务和人事)会尽可能撇清自己的责任,外表上清高不易接近,实质是非常的胆小怕事,估计是因为这种小地方找工作实在不易,好不容易有个位子先把自己保护牢。审计时只要保持自己较高水平的职业素养和严谨的沟通,不被他们抓住不够professional的小辫子,审计还是能够顺畅进行,他们该怎么配合还得怎么配合,发现审计问题也会仔细纠正。以前有人说这些国家的公司治理比中国高很多,所以内审也发现不了什么大问题。但只要认真仔细的查,他们的问题一样不比中国的少。

    3.印度

    之所以把印度和中国分开说,实在因为这两个国家和其他国家相比太特殊了。印度自称为“Incredible India”。Incredible(不可思议的,难以置信的,惊人的)这个词被希望从正面理解,但印度社会的现实往往让外来者作出反向的解释Incredibly(低效,狡辩,缺乏诚信)。

    去过孟买的人都知道国际机场往市区方向在修轻轨,这条轻轨的完工进度终于从09年的40%爬升到13年的70%,用爬一点也不为过。但工程留给社会的是拥堵不堪的街道和肮脏的环境。而这仅仅是印度诸多Incredible的一个缩影。就算是这样,南印度的人(孟买所在)总是嘲笑北印度(首都新德里所在)的人是多么的低效和懒惰,实在让旁观者无言以对。

    体现在公司治理上,很多人会说印度成本低。印度的公司管理成本其实并不低,他们仅有中国2/3水平的工人收入,但看不到的是他们要2个工人才能做中国1个工人作的活。外加极度官僚的政府和复杂的税务体系,还有欠钱不还的信用陷阱,能在印度赚到钱的外国公司少之又少。审计师需要花比其他地方更多的精力来和管理层沟通了解事项,发现审计问题后,管理层找借口夸夸其谈的本事要远超其他国家的人,解决问题更是会一拖再拖。

    4.中国

    中国近100年来对于西方资本都是一个难以抗拒的诱惑。这里有听话的员工,庞大的市场。这些基本要素100年来从来没有变过,可以预期的将来也不会变,这也让中国成为第二个综合水平最像美国的国家。另外,民族的高度统一和巨大的人口数量让这个国家有着比美国深远的多的潜力。

    公司治理上,中国公司的体量较大,业务复杂而又多变,各种问题花样百出,给内部审计提供了广阔的舞台。

篇10

城市经理根据各企业赋予的职责，一般主要负责销售等事务，但又不严格只是销售经理，城市经理是一个多面手。

按照职业的发展，城市经理是一个承上启下的位置，上面对着区域销售经理或区域销售总监，下面带着一帮基层的职能人员。即：销售(市场)代表-销售(市场)主任—城市经理—区域经理—总监. 也有的企业中城市经理掌管几个城市或一个省，是实际上的区域经理。

城市经理要先看清楚自己的定位，公司给这个职位的定位和对自己的定位，还有个人对自己的定位（职业发展）。

城市经理职能一般为：销售任务的完成（目标完成，渠道发展），组织的发展完善（招聘，培训，薪资、管理），市场推广，财务（回款，预算开支）；

其权限一般为：目标制订、所属员工管理权、业务及纪律。渠道客户开发建议权、所属员工的奖惩权、代表企业在当地公关权、一定额度的客户信用度，一定额度的员工报销权。

城市经理作为公司在前线的一线指挥，封疆大吏，责任重大。一个优秀的城市经理应该具有十项全能的能力：

1、 良好的沟通能力。在这样一个中间的位置，如何更好的和上级及下属做好沟通是充分考验一个城市经理的问题；城市经理是下级、上级、客户的接口，而沟通能力无疑是这个接口的剂。好口才和较高的情商可以做到更顺畅的上情下达，多种的沟通技巧可以起到事半功倍的作用，最后还应有英语等外语能力。虽然按照其级别很多城市经理的顶头上司是中国人，但很多内部邮件是英文的，这要求城市经理的外语能力也要更高。良好的沟通能力才能做到能上能下。

2、良好的抗压能力。作为一线指挥，城市经理面对着短期和长期的压力。短期内的销售指标，各项不同部门交待的事务，员工情绪，赢利率等问题很容易让一个没有准备经验不足的城市经理手忙脚乱，甚至折戟职场。而长期的压力则是自己的职业发展，随着年龄的增加和经验的增长，无论是企业还是个人都不会愿看到城市经理干一辈子的情景。而究竟是往更高一层的职位进发还是自主创业，无疑给了城市经理更多的思考和压力，如何学会用耐心和乐观去面对压力，进而将其转换为自己和团队公司前进的动力是优秀的城市经理要修炼的。

3、勤奋。天道酬勤，相信有了良好的沟通能力再加上抗压能力后，城市经理慢慢的有了一定的资历，将在外，总部老板看不到，自己就是老板，想偷懒是很容易的。但一日不练，自己知道，两日不练，员工知道，三日不练，老板和客户都知道了。想要有良好的职业发展和将自己的位子坐的更稳，一定需要勤奋。

4、主动性。能做到城市经理层面的基本都是从基层做起来的佼佼者，没有主动性是没有办法说服客户和老板的。但做到城市经理层面，接触的是更大的视野，领导的是更多的人群，面对的是更大的老板。这个时候一定要主动。不管是在了解区域的情况、和客户、员工及领导沟通、执行计划等方面一定要积极主动，有决断力。用你的热情和自信去在完成工作的同时塑造自己积极主动的形象。会哭的孩子有奶吃，不管是对于客户还是对于公司总部争取资源都无疑是没错的。

5、计划性。城市经理作为前线指挥面临的是复杂的市场情况，而作为内部的接口，面临的是繁杂的内外事务。每天光收邮件几十封，还有开不完的会，怎么办？良好的计划性可以把事情分轻重缓急一一做好。城市经理可以把事情按照重要和紧急分四个象限，再按照重要性自己亲自或者授权分工逐一完成。优秀的城市经理不仅能很好的计划区域事务，更能很好的给自己的未来做一个规划。

6、认真细致。不管是做销售谈单子还是做市场计划或是处理公司内部事务都需要认真考虑各方面的情况并具有敏锐的洞察力。现在的销售比的是细节和服务，一点想不到就可能导致丢单。而市场的瞬息万变的竞争更是要求作为前线指挥的城市经理认真细致分析市场，做出敏锐的判断。而办公室号称是企业的晴雨表，整天闷头做在办公室里的城市经理一定不是一个合格的城市经理。员工事情无小事。了解员工的各种情况包括心理，考勤，各项细微变化无一不需要认真二字。

7、亲和力。优秀的城市经理一般都是非常有个人魅力的，比如有个性，直爽，稳重，江湖气等。这其实都是很强的亲和力。 作为城市经理要利用自己的亲和力赢得客户好感和认同，进而做成生意；对待员工更要用亲和力将整个团队凝聚在一起，发挥更大的合力。提高亲和力不仅可以提高自身修养，锻炼领导力，更可以让职业的良好发展做到润物细无声。

8、讲政治。职位越高，就越要讲政治。政治是代表着不同派系的利益，而职位的提升是金字塔型的；最底下的一层承担着最大的压力，所以一定要筋骨强。越往高走压力越小，但要求平衡能力一定要强。城市经理的职业发展要好好想想该如何平衡各方面的需求，及时准确的做出反应，需要讲点政治。不管是想做好眼前的事情还是有更远大的发展计划，不讲点政治，在这个没有硝烟的职业战场上最先倒下的，往往是最能低头干活的人。

9、谦虚好学。 很多人做到城市经理层面就开始刀枪入库，开始在功劳簿上休息了。对以前的客户和员工都开始牛起来，背着手看看市场，开会训训员工……这样的城市经理一定做不长。 中国有句古话叫夹着尾巴做人，城市经理也应如此。君不见多少人是因为客户员工不断的投诉信而黯然下马的。你的荣誉是建立在大家对你以前成绩的认可上的，所以更要不断的进取。另外，由于城市经理接触的职能较多，接触的也是三教九流的人物，这要求合格的城市经理是一个多面手，除了销售与市场之外，还要懂财务，法律，IT，心理学等。