供应链质量管理策略范文

导语：如何才能写好一篇供应链质量管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：果蔬质量安全；供应链管理；质量安全监控

“一带一路”倡议下，我国经济步入高质量发展阶段，人们对于食品消费需求也经历了从解决温饱问题向追求营养、健康、安全等高质量食品需求方面转变。然而，近些年来农产品质量安全问题依然时有发生，这已经引起国家、陕西省、西安市等层面的高度重视，均颁布了不同层面关于农产品质量安全方面的政策文件[1]。然而长期以来，陕西农产品质量安全治理存在重粮食、轻果蔬的问题，导致陕西省果蔬质量安全方面依然存在一定问题，因此，提出从供应链管理视角下研究陕西省果蔬供应链质量安全策略具有重要的战略意义以及较强的现实意义。

1陕西省果蔬供应链质量安全现状及存在的主要问题

陕西果蔬从其培育到消费者食用的中间环节较多，上游至化肥农药供应商、中间商、运输商[2]，下游至超市、其他批发零售商之间环环相扣，其供应链中任一环节出现问题都会出现果蔬质量安全问题。陕西果蔬供应链涉及具体环节如图1所示。陕西果蔬质量安全管理要想实现质的转变，需要进行果蔬供应链的全程质量控制，并发挥政府的调控作用，因此提出供应链视角下陕西果蔬质量安全监控策略研究，以便为陕西政府进一步完善果蔬质量安全监管政策提供参考[3]。

1.1监管机构不够健全，职责模糊，管理混乱

通过实地走访调查，由于职能分工，陕西果蔬供应链各环节质量安全监控涉及省农业检验检测中心、环保、工商、食品药品监督管理、标准化等诸多部门，各职能部门之间虽有分工但依然存在较严重的管理交叉问题，职责权限不够清晰，力量分散，协调困难，因此表现出弊端大于利处的负面效果严重[4]。同时，相关专业机构设置落后等问题致使陕西果蔬供应链质量安全监管效率始终保持止步，“监控真空”现象时有发生。

1.2果蔬质量安全检测体系不够完善，检测技术支撑不足

陕西果蔬质量安全的监督保障在很大程度上依赖于完善的果蔬质量安全检测体系[5]。虽然陕西省农产品质量安全追溯、食用农产品合格证管理和农业标准化生产稳步推进，但果蔬农产业检验检测由于检测体系不够完善、技术支撑不足等原因，依然对于产地及消费终端监控力度不够。根据陕西省果业中心委托映潮科技大数据监测，2020年上半年陕西水果网络零售额45.15亿元，同比增长57.03%，排名仅次于山东，位居全国第二[6]。由此可见，近些年来，随着电子商务在农业的不断渗透，各县市水果（周至猕猴桃、大荔冬枣、临潼石榴等）销售方式从以传统线下销售为主转变为线上销售模式后，销售方式的转变将导致陕西省果蔬供应链生产源头与消费终端安全监控问题更为突出。

1.3果蔬生产经营缺乏统一组织经营导致源头控制把关难度较大

陕西果蔬流通的主要途径为个体经营和合伙经营，从事果蔬经营的大部分为规模较小的主体，其经营组织化程度较低，缺少龙头企业引领，导致陕西果蔬市场呈现出“多、小、散、乱”的经营状况，进而使得已有的流通合作经济组织很难发挥其组织作用[7]，同时也阻碍了陕西果蔬供应链质量安全监管工作的顺利有效开展。此外，陕西果蔬供应链上各利益主体存在仅追求短期利益，不注重果蔬绿色品质要求而忽视果蔬质量安全问题。

2供应链视角下陕西省果蔬供应链质量安全监控对策及建议

陕西果蔬质量安全监管问题表现在诸多方面，质量安全监管是一项需要运用系统论观点和系统工程方法来解决的艰巨任务，需要从多方面、全方位、深层次考虑和分析[8]。针对陕西果蔬质量安全问题，各监管部门都做出相应对策加以应对。果蔬供应链的各环节在供应链系统中相互作用、互相牵制，对其质量安全的监管也因为供应链上各环节环环相扣而产生不同的效用。其中，果蔬供应链的各环节连接着果蔬生产者、经营者和消费者，打造健康、绿色的供应链有利于保障果蔬质量安全[9]。从供应链的角度来看，针对陕西果蔬质量安全监管措施主要体现在生产环节的源头管理和流通环节的过程管理两大方面。

2.1生产环节的监管措施

（1）积极建立陕西果蔬生产资料监督机制，加强生产源头控制。相关部门应该不断加大对于果蔬生产过程中所需生产资料（农药、化肥等）的监管力度，尤其是农药管理方面，积极推行高毒农药销售建档立卡管理制度。（2）深入推行县-市果蔬市场准入制度。陕西省相关农业部门应在各县市定点果蔬农产品批发市场（胡家庙蔬菜批发市场、朱雀批发市场、宝鸡市人民街果蔬批发市场等）建立农药残留快速检测室，开展市场准入检测工作，将不符合安全质量要求的果蔬拒之于市场之外，把好市场入口关，建立陕西果蔬农产品质量安全协议准入制度[10]。同时，政府应该积极推进区块链技术在果蔬供应链中的应用，实现陕西果蔬质量安全可追溯。（3）继续加大陕西果蔬供应链质量安全监督抽查力度。突出抓好限制农药定点经营，同时对发现的问题进行严肃整顿，对有问题的经营企业严肃处理[11]。另外，继续加强供应链各环节安全生产检查、农药信息监测预警等工作，全面提升农药监管能力和水平，全力保障陕西省农产品质量安全和农业高质量发展。

2.2流通环节的监管措施

在运输环节，主要监管措施有定点监测，在途检查运输果蔬的质量。但由于目前制度规范尚不健全，果蔬在途检查基本属于空谈[12]。另外，还应积极开展“绿色通道”优惠政策，继续完善果蔬冷链物流设施设备建设布局，提高果蔬物流运输效率与配送质量，完善果蔬销售渠道，严把果蔬销售关[13-14]。积极启动发展果蔬运销“绿色通道”渠道，切实加强对果农和销售商的宣传引导，在果蔬种植重点建立运输绿色果蔬配送站，实现销售渠道绿色畅通，同时积极开展冷链物流，保证果蔬质量过关。

3结语

在分析陕西省果蔬供应链质量安全中存在的问题的基础上，提出陕西果蔬生产环节和流通环节可以采取的对策建议，通过积极启动发展果蔬运销“绿色通道”渠道，实现销售渠道绿色畅通，从而提高陕西省果蔬安全质量。

参考文献

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关键词：物流；供应链；质量管理

1 质量的涵义

在制造企业管理中，质量管理是最重要的工作，因为制造企业是通过在各制造环节中对原材料进行加工，从而实现增值以此来实现企业价值。从对质量管理学科中产生严峻影响的质量界巨匠对质量的论断中，能够将质量的定义分为两类：一是产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；二是产品和服务满足顾客期望。

第一类定义的代表人物是克劳斯比和田口玄一，克劳斯比认为质量就是符合规定要求，而田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的丧失。第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博士认为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要度量指标是一定售价下的价值；质量必须由可丈量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。

2 质量链与质量管理体系

质量链管理是供应链环境下产生的新的质量管理理论及模式。从企业内部看，质量链起源于企业的市场调查和分析，也包括对产品的设想、制造、销售、售后服务等与产品质量有关的全部过程，这些过程在形成产品的同时，也形成了产品的质量。从企业外部看，企业与质量链上的供应商、外协厂商、合作伙伴、分销商等实体是一个统一的整体。质量链上的所有质量活动，都紧紧围绕产品质量的不断改善而协调一致地开展。

所谓“质量链”管理体系，就是核心企业和各个供应商共同面对顾客服务，在统一标准和平台上保证质量。质量链管理完全打破“质量壁垒”的封闭界限，分析运用技术、管理等多种手段，从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，在供应商、制造商、销售商及最终用户之间建立一条敏捷、畅通、受控、优化的质量链路，在整体上提升供应链成员企业的质量水平。

3 供应链环境下产品质量形成过程

供应链是企业间相互提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的运营网络。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上由供应链成员企业共同完成，产品质量的形成和实现过程分布在整个供应链范畴内。具体来说，产品制造质量由ODM/OEM/EMS厂商、原材料、零部件供应商保证；运输及销售过程的质量分别由运输服务提供商、经销商保证；而售后服务质量由售后服务提供者保证。

4 供应链环境下质量链管理的实施框架

实施质量链管理的基础架构如下：（1）基础环境层。质量链管理策略的实施需要一定的基础环境，以下几个方面形成了在全球供应链环境下实施质量链管理必不可少的基础架构。（2）技术平台层。质量链分析管理机制、质量链消息共享机制与质量链协同工作机制共同形成了实施质量链管理策略的技术支撑平台。（3）执行层。在执行层上，基于基础环境层与技术平台层，对供应链成员企业的局部质量系统从组织、管理、过程、消息等多个方面加以整合与集成，组建敏捷、高效、协同运转的质量链系统。（4）目标层。实施质量链管理的最终目标是要实现供应链系统中的顺畅、快速、连续、平稳的质量流，包括质量消息流、设想质量流、需求反馈流、质量计划流、质量改进流、质量控制流等诸多方面。

5 “质量链”管理方案的实施

工欲善其事，必先利其器。要想实现质量管理的突破性改善，只有概念与决心是不够的，必须有切实可行的方法和工具。“质量链”管理体系最大特点就是为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具。这种工具使工程技术人员能在短时间内精确地找到形成产品和制造工艺中的缺陷，和分析出其根本原因和加以消除。

不只如此，“质量链”管理体系改善方案还将一个企业的运作方法和文化从处理问题模式提升到不断改善模式。“质量链”管理体系能从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，成功实施“质量链”管理体系能够显著降低企业成本和增加生产柔性。

结束语：全球供应链体系在地域与职能上，以及成员间的文化差异与利益冲突，协同质量链管理不是基于单一企业环境的传统质量管理模式，而是一项涉及到技术、管理和社会环境等多个层面的复杂的系供应链。它涉及的范畴广，但自始至终都贯彻了质量管理思想。质量链在供应链的基础上，无论是管理、人力、物资还是消息都围绕质量展开，质量链成员共同参与产品开发、共同进行生产控制，共同降本增效，共同为顾客服务，共同提高整条供应链的合作力。

参考文献

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[2]景平.基于供应链的质量管理模式探讨[J].商业时代，2009（7）.

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关键词：供应链；质量管理；面向目标；建模方法

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

现代企业之间的竞争，已经不是企业个体与个体之间的竞争，而是企业所处供应链之间的竞争。原本各自独立的企业走到了一块，形成供应链上的虚拟组织来更灵活和有效地提品和服务[1]。整个供应链上的虚拟组织就像是一个纵向的企业，它不同于一般企业的是，虽然供应链中各个实体在经营、资源、管理上都是独立的，它们之间除了彼此之间的合约外，没有别的法律约束，但是链中各个环节不是彼此分割而是环环相扣，整个供应链是一个不可分割的有机整体。

由于供应链的企业来自不同的地理位置，属于不同利益的组织，因此要改进供应链上的产品和服务的质量，重要的是协调和整合所有这些企业的业务流程。这使得传统的质量管理体系需要从一个能兼顾整个供应链的角度进行改革。Robinson和Malhotra回顾了质量管理和供应链管理的文献，提出质量管理的观念有必要从传统的基于单个企业内部、产品为基础的思维，转向一个基于顾客、供应商和其他供应链伙伴之间组织间关系的供应链的，注重供应链成员的沟通与协调以及质量保证体系的兼容性的思维[2]。抛弃传统的基于企业本身的质量管理思想， 把企业内部供应链以及外部供应链上各节点企业之间的各种业务、活动及流程看作一个整体功能过程，并对此功能过程进行有效的质量管理。这种改革可以通过同时利用供应链的伙伴管理和质量改进来获得竞争优势和市场份额。

要实现这种改革，首先就要了解供应链质量管理与传统的企业内的质量管理相比所具有的特点[3]：

（1）供应链的成员企业来自不同的地理位置，分属于不同利益组织。如果供应链的成员属于同一个权利组织的管辖，管理供应链会比较简单。然而，在供应链中不同企业间的自利行为是不可避免的。缺少一个权力组织的统一管辖，其他企业的生产或者业务流程通常是不受外来企业控制或者甚至不可观测的。在供应链整合以及虚拟组织的文献中经常提到了这个困难[4]。

（2）由于没有完美的质量检测技术，质量难以准确测量，因此难以控制和改进。质量是产品或服务的一组固有特征具有满足顾客明示的或隐含的必须履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。简单来说，“质量是指符合要求”[5]。质量难以准确衡量的原因有两个。第一，质量要求（明示的或者隐含的），特别是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明确的。把质量要求转化为功能性或者可测量的质量特征需要一个准确的转化过程，需要使用比如质量功能展开的技巧[6]。第二，准确评价产品的固有特征依赖于检测技术的正确性和准确性[7]，不同的检测技术具有不同的正确性和成本。

（3）由于对产品质量和生产过程的信息不对称性，使得道德风险存在并且可能引发质量欺诈[8]。这个课题也在市场营销和组织理论中提到，比如如何控制组织间关系的供应商机会主义和如何标志不可观测的产品质量。

这些特点给供应链的质量管理带来了一些困难，要分析解决这些困难就需要一种建模方法可以反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。基于这种需求，本文提出了一种面向目标的方法来支持供应链质量管理的建模。在详细介绍建模过程之后，本文通过探讨几个供应链质量管理中的实例，证明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目标的供应链质量管理概念模型

1.1 供应链质量管理中的本体分析

本体论（Ontology）这个概念来自于哲学，表示对存在的一种系统化的解释。近些年来，“本体”开始成为知识工程领域的一个词汇，代表对一些感兴趣的领域的共同理解、一种共享词表，也就是特定领域之中那些存在着的对象类型或概念及其属性和相互关系。本体可以用来作为一个对所选的现象进行描述的统一的框架，表示一种模型，用于描述一套对象类型。一个本体通常包括了对某个领域的一种世界观。世界观，也就是对世界的概念化，是由一系列概念（如实体、属性和过程）、概念的定义和概念间的联系组成的[9]。

我们设计了协同供应链的本体来为质量管理做模型化的基础。这个本体包括了四个类别：主体（Actor）、目标（Goal）、资源（Resource）和任务（Plan）。

协同供应链的本体是由三个不同的层次组成的：元类层、领域层和实例层。图1表示了这种层次结构。现实世界的实例表示为实例层的实体。例如，一个奶农名叫Smith，一个名为Sanu的奶制品厂商，和一个名为Jack的顾客。实例层的实体是对应于领域层的实体类的实例，而领域层则继承元类的属性。

为了清楚的表现这种层次结构，在图1中我们省略了很多领域类和连接。我们提出的模型化方法正是为了更好地表示这些类。接下来会介绍模型化方法是如何建立一个更完整的本体的。

1.2 概念定义

针对供应链质量检测的知识层面模型化是一个使用图形化语言来进行概念模型化的过程。这套图形化语言包括：意图性的和社交性的概念，如主体、目标和依赖性；使得模型可视化的图形化符号；一系列的线性符号来对模型进行不同观点的分析，如与主体相连的线条表示供应链上的主体间相互依赖的关系，与目标相连的线条表示从某个主体的角度出发分析目标与任务的关系，与资源相关的线条描述一个主体所拥有的资源。模型是通过对下列元类层上的概念的实例化得到的：

主体。对某个实体的模型化。这个实体包含了战略目标，拥有一些资源，并且在系统或者组织内根据理性原则进行有意图的一些行为。一个主体代表了一个物理的、社会的或者软件的智能体，也可称为角色或位置。比如，供应链上存在各种不同的实体像供应商、制造商、零售商和顾客。

目标。表示了某个主体的战略兴趣。一个主体可能依赖于其他主体来达到他的目标。比如，一个制造商依赖于供应商实现它取得良好的原材料供应目标，依赖于顾客实现它获得利润的目标。目标类对刻画供应链的协同特征是一个非常重要的要素。目标类可以细分为两个类别：硬目标（Hardgoal）和软目标（Softgoal）。硬目标和软目标都代表了主体的战略兴趣，但是后者没有一个明确的定义或者准则来决定它们是否完成、达到。

任务。表示了在某个抽象层次上做某种事情的一种方法。执行某个任务是实现完成某个硬目标的一种方式。

资源。代表主体所拥有的资源， 即执行任务时运作或操作作用的资源。

依赖。存在于两个主体之间，表明一个主体由于某种原因依赖于其它主体来完成某个硬目标。前者被称为依赖方，后者被成为依赖者。

贡献。表明软目标和硬目标是如何贡献于对方的。贡献可以是正贡献也可是负贡献。

分解。把任务或者目标进行分解为更简单的任务或目标的过程。

目的―手段分析。为了达到目的，决定在现阶段的最佳策略的分析过程。

配置。在任务和资源之间，代表对任务配备一系列的资源。配置可以细分为输入配置、输出配置、程序配置和限制配置。

如图2所示，主体由一个圆形表示，硬目标为椭圆形，软目标为云形，资源为矩形， 任务为五角形。两个主体间的依赖关系表示为两条带箭头的线条，中间连着一个硬目标（椭圆）。资源和任务间的配置关系表现为把资源（矩形）放置在任务（五角形）的四个角上。目的―手段关系则表示为任务（五角形）和硬目标（椭圆）之间的带有箭头的线条。贡献关系则是表现为目标之间带有“+”或“-”号的不同线条以表示正贡献和负贡献。

因此，一个知识层面的模型就是一个带有方向、带有标记的图形。它的节点是元类层上实体的实例，如实体、软目标、硬目标、任务、资源。它的边就是元类层上代表关系的实例，如依赖、目的―手段、贡献、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

为了对协同供应链进行知识层面的模型化，我们提供了一系列的带有图形化解释的模型化操作，包括：

（1）主体模型化。主体模型化的过程包括辨别和分析供应链个体和信息系统的角色。如图3中表示了对制造商和顾客的模型化。

（2）目标的模型化。目标的模型化依赖于对每个主体的目标的分析。这里我们通过目的―手段的分析办法，把每个目标进行分解成子目标，并且通过对任务的执行来实现。或者说把目标分解为几个可以被某些服务达到的子目标。图4中为对制造商和供应商的目标进行分解。

（3）质量检测的需求分析。质量检测的需求分析是通过把隐含的或不明确的需求（软目标）通过贡献分析转化成明确的和可达到的目标（硬目标），这是目标分析的一个更细节具体的分析。图5是如何分析“取得良好的源奶供应”的质量检测需求分析的例子。

（4）资源―任务模型化。资源的模型化包括对每个主体的任务和资源进行辨别和分析的过程。如图6所示，每个任务都关联一个或多个资源，可以通过一个5元数组表示。I和O表示在任务开始时需要的和结束时产生的资源。C是一系保操作可以进行的资源条件，例如生产任务需要的设备条件。P是对服务操作的过程、程序说明。E是这次操作的效果，即某个硬目标的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一个分析什么任务可以完成什么硬目标的理性分析过程。如图7所示，供应商提供了一种任务（供应）来满足制造商的目标（获得符合要求的供应）。

2 案例分析

2.1 基于产品追溯和追踪的质量管理

在供应链质量管理的课题中，产品的可追溯性是一个热门的话题，特别是在比如食物供应链这样产品质量信息不对称严重的行业[10]。我们通过把产品流表示为资源来支持产品的追踪和追溯。

如图8所示，随着时间和生产流程的推进，某个特定的产品作为一个实例对应于领域层次的不同类别。产品贴上特定的ID标签有助于区分于其他的产品。在一些可追溯的技术如RFID的支持下，产品标签在不同的时期不同的生产阶段会有不同的信息。从这样的信息标签上，可以找到有关于产品的供应商、生产流程、检测过程、生产设备等信息，从而使产品实现了可追溯和可追踪。

2.2 产品、程序和机器检测

对机器设备、生产程序的检测通常用来作为对产品检测的补充[11]。信息系统被用来辨别和记录生产设备和该设备生产出来的产品。

如图9所示，现实中设备和产品被模型化为领域层次的资源。对设备、产品和程序的检测可以看成对资源的检测。通过检测与任务配置的资源来评价这个任务的执行情况。本文的模型化方法把资源都归类在执行任务的周围，因此如果要对某个特定任务的执行情况进行评价，便可针对性的选择该任务所用的资源进行检测。

3 小 结

本文基于对供应链的本体分析，提出了一套面向目标的建模方法。通过探讨几个供应链质量管理中的实例，展示了该方法能有效地反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。这种方法通过对供应链成员不同目标的刻画，从一个创新的角度模拟了供应链中的合作和协调的过程，为测量、分析和有效改进产品和服务的质量提供了分析基础，为系统化地管理供应链中上下游的产品质量提供了基础。

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一、食品供应链质量风险管理

食品供应链是指食品经初级生产者到终端消费者所历经的各相关主体所组成的整体，往往包括农业生产者、食品加工者、流通者、餐饮业，甚至生产资料提供者、作为监管者的政府等，最终抵达消费者，这个过程被称作“从农场到餐桌”。近年来，供应链质量风险已经得到学者们的关注和重点研究。供应链质量风险管理领域现有研究多是从供应链质量管理和供应链风险管理的延伸视角来探讨供应链上存在的各种质量风险问题。事实上，供应链协调、技术应用、风险管理和可靠性保证是持续提升供应链质量的重要措施，供应链质量风险管理可以看作是供应链质量管理和供应链风险管理的集成和扩展。供应链上任何成员的内在质量问题和外在质量威胁都有可能引发多级供应网络的“瀑布效应”，这些质量风险和不确定性构成了供应链质量风险管理的研究对象。综合已有观点，笔者认为可以将食品供应链质量风险管理定义为：食品相关企业（或组织）和其所在供应链中的其他成员共同协作，运用风险管理和质量管理的方法和工具处理那些由生产、物流或相关活动引起的食品供应链质量风险和不确定性，从而达到改善供应链绩效、确保食品质量安全和最终获得顾客满意的目的。

二、风险识别与评估

在食品供应链质量风险管理中，质量、成本和时间是同样重要的三个目标。供应链中食品质量相关的风险是食品供应链风险中最重要的一个因素，产品质量问题大多来自于企业生产运作中的风险，在评估供应链风险时，制造风险和供应风险也常常被当作质量风险的诱因来处理。供应链中的质量风险评估依据主要是供应商质量，因此，学者们对供应链质量风险的识别、评价和测量目前多停留在对供应商来料检验上，一般通过判定供应商交付的一致性来确定质量风险的水平。

食品供应链的质量风险主要来自于多级供应商，从供应商的进货检验数据、供应商的质量管理评估信息、次级供应商的信息等方面可以确定供应链质量风险。风险发生的可能性和风险可能引发后果的严重程度是风险评估的两个关注点，一般都需要根据历史数据和专家评估来进行量化，质量风险的值等于二者的乘积。对于多级的质量风险，可供使用的方法有模糊层次分析法（Fuzzy AHP）、质量功能展开（QFD）、故障模式与效应分析（FMEA）等。

三、风险控制措施

（一）质量信息可视化管理

信息是供应链管理中最常见的研究主题之一，信息流也是供应链中最活跃的流，它反映了物流和资金流的运行状况。在识别、评估和控制供应链质量风险时，需要以供应链质量信息作为决策基础。从某种意义上来讲，供应链质量风险管理的过程就是供应链质量信息管理的过程。

供应链可视化可以看作是供应链企业与其他成员间的信息共享，还可以解释为供应链成员间信息共享的透明度。它和在其基础上建立起来的可追溯性（Traceability）是进行食品供应链质量安全管理的两个重要原则。在食品行业，提供足够的食品可视化已成为发达国家规定的法律义务，我国也开始构建食品行业生产企业的信息可视化和质量追溯系统。要增强质量风险管理实践的效果，保证产品质量，就应强调包括原料质量可视化、供应商风险发生概率在内的供应链可视化，以提高供应链对风险的感知和响应。可视化信息可以通过二维码、RFID等信息技术来获得，目前RFID等可视化技术在供应链上的应用已经相当成熟。

产品的质量信息和供应商的质量信息是构成供应链质量可视化的主要维度。供应链质量风险可视化的度量可使用透明度测量。实际上在供应链运作中，与供应链成员间的可视化更加重要却更难获得。供应商的可视化可以通过产品拒绝率（等价表示符合性、可靠性、安全性等产品质量维度）和质量信息（如供应商的质量审核、次级供应商的信息）的披露水平来评价。

（二）供应商质量风险控制

由于供应商在供应链产品质量风险管理中的重要地位，以往的质量风险控制大多着眼于对供应商的风险评价和选择。实际上在不同产品结构的影响下，供应商的可选择性直接影响着企业外包决策，也影响着供应链运作形式，对供应链风险的控制很大程度依赖于对供应商的评价和选择决策。

供应商评价指标已经拥有大量的研究成果，然而具体到食品供应链的质量风险方面，企业需要根据前文所识别出的供应链各环节质量风险因素而进行供应商评价和选择。供应商评价、选择的具体方法则有层次分析法（AHP）、决策树法、机会约束规划、数据包络分析、多目标规划、模糊层级分析法和模糊多目标线性规划等，在实际操作中需要根据情况的不同选择合适的解决方法。

（三）供应链质量协调与担保

最优质量检验策略和最优质量合同设计是进行供应链质量控制与协调最常见的两种方法，把质量风险因素加入到协调机制设计中，能够提出更适合食品供应链的、供应商共享信息的激励措施和合同形式。在供应商质量检测信息、质量预防信息或买方质量评价等质量信息不对称的风险下，合同的设计问题往往会影响供买双方的质量努力水平。采取双方共担质量风险损失的合同方式则能够实现供应链的质量协调，保证供应链收益的最优化。食品质量风险更邻近市场，它将可能带来顾客商誉和市场份额损失，故企业应该寻找质量较好的供应商，将供应商依据质量评价进行分级，与质量等级高的供应商构建战略合作联盟，订立紧密互惠的供应链合同，并且进行倾斜的订货批量分配，以确保食品供应整体质量水平维持在一个较高的程度。

道德风险一直是供应链质量风险管理中难以处理的问题，供应商的质量信息异常和质量违约现象是引发产品召回事件和食品安全事件的主要原因。针对这一现状，可从供应链质量担保的角度来寻求解决途径。产品质量担保可以提升市场份额，也会产生高昂的担保费用。研究发现，在产品质量和产品担保周期之间的相互影响及其对供应链绩效的作用中，供应商决定产品质量并承担大部分担保费用时，制造商倾向于制定较长的担保期来促进更高的产品质量。

四、结语

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论文关键词：供应商，采购过程管理，采购质量管理，流程

 

在激烈的市场竞争环境下，采购工作越来越被业界重视，其原因有三：一是，器材物资为企业生产之源，二是，采购已被认为是企业的第三利润源，当然，这是从传统采购转变为现代供应链管理思想下的战略采购所产生的增值效益。三是，基于供应链管理思想下的战略采购为器材物资的采购提供了可靠的质量保证。采购作为企业的第三利润源，容易被传统企业管理思想所束缚，极易走向片面追求低价位的采购绩效采购过程管理，而不能从长远的增值效益考虑总成本的产值效能，往

一、供应商的

供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说：男怕入错行、女怕嫁错郎，而对于企业来说，最怕选错供应商。我们要改变传统的供应关系，供应商不是“儿子”，他们是企业的资源，是可以为我们创造价值的合作伙伴。既然如此，好的资源自然会成为企业发展的推动器，反之，不光不会成为企业的资源，还会阻碍企

作为采购部门，首先要为企业寻求值得信赖的合格供应商，其所供货物质量可靠、供货及时，使之成为企业的有益资源，从而确保供应链的稳定、有序、增值，这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具备很好的商务经验、商品知识、

二、供应关系的

供应关系是什么？传统意义上认为，供应关系是处人，因此，业务上容易出现一些不合时宜的坏风气。现代采购理论上的供

供应关系管理，是采购管理的重要手段，要认真审视采购关系的管理。要使双方利益和战略合作，由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高

供应关系管理需要从采购物资的分类开始采购过程管理，根据不同的物资采取不同的关系策略。同类供应商根据不同的绩效，给予不同的分级奖励，刺激关系，引进竞争。对于多次重复采购的物资，应建立面对面的，部门与部门之间

传统的供应关系，是建立在人与人之间的关系基础上的，而非两个组织之间的关系，要与供方进行全面接触，全面的接触，会避免供应关系处于真空的状态，战略采购需要的是全面的合作关系，比如，为了一个新产品，两个组织的研

要强化供应商的管理，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给企业带来长期而有效的成本控制利益也能更好的保证所采购器材物资的产品

三、完善的采购流程和有效

采购质量管理应做到外修边幅，内练筋骨。有了合格的供应商，并不代表具备十全十美的产品；具有战

采购过程管理，首先应有操作性强

流程管理是生产管理进步的产物，是现代企业的重要标志。但流程不是机械运动，也不是规章制度。他有一定的柔性和运动态势，特别是信息化程度较低的企业采购过程管理，流程的设计更应从人性化的角

明确的采购流程能控制因为需求的随意而造成的浪费。浪费也是形成不合格品的隐患；供应商的选择和评估组的工作流程，为合格供应商的最终入选提供了公平的机会，既降低了采购成本，又保障了采购的质量；进

采购质量管理不是管理物资本身的质量，对于品种等级繁多的商品世界，我们的知识和技术储备远远不够以确认众多专业性的质量问题。我们的采购质量管理更重于采购活动的各个细节的过程控制。要保证采购质量长期服务于企业生产产品的质量，不论是强强联合的战略采购，还是内部流程与监控管理，作为采购管理部门来说，确保供应链的流畅与增值，保证采购质量，对企业应对各种风险，都会起到十分重要的作用。

货检验验收流程，保证了物料投入使用时的合格系数；物料使用过程监控，对发现质量隐患，提供原辅材料质量改进的数据和措施均有积极有效的作用。这些流程的设计，可根据不同企业的采购环境而定。

度，处理信息链上的异常行为，因为，流程管理从根本上说是一种信息化管理。由于人的习惯性是不一致的，流程管理既要照顾特殊性，又要从流程上克服各种习惯造成的随意性。

采购过程管理，简便有效的采购流程。

略思想的供应关系，也不代表没有人与人的供应关系。所以，企业不可忽视对采购过程的管理。

的过程监控体系

质量。 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

发部门共同研发、辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等等。点的关系是一种单线联系，面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。特别在现代信息技术的支持下，这种关系的操作可行性在逐步加强。

的关系，由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格，摒弃传统的人与人之间的供应关系，这是一种及为危险的，也是很不健康的供应关系，这种关系会因为某些不正当的利益要素，而给采购质量大打折扣。

级阶段发展。采购人员应该发挥自己的优势，依托企业的战略目标，与供方建立长远的供应关系，协调企业内外资源，优化供应链网络。

应关系是指一个组织与一个组织之间，为了某一共同的目标（合作）和各自的利益而形成的一种经济利益上的组合。

关管理

决策能力和良好的自身品质。从众多的供应商中选择最适合自己的供应商，通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠道，收集供应商资质资料，从中做出选择。同行业的佼佼者和兄弟单位成功的案例，通常是我们做出选择和决策的重要参考信息。

业的发展。因为供应商供货质量出现问题给企业造成重大损失的案例比比皆是，一旦出现质量问题，先前承诺的合同赔偿条款采购过程管理，可能会因其无赔付能力而无法追索经济损失，就算其承担部分，对企业来说，也会产生不可挽回的损失和影响。尤其是作为军工企业及航空航天等高科技企业，其造成的后果将不堪设想。

选择

往因采购到的器材物资质量过低，从而影响整个生产过程和产品交付。而第三个因素，由于采购人员的知识狭隘，对产品的适用度和质量技术标准不能准确把握，容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此，采购的质量管理在采购活动中显得尤为重要。如何做好采购质量管理？毫无疑问，对于采购来说，过程质量决定采购物品的本身质量，控制采购过程是采购质量管理的有效途径。结合近年来在物资部门工作的体会，具体而言，有以下几个步骤：

参考文献:[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.

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关键词：旅游供应链 理论 旅游服务 管理机制

旅游服务供应链网络结构是指，由供应链成员按照旅游产品和服务的供应方向排列起来并表明各级供应商和顾客之间关系的网络构成。在旅游供应链中，组团社担当着委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游讲解等一揽子服务，此时，地接社则担当着人的角色；同时，地接社也担当着委托人的角色，委托酒店、景区、交通等提供相应的服务，理论主要关注的是关系。如果当事人双方，当委托人委托人代表自身的利益行使某些决策权时，关系就随之产生。理论是建立在非对称信息博弈论的基础上，通常假设当事人双方存在潜在的目标冲突、利益冲突，在一定约束条件下各自追求效用最大化；此外，人更倾向于风险规避。那么，这就带来两个问题：问题和风险共担问题。人应代表其主体的利益，但事实上他们趋于将自己的利益放在其所应代表的人的利益之上，当两者之间的目标不一致，且委托人很难验证人是否有能够恰当实施委托工作（即，道德危机）；另一方面，人声称有能力完成委托任务，但是委托人很难验证人是否具有专业知识（即，逆向选择），这就产生了问题。若委托人和人对待风险的态度不同，从而导致采取行动的不同，这就产生了风险分担问题。

在管理旅游供应商质量的过程中，处于关系中的买者会面临很多问题。出于自身利益考虑，买方期望供应商能够提供质量好的产品和服务，期望供应商能够改进所提供的产品和服务的质量。但是，旅游产品的独特属性使得签订契约后旅游委托方很难对方进行监控，因此方有可能不履行原先的承诺，不愿意在质量上投资，甚至在运作中通过降低服务水平和质量来降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德风险）。旅游者无法提前获得或者体验旅游产品，在信息不对称的情形下，旅游者基于个人理性会对市场中旅游产品的组合按照中间价格进行选择，这可能会导致高质量的旅游产品竞争不过低质量的旅游产品，从而退出市场（逆向选择）。访谈发现，组团社与地接社及其供应商之间，在实际运作的过程中，基本上都是按照价低者得，这样就造成了逆向选择的问题。

为解决上述问题，理论提出两种管理机制（表1）：①基于结果的管理机制。在此机制中，强调的是结果，委托人根据结果对人进行奖惩，但忽略了人为得到某种结果而付出的努力（即过程）；②基于行为的管理机制。在此机制中，委托人关注人的过程行为，并参与此过程中。由于结果的不确定性、风险偏好的不同以及信息的不对称等，应如何选取上述的两种管理机制呢？当然，管理者在作出决策时，需权衡以下两点：①获取所需信息以监控人行为所耗费的成本；②测量结果、转移风险的成本。

基于结果的方法主要关注减少供应风险的不利影响而非不利事件发生的可能性[7]。管理供应商质量的过程中，顾客接触到的设备等有形产品可通过质量检查等方法；对于无形的服务可通过定性的测量方法，如服务提供者问题解决能力、服务绩效、响应性、可靠性以及顾客抱怨。两种典型的基于结果的方法：①对供应商提供的产品/服务的质量检查；②与质量相关的契约条款。在购买契约中详细列明质量要求，包括奖惩条例、质量检测规则等。这些条款的制定对双方的运营策略、绩效及关系有显著影响。

基于行为的方法关注的是上游供应商的过程而不是结果。Robison和Malhotra[1]指出“供应链质量管理是以过程为中心的，包括买卖双方业务流程的协作和整合，以测量、分析、改进产品、服务及过程的质量”。公开交流、信息共享、监控供应商的过程及活动、与供应商建立长期密切的关系等方法可以促进供应商改进内部过程，最终提高质量绩效。基于行为的供应链质量管理方法包括供应商质量认证、供应商质量审计、供应商过程管理及供应商质量开发。上述方法旨在改进供应商的行为和过程，注重企业间的信赖关系与合作。在进行供应商选择时，质量认证是需要的，据此买方可以断定供应商已经建立了恰当的质量管理体系。供应商审计通常用来评估供应商质量体系的有效性。例如，确定供应商是否遵循买者所期望的过程和程序。供应商过程管理是一种系统的方法，通过质量管理体系的应用提高供应商的能力以及满足买者的需求和期望。长期、有计划的实施供应商质量开发能够提高供应商在质量保证和改进方面的能力，充分利用供应管理的杠杆效率，创造出能胜任的供应基地。供应商的过程管理关注供应商内部过程；供应商质量开发关注的是旨在维持双发稳定关系以保证长期稳定的供应需求。

参考文献：

[1] Yang L， Ji J， Chen K. Game Models on Optimal Strategies in a Tourism Dual-Channel Supply Chain[J]. Discrete Dynamics in Nature and Society， 2016， online.

[2]Zsidisin G A， Ellram L M. An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. Journal of Supply Chain Management，2003，39（2）：15-27.

[3] Zhang X， Song H， Huang G Q. Tourism supply chain management： A new research agenda[J]. Tourism management， 2009， 30（3）： 345-358.

[4] 舒波. 国内外旅游服务供应链及复杂网络相关研究综述与启示[J]. 旅游科学，2010，24（6）：72-82.

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关键词：ERP销售；供应链管理

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)03-0522-02

The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP

WANG Yun-jin, FENG Shu-wen

(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)

Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.

Key words: ERP; sales; SCM

1概述

自20世纪50年代始，全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快，过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求，国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨，并提出了许多管理思想与方法，其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。

ERP系统是基于网络与数据库技术，具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善，石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势，作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机，不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中，对企业的管理观念、管理模式实施变革，从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率，实现快速信息传递与共享，推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平，从而提升了企业在国际市场的竞争力。

图1石油销售供应链框图

2基于ERP实现石油销售的供应链管理

以业务流程为核心，使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式，企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源，通过改善供应链中的各环节关系，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构，其供应链管理包括销售订单（包括预测）处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。

2.1销售订单处理

在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时，系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。

2.2物料需求计划(MRP)

物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有

主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业，首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间，同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。

由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时，ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。

2.3油品采购

每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表，及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行，最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商，数量等信息，还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。

2.4质量管理

在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。

2.5生产相关流程

订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。

3基于ERP供应链管理提升销售管理能力

ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化，使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化，建立了物流、资金流、信息流一体化，进一步规范各项管理运作，做到了管理精细化，更好地实现了信息的共享，促进了财务与业务数据的融合，提高了企业的经济效益。

3.1销售业务管理的全面覆盖

建立客户个性化档案，充分利用客户资源，能对客户进行快速的反应，给予客户一对一的个性化服务，帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，获得大量针对性强，内容具体，有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产)，并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后，将发货情况转给财务部门。同时，系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持，并向质量部门和技术部门提品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。

图2销售管理功能框图3.2销售决策的数据支持

ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总，进行数据挖掘、总体综合分析，为企

业提供管理依据和决策支持，并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层，实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。

4结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强，规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能，在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革，提高了企业工作效率。

参考文献：

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[2]徐晓.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2).

[3]陈宋生，魏素艳..基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版，2008(8).

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1 供应链环境下企业采购管理发展趋势

1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。

过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。

1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。

传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。

1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。

1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供应商管理

2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。

2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。

2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。

3 结论

采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。

参考文献：

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[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.

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电子商务(e-business)正在改变工业化时代企业客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点、以最低价格和最快速度获得产品。为了满足这一需求，企业不得不调整客户服务驱动的物流运作流程，实施与业务合作伙伴（供应商、客户等）协同商务的供应链管理。

作为企业进行电子商务的基础，erp（企业资源规划系统）为企业实现现代供应链管理提供了坚实的信息平台。

物流管理的目标

在企业运作中，物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流，其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域：配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动（存货流）使物流过程增值。

物流管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。

快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应上来。

最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。

最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。

最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。

由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，对产品质量的要求被强化，因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。

某些对产品生命周期有严格需求的行业，回收已流向客户的超值存货将构成物流作业成本的重要部分。如果不仔细审视逆向的物流需求，就无法制订良好的物流策略。因而，产品生命周期支持也是设计的重要目标之一。

供应链的概念

企业物流活动的核心是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送。因此，客户服务质量是发展物流战略的关键要素。

决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为“配送或营销的渠道”的结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。它是一个企业最终成败的业务战场。

优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作，市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。所以，企业与供应商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。

供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。

传统渠道中配置的大量存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。

扩展的erp系统

企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中，包括人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看，和企业相关的供应商及客户也是erp的组成部分。

传统的erp系统，侧重于整合企业内部资源，将各业务环节贯穿起来实现内部效率的最大化。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底财务再将单据录入系统结帐。

使用了erp系统，所有信息可以实时地在业务部门间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作，为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。

现代的erp系统，又可理解为eerp系统（extendederp，扩展erp系统）,它在提高企业内部效率的同时，也注重对企业外部资源，如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念，即更合作和提高渠道的效率。

传统的erp系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。eerp系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理、产品生命周期管理等。

需要注意的问题

企业在选择eerp系统时，需要考虑以下几方面因素：

·系统的集成性。包括对企业内部业务（产、供、销、财务、人事）的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力，如物流网络规划、运输管理、客户及营销管理。

·技术的先进性，具有开放、与流行电子商务平台集成的能力。这对帮助企业实现真正意义的供应链管理至关重要。

·理念的先进性和前瞻性。如应用的个性化、全方位协同商务等。

·系统的可延伸性。即系统所涵盖的丰富的业务情景以便企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程，而不需重复大量的it投入。

当今世界已进入互联网时代，在这样环境下的企业供应链与工业化时代相比发生了很大的变化。

互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段——电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于客户满意度高而保证市场优势。

篇10

    有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。

提高客户满意度

    供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。

加快响应速度

    传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。

降低库存成本

    传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。

增强核心竞争力

    供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。

    联结效应   联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。

    联动效应   由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。

    整合效应   供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。

    综合效应   供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。

供应链管理的风险特性

    供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。

系统风险

    供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。

管理风险

    由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。

信息风险

    信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。

市场风险

    市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。

供应链管理的优化策略

    针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。

构建供应链体系 实现业务流程重组

    在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。

供应链管理信息化 实现供应链无缝连接

    建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。

重构供应链 实现向虚拟供应链升级