影院行业分析范文

导语：如何才能写好一篇影院行业分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新能源；石油行业；影响细节；竞争发展

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.026

0 前言

能源是社会生产力革新拓展的前提保障，更是现代石油行业发展的关键性支持要素，如今新能源面对的市场竞争和发展压力十分之大，作为提升石油行业效率的开发性理论，如今已经受到社会各类领域的全方位瞩目。尤其经过国际经济持续增长过后，许多数量和类型的新能源行业接踵而至，在行业经营环节中不可避免地遗留某些风险问题。相比之下，石油行业在面对该类全新的环境过程中，其经营活动成败将完全交由新能源发展风险的化解结果决定，所以说，尽快理清新能源发展过程中对我国传统石油行业的影响细节，显得尤为必要。

1 新能源在我国经济战略规划和发展中的特殊存在价值

新能源是未来最为重要的资源，发展它直接关系到整个社会和国家的繁荣安定，因此长期以来一直引起国家、政府和各类行业主管的高度关注，不过加入新能源后，也会引发一定程度的环境负面效应，并且较短时间内难以完全消除。

经济合作和发展组织认定，新能源对于石油行业的影响将主要集中分布在四类层面，包括同产品和服务交换相关的产品效应，同市场和经济活动扩张相关的规模效应、同生产和消费活动分布及强度相关的结构效应，以及与新能源、石油行业政策关联的法规效应。以上诸多效应都会对石油行业产生各类影响效用，使得新能源利益和国民福利发生全面性逆转。尤其是在石油行业领域之中，因为工业污染范围持续下降的几率不高，切该类行业增长弹性幅度过大，负面效应已然超出正面性的结构、技术成果，一旦说生产力发展水平与日俱增，单个国家在过度开发石油能源前提下，会令生态环境遭受更为严重的侵害，包括原有生态平衡都将产生过度紊乱反应。

另外，透过不同国家政府新能源开发应用政策层面审视，新能源凸显出更高等级效应的绿色壁垒和环境关税，当中不单单映射出新能源环保主义的全新理念，同时更验证了一切不合理的新能源开发应用活动都将直接威胁人类、动植物健康安全性，最终限制全球范围内的生态环境可持续发展潜质。

2 新能源在当下发展过程中对石油行业的具体影响

当前我国石油行业中的商品面临严重的阻碍效应，大多数状况之下都是因为行业信息系统不完善，在进口国家技术标准，尤其是在环境保护层面上的技术标准了解不够深入等问题中引发的。因为当前我国在石油行业认证体制设计上还存在严重漏洞，相同类型产品为了持续迎合市场全新规范诉求，必须要经历多次精细化检验，当中产生的成本费用十分高昂。

首先，西方发达国家开始借助环境保护校验的规范准则，将新能源指标范畴不断予以扩张处理，一时间导致我国石油行业发展的全面被动局势，这类现象可以说完全由新能源冲击引起。如某些国家和区域，尽管说在相关石油类产品准入机制上未作出严格化限定，不过为了迎合进口国家日渐严格化的产品认证要求，便开始集中推广沿用超高标准的包装原材料，同步状况下不管是在技术设备、人力资源，或是检测工序等环节中，都开始不断加大我国石油类产品的成本，一时间导致该类产品丧失原本极为强劲的国际市场竞争潜力。

其次，我国在石油行业产品检测、检验设备方面，和西方发达国家相比，还是相对落后一些，再就是缺乏健全完善样式的检验测试准则、手段，一时间令我国石油行业和对应的检测机构，被动地选择进行高端先进类设备进口，成本上升趋势由此持续加剧。在此类背景下，各类石油企业都有必要自主地进行传统形式的营销发展战略调整，主张在清晰化映射出综合性能源发展战略内涵的基础上，彰显出利益优先的思维模式。在较为缓慢且相对明确的世界能源结构体系之中，科学妥善地紧跟能源革新拓展流向，尤其是在过渡环节中，不单单能够针对传统形式的石油能源加以传承，同时还可以大幅度提升石油企业的竞争实力和产业绩效，保证一切决策制定实施前期，都能够未雨绸缪，进一步积极主动地发展新能源，为今后能源系统化开发和企业持久化发展加以提前布局规划。

最后，我国石油类产品想要快速介入到西方发达国家市场之中，必须事先接受特定国家和国际综合性认证审核，在这部分认证和检测环节中产生的费用，都将顺势过渡转化为产品成本。而贯彻执行新能源环境壁垒的国家和区域，不单单会预先制定完善可靠的环境保护法规和严格的绿色技术检验标准，更为重要的是会选择执行严格且高度繁琐的进口检验体制。

实际上，自从我国大范围地推广执行改革开放政策之后，不同区域和产业经济实力在短时间范围内得到合理程度地改善，其间新能源在国民经济体系中占据的比例亦同步日渐加大。特别是经过每年外汇储备大幅度增加过后，外贸额差持续处于急剧扩张的趋势，加上创新科技要素的逐层革新拓展，使得外贸产品中的科技含量显得愈来愈丰富。如今我国已经过渡成为世界范围内最大的发展中国家和石油行业大国，并且引起世界范围内不同国家的高度瞩目。发展新能源，不单单可以保障国家能源安全性，同时更有助于实现能源公司多元化革新发展和经济增长模式灵活性转变的理念。为了将国际市场竞争中的支配地位予以长久化维持，发达国家便开始持续加大对我国实施技术壁垒的力度，目的是针对我国新能源行业进行全方位地压制，确保其国内新能源市场和产业得到极为妥善的保护。

3 结语

综上所述，科学技术和能源类型日新月异，同步状况下令石油产品营销面临愈加艰难的挑战困境。当前要做的，便是在维持石油等传统能源投资实效的基础上，积极投资各类新能源领域，为今后多元化能源结构变化适应，奠定基础。另外，就是预先抢占各类能源领域的制高点，为今后能源竞争和企业永久持续性发展，预先做出妥善的布局。

参考文献

[1]刘建中.浅析中国新能源产业的发展现状及传统能源行业的战略选择[ ].中国煤炭，2010，16（01）：127140.

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2009年院线上映的国产电影为140部，2010年上升至260部。业内人士认为，国产电影上映数量的增长得益于2010年影院数量和银幕数量的上升。随着投资和消费需求不断扩张，国产电影数量将会继续增长，非影院上映的影片将会成为主要的市场推动因素，预计2016年非影院上映电影将会占到国产影片总数的三分之二。

2010年，中国前十大进口影片票房总收入约为32.5亿元人民币，其中《阿凡达》以约14亿元人民币的票房收入雄踞榜首。至今仍未被打破。如今，优质国产影片整体票房已与优质进口影片相当。2008年，国产影片前十名票房总收入约为17亿元人民币。2010年，该数字已上升为31亿元人民币，几乎翻了一倍。研究机构分析发现，成功的本土制作影片数量正在增加；这些影片运作模式与西方相仿，例如高制作成本预算、知名导演以及强大演员阵容等。

中国电影产业链的主要参与者包括：制作方、发行方、院线和影院，其中许多院线（例如中国电影集团和上海电影集团）也兼任影片制作方。票房收入具体分成比例往往取决于发行模式和影片性质（即进口影片或国产影片）。

票房收入的上升伴随着银幕数量增长，喻示着仍有潜在消费需求未被满足。2010年，中国新建300余家影院和1500块银幕。目前，中国累计有760多家电影院和约6200块银幕，38家院线（电影院或者是某家院线自有，或者是通过加盟方式附属于某家院线），许多院线正在二三线城市积极投资兴建影院。

中国院线运营模式有两种：连锁模式（例如万达院线）和加盟模式（例如上海联和电影院线）。连锁院线拥有影院，加盟院线与影院之间则通过签约方式进行合作。2010年，国内前五大院线所拥有的银幕数超过全国总数的65%，创造了全国约50%的电影票房总收入。

根据《外商投资电影院暂行规定》，外商不得组建电影院线公司，但可以投资电影院。对全国试点城市，包括北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京，合资外方在注册资本中的投资比例最高不得超过75%。在其他二三线城市，外资比例最高为49%，一些外商正积极进行投资，例如EPR和APEX于2009年签订合作协议，建立合资企业，未来将在中国10多个城市投资影院，包括一些二线城市。

如何驱动行业增长

参照其他国家电影行业发展历程发现，在发展中电影市场，新增银幕对于观影人次的增长有着极大推动；而在发达电影市场，观影人次的增长往往更多取决于其他因素。

分析2000年至2010年期间，观影人次和银幕密度在不同电影市场的关系可以看出，在发展中电影市场（例如中国、韩国和俄罗斯），银幕密度和人均观影次数有着极强相关性，这也说明新增银幕将会极大推动观影人次增长。然而，发达电影市场（例如美国、加拿大、澳大利亚、法国）的银幕密度已经达到饱和。因此，其他因素例如经济周期、甚至某部大片上映，往往对于观影人次的影响更为显著，在观影人次方面，不同市场之间有若干区别（例如韩国银幕密度和墨西哥相仿，但其观影人次高于墨西哥）。尽管如此，还是可以清晰地看到一个规律，即银幕数的增长直至到某个“饱和”水平之前，将持续推动观影人次的增加。

与其他国际市场相比，目前中国银幕数和观影人次都处在一个较低水平。预计中国电影市场将会沿着其他成熟市场的轨迹发展。中国电影院市场还有很长的道路要走，中国银幕数（与观影人次）还会有极大增长。例如，万达集团计划通过投资扩大中国市场份额，将目前86家电影院（726块银幕）的规模扩大至2015年200家电影院（约2000块银幕）的规模，3年内增长达175%。

未来若干年，预计中国电影行业仍能维持快速增长，除去银幕持续增长外，主要驱动因素还包括国内外投资增加、电影产量增长和政府政策。

电影产量增长将进一步带动消费需求。例如，国内外联合制作的电影数量有望进一步增加，正如一位业内人士所说：“越来越多的国外工作室有意向与国内本土公司进行合作。”

2012年1月，国家广播电影电视总局（以下简称“国家广电总局”）表示，计划限定电影票的最高价格。目前，中国电影票价占人均国民总收入的比例是发达国家（例如美国、法国和德国）的数倍。国家广电总局的措施旨在通过降低票价，进一步推动需求增长。

中国电影业中的巨大投资商机

中国银幕密度具有很大提升空间，这将推动观影人次和票房收入的增长。目前，一些公开的投资计划旨在增加银幕数量（比如万达院线）。值得一提的是，韩国银幕数量在5年之内提高了50%，观影人次也翻了一倍。

国产影片发展迅速，将引发另一波新的消费需求。2012年，中美达成新的双边协议，中国将在原本每年引进20部外国影片的基础上，每年从美国另外引入14部IMAX或3D电影。尽管进口限额是否会进一步增长不得而知，但长期来看，如果进口限额提高，将会带来巨大商机。正如其他电影市场的经验显示，越来越多的中国城市对于国外电影的接受程度越来越大，这也将提高票房收入。

相当一部分电影行业创造的价值在于房地产开发商。美国许多轻资产连锁影院与房地产开发商签订合约，进而从中获利。与此相仿，国外投资者也可以通过直接或者间接方式，投资将来可能开发为电影院的地产，以此获得丰厚回报。

电影行业中的部分投资者致力于电影制作，部分投资者仅参与影院运营。但是，只有能够同时覆盖电影制作与发行的投资才能带来最丰厚的商业回报（例如中国电影集团和上海电影集团同时涉足电影制作与院线经营）。此外，经营大规模连锁影院也能获得高回报。规模效应能够带来四方面的优势。

首先，大型影院连锁在与电影供应商（例如好莱坞工作室）的谈判中，能够争取更大话语权，从而降低电影租赁成本；其次，大型影院连锁能够利用与房地产开发商的良好关系，获得优惠租赁合约，降低新建影院成本，大型连锁影院能够通过合并小规模连锁影院，降低电影院选址方面的竞争，同时避免房地产开发商坐地起价；第三，大型影院连锁能够在运营成本方面获得规模效益，包括所贩卖的食物和其他服务支出；第四，大型影院连锁可以通过更高的本地市场份额，获得营销优势。同时，通过推出客户忠诚度项目，降低获得客户的成本。

在发达国家，连锁影院通过行业整合获利，同时通过更好的管理改善绩效不佳的影院。中国市场也存在类似机会。

在电影业投资

近来，中国电影行业出现了多起跨境投资案例，这也显示出电影产业在中国具有很大投资机会。

2012年2月，美国梦工厂动画公司（DreamWorks Animation SKG）宣布，将联合华人文化产业投资基金、上海东方传媒集团有限公司与上海联和投资有限公司，共同投资3.3亿美元，建立上海东方梦工厂影视技术有限公司，致力于将其打造成具有中国特色的家庭娱乐产业领导者。梦工厂动画公司将通过5000万美元现金投资和其他非现金投资（例如梦工厂的知识产权），持有45%的股权。上海东方传媒集团有限公司是中国最大的电视广播公司之一，旗下拥有众多媒体渠道，包括传统电视、移动电视、有限电视网络和广播频道。上海东方梦工厂影视技术有限公司将受益于外方的创意与领先科技，以及中方本地制作、发行和传媒管理经验。

好莱坞在中国投资战略之一就是少数股权收购。2012年5月，华尔街日报（Wall Street Journal）报道，新闻集团（News Corporation）旗下企业包括20世纪福克斯，收购了中国最大的电影发行商之一博纳影业集团约20%股权。博纳影业集团整合的商务模式几乎覆盖了中国电影行业的方方面面：电影发行、电影制作和影院运营。新闻集团期望借助于博纳影业集团，将其影片引入中国，并为新闻集团影片的发行和放映工作铺平道路。博纳影业集团未来也可以利用新闻集团影片制作的专业经验和全球发行网络，将其制作的影片行销全球。

近期，大连万达集团并购了AMC Entertainment，这是中国公司最重要的海外并购项目之一，这笔交易将使大连万达成为全球规模最大的电影院线运营商。尽管并购后AMC Entertainment仍然需要面对相对萧条的美国电影市场所带来的巨大挑战，但是，大连万达通过此次并购案能从几方面获益。首先，AMC Entertainment有着丰富的行业经验，在美国和加拿大管理着约350家电影院和超过5000块银幕。这些经验能够帮助大连万达在未来更好地管理运营成本和新建影院的资本投入，以达到未来3年在中国大陆扩张175%的目标；其次，此次并购带来的规模效应能够增加大连万达与好莱坞影片工作室的谈判筹码；第三，此次并购将为大连万达带来一个展示自身影片制作实力的国际舞台。

尽管机会众多，但是，投资人在投身于中国电影市场前仍有一些因素值得仔细考虑。最适于中国电影行业的投资战略是什么？应该选择投资现有公司还是新建一家公司？中国电影行业的法律法规对于投资者、尤其是外商投资者来说，有哪些影响？扩张电影院最迅速和最有效的方式是什么？影院运营的规模效应将带来哪些优势？中国电影行业投资前景如何？特定的投资标的的增长潜力如何？成为全球影院营运商将带来怎样的价值？（例如大连万达集团和AMC Entertainment之间的交易）投资某个细分行业或资产有哪些特定风险？如何规避这些风险？

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【关键词】 “营改增”； 税负； 影视业

2013年5月，财政部、国家税务总局联合《关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》（财税〔2013〕37号），明确规定从2013年8月1日起在全国范围内实施“营改增”，同时将广播影视服务纳入现代服务业“营改增”的范围，适用的增值税税率为6%。在广播影视行业突飞猛进的今天，“营改增”是否能达到改革的初衷，消除重复征税，降低税负，提高行业发展速度？如何降低“营改增”对影视行业造成的冲击？本文在现有影视行业的基础之上，以实际财务数据为例，经简化处理测算“营改增”对影视行业上下游企业财务的影响和整体税负的增减变动情况。下面将逐项分析测算“营改增”对企业收入分配、税负水平、专项发展基金、影视价格的影响，并对如何使影视行业平稳过渡提出相关建议，以对涉及“营改增”企业的财务管理有所帮助。

一、现行的影视行业税金及收入分配

1.根据影视生产的一般流程，影视产品要经过制片、发行、播映三个基本的流通环节，在影视的流通环节，涉及影视发行企业（通常为一家）、影院企业等。在“营改增”之前，电影的制片、发行、放映通常是制作企业制作出影视作品后，将节目著作权中的发行权一次性转让，并许可电影院等机构播出影视节目之后，制片转让著作权按照“转让无形资产”税目征收营业税，而影院则根据票房收入依据“文化体育业”来征收营业税。

2.影视行业的收入分账按照如下规则进行：首先，制片厂将著作权转让给发行商按5%征收营业税；其次，国家按照票房总收入的5%征收电影发展专项资金，同时对院线和影院征收3%的营业税（发行单位不再重复征收）；然后，制片方和发行方共同分享剩余部分的43%；最后，院线和影院分享剩余部分的57%。

例1：某A影视制片发行公司将一部电影著作权以100万元出售给B影院，电影在各影院放映后获得 2 000万元票房收入（A、B均为一般增值税纳税人）。

B影院：国家首先征收100万元（2 000×5%）的电影发展专项资金，同时征收60万元（2 000×3%）的营业税，对于剩下的1 840万元票房收入，分得1 048.8万元（1 840×57%）。

A制片发行公司：缴纳5万元（100×5%）的营业税，获得转让收入95万元，同时获得分账收入791.2万元（1 840×43%）。

二、“营改增”后对各影视链条企业的影响

（一）对影视行业的收入总额和收入分配的影响

1.征收营业税以公司的应税营业收入为计税依据，而改革后增值税是价外税，以不含税营业收入为计税依据。增值税具有转嫁性，产品周转环节税通过价格转嫁至消费者，但短期内票房收入不会有明显升降。因此，假定改革前后营业收入水平不变，则：不含税价格=含税价格÷（1+增值税税率）；不含税价格比含税价格下降比例=（含税价格-不含税价格）÷含税价格x100%=增值税税率÷（1+增值税税率）×100%。可见，由于增值税税率不同，换算成不含税价格的收入比含税价格有所下降，其下降比例取决于增值税税率的大小。

2.原来影视业缴纳营业税，不存在抵扣的问题，且影视作品的制作方、发行方和影院在一次性缴纳完电影发展专项资金和营业税及附加后不再纳税，分账模式使相关税费由有关各方共同负担。而“营改增”后制作方、播映方和发行方在根据自己的获利水平确定收入后分别按照增值额缴纳增值税，并给下游企业开具增值税专用发票，这将打破影视业现有的票房分账模式。

（二）流转税对影视行业链条中各企业的税负影响

以下案例分析设置两个前提假设：第一，假设“营改增”后影院的电影票价短期不变；第二，假设“营改增”后保持制片发行公司毛利润不变。

对于处于影视行业下游的B影院：增值税销项税额为2 000/（1+6%）×6%=113.21万元，为保持利润不变，B影院应取得专用发票进项税（1 048.8+100） 6%=68.93万元，在取得A制片发行公司开具的增值税发票抵扣后实际缴纳的增值税为113.21-68.93=44.28万元，远远小于“营改增”之前的税金60万元，减轻了影院的税额负担（表1）。

“营改增”后处于影视行业上游的A制片发行公司按照现代服务行业6%的税率，应确认销售收入 （1 048.8+100） 106%=1 217.73万元，则增值税销项税额68.93万元（“营改增”前缴纳5万元的营业税），而影视作品的制作方主要成本由剧本费用、建组费用、摄制成本中的人员费用、器材费用、景地费用、生活费用等构成，而由于最大的成本是人工成本且无法抵扣，“营改增”后将增加制片发行公司实际的税收负担（表2）。

（三）流转税对影视行业的整体税负影响

对电影制作发行方而言，根据《财政部、海关总署、国家税务总局关于支持文化企业发展若干税收政策问题的通知》（财税〔2009〕31号），在2013年12月31日前，销售电影拷贝收入、转让电影版权收入、电影发行收入以及在农村取得的电影放映收入免征增值税和营业税，因此“营改增”在2013年没有实质影响。

2013年之后，如果优惠政策不延续，相关收入将缴纳增值税。从整个影视链条分析（接上例），“营改增”之前，总流转税=60+5=65元，“营改增”之后，总流转税=B影院应纳税额+ A制片公司应纳税额=113.21+68.93-

68.93-A制片公司进项税额=113.21-A制片公司进项税额（即113.21-X）。当113.21-X≤65，即A制片能产生48.21万元，占放映收入的2.41%（48.21/2 000）以上时，流转税税负是下降的；否则税负将上升（表3）。

（四）对电影发展专项资金的影响

“营改增”后由于取得的销售收入中含有增值税，且增值税是价外税，将减少上交电影发展专项资金。接上列，“营改增”后上缴的电影发展专项资金（2 000-113.21）×5%=94.34万元，小于”营改增”前上缴的100万元，这将减少国家电影发展专项资金收入。

（五）对影视价格的影响

“营改增”后，在短期内不会影响到票价的收入，从长期看，“营改增”将有助于整个影视行业的税负，提升行业盈利能力，利润空间的增加更能有助于影视行业调节影视价格。一方面可在当前成本下，降低影视价格，满足消费者需求；另一方面也可不降低影视价格，提升影视质量，制作更优秀的作品满足社会文化需求。

三、确保各影视链条企业平稳过渡“营改增”的建议

（一）让影院和制片方期初影片得到抵扣的“生机”

“营改增”过渡时期，影院和制片方有已制作但未销售的影片和购置固定资产，而此时“营改增”直接将税率由5%过渡到6%，且已付出的期初影片成本是基于营业税纳税人购入的存货，是无法在“营改增”后进行抵扣的，加大了期初影片产生的税负。因此，建议税务机关一是根据影院和制片方当期期初影片和购置的固定资产情况来核定其抵扣的进项税额；二是允许在“营改增”试点之时，将上述的存货办理退货处理，从而不显著影响过渡期间的税负。

（二）定期测试制片方的税负水平，给予一定的税收优惠

“营改增”后，影视行业中的税负风险集中转移到了制片方，制片方能抵扣的金额，直接关系到”营改增”政策的减税作用能否发挥。因此，考虑到制片方制作成本中大量人工成本无法抵扣，可定期测试制片方的税负水平，在实际税负超过一定比例时，对制作方给予增值税即征即退的税收优惠，这将有助于激发制作方的积极性，有利于促进影视业的蓬勃发展。

（三）扩大影视行业的抵扣项目，创建良好的纳税环境

从长期看，过渡性财政扶持政策，不能根本解决“营改增”税负的波动影响，应适当增加进项税抵扣项目并加以明确，这将持续地对影视行业产生积极作用。例如，制片企业制片中的翻译、摄影、制片、剧（场）务、录音、照明、置景、道具、服装、美术、化妆、烟火、剪接、磁片及磁带等各种费用，对其中购买摄影机器设备和租赁的录影棚、道具和服装，能否根据具体情况明确具体项目，允许每年计提的折旧额或租赁费中能否测算合适的抵减比例核定为可抵扣进项税额。

营业税改征增值税对推进现代服务业经济结构调整具有重要意义，这项政策的顺利实施和平稳过渡将有利于影视行业完善税制，消除重复征税，从而推动影视产业的长期繁荣发展。因此，一方面企业应做好积极的准备，谨慎改变经营模式，适应政策的改变；另一方面政府要深入调研，出台“营改增”相应配套政策，推动影视业健康发展。

【参考文献】

[1] 财政部，国家税务总局.关于在上海市开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点的通知[S].2011.

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一、迈克尔·波特的五种力量竞争模型简介

附图

资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》 华夏出版社 1997年

企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。迈克尔·波特的竞争战略分析认为，影响企业竞争结构及其强度的五种因素(力量)可分为：现有企业间的竞争、潜在竞争者进入、替代产品的开发、供应商的议价力量、购买者议价力量共五种影响行业竞争力量。

作为一个开放的市场而言，企业面对的市场是一个竞争的市场，从事相同产品或服务经营的企业不止一家，因此多家企业必然会采取各种措施争夺客户，从而形成企业间的竞争。就电影市场而言，随着院线制的形成，电影企业间的竞争将从原来基本没有，变得越来越强烈。

由于一种产品或服务开发的成功，或由于某种原因使市场的价值得到巨大的发现，会引起许多其他投资者的加入。这些新加入者既可以给该行业注入活力，促进市场竞争，也会给原来的企业带来压力，威胁他们原有的市场地位。由于进入门槛的降低，政策的进一步透明，电影市场的投资价值日渐显现，高达20%以上的投资回报率使电影市场成为投资资本关注的焦点。可以预见潜在竞争者的进入将是院线制发展过程中一个显著的特点。

产品或服务的价值或功能相似，能够满足消费者相似的需要，在使用过程中可以相互替代，因此提供这类产品或服务的企业之间就会成为相互的替代竞争者。作为提供精神文化消费产品的电影企业，其替代的竞争者有很多，比如电视传播企业、音像制品行业、互联网、酒吧舞厅等各种大众娱乐场所，这些替代者均构成了对电影行业的竞争。

企业的经营活动需要各种生产要素。提供生产要素的供应商会在两个方面制约企业的经营。一是供应商能否按时按量地提供企业所需的生产要素；其次提供的生产要素成本会影响该企业的利润水平。所以供应商提供生产要素的能力、价格谈判能力的大小以及企业寻找其他供货渠道的可能性，是企业在市场环境中需要考虑的竞争力量。电影发行放映企业的供应商是上一级发行商或制片厂，他们的竞争能力在相当程度上会制约发行放映企业的生产经营活动。

用户是企业的衣食父母。用户的多少、用户的实际购买能力将决定企业经营规模的大小以及企业的获利能力，同时用户的讨价还价能力将会引起同行之间的价格竞争。电影发行放映企业的用户可以是下一级的发行商，也可以是电影院，他们的竞争实力会影响企业经营战略的制定和调整，随着院线制的发展，作为用户的电影院在院线中的作用将更为显著。

二、传统发行放映机制下的市场运作模型及五种力量的竞争分析(以一个省的电影发行放映业务的基本流程为例)

1.传统机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

(注：从1993年起国产影片可以直接向市县电影公司发行)

2.传统发行放映体制下的市场竞争分析

上图概括了一个省级电影市场在传统的发行放映体制下电影发行放映公司所处的竞争环境。从图中可以看出，不论是省级电影公司，还是市级电影公司，均面临着波特理论的多种力量竞争。结合当前院线制改革的实际，重点分析传统发行放映机制下各级电影公司面临的市场竞争状况。

(1)地区市场的高度垄断抑制了行业之间的竞争

传统的发行放映机制下在一个地区只存在一个电影公司，形成了地区市场的高度垄断，所以基本上不存在同行业之间的竞争。高度垄断的行业管理虽然在一定历史时期发挥了积极的作用，但由于缺乏相互竞争的压力，必然造成企业缺乏改革和发展的动力，各级电影公司安于现状，难以适应不断变化的消费者需要。这种垄断机制在一定程度上已经构成了对电影市场整体利益、特别是对消费者利益的损害。

(2)潜在竞争者的竞争能力难以体现

由于高度的行业垄断造成潜在的竞争者难以进入地区电影市场，这使市场中的既得利益者处于有利的竞争地位。虽然从1993年起发行放映机制的改革试图突破垄断，但限于行业内部的重组，潜在竞争者进入的可能性基本为零。

(3)替代产品的渗透能力较强

从行业竞争模型可以看出，替代产品的市场竞争战略是全方位的，对各级电影公司以及电影院都产生了影响，对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。

(4)电影院的竞争地位较低

从竞争模型中可以看出下一级发行放映商选择的市场供货渠道单一，电影院没有选择发行商和影片的余地，造成购买者特别是影院的讨价还价能力很弱，自身的利益难以得到有效的保证。

(5)供应商的谈判能力不强

在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商，虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地；尽管具有较好市场预期的影片因比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。

综上所述，在传统电影发行放映的运行机制下，市场的竞争态势表现为地区发行放映公司处于非常有利的竞争地位，其他三种竞争者的竞争能力较弱，因此地区发行商能够基本控制当地市场，形成行业垄断局面；但就整个电影市场而言，抵御替代品的能力是不强的。

三、院线公司的市场运作模型及五种力量的竞争分析

1.院线公司运作机制下的电影市场五种力量竞争模型

附图

2.以院线公司为运作机制的电影市场竞争分析

院线公司是对电影发行放映经营者的重新组合，简化了中间发行渠道，逐步形成发行放映一体化的、风险共担、利益共享的经营实体。这种机制的改变，必然使得原来处于垄断地位的地区发行商的竞争地位发生变化，而且与其他竞争力量的实力对比也发生了改变。

(1)在一个地区市场中形成了同行业间的竞争

可以很清楚地看出，在一个地区出现两家以上从事电影发行放映业务的企业，形成了竞争的局面，由此大大削弱了发行商独家垄断而形成的非常有利的竞争地位。这种竞争对于打破市场垄断，增强市场活力是非常有利的，因为生存的压力迫使院线公司不能走老路，必须更新经营理念，提升营销手段，注重规模和效益的关系，不断改善服务质量，以增强企业的市场竞争能力。在院线制形成的初期，由于市场规划还没有系统地建立，各院线公司应注意避免早期市场的恶性竞争，保证电影市场的健康发展。

(2)潜在竞争者的进入门槛明显降低

由于地区市场中竞争机制的引入，降低了其他投资者进入电影市场的门槛。为保证公平竞争的市场环境，要求市场信息是共享的，游戏规则必须共同遵守，这客观上削弱了原有企业的在位优势，降低了潜在竞争者的进入风险；同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴，这也是潜在竞争者“借船出海”的一种途径。

(3)替代产品的竞争能力相对减弱

电影与其他娱乐形式的相互替代竞争，在任何运行机制下都存在。成功的院线运行效率高，针对性强，能够牢牢锁住某个细分市场以获得利润的最大化，因此有较强的抵御替代产品的能力，所以院线制建立后，替代产品在某些细分电影市场的替代作用有所减小。

(4)影院的讨价还价能力得到提高

目前影院与院线公司基本上是契约关系，处于平等的地位，双方通过合同的方式规定各自的权利与义务，改变了原来机制下影院必须完全从属于某级发行公司的状况；同时这种契约关系不是终生制的，影院在合同终止后有选择其他院线的权利，正如图中出现的虚线箭头表示影院可以“跳槽”，因此院线公司有必要处理好与加盟院线的关系，像对待顾客一样，重视加盟影院的满意度。在这个意义上讲，电影院的市场竞争力得到了提高。

(5)影片供应商的讨价还价能力明显提高

院线制的出现，使影片供应商(制片厂、影片的全国商等)的竞争地位得到了很大的提高。他们面对的已不是原来铁板一块的地区发行公司，在多个院线之间，他们有了更大的回旋余地。院线公司在购买影片时，考虑到竞争对手的存在，在与影片供应商谈判的时候不可能再有原来那种优势的讨价还价能力。影片供应商地位的提高，增加了他们的利益，有利于促进影片创作与生产的繁荣，为电影市场提供更多适销对路的电影产品。但在院线公司刚开始运作的时候，影片供应商应有培育电影市场长远发展的眼光，正确处理与院线公司的竞争关系，充分考虑院线公司磨合期的风险承受能力。

篇5

近年来，中国电影票房以平均每年超过35%的速度快速增长，电影相关行业成为新的投资热点。而作为电影商品播放场所的电影院，在过去十年间也呈现出几何级别的增长。根据艺恩咨询的统计数据，截止至2014年上半年，我国数字银幕数已超过2.2万块。

然而，在经历爆发式发展的同时，影院行业面临的生存压力也越来越大。首先，现代多厅影院一般建设在人气旺盛的商场或购物中心里，场地租金是一笔很大的开销，且近年来商场租金不断上涨，影院运营成本也随之加大。其次，现代数字影院设备如数字放映机、巨幕、环绕立体声等均造价不菲，再加上水电、保洁以及影城的人员成本开支，使得影院经营成本高，利润薄，且利润空间有缩小化的趋势。

再来看国内影院行业目前的竞争状态。截至2014年底，全国共有城市院线45条，运营影院4340家。这些影院之间的同质性特征比较明显。首先，由于我国尚未对电影实行分级制度，各电影院放映的片源基本没有差异:其次，从硬件设施方面看，随着资本的投入，进口放映设备、全景声等等已经逐渐成为影院行业的标准配置，影院可做的文章也不多。随着经营成本的不断上涨以及竞争的日趋激烈，国内影院只有找到正确的差异化竞争策略，才有可能在竞争中突围而出。那么，面对片源、硬件都严重同质化的局面，电影院应该如何进行差异化?笔者认为，影院可从以下几个方面入手。

二、影院差异化的几个出路

1.从区域布局、影院选址、消费人群细分、价格制定等方面，对目标市场进行细分，在市场定位上进行差异化。以区域布局为例，在过去几年中，影院投资公司在开设新影院时大多青睐一线、二线城市的中心区域，导致这些地方影院扎堆，甚至出现了200的街道上开出6家影院的恶战局面。笔者认为，与其在这样高度饱和的市场中寻找生存空间，不如向一二线城市的周边区域和三四线城市进行扩张，抢占先机，孕育更大更有潜力的市场。

同理，在影院选址上，除了考虑城市中心的成熟商圈外，也可以更多地考虑社区商业地带。如今，到电影院看电影已经成为年轻人生活中不可缺少的一部分，把影院建在社区的周边，可以节省观众到电影院的时间，为观影人群提供更多的便利，还可以在一定程度上为影院节省租金成本。

当然，影院可以把自身定位为主打三四线城市的中低端影院、社区影院等，也可以反过来，主攻大城市高端市场。如星美国际影城一直以来都明确其市场开发指向年轻、时尚、健康、生活的中高端市场，在项目建设质量、区域选址、环境装修、以及票价策略上都围绕高价格，高品质的定位进行，通过十年的努力，星美国际影院已经成为中国电影市场的知名名牌。

2.定制特效厅、功能性影厅等，创新影院形式，形成特色化经营。影院可根据所在的城市特点、商圈特点，以及影院规模等，定制不同的影厅设置组合。除了常规的3D厅、普通厅之外，还可以设置4D厅、震动厅、巨幕厅、VTP厅等。以4D厅为例，观众可以同步体验根据片中剧情设置的座椅转动、喷水、吹风、闪电、喷香味等特殊效果，从视觉、听觉、触觉、嗅觉四个维度得到全方位的观影体验。

目前，部分影院(如韩国CGV品牌旗下影院)还创立了人性化的宝贝厅。由于小朋友常常看不了成人的电影，家长们就可在观影前将孩子暂时寄存在宝贝厅内。那里有多种儿童游乐设施、儿童沙发、儿童画册和特制的儿童银幕，小朋友在工作人员看护下游戏、饮食、看画册和动画片，一方面可以让家长们安心观影，另一方面也增加了小朋友游玩的乐趣。这种宝贝厅的设置，体现了影院的人性化设计理念，成为影院经营的一大亮点。

此外，还有影院推出了爱电影视听馆，其特点是影厅包间很小，最多只能容纳8人，观众在里面可以24小时观看电影，也可以按照自己的喜好点播新老影片。这就把看电影由一种在公众场合消费的服务，转变为完全私密和自由的休闲活动，更好地满足了观众的个性化需求。

3.创新会员管理制度，增强与消费者的互动，提高消费者的忠诚度。如今，绝大部分的电影院都实现了会员卡制度，但是针对会员采取的营销活动比较单一，主要还是以购票享受折扣为主。随着影城之间的价格战越打越烈，各影城依靠票价优惠已经很难吸引消费者，必须通过其他无形的利益，如尊重、便利等，才能持续吸引消费者。

其实，电影院在考虑会员服务的时候，不妨广开思路。比如，会员除了可以享受观影优惠价格外，还可以有购票专属通道，享受优先购票，会员凭当天电影票可享受免费停车，会员卡内积分可换取影城礼品，等等。影院还可以为会员提供真正的差异化服务，例如会员有机会参加明星见面会、影片首映式，还可以设立会员专属的独立酒吧，供会员举行私人聚会等，提高消费者的参与性，吸引消费者入会。

会员管理还有一个重中之重，那就是会员信息库。影院应通过会员信息库详细记录观众的性别、年龄、职业、月收入水平、性格偏好、受教育程度、居住范围等信息，以及会员购票选择的影片类别、观影时间、购买的食品口味等。一方面，影院可以对会员的消费行为进行分析，据此调整影片节目的放映安排，以及影院内部的餐饮、服务、购票系统:另一方面，影院还可以根据每位观众不同的欣赏偏好和观影周期，向会员发送定制的优惠信息，提高会员对影城的忠诚度。总之，影院应充分利用会员信息系统，使之成为广告策划、营销策划的重要依据。

4.实行多业态经营，打造影院十商业的商业综合体模式，丰富影城的盈利渠道。艺恩咨询研究显示，目前在国内电影院的收入构成中，电影票房的收入普遍占到影院所有收入的70%-80%左右。而在国外，这个数字只有40%-50%，更多的收入来源于票房以外的业务位日卖品、电影衍生品等)。国内的影院经营者应设法盘活资源，丰富盈利渠道，寻求经营模式的差异化。

例如，影院可以围绕电影主题在场内设立其他辅助商业，例如书吧、餐饮、电影衍生品商店，甚至聚会场所等等，形成1十X的商业集合体。观众到电影院看完电影后，可以到书吧阅读电影原著小说，到衍生品商店购买正版的电影卡通模型，也可以在充满影视氛围的咖啡厅中独自回味观影体验，还可以和结伴而来的朋友边用餐边交流观后感。这种经营模式把看电影延伸成为一种电影生活方式，既满足了电影爱好者的需求，也可以为影院创收。

随着互联网的发展，影院还可以考虑与电子商务相结合。比如，星美集团在2010年设立了线上线下互动商城星美汇，提供电影后产品及玩具类商品、电子数码产品、流行时尚精品等的商品交易，开始了影城十电商平台的差异化经营路径，取得了不俗的成效。

5.服务管理突出有形化、差异化，增强观众对影城的好感度和忠诚度。作为电影播放的场所，影院的核心产品不外乎三点:片源、硬件和服务。如本文开篇所述，目前国内的影院，片源和硬件差异不大，所以，影院能够实现差异化的地方，主要在服务上。

要实现服务过程的差异化，其着眼点应符合以下几点要求:首先，对消费者要有价值:第二，要有明显的独特性、专有性，竞争对手不能轻易模仿:第三，服务要具有可见性，即差异化要容易被消费者看到:第四，盈利性，即推广此差异化能为企业带来利润等。这里仅抛砖引玉地举几个例子:

(一)创造与众不同的装修风格。目前，电影院的主流消费群体以8。后、9。后为主，这些人群对消费环境有着较高的要求。因此，影院在装修前应充分考虑项目所在城市的历史、文化背景、市民心理、商圈特点等，结合所在的商业项目定位、主体色彩等进行综合性分析，选择合适的个性化装修设计风格。同时，建议影院在开业后每隔几年，根据市场的流行趋势对影院进行相应的装修改造，以适应观众不断变化的审美情趣。

(二)为消费者提供多种便利的售票方式。在电影院里，现场购票的便利与否在很大程度上影响着观影人次与票房收入，以及观众的总体感受。因此，多种便利的售票方式是影院吸引顾客最重要的服务之一。影院可以考虑引进最新的自动购票设备，在客流量大的影院引入排队叫号系统，以及开放网上预订及网上支付等，降低客户等待时间。

(三)完善服务细节，从细节处见差异。例如，针对每个影城都有的爆米花，可同时出售多种口味，并且每个季度对口味进行轮换，就能更好地满足不同观众的需求。影院还可以在座椅上做文章，为老人和儿童提供专门的座椅，以提高观影的舒适性。影院可完善的服务细节还有卫生间、残疾人无障碍设施，以及由系统培训带来的电影院员工热情的服务，等等。

6.丰富和创新影院的市场活动，提高影院的客流量与文化活力。目前，很多影院都会在影片发行公司的支持举行一些明星见面会、电影首映式等市场活动。未来，影院可以进一步丰富市场活动的形式，例如在院线公司的支持下主办电影明星红地毯活动，围绕各种主题举办电影文化节、大学生电影节，对各国优秀电影进行展映等。这些活动能为影院带来巨大的客流量，提高影院的知名度，有效地促进影院与观众之间的互动交流。

此外，影院还可以考虑与商家合作，在电影排片较少的时段，把闲置的场地出租，供商家举办各种市场活动。当然，对这些市场活动要有一定的选择性，活动主题要与电影院的总体格调相吻合，活动能带来一定的人气，但又不至于造成影院内人流拥堵，等等。比如，保利国际影院龙旗广场店就曾在影院内为拍卖公司举办过拍卖会预展，还有一些影院与公司合作，在影院内举办庆功会。这些活动不仅能为影院带来额外收入，更重要的是吸引到其他受众群，让更多的人走进影院。

篇6

一部投资才3000万的小成本电影《人再途之泰》观影人数过3800万，累计票房突破12亿，成为中国电影单片票房冠军。同时，中国电影市场票房达到了创纪录的170.73亿，同比涨幅高达30.18%。同期，影院数增长28%，银幕数增长41.27%，总量达到13118张，已经成为全球第二大市场。

但银幕数高增长的同时，另一方面的数据却不太振奋：2011年场均观影人次约为32人，但2012年场均人次已降至23人，影院的平均上座率下降了28%，由此带来的是影院的营运压力增大。同时，银幕数增长速度回落了7%。在一线城市影院建设速度明显放缓，唯一的亮点是，在二、三线城市开始出现建设热潮。

据行业内人士透露，前几年，一般影院收回投资大约花费3-5年左右，现在，好日子已经结束，影院投资的回收期普遍为5-8年。一个电影院投入在1-3千万，IMAX影院的投资达到了4-5千万。如此大的投资是现在没有一家影院五年内能收回的，甚至有的影院建了以后一直亏钱，永远也回不了本。

“慢”时代的院线发展策略

具体到影院的盈利模式里，目前常见的收入构成是：票房收入是绝对的主体，占影院84%-90%的收入。另外一大块则是类似食品/饮料、服务及电影衍生品的销售，这部分目前各影院水平不一，占的比例从10%-16%都有。而国外影院的爆米花、饮料、玩具等卖品的收入能达到总收入的30%以上，说明国内影院盈利有较大的提升空间。

和很多行业一样，院线从开店就能稳赚的时代逐步进入了消费显疲态、回报逐渐降低的时期。投资者们开始谨慎投入，同时已经营业的影院，则都开始寻找“慢”时代的发展策略。要走出一条可持续的发展路线，除了降价、团购之外，还有其他的路线吗？有，那就是差异化！

作为电影播放的场所，影院的核心产品不外乎三点：优秀的片源、优良的硬件（场地/环境、音响等播放设备）和良好的服务。目前国内的院线，片源基本都是一样的，基本无差异。所以，能够做差异化文章的地方，主要是在硬件和服务上。

硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、数字电影设备等等，随着资本的投入，很多当年的高配置现在逐步成为标配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消费体验的硬件，如自动购票设备（降低客户等待时间）、与众不同的装修风格等等，这些是可以实现与其他影院差异化的地方。

服务方面的差异化就更多了，着眼点可以是：对客户有价值、有明显的独特性、专有性（竞争对手不能轻易模仿）、可见性（此差异化客户容易看到）、经济性（消费者买得起）、盈利性（推广此差异化能为企业带来利润）等等。

服务差异化运营例子

Case1：超越电影的影院――CGV中国。

CJ CGV是韩国主导的、亚洲票房最大的多厅影院运营商，在韩国的市场占有率高达45%。其理念是把购物、餐饮、休闲、约会、体验、分享以及看电影结合起来，成为一种新的电影生活方式。国内类似的商业地产是万达。2006年在上海开出其海外第一家电影院――CGV影城大宁店后，经历了几年对中国市场的摸索、了解，从2011年开始，CGV开始在中国加速开店。

在中国和韩国一样，CGV影院首先尝试了多种影厅设置组合的差异化，最大程度满足了不同观众的体验心理。对于不同的影院项目，CGV会根据项目所在的城市和商圈特点、项目的商业体量和影院的规模，定制不同的多种影厅设置组合。除了常规的3D厅、普通厅之外，有些还设有CGV独有的4D厅、震动厅、STARIUM巨幕厅、IMAX巨幕厅、针对儿童的宝贝厅等等，并在正式运营中不断根据市场需求作影厅优化。

CGV还有一个强大的CRM系统：在这个会员管理系统里，记录了客户的每一个行为，然后对客户的年龄、食品口味、选择何时来电影院、喜欢何种电影等等进行分析，并依据类似客户相同行为的最高比率来调整影院内部餐饮、服务、购票、排片系统。还会针对客户的不同特点，发出为客户定制的会员优惠信息，以及相应的会员积分、礼物赠送，并且会与商场的其他业态进行优惠互动，还提供会员在不同CGV影院的优惠共享等，以此来提高客户对CGV品牌的忠诚度。

除此之外，CGV重视细节，如用专门进口的原材料来做爆米花（光爆米花就开发了五种口味）、引入了国外歌剧院才会有的儿童坐垫、五星级酒店标准的卫生间、残疾人无障碍设施等等。在服务方面，通过十五年成熟系统的培训体系带来的专业的、人性化的、温暖的服务。

在影院的市场活动方面，除了常规的电影明星见面会、电影首映式之外，还有CJ明星汇、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭电视购物频道”的互动活动等。这些活动在CGV影院、影院所在的购物中心中庭或户外广场里来做，为影院带来巨大的客流并提高了留客时间。

Case2：属于自己的影院――私人影院。

北京的“imove爱电影”提供了80个豪华包间，每个包间里安装了90英寸到100英寸的金属背投银幕，可以容纳2人到全家看电影、唱歌、娱乐，可以边看边吃边喝，不用担心声音太大影响到别人，把电影这个本来是公众场合消费的服务，移植到了完全私密的环境。

未来“imove爱电影”的整体规划是“商业集合体”。电影内容是消费的源头，再通过电影引导到视听馆的辅助商业如书吧、餐饮，甚至聚会场所等等，其经营模式要比传统影院多。其主要客户定位是爱看电影的小圈子，通过场地、版权数量多等优势，既可满足众多爱好者的需求，网罗住一定数量的铁杆影迷，也可以为视听馆盈利。

Case3：全产业链经营――星美。

星美是最早进入中国文化传媒领域的民营企业之一，第一个成立电影院线，第一个投资电影院，拥有影视制作、院线发行、影院投资、广告制作、影院后产品开发、影视基地、艺人模特经纪等产业，通过把影视业的上下游结合起来，相互扶持、相互推进。比如星美的影院可以支持星美拍的影片，星美的艺人也可以支持星美去开电影院，如此上下游资源共享互补，实现了良好的协同效应。

篇7

在众多行业都陷入了增长停滞状态时，中国电影市场却是一个亮点：2012年中国电影市场票房达到了创纪录的170.73亿，同比涨幅高达30.18%。同期，影院数增长28%，银幕数增长41.27%，总量达到13118张，已经成为全球第二大市场。尤其是投资仅3000万的小成本贺岁片《泰囧》，累计票房突破12亿，一举超越《变形金刚3》和《阿凡达》力创中国影史之最，成为中国电影单片票房冠军。

高速增长下的隐忧

然而，虽然中国电影市场保持30%的增长速度，可另一方面的数据却不是这么振奋人心了：2011年场均人次约为32，但2012年场均人次已降至23，就是说影院的平均上座率下降了28%，由此带来的是影院的营运压力增大。同时，影院投资也渐趋冷静。从2005年到2009年，中国影院建设整体比较稳健，增速基本保持在15%左右，银幕数增长则保持13%左右。而2010年开始进入快速增长阶段，当年影院数增长19%，银幕数增长32.46%，2011年则达到顶峰，影院数增长40%，银幕数增长48.43%。

进入2012年后，影院增长在营业压力下开始回落：在2011、2012年电影市场收入的增长就从前年的47.23%跌到了当年的10.18%。2012年影院增长降到了28%，银幕数增长速度回落了7%。影院投资也渐趋冷静，在一线城市影院建设速度明显放缓，唯一的亮点是，在二、三线城市开始出现建设热潮。

据行业内人士透露，前几年，一般影院收回投资大约花费3～5年左右，现在，好日子已经结束，影院投资的回收期普遍为5～8年。一个电影院投入在1千万～3千万元，IMAX影院的投资到了4千万～5千万元。如此大的投资现在没有一家五年能回收的，甚至有的影院建了以后一直亏钱。

解析院线赢利模式

从电影行业的产业链来看，其中四大关键环节是：制作、发行和放映、版权交易。其中制作环节是电影产业链的基础，主要是各制片厂商和后期制作公司，是电影版权的主要拥有者。发行环节则由各发行、推广公司组成，也就是电影的销售渠道。电影制作出来后，由发行商购买、发行权，以票房买断、按一定比例收入分成等形式开展合作。由发行商来制定影片的营销推广策略及具体实施，将影片销售给各院线、影院。在制作和发行环节，一般可以获得票房营收的43%左右。

院线则是影片的播映渠道。一般大点的院线下面都有几个到上百个影院，院线公司作为本部，统一管理和排片，一般获得票房收入的57%。现在电影行业常见的发展策略有两种，一种是往上游的前向一体化，即从放映发行延伸到上游制作领域，还有一种是从上游制作延伸到中游、下游的后向一体化（如图1）。

具体到影院的赢利模式里，目前常见的收入构成是：票房收入是绝对的主体，占影院84％～90%的收入。另外一大块则是类似食品、饮料、服务及电影衍生品的销售，这部分目前各影院水平不一，占的比例从10%～16%都有。与国外比起来，差距就比较明显了。据相关数字统计，国外影院的爆米花、饮料、玩具等卖品的收入能达到总收入的30%以上，说明国内影院盈利有较大的提升空间。

“慢”时代，院线差异化的范儿

回首中国电影市场，也一直在追赶潮流。当初团购爆发时，各影院20、30元的低价团购票蜂拥而起，但过后，团购热情不再，电子票的价格也逐步回调，要走出一条可持续的发展路线，除降价、团购之外，还有其他的路线吗？有，那就是差异化！

目前国内的院线，片源基本都是一样的，基本无差异。因此，能够做差异化文章的地方，主要是在硬件和服务上。硬件一方面包括播放硬件，如IMAX、3D、数字电影设备等，随着资本的投入，很多当年的高配置现在逐步成为标配，所以可做的文章不多。倒是有利于提升消费体验的硬件，如自动购票设备、与众不同的装修风格等，这些是可以实现与其他影院差异化的地方。 差异化的着眼点可以是：对客户有价值、有明显的独特性、专有性、可见性、经济性、盈利性等，影院可以遵循这些原则来寻找、设计属于自身的差异化。

超越电影的影院——韩国CGV

CGV是韩国主导的并且是亚洲票房最大的多厅影院运营商，在韩国的市场占有率达45%，是韩国排名第一的影院运营商，成为全球唯一一家上市的专业影院公司。CGV的理念是把购物、餐饮、休闲、约会、体验、分享以及看电影结合起来，成为一种新的电影生活方式。

CGV影院首先尝试了多种影厅设置组合的差异化，最大程度满足了不同观众的体验心理。对于不同的影院项目，CGV会根据项目所在的城市和商圈特点、项目的商业体量和影院的规模，定制不同的多种影厅设置组合。除常规的3D厅、普通厅之外，有些还设有CGV独有的4D厅、震动厅、STARIUM巨幕厅、IMAX巨幕厅。CGV还首创了宝贝厅，可以让儿童在专门的工作人员看护下游戏、饮食、看儿童画册和动画片，家长看电影时可以把小孩寄放在宝贝厅。

另外CGV还有一个强大的CRM系统，其记录了客户的每一个行为，然后对客户的年龄、食品口味、来电影院时间、喜欢何种电影等进行分析，并依据类似客户行为的最高比率来调整影院内部餐饮、服务、购票、排片系统，同时还会与商场的其他业态进行优惠互动等。

在影院的市场活动方面，除常规的电影明星见面会、电影首映式之外，还有CJ 明星汇、流行歌星Show Case、以及“希杰家庭电视购物频道”的互动活动等。这些活动在CGV影院、影院所在的购物中心中庭或户外广场里来做，为影院带来巨大的客流并提高了留客时间。

CGV的这些从硬件到服务所做的差异化，正是具有了独特性、专有性、可见性、经济性、盈利性等几个特点，才给CGV客户带来巨大的吸引力。

属于自己的影院——私人影院

所谓私人影院，就是把电影这个本来是公众场合消费的服务，移植到了完全私密的环境。比如北京的“爱电影”视听馆内容则很全面，涵盖迪斯尼、华纳、美国派拉蒙、日本马多浩斯、中国香港天映娱乐等全球著名影视娱乐内容商的作品。每个包间里安装了90英寸和100英寸的金属背投银幕，播放的是数字格式影片，以小包间为主，也有中包和大包。视听馆所提供的电影不受上映档期限制，选择性极高，充分满足不同观众的观影需求，随到随看。

未来“爱电影”的整体规划是“商业集合体”。电影内容是消费的源头，再通过电影引导到视听馆的辅助商业如书吧、餐饮，甚至聚会场所等等，其经营模式要比传统影院多。私人影院的主要客户定位是爱看电影的小圈子，通过场地、版权数量多等优势，既可满足众多爱好者的需求，网罗一定数量的铁杆影迷，也可以为视听馆盈利。

正是通过差异化的定位、服务，也具备了客户价值、独特性、专有性、可见性、经济性、等差异化特点，私人影院符合了人们新的需求，增添了大家的业务生活选择，也成为了一种新兴的产业。

全产业链经营——星美

星美是最早进入中国文化传媒领域的民营企业之一，第一个成立电影院线，第一个投资电影院。如今的星美传媒拥有影视制作、院线发行、影院投资、广告制作、影院后产品开发、影视基地、艺人模特经纪等，形成了一个覆盖上、中、下游的娱乐全产业链，具有突出资源优势和强大盈利能力的竞争实力。

篇8

4月22日，万达董事长王健林参加2012中国绿公司年会时称，万达将加大在文化和旅游领域的投资，储存未来十年的竞争优势，2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，彻底实现转型。

这是爆出万达院线计划上市后，王健林首谈产业转型。压缩商业地产比重而转战文化旅游领域，万达葫芦里到底卖的什么药？

“院线业务是万达多元化业务的一支，院线上市可为其他业务的发展提供充足的资金链条和外部资源。”中国房地产学会副会长、北京大学房地产研究所所长陈国强对时代周报记者表示。

10天扩建一座影城

万达官网显示：万达集团2005年开始投资文化产业，已进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏4个行业，连续多年成为中国文化产业投资额最大的企业。

其中，尤以万达院线的发展最为突出。 “万达今年的文化产业总收入将达到200亿元，成为中国最大的文化企业。万达将在5年内使文化产业年收入翻一番，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。”王健林暴露了其转型雄心。这种雄心在万达院线的扩张中就可窥一斑。

万达自投资影院终端建设后，凭借着独特的商业模式，既做院线业务，又做影院业务，同时吃进两方面的分账，很快就在同业中脱颖而出。

自2005年以来，万达院线每年便以100块银幕的增速爆发式成长。

万达官网的数据显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，计划到2012年开业120家影城，拥有银幕1100块。而目前万达院线拥有影城86家、730块银幕，其中IMAX银幕47块，照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，都是去年的两倍以上，平均10天就扩建一座影城。 有业内人士表示，未来一段时间内，中国电影产业发展空间依旧很大，此刻大举跑马圈地将有利于未来抢占市场份额。

“近两年内地票房飞速膨胀过百亿元，且市场容量仍然具备足够的挖掘空间，资本更是蜂拥进入院线建设。”该人士向时代周报记者表示。

更有人表示，万达重视院线，电影市场的繁荣是一方面，更重要的是其可以趁机聚拢人气，拓展产业链，甚至可以趁机圈地。

那么，除此之外，万达院线疯狂扩张背后的推手是谁？

盈利是行业的3倍

业内分析出万达院线的成功所在：“首先依赖国内电影产业的高速发展，其次基于影院资产在电影产业链内的居高地位与分账模式，但更重要的，还与其捆绑商业地产、难以被复制的扩张路径紧密相关。”

与商业地产捆绑发展的模式，是万达院线高盈利的关键，羡煞同行。

近年来，随着电影票房高涨，影院租金也不断上涨，很多院线公司为了争夺好的地段，哄抬租金。一线城市很多影院租金已经达到影院票房的20%以上，高的甚至能达到25%左右，给影院的运营带来了很大的成本压力。

而万达院线由于依托万达广场，租金优势不言自明。

业内估计，万达院线的租金约为年票房的10%，远低于其他几大院线的租金。

此外，“万达广场这样的商业综合体非常适合发展影城，同时影城的建设也会带动综合体的商业发展，如此一来，可起到良性互动。”陈国强对时代周报记者说。

以广州白云万达广场为例，其位于白云区云城东路，远离市中心，目前到达主要交通路线是地铁。但万达这样的综合体却能够把这样一个原来不是商圈的地方变成一个商圈。白云万达广场开业后，汇聚了很高的人气，广州白云万达影城开业当年收入达6840万元，创造新开业影城的收入纪录。

广电总局数据显示，万达院线去年票房收入达到17.85亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，而在业内，一线城市每家影院的平均收入只有1500万元。据万达官方网站的资料来看，万达影院平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。

万达近日也在其官方网站上发文声称，今年一季度，院线系统销售收入完成计划的120%，净利润完成计划的215%。

王健林也曾透露，万达院线的净利率已接近两成，已超过了其地产主业，只是规模还不够大。

如此看来，院线的高盈利是其加快转型的关键。

万达院线先冲刺IPO

但万达有着更远大图谋。

万达目前有五大业务板块：商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货，其中商业地产是主业。

近期，万达商业地产和万达院线已经双双向证监会提交上市申请。前者仍在初审中，公司拟上市的地点则为上海证券交易所，保荐机构为银河证券；万达院线拟在深交所上市，保荐机构为中银国际，其上市进程已领先前者。

地产王牌让电影院线先上市，原因何在？早有业内人士揣测称：“也许正是因为瞅准了‘万达商业地产’的种种‘内外劣势’，王健林才被迫选择让‘万达院线’先冲刺IPO。”

万达商业地产上市一直举步维艰，一方面是囿于宏观调控一直未觅得良机。

“当前行业调控所引发资本市场对房地产信心不足，万达商业地产即便上市，对于股价和整体融资的效果都没有足够的保证。”高山仰止企业咨询管理机构创始人兼首席战略师高伟业对时代周报记者表示。

另外，万达商业地产疯狂扩张的并发症凸显。诸如2010年8月沈阳万达大火、2011年3月郑州中原万达广场2号裙楼坍塌、2011年4月上海宝山万达广场塌陷等类似事故频发，更有人直言“万达过于激进的扩张模式制约了工程的质量保障”。而根据证监会《首次公开发行股票并上市管理办法》第25条规定，发行人最近36个月内不得存在严重损害投资者合法权益和社会公共利益的其他情形，否则3年内不得申报上市材料。这无疑更给其上市带来很大的难题。

“高速扩张会让投资、招商、运营诸环节都存在风险，万达应该把握合适、合理的节奏。”陈国强对时代周报记者说。

篇9

用“小目标”完成大野心

万达院线在2016年基本上仍然延续了去年横向增长加纵向延伸的经营理念，为打造真正的娱乐帝国再度发力。第三季度公布的财报数据显示，公司前三季度总收入84.37亿元，同此增长54.52%，净利润11.46亿元，同比增长22.17%。其中累计票房收入57.6亿元，同比增长28.5%，累计观影人次14123万人次，同比增长32.4%。截至9月30日，万达拥有已开业影院347家，银幕3056块。显而易见，万达在院线建设上仍然保持着强劲势头，无论是采取并购或是新建的方式，万达的招牌在国内市场遍地开花的架势无疑是其招徕顾客的重要方式。

报告提及，由于2016年度国内电影市场行业增速放缓、市场竞争加剧，万达院线2016年度营业预计，归属于上市公司股东的净利润变动区间在130，440.98万至154，157.52万元之间，变动幅度在10%至30%之间。财务指标的变动情况显示，预付款项、在建工程和其他非流动资产同比去年年均增长约1.4倍，基本上都是用于院线建设，由此可见今年万达的业绩虽受到下半年全国电影市场增速放缓的影响，以及万达院线之前收购的澳洲第二院线Hoyts的债务影响，但其利润还在稳定增长。

此前，王健林还在多个场合宣布了远景规划，到2020年万达将拥有20%全球票房。因此，万达在收购了北美最大院线AMC、间接收购了欧洲第一大院线Odeon & UCI后，在8月24日对外宣布与韩国CJ集团达成战略合作，双方约定就CGV影院加盟万达院线、CGV影院映前广告、4DX影院建设等事项开展合作。CGV除在起家的韩国拥有100家影院以外，还在今年4月以6.5亿欧元（约合人民币47.88亿）收购了土耳其最大的影管公司Mars Entertainment Group100%的股权。

与此同时，CGV也正逐步面向全球布局，阶段性进军印度和俄罗斯市场，确保2020年全球拥有10000块银幕。因此万达与CGV二者之间的战略合作实际上仍然是万达布局全球娱乐帝国走出的重要一步棋，在许多方面都会收到事半功倍的成效。

除院线布局外，影院的升级建设同样也是万达今年的重头戏之一。今年6月，万达电影院线股份有限公司及杜比实验室共同宣布，亚洲首批杜比影院（Dolby Cinema）全部落户万达电影院线，并将陆续在大连、长春、重庆和济南的万达影城揭幕；今年8月IMAXCHINA与万达院线签订协议，将在万达院线新建150家IMAX影院，其中110家将于2020年底前完成，此次协议履行后，万达旗下的IMAX影院数量将达到360家。这一消息后，万达此次的购买行为被媒体称为是“IMAX公司有史以来最大订单”。万达一系列玩转“黑科技”的行为，如将视听效果全方位升级等，足以让人窥见万达走高端影厅路线的雄心。

除此之外，万达在今年还收编了时光网。此次全面收购时光网，无疑将拓宽其线上票务的市场份额，巩固优势。而时光网的衍生品业务同样将依托万达院线产生强大的协同效应，与影院结合形成“场景营销”，有望进一步提高衍生品消费转化率。

中影星美：

传统会员体系升级

星美控股（00198）9月1日的半年报显示，作为中国最大的电影院管理公司之一，预计到2016 年底，星美的电影院和屏幕数量将达到大约300 座和2070 块。2016 年总收入将可能达到38.94 亿元，同比增长33.2%。

随着一线城市影院数量逐渐饱和，公司未来将集中于二三线城市扩充，计划通过自建和收购以4：6的比例扩充影院数目。针对今年整体增速放缓的情况，中影星美集团渠道发展中心总监范嘉|告诉《综艺报》记者，“这个行业对内容实际上非常挑剔，扩张速度也非常快，因此在高速发展后，包括标准化管理等在做到一定程度时，还是要重新整合。星美是最早做产业链化的院线公司，无论是从相应的市场需求，还是从规模化发展，包括从整个资本市场的规模来看，速度还是比较快的。”

目前公司有约200间影院可作为收购目标，收购准则是影院须具有良好的人流、环境和3D、IMAX放映配套设施。每间影院的自建成本约2500万，收购成本最高为自建的3倍。虽然自建影院成本较低，但需要面对区域观影习惯的适应风险和至少6个月的时间提升至足够的人流。为了快速释放收入和利润，星美未来将重点做上游产业，通过统一排片，统一核算整合资源谋求更大发展。

与此同时，中影星美又在下游扩张“星美生活”，在电影院专柜及网上购物平台“星美汇”销售影视周边产品、高档品牌产品、数码产品、特色食品及时尚生活用品，使公司非票房收入占比三年多以来稳居国内第一。星美希望达到一定规模之后，触发下一个业务增长点。

据上半年财报，公司预计到2016 年底将发展目标影城店 300家，小区店 80 家。未来 3 年公司计划增加“星美汇”数目至 1，000 家，并在影院外设社区店。若按照 300 家影院辐射周边两公里家庭用户计算，公司将可对就近 6000 万家庭用户、1.5 亿以上人口的商品实现推送循环服务。但从会员体系建设方向上来看，星美已经意识到传统影院会员体系能够提供的服务在便利性和价格上都不具备优势。范嘉东表示，星美将逐步摒弃传统会员模式，转用自建平台进行整合式营销。

面对即将到来的2017，范嘉东不断强调的“影院数量达到500家”、“业绩指标翻倍”彰显了星美在明年院线布局、整合升级方面的雄心。

大地院线：

登陆“新三板”稳健前行

4月25日，大地院线正式挂牌新三板，成为继万达院线后第二家登陆境内资本市场的院线公司。公司上半年财报数据显示，截至6月30日，大地院线票房收入20亿元，同比增长24.3%，全国票房占比8.1%，票房排名全国第二位；观影人次6438万人次，同比增长29.7%，人次排名全国第二位。截至2016年6月30日，公司拥有已开业影院643家，3290块银幕，分布于全国的29个省、自治区、直辖市，是全国影院数、银幕数最多的院线。由此可见，这家名字看上去“低调朴实”的院线，一直在“闷声赚大钱”。

从上半年财报上来看，公司的商业模式较去年没有重大变化，除了继续扩大院线规模外，还持续增强影院服务，上半年共为近 650 家加盟影院提供从选址、建设、开业到运营所有环节的服务；利用院线的云课堂，为加盟影院提供线上远程培训；并通过多元的落地营销活动增强客户黏性。

由于今年市场整体增速放缓，大地院线调整策略，开始向产业链上游的影视制作发行业务延伸，并尝试多种增值业务，来丰富盈利模式。

有分析师预测，到2016年底大地院线营收增长将达到30%，再加上其原有的院线发行能力以及其向上游制作发行业务和下游放映业务的延伸能力较强，因此在2017年将持续保持稳健上行态势。

上海联和：

依托“上影”上市快速扩张

作为上海电影股份有限公司旗下子公司，上海联和是位列全国第四的电影院线，到2016年已拥有超过300家加盟影院，形成了以长三角为基地、在重要电影市场重点布局的区位经营优势。截至6月30日，上海联和院线2016年上半年票房收入17.8亿元，全国票房占比7.24%。

上海电影股份有限公司今年8月在上交所鸣锣上市，此次“上影”计划募资的9.08亿元主要将用于影院新建、升级改造，信息系统与网络平台建设等。由此可见，上海联和将依靠母公司强劲的势头和资本迎来新一轮的快速扩张。在上市当日，上影股份公司也向媒体透露，公司仍然强烈看好院线市场的发展潜力，计划通过自建和外延式并购两种方法，加速拓展影院终端规模，提升影响力。任仲伦表示，“上影”计划在未来2-3年内实现自有影院数量过百家，票房总额占全国5%，而这一重任绝大部分将由联和院线担起。

今年，上海联和在影院建设方面成效显著，其在构建影像内容传播与体验的生态互动方面也逐步进入成熟期。电资办数据显示，上海联和院线旗下北京成龙耀莱国际影城五棵松店在上半年位列全国票房收入第二名，观影人次第一名。今年7月耀莱影城还联手杜比实验室在五棵松店建立了北京第一座杜比影厅，虽然票价比普通影厅高出3-4倍，但仍保持了较高的上座率。

10月14日，上海联和院线旗下SFC上海影城成为李安新片《比利・林恩的中场战事》在中内地仅有的两家可以放映3D/4K/12帧版本的影院之一。

中影南方电影新干线：

坚持为加盟商提供完善服务

回顾南方电影新干线11年来的成长史，关于互联网、关于上市，它几乎没有靠这些内容上过头条，却始终位列前茅，在并购热潮日益高涨的今天，它也仍主要依靠加盟来扩大自己的版图。

篇10

关键词：电影产业；院线制；院线模式

电影产业作为一个完整的产业链，有上游的制作过程，有发行放映的中间过程，有后期产品开发的过程。而电影放映业作为电影产业链条的关键节点,实现了电影的消费过程，完成了流通的最终任务,传递文化价值并实现经济价值。它直接体现了电影的社会效益和经济效益。

通常传统的渠道是通过电影院和发行影碟来进行销售。但由于知识产权保护不完全，盗版严重，网络立法缺失，影碟的销售份额极小，影院的票房成为投资回报的中流砥柱。影院作为电影放映场所，其经营状况直接影响到整个电影业的再生产活动, 关系到电影业的兴衰。所以加强影院的管理和建设是电影业发展的必然要求。影院实现盈利环节集中在发行放映环节，但长期以来，我国的电影制度混乱不清，阻碍了资本技术要素进入这一领域，导致其率低下。

一、我国电影发行制度回顾

“我国电影发行放映体制从建国一直到20世纪90年代初，都在沿袭“统购统销”＋“层级发行”这种计划经济体制下的高度计划性、强烈行政事业色彩的影片发行模式。中国电影发行放映输入输出公司（中影公司）一次性买断大小制片厂生产的影片，且价格固定不变。然后再由中影公司分别按照省、市、县各行政层级的发行公司发行到各家电影院，呈现出一种垂直发行模式结构，横向之间没有节点联系。”这阻碍了电影产业的市场化进程。一部影片制作完成，被中影公司一次性买断发行权后，就与制片方切断了一切经济上的联系，导致了影片产生的经济利益分配在制片与发行方之间形成了不均。打击了制片方的生产积极性，最终导致了电影业的低迷不振。

1993年1月5日，在广泛征求各方意见的基础上，国家广播电影电视部下发了《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》及其《实施细则》，即业内通常所称的“3号文件”，该文件改变了在我国沿袭了四十余年的垂直发行的电影发行模式。改由电影制片厂自办发行，可把影片直接销售给各省级发行公司，通过省级发行公司向下发行。

中影公司的身份也由发行商变化为供片商。外国影片的进口和发行仍由中影公司独家经营。自此之后，中影公司在把握国内实际市场情况和自身经营实力的基础上，参照国际上通行的电影发行模式，担负起了与外商洽谈、选片、签约，统计上报影片票房，开展影片宣传和版权维护。监管各地分账影片放映工作，正式开始以票房收入分账的方式发行此类影片，并代行全国放映机构的行政管理职能。“2001年底，中国加入了WTO，并承诺“进口影片在3年内达到50部，其中20部电影将采用分账制”。自此，中影公司每年的进口发行影片数量得以大幅度提升。在每年众多的进口候选片目中，中影公司依照市场需求情况选择一部分符合国情和市场需求的影片递交电影审查委员会审批，然后再就获批后的影片与片商进行进一步接洽，最终确定所采用的影片发行方式为分账发行，继而再转向各个省级电影公司或影院发行。”从此，进口大片的发行模式正式建立起来，分账模式成为日后影片发行的一种重要方式。

“当时，中国大陆的31个省级行政区域内各有一条发行网络，并且内部各级间有明确的上下级管理体系，一部影片要想进人某一个省，就必须跟该省的省级发行公司对接成功后再由其向下发行。一部影片要想进人整个大陆市场就需要制片方跟31家省公司洽谈发行放映事宜。地方进入壁垒和巨额发行成本成为了改制后脱离中影的制片公司急需处理的问题。”

2001年，随着市场化程度加强，国家广电总局出台了进一步深化电影改革的意见，电影院线制建设被提上议案。同年12月18日出台的《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，明确了“实行以院线为主的发行放映机制，减少发行层次，改变按行政区域计划供片模式，变单一的多层次发行为以院线为主的一级发行，发行公司和制片单位直接向院线公司供片；有条件的地区，要尽快组建两条或两条以上的院线；鼓励有实力的院线跨省经营”。所谓电影院线制,就是“以若干家影院为依托, 以资本和供片为纽带, 由一个电影发行主体和若干个电影院组合形成, 实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的一种发行放映机制”――《关于改革电影发行放映机制的实施细则》。院线制的出现, 有利于激发电影市场的竞争活力, 形成多方利益的最佳结合,优化资源配置，促进电影市场的规范。

在政府的强力推进下，2002年6月1日，院线制开始运作。经过2005年全国院线的并购和重组，到年底，全国共组建院线36条，总计影院约1300座，银幕约3000 块。截止到2008年底时，全国主流院线进一步发展整合为34条（其中跨省院线25 条，省内院线9条），全国各主流院线已经拥有影院1545家，银幕4097块。随着院线制改革进程的加快，影院不断增加，银幕数连续上升，电影放映市场日渐成熟，一个蓬勃发展的城市电影市场已经初具规模，成为近年来票房佳绩创造的主力军。

院线制包括三种形式:一种是实体产权型,院线作为一个整体,拥有下属所有影院产权；第二种是契约加盟型,院线本身只是发行方与各影院间的契约联盟；第三种是混合型,院线掌握部分旗下影院产权,同时还有相当数量的独立签约影院。

二、我国的院线主力

全国院线通过投资或签约的方式，通过区域内外的空间拓展，不断扩大院线的规模，延伸院线的势力范围。2009年中国电影产业总票房62.06亿元，比2008年的43.41亿元增长了43%，创下中国电影票房增长速度的历史新高。北京新影联、上海联和、中影星美、万达院线、中影南方新干线五条院线均取得票房过5亿元的喜人业绩。占据了我国票房的半壁江山。下图为2008年我国排名前十的院线。

排名前6的院线可按资本结构与企业体制细分为两类，即新生代电影院线和传统的品牌院线。新生代院线是：万达院线、中影星美、广州金逸珠江。传统大牌院线也是三条：上海联和、南方新干线、北京新影联。2009年6大主力院线，年度总票房合计为40亿左右，占全国市场份额66.6%。6大主力院线拥有国内放映市场三分之二的规模，拥有对市场更为充分的话语权。

三大院线的经营策略分析：

（一）中影星美院线

作为中影集团几年来努力打造的全国性大院线的重要成果，星美院线的品牌优势和中影集团的影响力，中影星美对许多在当地的影院具有强烈的吸引力，成为各省内以及区域院线实力强劲的竞争对手。“中影星美通过进一步提高供片能力、实行影院目标责任人制度等策略，为影院提供必须的培训，整合各种营销手段、资源以及完善相关管理等方式来帮助影院在激烈的竞争中走出高质量的路。”2007年，中美影星进行了股东股权变更――中影集团增资扩股，股权从原来的40%增加至60%。中影集团对中影星美院线的增资扩股势必将给该院线带来更丰富的影片资源和坚实的资金支持。面对旗下众多影院不是资产联结的情况，院线依据影院所在地区，在成都、昆明、深圳、内蒙等六个地区成立了公司，以贯彻和渗透院线的管理，坚持“以人为本、服务至上、科学管理、守法经营、持续改进、创新发展、争创一流”的服务理念，强化了对影院的服务。

（二）万达院线

万达院线从2005年1月建立并运行以来，经过三年的快速发展，目前在全国21座城市建设了28家现代化多厅影院，2007年票房收入突破3亿元，达到3.25亿元，比2006年增加了6.75 亿元，观影人次首次突破1000万大关，取得了良好的经济效益。万达影城的连锁目标管理模式可以表述为“高度集权、目标管理”。高度集权指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。全国只有万达院线的电影院是统一命名的，集权程度高，方便统一管理。实施高效规模的成本领先战略, 首先就是要加强资本纽带联系。北京万达院线是目前我国最接近“资产联结、统一经营”这一成熟院线基本前提的院线。该院线在雄厚的房地产资本支持下, 先后在全国几个大中城市建立了现代化的多厅影院, 和从事地产领域的母公司进行商场运作互动, 在短时间内成功打造出一支真正资产联结的院线。万达集团采用了美国华纳的品牌及先进管理和服务, 使得“万达”这一新生院线在短时间内就实现了进驻中国电影市场、进入国内院线十强、乃至五强行列的目标。万达模式是目前产业内最具潜力的模式。

（三）上海联合院线

该院线利用上海国际化大都市的优势，积极与海外进行合作交流，在上海举办了多个海外电影展映活动，每年6 月份举办的上海电影节为该院线创造了大量的票房。作为联和院线的特色之一，IMAX的票房收入成为总票房的一个增长点。政策优势突出，依靠上海市政府和上海市教委等部门的支持，得以迅速在全市推广100元看30场电影的阳光卡，为上海近150万中小学生打造了“百年树人――电影阳光行”活动，让上海学生一年能够看到4 部电影；文广集团下属的电影频道更是为联和院线发行放映的影片倾力宣传；“2131工程”的贯彻让电影下乡得到落实，院线共在农村放映电影14000多场。

与其他院线相比，联和院线的跨地区发展速度较缓。2007年仅增加3家新影院。在上海本土，联和院线拥有得天独厚的主场优势。联和院线的前身是原上海电影发行放映公司和上海东方发行公司，管理人员均来自原上海永乐公司和上影厂，积累了大量对于本地市场的运作、营销和宣传的经验。但是，联和院线总经理徐小平也谈到：“一旦进入外地市场，这一切支持就都没有了。远到海南、内蒙，近到安徽，在外地开发市场，每一步都是很难的”。

三、院线对电影市场的推动及其瓶颈

院线制在整合行业内部流通的同时,以利益为纽带, 调动各方面力量共同开发产业链。院线首先将参与影片的各方利益捆绑起来,使有利益关系的都有权利对票房进行监督, 将有效防止票房的偷漏瞒报现象。院线制改革是电影放映市场快速发展的引擎，终端市场的突破撬动了社会投资，当资本大量流入城市影院建设，随着逐年扩大的中国电影市场放映能量和成长空间，必将给资本丰厚的投资回报。随着新型影院与银幕增加，放映市场的扩张逐渐缓解了新型影院在市场上的供需矛盾。

2006年中国电影市场国产片票房14.4亿，进口片票房11.8亿。全国电影票房排行榜前十名影片共创造了将近10亿4000万的票房。2007年全国电影票房继续保持高速增长势头，总票房达到33.27亿元，比2006年的26.2亿元增长了6.8亿元。 2008年全年的中国电影票房42.15亿元。2008年电影票房比2007年增长8.88亿元，国产影片票房贡献达到25.63亿元，占总票房收入的60%以上。这说明我国的电影消费已成为文化产业的一个重要组成部分。

虽然在放映环节取得了一定突破，但目前我国现代电影产业体系还未真正建构起来。电影产业各个环节和机构，由于所有制的不同、行业不同、行政级别不同，往往市场待遇和市场地位也不同，缺乏自由进出、公平竞争的机制，也难以真正以资本为纽带完成市场的整合，导致中国的电影企业大多规模小、业务单一、产业环节不贯通、区域分割明显，现代化电影产业格局无法形成。

整个电影行业在计划经济向市场经济转轨的过程中，产业链条上出现了整体机制不协调和局部链条缺失等症状。产业链的商业价值是产业各环节共同创造的，它强调上、中、下游企业中的核心企业与相关支持企业的协作关系，体现产业链创造价值的整体能力。如果产业链条中的上、中、下游的核心企业任何一方出现问题，形成瓶颈，将会制约其他环节的正常运转，降低产业链的整体价值。

四、我国电影产业在院线制的新环境下还存在着以下问题

（一）小院线多，大院线少。单厅或双厅影院多，多厅影院少。小区域院线多，全国性院线少

院线作为电影发行改革机制的核心，放映渠道和放映网点成为院线争夺的主要资源，放映终端影院与银幕数量的匮乏成为问题焦点，2002年院线制后各院线经营者切身感觉到，建设新型多厅影院十分迫切，甚至关系到院线的生存与发展。截止2008年，我国的院线有三十多条，影院有1545家，但屏幕数量却只有4000多块，每家影院平均只有不到三块。而每天的时间总量是固定的，屏幕太少无法在观影高峰期提供足够的供给量，影响了票房的增长。截至2005年，美国的银幕数达到35786块，平均每家影院银幕数超过6块。因此，多厅建设成为关键目标。多厅备受欢迎的主要原因在于其降低了各屏幕成本。一家影院有许多固定成本，如影院建设费用、房屋设施折旧费用、员工工资、水电费等。当同样面积影院里放映的影厅数量增加后，更多的银幕将分摊这些固定成本，使得影院的每屏成本大大降低，而且每增加一块银幕，它的边际成本递减。只要边际成本大于零，电影院的总收益都是可以得到增长的。同时，由于采用中心放映模式，使每个银幕的放映室集中在一起，降低了工作人员的工作量，减少工资成本。消费者方面的原因则是多厅院线提供给了更多的选择性。同一座影院里，不同的放映厅有类型各异的影片上映，每个厅的大小、票价、放映时间都有区别，给观众更多的机会挑选。

（二）国产制片产的裹足不前使产业链发展出现断裂

院线的竞争核心在于其提供的电影产品，电影质量的好坏关系到院线的品牌形象。国内电影制片方由于在长期的制度条件下受到了压制，其制作水准和资金力量不能很好的得到提升。因此，国产电影的不景气使得院线偏向了国外大片。在同一时期，常常会出现大小院线一起上映国外影片，争夺观众。导致了观众的分流，不能取得效益最大化。我国国内的院线由于资本联结程度不高，多是影院加盟形式。不能向产业链上游的制片业投入发展资本。也无力向下游电影产品的后期开发提供资金动力。而在美国，像迪斯尼这样的大集团，掌握了上游制片的能力，手中同时握有众多的影院，在主题公园以及迪斯尼产品的后期开发上也一直在全球范围内开拓。其掌握了整个产业链的运转，其产品往往拥有专利权，对其产品供给销售的垄断，可以给其带来巨额的利润。但中国的院线，还不能达到这样成熟的市场化运作程度。文化产业通过资源整合后，能够生成巨大的经济价值。这种资本价值的投资回报途径具有广泛的多元性，能够以多种产品和服务的延伸形式表现出来。探索电影投资回报的不同路径，以获得最大化的投资回报，这已经成为全球电影投资商的共识。后电影产品开发在电影产业链中具有特殊的意义。我国电影产业在这个层面上的挖掘还有待提升。

（三）院线的娱乐化改造程度水平低下

消费者对电影消费的动机不仅只是影院提供的影片，还要综合消费者在影院体验到的服务、便利性以及影院的视听感观的效果。这便对影院设施和效果以及影院休闲放松的环境氛围提出了要求。我们的许多影院都是由改制前的大放映厅直接转变过来的。多数影院设施设备陈旧老化，用于影院建设和改造的资金投入严重不足，影院的硬件设备、服务水平、环境质量以及相关配套设施等综合条件，滞后于消费者的观影需要。我国还有许多剧院、工人文化宫、俱乐部、礼堂等非专业电影放映场所。这些场所功能复杂，电影放映只是附属职能，因此其设备及管理水平都不高，音响画面效果差，影片的正常放映也无法得到保证。目前，这部分数量巨大、分布零散的非专业影院仍就在放映影片。其低票房容易导致资源浪费，对电影产业链发展具有负面作用。因此，现代社会所需要的影院不再只是一个满足视听需要的放映厅，还应该是一个集餐饮，娱乐，休闲功能为一体的商业娱乐视听中心。注重打造这样的现代高级娱乐平台，是提升电影产业的强力营销点。

（四）市场开发不均衡

院线制改革后，2008年我国的屏幕数量比2002年多了一倍。但是增长点都在我国的大城市里面。2008年，我国票房为43.1亿元。其中大城市占了90%，全国二级市场的192个中等城市、约400个小城市以及2万多个建制镇的电影市场票房收入仅占不到10%的全国票房。具有消费潜力的中小型城市成为消费盲区。2008年统计局数据显示我国城镇人口已达5.77亿，其中4亿多人在中小城市。这4亿中小城市人口，大部分都具有强烈的观影需求，但却没有良好的观影条件，可以说是一个名副其实的潜在消费市场。

因此，大型院线在目前已经具有一定管理经验和抗风险能力的基础上可以进入中小型城市所在的二级市场。带动当地电影行业的复兴。中小城市观众由于消费水平和消费习惯等因素的影响，普遍认为目前电影票价高于其消费能力，票价高成为制约中小城市电影市场发展的最重要的原因之一。因此，可以采取针对不同市场的三级价格歧视策略，建立多级售票机制，制定出合理的价格，提高总收益。

十七大再次强调要加强文化事业建设，院线公司应该联合各级地方政府，共同打造二级市场的电影事业，加快我国文化事业的发展。

五、结束语

刘易斯・雅各布斯基在《美国电影的兴起》一书中说:“电影，在实验室里诞生，被组合起来作为一种表达工具，用来作为满足广大群众的娱乐(商品)，且是在科学家、艺术家和实业家的合作之中获得发展。”完善电影的产业链，有利于提升中国电影产业的核心竞争力，有利于改善电影投资环境，吸引社会投资,增强产业的抗风险能力，产业链的稳定运作有助于电影产业各个环节实现价值的最大化，从而带动整个电影产业的循环运动，增强我国的文化事业建设建设。

参考文献:

[1]章淑君.我国电影产业链问题与对策研究[D].厦门：厦门大学，2007.

[2]周末.转型时期中国电影院线产业分析[J].产业经济研究,2008,(03).