企业的的供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的的供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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供应链管理模式的特点

供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。2.强调全过程的战略管理链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。3.全新的库存观如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。4.注重核心竞争力实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。

供应链管理模式下的企业物流管理

1.现代物流管理与供应链的关系

现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。

2.供应链管理模式下企业物流管理的特点

（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。

3.供应链管理模式下企业物流管理的措施

（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。

作者:鲁祥 单位:浙江万里学院

参考文献：

[1]陈功玉，阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报（社会科学版），2003（6）：76－82.

[2]朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].合肥：中国科学技术大学（博士学位论文），2013.

[3]马根萍.制造企业物流管理模式选择有关问题研究[D].北京：北京交通大学（硕士学位论文），2008.

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[关键词]烟草物流供应链标准化信息化

1烟草供应链管理的内涵

烟草企业的供应链从卷烟原辅材料的调拨,到卷烟生产、再到卷烟销售,直至送达到客户手中的物流管理过程,主要由原辅材料供应商、烟草工业公司、烟草商业企业、零售商、消费者等多方构成(见图1)。

建立烟草企业供应链管理体系的本质目的在于将烟草上下游企业通过供求关系,运用信息手段结合成企业集团。通过利用彼此的优势,优化重组各方资源,最大限度地利用各方资源,从而提高企业的竞争力。我国烟草行业经过了多年的发展,已经形成了原料供应、卷烟生产、卷烟批发、卷烟配送一条龙的行业运作模式。

2烟草企业实施供应链管理的意义

供应链管理通过协调和整合所有节点的活动,使企业的生产经营活动最终成为无缝连接的一体化过程。通过连接供应链各成员,整合各企业的资源优势,有效地控制原材料、成品、包装材料的流动,从而降低企业库存,提高企业的反应能力,提升企业的整体竞争力。烟草企业实施供应链管理的意义主要体现在:

2.1 采用供应链管理模式,可以降低企业库存

烟草企业采用供应链管理模式,可以扩展组织的边界,实现联合库存,烟草企业的供应商可以通过信息系统比如EDI(电子数据交换技术)随时地了解烟草企业的库存信息,从而合理、及时地安排补货任务,确保卷烟的供应。对于烟草工业企业而言,可以根据卷烟销售企业的库存情况安排生产计划。而对于烟草商业企业而言,则可以在确保卷烟供应的情况下,降低库存量,从而减少库存资金的占用,加快资金的周转和利用。

2.2 与供应商建立战略合作伙伴关系,降低采购成本

供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥供应链上各个企业的核心优势,从而形成竞争的整体优势。通过建立战略合作伙伴关系,烟草企业与供应商建立更加简捷、高效的采购流程,不仅提高采购的效率,同时也可以大大地降低采购成本。

2.3 提高客户反应速度,提高客户服务水平

通过供应链管理,烟草企业能够最大限度地减少产品销售、服务产生的空间距离和时间距离,实现对客户需求的快速反应,大幅度地缩短从订货到完成交货的周期,提高企业对市场的响应速度。此外,通过供应链管理,烟草工业企业与商业企业实现信息共享,运用信息系统可以及时了解到产品的销售情况,消费者对产品的反应情况,从而更好安排生产,提高产品质量,更好地满足消费者需求。

3建立供应链管理体系的途径

3.1 明确企业在供应链中的定位

烟草企业的供应链由原料供应商、卷烟厂、卷烟分销商、零售商、最终客户组成。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下,卷烟厂和卷烟分销商是捆绑在一起的。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管哪个成员,都应该明确自身在供应链中的定位,知道自己应该为供应链做些什么。在烟草企业的供应链中总会有处于从属地位的企业,任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展战略,比如对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势等。

3.2 提高烟草物流标准化水平

物流标准化是指以物流为运作系统,制定系统内部设施、机械装备、专用工具等技术标准和包装、装卸、运输等作业标准以及作为现代物流信息突出特征的信息标准,并形成全国以及与国际接轨的标准化体系。物流标准化是现代物流建设的重要组成部分,是提高物流效率的关键。当前我国烟草物流标准还处于比较落后的水平,存在着物流规范实施制度不健全、物流设备的缺乏统一规范、商品信息标准化滞后等问题,造成了货物流通和信息交换不畅、流通环节多、速度慢、费用增加,降低了物流系统的效率和效益,制约着烟草物流体系的快速发展。今后,烟草企业要在国家相关部门的组织引导下,加大烟草物流标准宣传贯彻力度,强化全员的物流标准化意识,加大监督检查力度,使标准真正得以落实。

3.3 提高企业的信息化水平

现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点,供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链上的各企业间实现资源共享。烟草企业要实施供应链管理,就应该提升企业自身的信息化水平,与供应链其他企业进行信息共享,为企业的决策提供信息支持。通过运用POS(销售时点系统)、EOS(电子订货系统)、数据库系统的共享、EDI(电子数据交换)和VMI(供应商管理库存)等信息技术,实现信息的有效共享。

3.4 优化物流配送系统

在供应链管理中,烟草企业如何实现有效的卷烟配送,在特定的服务水平要求下降低配送成本是每个烟草企业都必须认真考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下:

3.4.1 JIT以及快速反应

JIT(JUST IN TIME,准时制生产)是起源于日本丰田汽车公司的一种管理技术,它要求产品的原辅料提供商要严格按照生产企业的生产安排按时按量将所需的原辅料送达到生产线,确保生产的顺利进行。在烟草供应链管理中,卷烟生产企业也可通过运用JIT技术,降低企业的生产库存。JIT管理实现的重要技术支撑就是信息共享。通过建立企业的战略合作伙伴关系,搭建企业间的共享信息平台,实现信息的有效共享。卷烟的原辅料提供商通过信息平台及时了解生产企业的生产进度、原辅材料的使用和库存情况,合理安排供货。通过实施JIT,卷烟生产企业由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”,缩短提前期,用大量的小额订单取代过去的大额订货,从而大大降低生产库存。

3.4.2 供应商管理库存(VMI)

烟草企业的供应商管理库存实际上就是商业企业的补货系统由工业企业来执行,商业企业的商品数据的任何变化随时传递给工业企业。工业企业根据这些数据决定未来卷烟的需求数量并向商业企业进行补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平,提高产品的可获得性,从而为商业企业提供最佳的服务。一个有效的VMI系统中最主要的两项模块:(1)需求预测计划:使用统计工具的设定来确认实际需求。目的是要协助工业企业分析销售何种商品、销售给谁、以何种价格销售、何时销售等。(2)补货配送计划:确定一定程度的成品库存以满足商业企业的需求。透过实际实时库存的配置,配销需求计划能改善企业间服务,降低库存水准及最小运输成本。

3.4.3 集中配送模式

烟草企业的配送中心作为卷烟的集散中心,是连接卷烟生产企业和卷烟零售客户的桥梁。配送中心的根本作用在于扩大并实现理想的经济效益。它可以从总体上布局,充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑,实现高效、经济的集中物流配送。配送中心的区位决策要综合考虑战略联盟内各个企业的布局。其中包括各个企业的店铺布局,区位土地的租金,交通情况和商品条件等。但决策总原则是将卷烟运送到所有零售店的费用最小,这样才能发挥配送中心的枢纽功能。配送中心的规模则由卷烟的周转量与其所服务的零售客户的分布、数量所决定。

4结束语

供应链管理是一个涉及多方利益、多个部门、多项业务的复杂的系统工程。在实施的过程中,需要供应链各成员的积极配合与相互协作,充分利用各方的资源优势,提升整个供应链的竞争力,从而使各方均能在供应链管理中受益。因此,供应链各方的协作显得尤为重要。实施供应链还应该建立一套健全的合作机制,明确各方的权利和义务,从而更好地维护各方的利益,保障供应链管理持续、稳定地实施。

参考文献:

[1] 李晓龙,等.现代物流企业管理[M].北京: 北京大学出版社,2004

[2] 陈秋双,等.现代物流系统概论[M].北京: 中国水利水电出版社,2005.

[3] 侯巧玲.浅谈物流/供应链管理系统[J].制造业自动化, 2003, 25(1): 49-51.

[4] 张正蝉.论烟草专卖体制的专卖专营[J].江西社会科学.1998, (10):22.

[5] 刘建勋,胡涛,张申生.基于工作流与XML的敏捷供应链管理系统集成框架研究[J].计算机集成制造系统, 2001, 7(6): 6-10.

[6] 李素彩.中国企业供应链管理调查报告[J].物流技术与应用,2001, (5):47-53

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【关键词】　供应链管理 库存研究 服装企业

一、供应链管理下服装企业库存研究的概述

库存管理是企业管理的一项重要内容，加强库存管理，对于合理安排生产，降低企业存货成本具有非常重要的意义。

1、服装企业库存管理的概述

一般来说，企业应当储存一些存货应付日常的销售，因此，企业需要确定合理的存货量。企业库存管理主要包括存货的订购与储存，企业在对存货进行管理时，最重要在于确定如何订货、每次订货量、何时订货。企业库存管理的目的在于使得订货成本、储存成本及缺货成本最小化，库存管理是企业生产、计划及控制的基础，通过库存管理及分析，为管理人员及时的提供企业资金占用情况、存货储存及流向情况，为生产管理及成本核算提供依据。

同其他行业相比，服装业具有其特殊性，服装产品具有较大的时尚性，并且用户对产品的个性化追求逐渐提高，对于企业来说，服装呈现小批量、多品种的生产特点。企业对于服装企业的市场销售状况很难进行把握，因此，这增加了服装企业的库存管理的难度及复杂性。

2、供应链管理的介绍

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”，而后经迈克尔波特发展成为“价值链”，最终被称为“供应链”。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在执行供应链管理的过程中，从商品和服务的购买、生产、销售及售后服务等一系列的流程中协调控制，对企业整改作业流程进行优化，提供企业的经营效率及客户服务水平。供应链管理是集合供应商、制造者、销售商的业务效率，使得商品能够在保证质量的前提下及时的到达客户手中，提高客户满意度，最终提高供应链流程的价值创造能力。

二、当前服装企业库存管理中存在的问题

1、服装企业管理人员缺乏库存管理意识

意识是行动的先导，加强管理人员的库存管理意识是提高企业库存管理水平的先决条件。当前服装企业较为关注产品的市场销售及生产，为了防止供不应求，企业大批量的生产服装产品，最终导致市场供过于求，致使产品积压较为严重。又或者，服装企业将库存管理作为一个独立的模块，没有深刻认识到库存管理的重要性及库存管理方法，不能将库存管理职能与服装的生产职能及销售职能相结合进行管理，仅仅将库存管理作为一项辅助职能，这增加了企业的库存占用资金的成本及储存成本，降低企业经营效益。企业出现上述现象的根本原因是企业管理人员对库存管理认识不足，不能将供应链管理有效地应用于库存管理中去，孤立地看待库存管理，造成企业库存管理效率低下。

2、缺乏面向客户的决策体系，影响库存的预算

库存的存在是为了降低企业的缺货成本，促使企业能够有效地满足市场需要，因此，企业在进行库存管理时应当有效地结合市场需求，做出正确的库存决策。而当前服装企业普遍存在市场调查研究不到位这种状况，致使企业不能准确地预测市场需要，生产存在盲目性，导致企业库存量较大，或者生产供不应求。当前大部分服装企业缺乏充足的市场调研人员，不能有效对市场需求及时尚方向进行较好的分析，导致企业出现一系列问题，具体表现在以下几个方面：第一，库存量持续增加，不能得到有效的控制，致使大量服装积压，增加存货成本，甚至使得促销回收款不能有效弥补产品成本；第二，产品供不应求，滞后生产，降低客户满意度，增加客户流失率。企业缺乏面向客户的决策体系，影响企业库存的预算、生产时间及批量，不能有效满足客户需求，降低企业市场适应能力。

3、网络销售模式不健全，不能充分利用电子商务这种销售模式

2011年中国电子商务行业网站排名中，京东商城主营业务收入102亿元，阿里巴巴主营业务收入50.6亿元，淘宝网的主营业务收入50亿元，这说明我国电子商务已取得飞速发展，网络销售已逐渐影响人们的生活。我国服装行业的网上发展也取得一定的成就，但是我国服装企业网上销售模式仍存在较大问题，网络销售模式不够成熟，服装退货率较高，电子商务仍停留在平面购物网页的基础上，顾客不知道自己穿上服装是什么效果，这就降低顾客的购买率。虽然，我国有的网络销售服装的企业已经推出试衣系统，但是同国外发达国家相比，仍存在较大差距，不能有效满足客户需求。从供应链的角度来说，服装企业销售水平在一定程度上决定企业的库存管理水平，从原材料采购到销售是一个统一的流程，需要协调进行管理，网络销售模式不健全，降低服装企业销售渠道，增加企业库存，从而使得企业库存管理效率低下。

4、缺乏现代化的库存管理系统，降低库存管理效率

现代企业面临的市场化程度逐渐提高，企业应当建立完善的管理体系，加强流程管理，提高企业信息传递速度，才能最终提高企业管理效率。库存管理作为企业管理的一个重要组成部分，由于企业缺乏现代化的库存管理系统，导致企业决策效率低下，造成库存管理责权不对等或者无人负责现象的发生，降低企业库存管理效率。库存管理流程是企业管理流程的一个重要环节，这就说明这个流程的任何一个环节出错就可能导致企业整个流程不畅，同时流程管理需要各个环节相互配合，这就需要信息的快速传递。而当前服装企业缺乏现代化库存管理系统，企业信息传递不畅，决策能力较低，造成企业生产安排及库存管理不能有效的以市场需求为基础，企业盲目进行生产和储存，增加企业库存成本，降低资金周转速度，阻碍企业的健康发展。

三、从加强供应链管理的角度提高服装企业的库存管理水平

1、提高服装企业管理人员以供应链为基础的库存管理意识

服装企业要想提高企业的库存管理水平，建立以供应链为基础的库存管理制度，必须提高企业管理人员的技能及素质，增强企业管理人员的管理水平。首先，企业应当完善招聘机制，以人为本，重视人才培育，加强企业人才队伍建设，善于挖掘人才及发现人才，企业应当重视复合型人才的吸收。其次，重视人才的培训机制，企业应当加强管理人才的道德素质及综合技能的提高。再次，加强各个职能部门的交流与合作，特别是生产流程纵向合作，从产品的预算、原料采购、产品制造与生产、配送、退货等流程协调加强管理，提高企业供应链管理能力。总之，人才是企业发展的根本，管理人才专业技能及综合素质的提高能够在一定程度上影响企业经营氛围及方式，决定企业经营策略。因此，企业应当提高管理人员的库存管理意识，增强供应链管理能力，建立以供应链为基础的库存管理体系。

2、建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系

企业的竞争力在一定程度上可以当作企业所在的供应链的竞争力，只有企业所在的供应链具有竞争力，能够给客户带来价值增值，企业才可能得以生存，因此，企业应当建立供应商、生产者、客户相协调的库存管理体系。首先，从客户的角度来说，任何企业经营的目的都是为了给客户创造价值，企业经营应当以市场为中心，以市场需求为导向，将产品的生产、库存及市场销售相结合，建立面向客户的供应链管理体系。服装企业生产的产品具有较强的时尚性，客户对服装的个性化及多样化要求较高，产品的季节性特点较为明显，企业应当及时预测市场需求，以需定产，并且建立适量的库存以降低缺货成本。其次，供应商也应当参与到市场的预测及分析之中，根据市场预测情况，生产者联合供应商生产适量、适合的产品，提高企业的市场适应力，同时同供应商形成良好的关系能够有效降低企业库存，甚至将库存成本转嫁给供应商。

3、多种营销模式相结合，建立快速销售及快速生产机制

企业应当采用多种销售模式，提高企业销售产品的能力，将产品的销售与生产相结合，建立快速销售及快速生产机制，降低企业库存。服装企业传统销售模式包括抛售、特卖会等，同时随着网络的发展，网上销售成为一种趋势，企业应当完善网络销售模式，占领网络制高点，提高企业销售量及市场占有率。企业可以加强与第三方物流企业合作，建立快速运送配货体系，降低运送成本，使产品快速到达客户手中，同时，企业将产品的销售与生产有效的结合，实现本企业的供应商、本企业及企业零售商的共赢局面，完善供货流程，提高供应链的价值创造水平，增强客户满意度。因此，企业建立快速销售及快速生产机制，需要各个部门及上下游企业的积极配合，只有这样才能有效降低库存管理压力，提高生产系统的效率，建立以供应链为基础的库存管理系统。

4、完善库存管理信息系统，奠定供应链管理的基础

有效的信息传递系统是决策的基础，同时也是各部门及上下游企业交流的基础。建立以供应链为基础库存管理系统需要企业各个部门及上下游进行积极的交流，库存部门与供应商及时交流，能够及时购买原材料，保证生产的及时性，库存部门与销售部门交流，了解市场的需求状况，以此安排材料采购及生产，做到以合适的时间、合适的地点提供合适的产品，这就需要企业建立完善的库存管理信息系统。企业应当加强现代化信息建设的资金投入，将集成的信息及时地传递至各个部门，合理地安排生产及库存，降低库存量，防止企业盲目进行生产。因此，企业应当建立及完善库存管理系统，这也是企业加强供应链管理的基础。

【参考文献】

[1]　蒋韵、韩永生：商业智能在服装企业供应链管理中的应用[J].计算机工程与设计，2011（3）.

[2]　王林玉、毛雷：纺织服装企业库存的成因及规避策略[J].上海纺织科技，2009（9）.

[3]　刘荣：我国服装企业供应链模式下的库存管理策研究[J].中国包装科技博览，2008（24）.

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关键词：供应链管理，物流，成本管理，煤矿企业

 

物流系统包括物资的流动、信息的流动和资金的流动，支撑物流体系的除物流搬运技术、管理工程、信息技术外，采购供应链是一个非常重要的环节。因此物流过程是具有成本的。据统计，我国物流成本占据产品本身的40%左右，而经济较发达国家的物流成本一般只占其产品的25%左右。今天的物流系统面临着日益激烈的国内外市场竞争，要求煤矿企业必须采取有效的组织和管理模式快速响应市场环境的变化——有效降低成本，提高服务质量，使物流系统具有高度的敏捷性，降低成本除了相应的技术外，对其进行评估和管理也是重要的一环。

1.采购供应链管理的发展意义

中国改革开放20多年来，在经济持续增长和市场机制逐步完善的过程中，采购供应链管理是迄今为止煤矿企业物流发展的最高级形式。采购供应链管理是一种全新的经营理念，其核心是在满足需求的前提下，追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化，以实现服务的最优和竞争力的最大化。

2. 传统物流成本管理的缺陷

2.1煤矿企业成本管理侧重于宏观需要。

成本管理是煤矿企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是煤矿企业，成本管理的动力也应来自于煤矿企业内部经营管理的需要。但是有些煤矿企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于对国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，而忽略成本管理对煤矿企业经营管理的实际需要。

2.2煤矿企业成本管理缺乏市场观念。

成本是一个煤矿企业生产经营效率的综合体现，是煤矿企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，获得高效率，但这未必就是高效益。

2.3煤矿企业成本管理理论的内容僵化、手段老化。

许多煤矿企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理。一些煤矿企业的事前成本管理薄弱，成本预测和成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。

3. 采购供应链管理下物流成本管理的方法

3.1全面成本法

采购供应链管理过程中，为了实现客户满意度，有效进行采购供应链物流管理，可以建立采购供应链的全面成本模型，以突现其中的物流成本，同时了解全面成本的形成过程。采购供应链的全面成本构成模型，它包括供应商、制造商和分销渠道成员的成本因素以及相关的价值因素。

采购供应链上的煤矿企业通过各自的经营活动影响以上提到的全面成本构成因素。因此采购供应链物流全面成本法的核心就是找出并核算其中的物流成本，为成本管理和经营决策提供必要的信息支持，同时优化现有的成本构成因素以实现总成本的最低化。

全面成本管理是一种策略优先，强调以人为本的现代成本管理方法。论文格式。它综合利用系统的观点、目标管理策略、经营策略等方法，在管理中将煤矿企业作为一个系统来考虑，对煤矿企业整体活动进行管理和协调。论文格式。其实质上是全方位的成本管理，是对煤矿企业所有资源以及耗用这些资源的全部行为的综合管理。

3.2作业成本法

作业成本法(Activity Based Costing, ABC)最早是由美国哈佛大学卡普兰和库博(Kaplan8c Cooper, 1988)两位教授提出来的，其基本原理是：作业消耗资源、产品消耗作业，作业是沟通煤矿企业资源与最终产品之间的桥梁。

所谓作业，就是煤矿企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境等的集合体。作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算突破产品界限，使煤矿企业成本核算深入到作业层次。它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。例如，材料采购部门发生的和“材料的计划与订购”有关的费用，原材料的取得来源有着直接的联系。它要和每一个材料供应商打交道，进行函电联系、合同签订和货款结算等。因而其费用的原材料供应商的数量有着直接的联系，但和材料供应量的多少没有直接联系。这样，将“材料的计划与订购”定义为一个“作业”，发生的有关的费用可以归入一个“作业成本库’，以材料供应商的数量为其作业动因，并以此为标准对成本库汇集的成本进行分配。作业成本计算法通过选择多样化的作业动因进行制造费用分配，使成本计算特别是使比重日趋增长的制造费用按产品对象化的过程过大明细化了，从而使成本的可归属性大大提高；而按照人为的标准间接地分配到有关产品的成本比重缩减到最低限度，从而提高了成本核算信息的准确性。论文格式。

3.3目标成本法

目标成本，顾名思义，它既是一个目标概念，又是一个成本概念。因此，关于目标成本的特点，可以从两方面来认识。从目标的角度来看，即除了具有一般目标、管理目标和煤矿企业目标的普通特点外，还具有成本属性，即这种目标的内容实体是成本。从成本的角度来看，它除了具有一般成本的特点外，还是一种表示未来发展方向、对象化成本，是一种具有管理目标特性和煤矿企业目标特性的成本。

采购供应链的目标成本管理是一种全过程、全方位、全人员的成本管理。全过程是指采购供应链原材料供应到售后服务的一切活动，包括供应商、生产者、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、员工培训、财务监督等煤矿企业内部各职能部门各方面的工作以及煤矿企业竞争环境的评估、内外部价值链、采购供应链的管理、知识的管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本管理在作业成本管理的基础上，来进一步考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。

4. 结论

总之，采购供应链管理过程中运用全面成本法的最大突破在于:煤矿企业管理者在进行物流作业分析和经营决策时，不再局限于部门、煤矿企业的狭小概念，而是立足于采购供应链来思考物流活动的效率和成本高低。应用作业成本法进行采购供应链物流的管理，可以清楚地反映成本的形成过程，体现资源消耗与成本发生的因果关系，表明控制成本的根本途径就是控制作业的基本思想。在采购供应链管理思想的指导下，将作业成本法的基本原理贯穿到各成员煤矿企业的物流作业管理和物流成本分析上，包括所有成员煤矿企业的物流成本，并进行深入分析，以对采购供应链物流作业上的作业实施有效管理。

【参考文献】

[1] 马士华,林勇.采购供应链管理第二版[M].北京：机械工业出版社,2005.(08)．

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[3] 连桂兰.如何进行物流成本管理[M].北京：北京大学出版社,2004.(04)．

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关键词：供应链管理；企业采购流程；优化；探讨

在中国加入WTO的背景下，市场的国际化促使我国企业在参与市场竞争的过程中，逐渐意识到采购管理的重要性，为了进一步强化自身的竞争实力，企业需要基于供应链管理理念与管理模式下，实现采购流程的优化与完善，进而强化企业与供应商间的沟通，以降低产品成本的同时，获得竞争优势。从目前我国制造企业采购管理工作的现状看，一系列问题凸显，整体上的采购管理的效率偏低，无法满足当前企业的实际发展之需，因此，如何实现企业采购流程的优化与完善，亟待解决。

一、优化供应链管理下企业采购流程的要求与总体目标

对于生产制造企业来讲，采购管理工作尤为重要，其是企业完善落实生产管理工作的基础，整个采购流程设计的完善与否直接关系到了企业的经济效益与竞争实力，一旦采购流程存在问题，就可能会导致企业库存过多，进而造成资金周转流动性差，进而不利于企业的稳健发展，因此，基于供应链管理下，实现企业采购流程的优化势在必行。在实际落实这一内容的过程中，供应链管理对企业采购流程所提出的要求为：企业与供应商之间达成合作伙伴关系，并将其上升到战略高度，进而为企业降低产品成本、简化交易过程并通过信息共享来提高企业的反应速度与市场应变能力，进而为企业规避风险、提高自身的经济效益与竞争实力奠定基础。

优化企业采购流程的目标为：第一，缩短采购周期。通过优化企业采购流程，能够提升采购各流程的速度与实效性，进而在降低采购周期的基础上，为满足企业实际生产之需并规避库存风险等奠定基础；第二，提升采购原料的质量。为了提升企业产品的经济效益与市场竞争力，就需要把好生产原材料的这一关，提升产品的质量；第三，降低采购流程运行总成本。面对当前市场的激烈竞争形势，企业要想提升自身的竞争实力，则就需要在保证产品质量的同时，降低产品生产成本，而降低采购流程的总体运行成本，就能够为企业获得竞争优势提供保障；第四，强化对市场的响应能力。基于买方市场条件下，企业需要针对市场需求的变化情况作出及时的响应，进而才能通过这一信息来确保企业生产经营的顺利开展，所以在优化企业采购流程的过程中，需要强化企业对市场的响应能力。

二、优化供应链管理下企业采购流程的策略

（一）企业要与相应的供货商建立合作伙伴关系

基于当前的市场环境下，企业产品的生产销售需要以市场需求为出发点，因此，这就要求企业要与供货商达成战略合作关系。在实际落实的过程中，需要对供货商的资质等进行严格的审核，进而将其融入到企业的战略资源之中，同时要针对合作的具体内容签订合同，以在约束双方行为、保障双方利益的基础上，为提高企业的市场响应能力与决策能力奠定基础。在此基础上，通过双方的共同努力，能够为企业降低产品研发周期、提升企业市场占有率与竞争力奠定基础。基于供应链下企业采购流程的开展主要是以顾客需求订单为基础的，进而通过这一驱动模式的搭建能够降低采购流程的运行成本并降低库存等。

（二）以外部资源管理形式来实现事中控制

为了提高企业采购管理的柔性，并提升企业的市场响应能力，就需要逐渐将采购管理转变为外部资源管理，以事中控制的实现来取代原有的事后控制模式，通过强化企业与供货商间的交流与合作来提升企业的整体管理质量与竞争实力。当前，在企业改革与发展的浪潮中，落实外部资源管理则是其逐渐实现精细化生产管理的基础，也是企业降低库存、提升自身运作效益的有效保障，进而能够为促进企业的可持续发展注入动力。

（三）实现信息系统的完善搭建

在信息化时代背景下，企业采购流程的优化需要借助完善的信息系统来强化信息的流通，进而为企业提升自身的综合效益奠定技术基础。企业需要积极的将MRP、ERP以及EDI等应用于信息化系统建设中，以通过信息的高度共享来强化企业与供货商等间的沟通，并迅速对市场需求做出反映，以确保在提高企业生产决策能力的基础上，缩短产品研发周期、降低成本并提升经济效益与服务水准。

（四）构建网上采购平台

构建网络采购平台能够在进一步优化企业采购流程的基础上，将整个采购流程运作的成本压缩至最低，进而为提升企业的运营效率奠定基础。从目前市场经济发展的形势看，企业需要以完善的网络采购平台的搭建来实现对自身采购业务的全面掌控，进而结合市场需求以及自身的实际发展要求来实现对采购流程的有效控制。

三、优化供应链管理下企业采购流程所应具备的基本条件

第一，要求相应的主管部门要给予全面支持。要根据采购流程优化内容之需实现相应组织团队的构建，并强化对该项工作的重视程度，及时解决所遇到的问题，落实有效的指导；第二，强化宣传与培训。在整个采购流程的运作中，要求企业采购部门要与供应商之间实现有效的沟通与合作，因此，这就需要以强有效的宣传与培训工作的开展，贯彻落实优化采购流程的目标，为协调好各项工作内容、提升整体工作绩效奠定基础；第三，实现对组织结构的优化调整。这一工作主要是由采购部门进行全面负责的，相应的采购人员队伍需要强化团队合作能力，及时解决问题以优化采购各流程，实现对采购流程的完善设计，同时明确职责并构建激励机制，确保实现对组织结构的优化调整；第四，构建相应的管理制度体系。针对采购流程优化这一工作内容，制定完善的制度体系，以确保通过约束机制、竞争机制以及激励机制等，实现采购流程的不断优化，满足企业的实际发展需求。第五，实现专业采购实践指导框架的构建，以确保基于供应链管理下各项采购流程的顺利且高效开展，为降低企业成本投入并提高企业的经济效益与竞争实力奠定基础。在实际落实的过程中，企业需要抓住设计要点，具体如下：实现业务的优化组合、落实以人为本的管理理念、各项工作流程要按部就班的落实、化简程序并明确落实职责，进而为实现对企业采购流程的完善优化与改造奠定基础。

综上所述，基于供应链管理理念下，企业需要实现采购流程的系统化设计，进而通过对采购流程的合理优化与改造，降低企业生产成本投入、提高企业的经济效益与竞争实力。在实际落实的过程中，企业要在明确优化采购流程要求与目标的基础上，制定完善的采购流程优化策略，并要结合优化采购流程所应具备的基本条件与设计要点，为切实实现对采购流程的优化提供保障。

（作者单位：中国联通延安市分公司）

参考文献：

[1]吴雪娇.基于供应链管理的企业采购机制优化研究[D].华中科技大学，2012.

[2]郑沁春.F医院供应链模式下的采购管理与流程优化[D].厦门大学，2009.

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[关键词] 物流企业客户关系管理供应链

现代物流在我国是一个新兴的服务行业， 市场发展前景广阔，吸引力很大。因此，如何开发客户资源和保持相对稳定的客户队伍，如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景。已成为物流企业生存、发展和增强企业竞争力的关键问题，也成为物流企业提高管理水平的新手段。

一、 供应链管理下的客户关系管理

由于物流企业的发展，越来越多的物流企业开始运用供应链管理来实现企业内外环境的协同，进行客户关系管理， 以提高客户的满意度，提升企业的核心竞争力。

1.供应链管理。供应链是指将成品获服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络，它包括四个并行的分链，即：物资链、信息链、价值链和技术链。供应链管理(SCM)一词，最早是在20世纪80年代初期提出的，此后，供应链管理从理论和实践上都发生了深刻变革。它的含义也有许多提法。但笔者认为，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它是通过信息流、资金流和物流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，也就是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2.客户关系管理。客户关系管理是指企业的经营管理者在应用现代信息技术的基础上，通过对客户信息的搜集、分析、挖掘，形成客户知识，利用客户知识发展和改善与客户之间的关系，并对企业的内部进行整合，使企业与客户接触的每个领域能在合适的时间、合适的地点、向合适的客户提供合适的产品，达到充分利用客户资产、提高客户满意度和忠诚度，实现客户价值最大化和企业收益最大化的目的。

因此，客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。同时它又是一种管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个自动化的解决方案。总之，物流企业实施客户关系管理的根本目的是与那些有价值的客户建立稳定且长期的双赢关系，防止它们流向竞争对手。

二、 物流企业实施客户关系管理的必要性

越来越多的实践证明物流企业成功的关键在于重视客户的需求，提供满足客户需求的服务，有效实施客户关系管理，以保证客户能获得较高的满意度，进而增加其重复购买的可能性。

1.实施客户关系管理是物流企业参与市场竞争的必然选择。企业要想赢得商战，就必须了解竞争对手、竞争同盟、竞争对象、竞争目标，而了解是建立在对与其相关的信息的收集和分析的基础之上的。因此，企业迫切需要有一个信息收集、分析平台以了解对手。物流企业要生存、发展，就要实施变革，牢牢地把握客户、分析客户，充分利用客户资产，才能在激烈的市场竞争中形成自己的竞争优势。

2.电子商务技术广泛应用是物流企业实施客户关系管理的基础。从技术角度而言，随着lnternet和电子商务的应用和普及，所有企业都开始着手变革，以期在竞争中获得优势。企业实施电子商务，需要一个有效的途径来吸引客户、留住客户，二者沟通的最有效桥梁就是客户关系管理，就是通过客户关系管理平台对物流企业的商流、信息流、资金流、物流有效的结合并充分利用，获得新的竞争优势。

3.实施客户关系管理是物流企业进行供应链管理的的必然选择。以单个企业为单位实施客户关系管理在很大程度，的确解决了内部信息沟通问题，但供应链管理是注重把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作。而且，企业之间是合作与竞争并存，其交往并不仅仅是买卖关系，还存在服务关系。因此，就要求供货商和销售商、物流企业都必须成为服务于客户的合作方――即形成一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成成员通力合作才能为最终客户提供更多让渡价值。在供应链的基础上实行客户关系管理就是要借助与供应商、分销商及其他的合作伙伴良好的合作关系，进行资源共享，将供应链上的企业信息及时地传递给客户，并将客户反馈信息传递给各企业，增强整个供应链中各个企业的竞争力

未来的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是各个供应链之间的竞争。因此企业必须在供应链的环境下实施客户关系管理，从单个企业外推至整个供应链，只有这样才能更好地解决客户资源共享和企业间合作的问题，使整个供应链上的企业更具柔性，其满足客户的能力、提高客户忠诚度，降低客户流失率的能力有所提高。

4.客户关系管理的实施对于物流企业的发展是至关重要的。客户关系管理可以大规模、全方位收集、分析客户信息，帮助物流企业准确发现本企业的赢利客户和具有赢利潜力的客户，分析客户所需服务倾向；帮助物流企业开发适应客户需求的新的服务．使企业能够在正确的时间，以正确的价格，向正确的客户提供准确的服务；帮助企业提高服务水平和企业竞争力。

总之，通过实施客户关系管理，完善物流企业信息化建设，有利于物流企业竞争力的提高；通过实施客户关系管理，有效整合客户的关键信息，有利于提高销售额，降低成本，增加利润；通过实施客户关系管理，有利于客户定位和细分，提供差异化服务。通过实施客户关系管理，有利于培养顾客忠诚度，提高客户满意度。

三、 供应链下的物流企业客户关系管理的有效实施

客户关系管理(CRM)作为一种集现代市场营销理念、营销战略管理思想、方法和IT技术为一体的全新管理系统，物流企业在实施过程中， 必须从以下几点入手，才能保证实施的有效性。

1.调整企业经营管理理念，树立供应链管理理念，形成适合CRM 实施的企业文化体系。CRM 的核心理念是“以客户为中心”。在大多数物流企业中，以客户为中心往往停留在表面上，并没有成为企业的核心能力，这需要企业上下各级人员首先学习这一理念，形成一种以客户为中心，重视客户利益、关注客户个性需求的企业文化特征，并加强企业间的沟通与合作，实现资源共享和合理配置，以充分满足客户的需求。

2.调整组织架构，规范企业内部流程。企业在设计CRM系统架构时，应当进行企业组织结构和业务流程重组，这是CRM 实施的基础。要真正地以客户为重，企业必须采用一个以了解客户、服务客户为目标的组织形态。否则，客户关系管理(CRM)难以取得成功。供应链要求企业组织结构必须以供应链的客户为中心，但企业的组织结构对这些客户信息缺乏有效的管理，无法对供应链进行有效的管理与分析，企业间也没有实施对客户资源的共享，从而导致对客户的需求无法充分的满足，无法提高客户满意度，造成客户的流失。

3.建立完善的数据仓库。为了使客户服务能够协调一致，物流企业与客户的所有交互行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统平台上来进行管理，这个系统平台就是数据仓库。数据仓库是CRM的核心，它把CRM流程的所有相关数据都集中于此，可以使市场分析人员从库中的数据分析细划出目标市场、决定促销活动；销售人员可以及时了解客户的详细信息以作为销售力量自动化系统的一部分。从本质上说，就是让所有的使用者从中获取分析结果再反馈于其中使得以后的分析更准确、更适用。

4.进行客户分析。在CRM中，数据仓库将复杂的客户行为数据集中起来，建立一个整合的、结构化的数据模型，在此基础上对数据进行标准化、抽象化、规范化的分类、分析，为物流企业管理层提供及时的决策信息，为业务部门提供有效的反馈数据。因此，对客户进行分析便成为实施CRM 的一个重要环节。

首先，要利用系统识别客户。客户数据库中的数据资料既可通过市场调查来获得，也可通过企业的业务记录和业务人员个人与客户的接触等渠道获得。应将尽可能多的客户信息输入数据库，以提高分析和应用客户信息的效率。其次，是对客户进行差异分析。不同的客户对于企业的价值不同，就要对最有价值的客户给予最多的关注与投入；不同客户对于服务的需求也不同，企业可以分别为他们提供不同的服务。

5.实施不同的客户管理策略。供应链管理的客户关系管理重点就是针对不同等级客户实施不同营销策略。物流企业应根据自己的实际情况，针对不同等级的客户，采取适宜的客户管理策略，同时也意味着为客户提供不同的个性化服务。

(1)针对潜在的客户。我们把具有购买能力和购买需求，但并没有成为企业的客户的消费者称为潜在客户。它们只是对能够提供自己所需服务的企业感兴趣，并收集这些企业的信息和资料，针对这些潜在客户，供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系，取得长期的信任。一是可以通过信息沟通取得信任。客户第一次购买某项服务时存在信息泛滥和不对称现象，此时可以通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息，如通过广告、中间商的促销活动、可供消费者24小时查阅的综合性互联网主页等来宣传产品的功能及所能提供的一切相关服务，提升在消费者心目中的形象。二是可以通过经济手段，激起购买欲望。在短期内，可以通过限期优惠价格、直接向潜在客户进行有诱惑力的推销。长期看来，可通过重复购买优惠政策增加其购买频率，从而提升客户的价值。

(2)针对成熟的客户。对于成熟客户的CRM重点是客户关系的维系，因为成熟客户是客户关系管理中企业获取利润的黄金客户，因此企业一是可以通过约束性措施来进行客户关系维系。企业通常会使用经济手段、技术手段和契约手段等设置高的客户退出壁垒或转移壁垒如支付违约金，或使客户对企业的服务有依赖性。二是可以通过情感维系锁住客户关系。情感性维系比约束性维系要更好一些，因为供应链上企业与客户之间没有情感维系，供应链设置的退出壁垒一旦消失，则客户会毫不犹豫地转向其他竞争者，而情感维系做得好的，即使退出壁垒消失了，客户也仍然会选择原来的供应链。

6.利用网络和信息技术实现企业间的资源共享。目前，在同一供应链上的物流企业之间客户资源是无法共享的。这主要因为供应链上各企业的信息技术水平多样，进行信息技术整合难度大、成本高，而且由于信任的缺乏，企业对于提供各种信息存在着戒备，因此只得各个企业去搜集客户资料。但往往在同一供应链上的企业，其最终用户是完全相同的。这样不仅形成企业之间的信息闭塞，增加重复收集信息的成本，而且与终端客户越远，从而导致客户的流失乃至整个供应链的消失。

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关键词：企业竞争力；供应链管理；有效途径

中图分类号：F2文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）12-0024-01

在外部经营环境瞬息万变的今天，企业面临的竞争压力日益增大。市场经营环境由卖方主导向买方主导的转变，将企业间的竞争转化为供应链之间的竞争。因此，企业开始寻求一种既能保持自身独立性、又可利用其他资源优势提升竞争力的经营管理新模式，供应链管理由此兴起。

1 企业竞争力的内涵

企业竞争力是指在市场竞争条件下，企业综合利用自身条件和外部有效资源，通过为顾客创造价值来实现自身价值的能力。企业向消费者提供价值满足的同时，能够获得持续、健康、稳定的自身发展能力，从而在竞争过程中实现其竞争目标。

企业作为社会组织中的一份子，不是以一种孤立、封闭的状态存在的，而是在不停地与外部环境进行着各种必须的交换。因此，企业的竞争力是多层面的，它来源于内部和外部两个方面，从内部来源看来，企业的竞争力直接来源于价格成本、品牌质量、产品和服务差异化等方面，同时还间接来源于制度管理、技术创新、人力资本、企业文化和企业家等方面；除此之外，行业背景、政府导向等外部条件也对企业竞争力产生一定的影响。

2 供应链管理思想及其在管理中的角色

供应链是以生产企业为核心，通过对资金、产品和信息整个流动过程的控制，从最初的材料采购直至最后把产品送达最终消费者手中，将该过程中经历的供应、制造、分销、零售等环节连接到一起所形成的一个功能网链结构。由于其运作范围不同，供应链又有内部和外部之分。其中内部供应链涉及过程中的采购、生产、仓储和销售等环节；而外部供应链则涉及材料供应商、承运商、零售商和最终消费者等外部相关者。

供应链管理，是人们在了解供应链各环节之间联系的基础上，组织协调各环节的资金流、信息流和价值流，供、产、销企业和客户之间进行战略合作，以寻求成本最低、效率最优的结果。供应链管理思想下，除了产品生产，企业还应兼顾到与供应商、零售商等外部利益相关者的关系，通过对各利益主体的有机协调来实现整条供应链的利益最大化。此外，供应链管理强调进行集成化信息管理，链上各利益主体改变过去的敌对关系，及时传递有效信息实现信息共享，以准确、高效地对客户需求作出反应。最后，供应链管理强调开发各利益相关主体的核心竞争力。核心竞争力是供应链上企业合作关系持久的保障，伙伴关系的形成应以提高自身核心竞争力为目标，最终实现整体利益最大化。

3 基于供应链思想增强企业竞争力的具体措施

（1）转变观念，确立双赢思想，结成战略联盟。

传统经营观念中，各利益主体之间是一种敌对关系，销各环节企业相互独立、各自为政，单一的考虑自身利益常常带来恶性竞争、两败俱伤的不利后果，从而影响到阻碍了整体利益最优目标的实现。供应链管理是以系统思想为指导，强调集成管理的新兴管理技术，经营观念的转变是供应链管理有效实施的关键。企业应当在明确自身战略目标及核心优势的基础上，积极寻求合适的战略联盟对象，并以恰当的方式建立与其他相关企业的合作关系，通过信息资源优势互补、扩大规模效应、共担风险等方式提升企业核心竞争力，从而谋求合作利益的最大化，实现共赢。

（2）优化整合资源以降低成本。

资源状况是企业进行经营决策的重要参考依据，交易成本影响着企业对经营业务的一体化程度。企业拥有的很多资源都是由其它公司实际控制的，因此，合理利用供应链上各利益主体之间的合作关系，才能更有效地获得并使用这些资源。供应链思想指导下，企业将企业资源计划、精益生产、快速反应等先进管理思想运用到经营管理实践中，力图通过优化整合资源、关键业务流程再造等方式来提高运营效率、降低运营成本，从而实现提升企业竞争力的目标。

（3）加强供应链管理人力资源建设。

无论从事何种经营管理活动，人力资源是实现目标的关键。供应链管理作为一种新兴的管理理念，跨越不同的组织和行业，因涉及到的范围之广而对相应人才素质提出了更高的要求。在实施供应链管理过程中，需要把各方面专业人才有机的协调起来，在培养供应链管理相关技术人才的同时，应更加注重对企业高级管理人员的供应链意识和行为的培训，使他们尽快成为既有供应链专业知识背景又有管理才能的复合型人才，以加快供应链管理建设。供应链企业内部相关人才的储备有利于促进各企业之间战略合作伙伴关系的建立，进而保障企业及整个供应链竞争力的持续增强。依次推而广之，供应链管理在我国企业中更大范围的应用，会逐渐形成我国企业在国际化经营角逐中的竞争优势。

竞争力是一个企业持续存在、长久发展的不懈动力，供应链管理为提升企业竞争力提供了条件。实施供应链管理是企业对日益激烈的市场竞争和不断变化的顾客需求所作出的有效反应，它的成功运用必然增强企业的竞争优势，从而为我国企业国际市场竞争中实现企业价值最大化创造条件。企业应积极采取相应措施来促进这一转变的实现，使供应链管理意识深入人心，最大限度的实现思想和行为上的一致性。由此，从供应链的内部结构上保障整条供应链的稳定性，有利于进一步增强供应链上企业的竞争力。

参考文献

［1］邱楝清.基于供应链管理的企业竞争力提升对策分析［J］.现代商贸工业，2008,（03）.

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【关键词】 服装企业 库存 服装供应链

最近几年我国服装企业的库存压力巨大，森马、海澜之家等大部分服装企业正在遭遇一场庞大的“库存战”。库存的问题不仅仅触及到价格低廉的批发类休闲服装企业， 也包括曾经为人们所追求的班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名服装品牌企业。我国服装市场的这种现状不得不引起我们对服装企业管理深思。

1. 我国服装产业存在的问题

1.1行业管理落后。在我国，服装行业是传统劳动密集型产业，生产管理仍沿用传统管理模式。从事服装行业的员工，普遍文化素质偏低，习惯于人工操作及经验管理方式，对先进的技术和管理有抵触心理。例如：大多数员工认为手写简便快捷，没有必要使用电脑进行管理。

1.2成本优势逐步消失，服装订单大量流向国外。2011 年以来，人工成本的上涨使得中国服装业的成本优势丧失殆尽。自2010年以来国内最低工资标准不断上调后，我国劳动力成本不断提高。而越南、巴基斯坦等的纺织服装劳动力价格仅为中国的1/3，部分纺织服装订单开始流向这些低成本的国家。很多国际品牌，例如H&M、ZARA 以及CHARMING 等，逐渐将订单转向越南、孟加拉国、柬埔寨、印尼及巴基斯坦等国家。

1.3服裝行业化的信息管理水平有待提高。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。

1.4我国服装营销不足。设计师作品简单模仿， 缺乏特色。纵观中国服装行业的竞争现状，人们不难发现抄袭与同质化已经成为中国服装行业的致命要害， 很多服装企业根本不具备创新的意识。缺乏从文化的角度来塑造品牌个性，服装企业的营销活动中，竟然出现了企业品牌的文化内涵与企业本身的理念不相符，企业在产品、管理、服务等方面与品牌固有的消费价值不能对接，这样就无法提升企业自身的品牌实力。

我国服装行业的这种现状，需要服装企业整合、调整和提升，进入更加复杂的经营竞争格局。21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，加强服装供应链管理已成为企业进一步提高竞争力的战略选择。基于服装企业高库存的现状，就是要搞好服装企业的供应链的管理。

2. 我国服装供应链的现状

2.1服装供应链运作效率低下。服装供应链各单元内部不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、数量运送产品到合适地点这样一个理想水平。

2.2信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，依赖库存缓冲来维持对消费需求的反应。这样不仅增加库存成本，也使得消费者不满意。

2.3服务供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响各节点之间的长期合作关系。

3. 我国服装供应链管理落后的原因

我国服装企业的这些问题，总体而言是由于服装供应链管理存在的问题。我国服装供应链的问题表现在以下几方面。

3.1服装供应链管理落后，供应周期太长。首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例。 其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。

3.2服装供应链的核心主体不明确。一个良好的供应链必须有一个核心企业，核心企业与相关企业协作，共享信息，交流与合作优化资源配置，从而建立一种纵横一体化的集成管理模式。根据供应链成员的相对市场影响力、财务实力和可获得性，制造商、批发商或零售商都有可能领导供应链，没有形成核心企业。

3.3服装企业定位不明确，没有核心业务，没有核心竞争力。服装企业没有通过市场定位，明确目标消费群体，不利于零售商了解消费者的需求特性，指导零售店制定正确的产品组合、价格组合、服务组合、促销组合等；不通过市场定位，不利于零售店了解竞争对手，避实就虚，扬长避短。

3.4“牛鞭效应”对服装供应链的影响。中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。

3.5供应链环节缺少信息化建设，使得供应链环节的资源共享及反应速度远远不足。服装企业没有构建先进的供应链信息系统，来实现对整个供应链的有效管理。企业发展到一定的规模后，不能有效考虑自建软件研发部门来提高信息化进程。

4. 我国服装供应链的优化

进入21世纪，服装设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值。

4.1确定服装供应链核心主体。上世纪美国服装行业为了提高企业的竞争力，建立供应链。其服装供应链的核心主题是服装零售商，这种供应链的建立在美国获得了巨大成功。在我国，服装零售商庞杂，规模小，资金有限，经营能力有限，故不能成为我国服装供应链的核心主体。而我国服装制造商能在客户需要它的产品时，具有市场影响力。我国服装制造商掌握产品设计、研发，而且具有相当规模，生产管理也具有一定能力。我国服装供应链的主体应具有中国国情，其核心主体应是服装制造商。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。

4.2服装企业必须确立自己的定位。在国内市场，中国服装同质化现象非常严重。除了产品品质之外，重要的是风格和品位不突出，这就是定位不精确的表现。企业必须审视自己的优势和市场的机会，进行明确的定位。（1）根据消费需求定位产品。产品的个性化消费是受人们的教育程度、收入、年龄、地域等诸多因素影响的，收入越低的群众消费就越大众化，收入越高消费就越讲求个性，因此品牌需要精确的定位，就必定要对消费群体进行取舍，快速定位好自己的目标群体，确定自己的品牌要走高端、中端还是低端的路线。（2）根据市场需求定位产品。 众所周知，服饰行业的市场广阔，服饰可分为很多不同的种类，例如商务服饰、休闲服饰、运动服饰、演出服饰等等。合理地估量市场需求的种类，迅速地定位好所要生产的产品。现在的行业竞争需要我们尽量的去做到专攻，例如看到“李宁”就联想到“运动服”，看到“柒牌”就想到“中华立领”。

4.3服装供应链管理的转变。我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等。针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决问题。首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。其次，要从过去相对较封闭单纯的买和卖之间的合作关系，形成一个相对较开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。再次，供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。最后，要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业强调的竞争过多集中在价格竞争上，恶性竞争的现象严重，这不仅扰乱了市场秩序，也影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行。

4.4 QR策略在服装供应链模式中的应用。 网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。我国服装企业供应链运行模式，服装供应链的主要问题在于是否能实现快速反应（QR），实现供应链的管理目标。因而，参照其他行业供应链管理方法，将先进、适用的方法引入服装供应链各种模式中，并结合服装供应链的特色，给出了相应的解决方案。

4.5建立服装供应链危机预警机制。服装企业应对供应链的各种危机进行分析和研究建立适合的危机预警机制。预警机制一方面可以帮助服装企业进行经营决策，避免因危机管理不足而影响到企业的生存和发展；另一方面可以为行业发展提供信息支持和服务，引导行业的健康发展。科学的供应链危机管理可以提高我国服装企业的生存能力和竞争力。

总结

在现今服装产品必须快速反应市场的现状下 ，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋 ，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性 ，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。研究供应链管理对我国服装企业实现彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。

参考文献：

[1] 齐二石，方庆琯.《物流工程》[M]，北京：机械工业出版社，2006.5.

[2] 张成海，《供应链管理与技术》[M]，北京：清华大学出版社，2002.

[3] 林勇，《供应链通用件库存管理》[M]，

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关键词：供应链管理;营销;物流

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18002701

经济全球化发展的今天，市场竞争不断加剧。现代企业的竞争已经不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，即以核心企业为首的企业群与企业群之间的竞争。作为流通中各种组织协调活动的平台，将产品或服务以最低的价格，迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。

供应链管理不但打破了时间和空间的传统观念，也改变了物流企业传统的营销策略。供应链管理大大缩短了企业、同行和客户三者之间的距离。作为物流企业，如何在供应链管理模式下，通过现代营销策略开辟市场、发展市场、占有市场，如何在激烈的竞争中抢占先机，更好更快地发展，已成为众多物流企业越来越关注的问题。

1 供应链管理模式下物流企业的特点

物流企业，是指至少从事运输(含运输、货物快递)或仓储一种经营业务，并能够按照客户物流需求对运输、储存、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。从概念中，我们可以看出物流企业不同于其他行业，具有自身的特殊性，随着供应链管理的发展，物流企业又呈现出新的特点：

1.1 物流企业发展参差不齐，两极分化情况突出

目前，许多中小型物流企业随着社会经济的发展，因对服务对象和区域的定位不准确、信息化系统不完善、以及对新兴物流业务的探索不够大胆等原因而退出了物流行业。同时，我国也迅速崛起了一批实力雄厚，业务功能齐全，集成化运作水平高，服务能力强，管理技术，管理水平达到国际化水平，具有很强竞争力的物流大企业，其中有由运输仓储货代转型的如中远、中海等，也有新建的第三方物流如广州宝供、天津大田、大连锦程等。

1.2 物流企业现代化的重要标志是信息现代化

基于供应链管理的现代物流企业是以信息为中心、实现顾客满意为第一目标、以达到企业整体最优为目的。因此，加强信息化建设已成为当前物流企业发展的必然也是唯一的选择。要想提高物流运作效率、管理质量和水平就必须提高企业的信息化水平。POS系统、EOS系统、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划（ERP）和业务流程重组（BPR）等现代信息技术在物流企业中被广泛的应用。

1.3 第三方物流企业迅速发展

第三方物流是通过契约的形式来规范物流服务提供者与物流服务需求者之间的关系。物流服务的提供者根据契约的规定，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所以提供的物流服务及其过程。

2 基于供应链管理的物流企业营销现状

随着全球物流进入了供应链管理时代，近几年我国物流企业也得到了突飞猛进的发展。但是，由国内传统储运企业转型改制后形成的物流企业多数仍未脱离过去经营服务垄断时期的陈旧思想，在已有固定的大量业务面前很少考虑宣传营销战略；而一些富于竞争实力的民营物流企业虽考虑了宣传营销市场的发展，但多数做得不够，且策略与国际物流企业营销水平相差甚远。

2.1 物流企业营销观念淡薄，缺乏成长活力

在营销策略上，我国大部分物流企业的服务观念、营销意识相对淡薄，一些物流企业还停留在“等顾客找上门”或是依靠一些固定的客源维持的原始营销阶段，企业自主宣传促销意识薄弱，竞争观念、服务观念不能到位。

2.2 现代管理意识淡薄，影响整体竞争力

当前，我国一些民营、小型物流企业普遍存在着“小农意识”，短期逐利思想严重，很难向现代化物流企业发展理念转变；多数物流企业经营管理水平较低，缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务。

2.3 物流企业营销宣传方式层次较低，缺乏系统性

目前，大多数物流企业所采用的营销手段主要是发放企业业务宣传单，在营业网点附近制作指引广告等，而这些营销方式均是以企业自身为中心进行开展的，没有和客户服务联系起来；营销宣传缺乏系统性。

2.4 物流服务营销人才缺乏，行业竞争不规范

目前，我国物流企业现有营销人员大都没有经过专业培训，专业素质有待提高；同时，我国现在还没有一部完整的《物流法》，涉及物流服务营销方面的法律法规更是缺乏，行业竞争秩序亟待规范。

3 基于供应链管理的物流企业营销对策分析

3.1 提高营销意识，加强营销宣传力度

我国物流企业要学习国外企业的先进经验，充分重视物流营销宣传，通过多种方式有效宣传企业，提高物流企业的知名度和信誉度。物流企业要开展有效的促销策略，利用广告、物流人员销售策略、营业推广、公共关系等方式与客户实现有效沟通，提高企业知名度和信誉度。

例如，享誉全球的联邦快递公司在营销宣传中，注重通

过电视、报纸、公益活动等多种渠道宣传企业形象，进行业务推广，不断提高企业知名度和美誉度。

3.2 满足客户需求，确立自己的品牌

物流服务品牌是一种通过提供创意性过程提升客户满意度的劳务行为标记。物流品牌的服务具有即时效应。首先，它不能够像一般品牌那样可以多次享用，只有在参与购买的过程，才能一次享用这种品牌，一旦脱离，享用也就结束了。物流企业在选择和制定品牌策略时，要依据社会条件、市场环境、消费者偏好和商品特点等因素综合考虑，注意品牌的特异性，使品牌能与商品实体相吻合；物流企业通常可以采取如下几种品牌策略：品牌差异策略；单一品牌策略；效用品牌策略；名字品牌策略；产地品牌策略等。

3.3 拓宽营销渠道，提供多样化的服务

“得渠道者得天下”强调的就是营销渠道的重要性。物流企业营销渠道是指物流服务通过交换从生产者手中转移到消费者手中所经过的路线。物流分销渠道涉及的是物流服务从生产向消费转移的整个过程。在这个过程中，起点为生产者出售物流服务，终点为消费者或用户购买、使用物流服务，位于起点和终点之间的中间环节。

物流企业营销渠道的设计一般要做好四项工作；一是确定渠道模式，企业在对分销渠道进行选择时，必须先决定采用哪种类型的分销渠道，其中主要是看是否通过中间商，如果需要的话，要通过的中间商属于什么类型和规模等。二是确定中间商，包括中间商的数目、选择中间商的条件等。三是明确渠道成员的权利和义务，涉及的内容主要有：价格政策、销售条件、地区权利以及双方应提供的权利与责任等内容。四是对渠道设计方案进行评估。

3.4 积极培育并合理使用营销型物流服务人才

现代物流企业的发展和壮大离不开高素质的营销型物流服务人才。当前，新的物流观念和技术不断涌现，国内物流企业不仅要对员工进行物流管理和物流技术知识培训，而且要进行市场营销和电子商务技能的培训。

现代物流企业在实行营销管理的过程中应以实现顾客满意为第一目标，看重整个流通渠道的商品运动，以企业整体最优为目的，必须从供应链的角度出发，与生产企业、供应商及客户结成利益共同体，以获取和保持竞争优势。

参考文献

［1］(加)唐纳德·沃特斯.供应链管理概论［M］.北京：电子工业出版社,2010.

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［3］侯龙文.现代物流管理［M］.北京：经济管理出版社，2005.

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［5］范丽君.物流与供应链管理［M］.北京：清华大学出版社,2011.

篇10

关键词:供应链管理;竞争力;对策

中图分类号:F253

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20000102

近30年来工业品市场和消费品市场都发生了重要变革,从大规模生产、大众化消费到大量的顾客定制化,要求更加多样化和个性化。伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展,激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。在此背景下,现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。供应链管理(SCM)应运而生,它已成为企业获取市场竞争优势的一种有效合作模式。

1供应链管理在管理中的角色

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链带来了管理上的变革。企业不但要管理企业内部的生产,还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系。一方面,供应链管理可以为企业制定经营战略提供一定的依据,有助于实现低成本的竞争战略和实行差别化战略,为客户提供及时、快捷的服务。另一方面,供应链管理影响着企业组织结构设计的革新,为满足多样性的消费者需求和企业准确预测市场需求,以适应生产方式的变化。

2加强供应链管理以获得企业竞争力的对策

市场上已经形成了一个复杂的关系网络,其他供应商的联系也已经形成以协调供应链上的各项活动。现在的竞争不再是一个公司与另一个公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。而供应链的综合竞争优势则决定企业的竞争力。

2.1选择适合的供应链管理模型

目前在供应链管理中有两大模型可供选择:一个是和日本企业及时生产(JIT)观念相吻合的“瘦型”模式,即强调高成本效应,减少供应商以及与少数供应商保持长久的合作伙伴关系;另一个就是“敏捷”模型,即力图最大限度减少供应链道路中的时间,针对市场做出快速反应。我们可通过表1清楚两者的不同:

效率/功能(瘦型)创新/反应(敏捷)

主要目标供应可预计的需求,以降低成本获得效率为了最大限度地减少脱销、降价、有货过时的可能性,对不可预见的需求做出快速反应

制造重点维持高的平均利用率生产能力留存足够的缓冲范围

存货战略提高周转率、存货降到最低零部件的存量要远远高于安全存货

交货期要旨只要不增加成本,就尽可能缩短交货期为了缩短交货期,较大投入力度

选择供应商的方法主要根据成本和质量主要根据速度、弹性和质量

20世纪整个70年代到80年代,工业市场营销关注的重点是过程变化,这个过程主要涉及到提高制造商的效率。但在整个90年代,因先进的信息系统技术的迅速发展,这种生产思想受到挑战,就是由于它过分依赖于对效率的考量而忽视革新反应和对市场状况的实时把握。我国企业要根据自身长处和特点,采用合适的供应链管理模式。

2.2加强与价值链管理密切结合

对价值链链进行重组,尽量减少甚至消除价值链链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人,同时尽量增加价值链链中增值部分,并将其掌控在自己手里,使整个供应链能为客户带来最大的价值。在经过制造、品牌化、包装、零售店展示等环节,产品的价值的都爱了提升。其每个环节的成本也在增加,即生产成本、品牌成本及全部物流成本。企业的目标要在可接受的成本之下对供应链进行管理,从而为顾客创造价值。因此供应链同时也是价值链,企业为了生存,不断购买其它企业生产的产品的价值,同时对其加工使其增值。供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。产品的价值在提升时,因此,供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析,尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重,并分析它们在最终产品成本结构组成,为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。

2.3对时间要素进行有效管理

物流专家们越来越意识到时间的减少不仅意味着成本的下降,更以为着竞争优势的获得。如果一个企业准备对市场做出快速反应,必须从三个层面对时间这个竞争要素进行有效管理。这三个层面是:

(1)到达市场的时间:将一个商业机会带到市场的速度。

(2)服务的时间:满足顾客订货要求的速度。

(3)反应的时间:调整产量以适应需求变化的反应速度。

以时间要素作为竞争力的思想在时尚用品市场意义最大,因为在时尚用品市场式样变化太快,一种流行产品停留在橱窗里的时间太短。从低成本地区购置产品的趋势越来越明显,供应链通道的长度也会加长。企业必需在供应链管理中建立起一种平衡和与供应链中的供应商建立亲密的合作关系,这样才能确保比竞争对手更快的市场反应能力。需要注意的是为使产品更快捷地到达市场,往往所增加的运输成本很容易被较低的价格和较高的存货周转率抵消。供应要素趋于经济理性也是近年来一大特征。

2.4强化有效竞争资源要素的整合

企业决策要根据资源情况而做出。结合交易成本分析,企业在对开展业务纵向一体化的程度做出抉择:在生产中是自己制造还是外购。针对公司内部核心竞争力观点的公司契约理论认为,在物流或生产方面具有核心技术的公司,应该在公司内采用内部合同方式,而那些与中端产品相关的次要技术应该在合伙的基础上外包,而与低端产品相关的技术则可以在一般而广泛的合同基础上外包。企业其实拥有的许多资源都是在其它公司的控制之下,因此,企业要注重于这些公司相互作用,形成一个来乃至链上的合作关系,继而形成网络,才能更好、更快地获得这些资源。在工业品市场,尤其是在汽车制造业和高科技企业中,流行的趋势是购买而不是全部自己制造,是外包非核心的各种活动。在供应链管理中,通过有效整合资源要素,可以降低原材料的成本和有效控制风险。

2.5加快市场响应速度降低库存成本

在供应链中,上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存,就越能够确定自己的生产计划,也就越能够确定自己的原料及产品库存水平,从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。

根据《哈佛商业评论》的研究:零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4。某些行业像电子、计算机、和汽车等,库存的总金额占营业额的大约50%以上。库存金额越高,不仅流动资金的积压越大,同时整个库存管理的费用也就越高。市场变化大的行业,像电子制造、IT、或高科技等,要将焦点都放在加快对市场的响应“速度”上面,以“速度”来克服“市场的不确定性”。

2.6注重信息集成,提高快速反应能力

市场信息的快捷,使“链条”中的参与者更容易掌握市场和竞争者的情况。由于供应链网络各个节点都能获信息,因此,其信息是非常丰富的,包括市场的、零售的、库存的、货源的、原材料的等等信息,形成一个强大的信息集成库,这就提升了竞争层次。由于供应链对信息反应的快速,因此,更加提高了企业的竞争力量,并做出快速、准确的响应,使企业占据有利地位。信息技术的发展,例如:POS技术、EDI技术、VPN,为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货,这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单及时进行分类处理,以快速确定生产生产计划。

2.7重视电子商务的不断崛起

在线购物市场相对于实体店铺购物,在线购物具有低成本等方面的优势;在B2B渠道中,由于交易的数量和复杂性以及企业更多地采用互联网技术,者将为供应链中的成员提供更多的好处。随着中国在线购物的不断发展,在线支付手段也不断的完善,支付宝等第三方支付工具的出现使得网民对不见面的交易已经不再恐惧,同时,物流配送的不断进步,送货上门、货到收款等服务使得同城甚至异地交易更加便利。阿里巴巴和当当网等众多网站的成功说明了这一点。另外,在渠道理论中常被忽视的直接分销也成为创造新营销机会的利器。