财务部部长个人述职报告范文
时间:2024-01-04 17:40:31
导语:如何才能写好一篇财务部部长个人述职报告,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。
篇1
大家好!
我叫,今年7月份加入我们公司,算是一个新人,现担任公司财务部部长一职。2014年即将进入尾声。趁今天这个难得的机会,我先向各位拜个早年!感谢各位领导和各位同事对我的关怀和帮助,让我能够愉快的融入这个大家庭,为共同的事业而奋斗。
古语有云“以铜为镜,可以正衣冠;以人为鉴,可以明得失;以史为鉴,可以知兴替。”2014年,在上级主管部门的正确领导和同事们的支持下,根据全年总体工作部署与安排,我和财务部所有员工一道,紧密围绕年初制定的工作目标,既做到团结协作,相互支持,做到突出重点,狠抓落实,各项工作都取得了一定的成绩。现将我今年的工作情况向大家作一个简单的汇报:
一、坚持学习,努力提高自身综合素质
21世纪是个信息高速运转的时代,一个人不紧跟时代的脚步,加强学习,那就会被远远地抛在后面。我也是一个爱学习的人,认为一个人不学习,那他就会停滞向前。像古语说的一样,“德若水之源,才若水之波”。德才兼备正是时展的需要。我平日里就注重学习与工作相关的知识,做到系统而全面地了解自身工作的实质,为更好地开展工作打下基础。加上我来咱们公司的时间还不长,对很多东西不够熟悉。财务部是个较敏感的部门,经常涉及大笔资金的往来。为了更好地围绕公司要求,开展自身工作,我积极端正态度,一是认真学习各项规章制度,特别是关于财务方面的管理制度、企业会计制度和相关的法律法规。二是尽快熟悉工作流程,熟悉相关的协调工作。对碰到的难题或不熟悉的东西,都虚心向有经验的同事请教,并及时总结,提高自己综合分析问题和解决问题能力。
二、开拓创新,积极开展各项工作
作为财务部长,我深知自己的责任重大。因此,努力抓好自身建设,以新时期的“政治强、业务精、善管理”的干部标准严格要求自己,做到爱岗敬业、履行职责,无私奉献,要求职工做到的自己首先要做到,全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神。
(一)、建章立制、抓好职工队伍建设
在实际工作中,我一是抓好职工队伍建设。搞好各项管理工作,职工队伍建设是根本。首先,我担负起自己的责任,做到严以律己,宽以待人,牢固确立“以人为本”的思想,以自己的模范表率作用去影响带动职工,提高职工的综合素质,充分调动每个职工的工作积极性,使大家团结一致,齐心协力,攻坚克难,干事创业,把各项工作搞好。
(二)、做好基础工作,按时上交报表
进一步加强日常财务工作的管理,完善财务规章制度和报销审批流程。加大财务基础工作建设,从粘贴票据、装订凭证等最基础的工作抓起,认真审核原始票据,细化财务报账流程。按照公司的精神与《公司管理制度》、《票据及财务印鉴的管理制度》、《会计档案保管制度》等,将内控与内审相结合,每月终结都要进行自查、自检工作,逐步完善财务管理体系。
(三)、组织财务活动,处理财务关系
财务部每天都离不开资金的收付与财务报帐、记帐工作,这是财务部最平常最繁重的工作。自我上任以来,为缓解公司资金压力,确保资金使用单位各项工作能够顺利开展。平日里,我积极与各银行沟通,商量贷款事宜。通过我的不懈努力,最终与中信银行达成了合作协议,期间,配合事务所先后审计评估了2次,整理收集了多方资料,编制各类贷款报告,与银行工作人员商谈贷款工作等。
三、坚持勤政廉洁
作为公司的财务部长,负责财务工作,手中有一定的权力,我始终牢记手中的权力是广大职工给的,是公司领导对我的信任,要切实履行自己的职责,用好权,认真维护公司的根本利益。绝不做出任何违法乱纪的行为。
四、工作中的不足和努力方向
虽然在过去的工作中我取得了一定的成绩,但是我由于工作经验欠缺,工作上把握全局能力不足,对某些问题处理还不到位。
在今后的工作中,我会努力改进自身的不足,以科学发展观的要求对照自己,衡量自己,以求真务实的工作作风,以创新发展的工作思路,奋发努力,攻坚破难,把各项工作提高到一个新的水平,为公司的发展,做出我应有的贡献。
五、对公司的建议
一是平时可以开展一些活动,加强我们公司的企业文化建设。让大家能够认同并遵守公司的文化精神,更好地团结协作,为公司发展做贡献。二是针对财务部的实际工作,要细化工作流程,做到账目明了、正确无误。三是加强财务监管,保证公司利益不受损害。四是加强民主管理,鼓励大家多反映对工作或公司的意见和建议,以促进工作更好地开展。
篇2
作为一线经理,如何通过年终述职展示自己并得到总部的认可呢?这看似简单的问题,却往往成为很多销售经理的滑铁卢!理由很简单:有些总部的领导,由于缺乏对一线市场的充分了解,往往会根据主观意愿、述职报告的数据内容、销售业绩等信息来评估一个销售经理的能力和素质。如果销售经理干得好,却“说不好”定然会给领导留下不佳的印象,从而影响总部对自己的客观评价,或许,一个更高的职位由此与你擦肩而过,而你还浑然不知呢。
年终述职犹如厨师的看家菜,味道如何,虽不能完全反映平常的手艺,于上级而言,却带有“盖棺定论”的色彩,怎么、怎敢不精心准备?可是,谁又知道上司偏好什么口味呢?
年终的述职报告怎么写好、写出彩?把握哪些关键要点?虽说萝卜白菜各有所爱,但是好东西都会为大众所认可。
《透视一线优秀销售经理年终述职“滑铁卢”》以真实的案例,通过某公司营销中心李总对广州分公司经理陈小涛述职报告的点评,让我们去发现和思考――好的述职报告“长”的是什么模样。
《如何写一份有可能让自己升职的年度报告》则从7个方面,教给那些会做不会说的“哑巴”经理“年终报告真经”。
年终述职“滑铁卢”
蒋尔麒
2004年12月25日,某公司营销中心会议大厅。
销售人员在紧张地进行着年终述职会议,每个区域经理的述职时间为30分钟,答问时间为10分钟。营销中心的李总偕同总部各营销平台部门的主管组织评估各销售经理的年终述职,李总作为核心评委,负责给各个销售经理提问、打分及点评。短短的30分钟,既要将个人的销售业绩及相关市场问题阐述清楚,又要做到数据充实,不能泛泛而谈,这对每个销售经理确实是一个不小的考验。
作为公司的销售业绩标兵――广州分公司经理陈小涛,他的述职引起了大家的普遍关注。针对陈小涛的述职报告,营销中心李总和相关部门的主管对相关问题进行了精彩的点评,同时也总结了一些销售经理在述职报告中常犯的错误,以供其他销售经理参考、借鉴。
以下是陈小涛的汇报内容和李总的评点。
指标考核,数据说话
陈小涛的汇报:
一、考核指标完成情况
综合费用率分别根据2004年的销售计划和费用预算、2004年实际销售额和实际发生的费用进行计算。
李总点评:
三个表格的数据确实很好地反映了今年的各项销售指标完成情况,以及和计划对比的情况。但仅仅这样就够了吗?我认为还有几点内容需要补充:
我们只是看到了自己的情况,而没有将自身的销售业绩放到整个市场中去做比较。我们的竞争对手销售情况如何?行业前三甲是谁?整个市场的销售如何?把我们放到整个市场中去衡量,我们的市场地位又是如何?这都是需要详细陈述的,但我却没有看到这方面的内容。知己知彼,方能百战百胜,否则即为井底之蛙,不知天高地厚。
对销售数据的分析,看似详细,但却不够全面,没有抓住有价值的关键数据,如:不同产品类别的销售数据、不同产品的毛利贡献、费用细分数据(如广告促销费用细分、销售费用细分等)、市场增长率数据、产品销售增长数据等。要通过对这些数据的统计分析,得出一些市场和销售结论,这样才更全面、更具说服力,也为我们制订营销推广政策提供了可靠的数据基础。
总结一句话:数据缺乏横向、纵向的深度挖掘。
既报喜也报忧,面面俱到
陈小涛的汇报:
二、亮点和暗点
(一)亮点
1.零售市场中主要区域的销售显现出平稳增长的趋势,表现出消费者对我公司产品品牌认同度有所提升。
2.产品力提升,品牌资源逐渐显露:空白市场减少。
3.行业大型客户纷纷加入行列,流通通路开拓较快。
(二)暗点
1.财务结算、物流速度慢。
2.工程销售起色不大。
3.产品包装落后及宣传促销品资源匮乏。
李总点评:
亮点不亮、暗点不明,泛泛而谈,没有抓住问题的本质,这部分总结非常糟糕。
亮点不亮:既然是亮点,就应该拿出有说服力的数据出来,而非泛泛而谈!如果说消费者对我公司产品的品牌认同度有所提升,那数据报告在哪里?空白市场在减少,那原来的空白市场是多少个?现在又是多少?增加了多少?每个市场能给公司带来多少销售业绩?这些问题都必须以数据来回答!我们必须养成以数据、图表阐述和分析问题的习惯,而不是经常以“感觉上”、“我以为”、“我认为”、“可能是”、“大概”等词汇来陈述你的观点和业绩,这样的观点可信度极低!
暗点不明:分析暗点目的就是要暴露问题,然后思考解决问题的对策。但报告中所提的暗点只是表象,缺乏深度的思考,没有挖掘出问题表象背后的本质。谈问题就应该谈本质,我们应该多问几个为什么:为什么会这样?原因是什么?应该怎么办?是否合适、合理?等等。
总结一句话:虽“面面俱到”,却是泛泛而谈,没有抓住问题本质。
财务总监点评:
既然说到结算、物流速度缓慢,那么,是什么原因导致的?行业内有哪些比较好的做法?需要财务部门做哪些配合改善?这些都需要明确,只有明确问题,财务部门才能制订针对性的解决措施,做到有的放矢。
提出改善建议:“想怎么做”永
远不如“行动计划”
陈小涛的汇报:
三、改善与提升
1.公司需要开通银行实时到账系统和部门授权。
2.物流方式实现创新,计划在广州成立一个物流配送中心,送贷相对集中,保证资源供应。
3.加大工程销售力度,由集团内部向行业客户逐渐延伸。
4.改进包装及终端宣传物料(需要总部配合),通过区域有限的资源,对销售终端进行分类,对重要卖场进行终端形象改善。
李总点评:
看来这是大家经常犯的通病。每次都说要怎么改善,但实际的行动计划在哪里?具体的措施又在哪里?我始终没有看到。有好的想法,但不去实施,没有行动计划,终究还是不能给工作以实际的推动作用。大家要明白一个道理:“想怎么做”永远不如“行动计划”来得实在!作为一个
销售团队管理者,保持高效的执行力是成长的基础。
洞察机会与威胁
陈小涛的汇报:
四、面临的风险与机会
(一)风险
1.销售的扩张考核了公司配送能力,同时也增加了物流配送成本,如何建立高效物流供应体系,是我们面临的重要挑战。
2.行业竞争对手加大了对我公司产品的攻击力度。
3.随着销售增长的要求.大型卖场已成为A产品销售的主力渠道,大型卖场的层层费用加重了企业负担,利润降低。
(二)机会
1.2004年国内A产品零售行业处于整顿及调整的时期,国外企业对国内A产品企业的兼并成为主流,行业洗牌的过程为我们提供了生存的“缝隙”。
2.主流A产品销售客户的加入使我公司产品销售通路处于扩张时期。
3.随着集团兄弟企业销售的攀升,集团产品对产品的配套需求量增大。
李总点评:
首先我要指出的是,这部分分析得不够全面,应该叫市场环境分析和市场机会分析更为准确;其次就是分析缺乏内涵,连最基本的营销工具都不会使用。在营销大师菲利普・科特勒所著的《营销管理》中就有非常好的营销系统分析工具,如:SWOT分析、波士顿矩阵等。作为一个销售经理,掌握这些基本的营销工具,并用于分析实际问题,是必须具备的能力!陈小涛做的风险和机会分析,我认为是非常肤浅的,有以下地方需要完善:
分析市场的风险与机会,最为关键的是要了解客户的真实需求是什么?是改革物流配送,还是对竞争对手进行针对性的攻击或防御?是进大卖场还是走专卖终端?这都需要我们去了解:客户真正在意的是什么?哪些不是最在意的?然后分析自己具备怎样的条件和能力,不断提高自己的能力,对于先天不足的要懂得怎样去规避。
SWOT分析的关键是要导出怎样去行动,在特定的市场环境下,我们与竞争对手相比,我们的优势、劣势在哪里?分析的结果要与企业相匹配,思考如何消除威胁、怎样将机会变大?
报告中的风险和机会分析缺少内涵,没有进行深层挖掘;没有对竞争对手进行SWOT分析。如何打败竞争对手,将竞争对手与我们进行对比分析,这都是需要继续完善的。
市场机会的分析,除了运用SWOT工具外,最好还能结合波士顿市场成长矩阵来分析,通过波士顿成长矩阵,我们可以得出市场成长良好的产品项目,充分发挥自己的优势进行资源配置,为市场决策提供科学的分析和决策依据,而不是盲目或想当然地得出结论、作出决策。
总结一句话:是机会还是威胁,这不是想当然的,要善用营销分析工具做定性、定量分析,要学会用现代营销理论武装和提升自己。
行动计划丰富
陈小涛的汇报:
五、2005年的工作计划
1.面向零售市场:产品进行新包装设计,用增加大量礼品装等方式达到产品销售力的提升,吸引消费者目光。
2.成立VIP经销商俱乐部,推广VJP政策,达到各区域销售――级环节的刺激作用,重点区域保证“果实”,非重点区域“开花”。
3.全力开拓目前的空白市场。
4.结合市场现状,对市场需求增长快的产品系列加大推陈出新力度。
5.全面推进工程销售。
1)集团内部
2)联合业内资深人士,在深圳成立海外销售处,开发海外工程市场
李总点评:
关于这点,我在前面已经说过:“想怎么做”永远不如“行动计划”要来得实在!空谈N个计划,还不如立即着手执行一个行动方案。今后在谈工作计划的时候,大家不要总是说“准备要做什么、计划做什么”,而是要拿出具体的行动方案及执行情况。
市场推广部部长点评:
关于改进包装设计和终端宣传物料,这是我们部门最近一段时间正在考虑的一项工作,希望你能给总部提供一些比较好的参考意见。
(李总)总结一句话:空谈计划N个,不如拿出具体的执行方案一个,务实落地的方案一个足矣!
一个好汉三人帮
陈小涛的汇报:
六、需要公司的支持
1.财务结算、财务分析能力提升。
2.人力资源需求增加。
3.科学的薪酬考评制度。
人力资源部部长点评:
需要我们部门配合或提供怎样的支持工作,希望能提供详细的需求计划。如果觉得公司某些制度不合理,可以提出适合销售人员的绩效考核制度的初步设想,我们共同去推动这个工作。一句话:明确需求,需要支持你列单,总部平台部门才能有的放矢地有效开展支持工作。
经过一个上午的述职,李总对几个销售经理的述职很不满意,觉得很多人不是泛泛而谈就是信口开河,更有甚者,连述职的重点也把握不住!如何才能让一线的销售经理通过述职来反省、提升自己呢?要杜绝述职流于形式的习气,该如何解决这个问题呢?李总在与营销平台相关部门负责人讨论、研究后,一致认为:制订标准模板,让大家统―按模板来述职不失为一个长期有效的办法。
按照李总的思路,销售管理部门在很短的时间内就拿出了述职模版(见链接)。李总在仔细阅读模板后,感到非常满意。新的述职模板主要通过多角度、多维的数据透视,运用系统的营销分析工具、图表工具对数据进行分析和判断,通过分析和判断的结果、结论来阐述相关问题。模板在推行使用后,各销售经理述职效果明显好转,总部对销售经理的述职也有了统一的评估标准。
链接
销售经理年终述职模板
说明:如未做特别说明述职模板中――
1.金额均以“万元”为单位,销量均以“万台”为单位;
2.同比增长=(当期值-去年同期值)/去年同期值×100%;
3.同比增减;当期值一去年同期值。
一、组织概要
公司组织结构图:
二,暗点与亮点
暗点
(1)
(2)
(3)
亮点
(1)
(2)
(3)
说明:暗点、亮点只能从以下3个方面中各选一条。
注意:通过主观努力暗点可以改善的,不要强调客观原因。
(1)KPI完成的暗点和亮点
收入增长及销量与份额增长
利润增长及费用和成本控制
(2)核心竞争力提升的暗点和亮点
产品推广
营销网络
客户管理
(3)管理
组织气氛
变革创新
三、市场机会分析与竞争
对手比较
1.市场机会分析(表1)
资料来源(对比资料应尽可能来源于一到两个权威渠道,便于在同一平台上进行比较,下同):
市场机会分析:
2.竞争对手比较
(1)竞争对手份额情况(表2)
资料来源:
分析与判断:
(2)直接竞争对手SWOT分析(表3)
分析与判断:
(3)标杆比较的雷达图分析(图1)
分析与判断:
四.KPI达成情况及承诺
1.四年经营绩效趋势图(图2)
2.KPI达成及分析
(1) KPI达成情况(表4)
说明:全年预测数不等于年初计划数,是基于实际情况对全年业绩的预测。
指标达成与目标差异显著及同比增长的原因、对策和效果预计:
(2)分产品销售构成(表5)
分析与判断:
(3)分产品毛利率(表6)
分析与判断:
(4) 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表(表7)
说明:不限于表中所列科目,其他费用偏大的项目也要列入。
分析与判断:
五、市场核心竞争力提升的措施
1.总体策略
(总体策略表述)
表述方式:针对什么机会或问题,采取什么措施,达到什么目标。
2.产品组合优化策略
说明:运用帕雷托图等方法进行品种结构分析,反映产品组合优化效果。
(1)产品营业收入贡献分析(按营业心收入额降序排列,表8、图3)
说明:一般来说,按营业收入降序排列,收入最高的前20%的产品应贡献70%的收入,中间40%的产品应贡献25%的收入,最后40%的产品应贡献5%的收入。
产品收入结构的问题点与改善对策:
(2)产品毛利贡献分析(按毛利额降序排列,表9、图4)
产品毛利结构的问题点与改善对策:
3.战略营销管理(表10)
营销管理存在问题及改进措施:
六、组织学习与成长
关键人员组织气氛指数
说明:如无上一年调查数据,则只填今年数据进行分析。
(1)组织气氛调查数据(表11)
(2)结果对比分析(揭示的主要问题及原四分析)
(3)改进措施
篇3
“考核指标不是很多,但很精,针对短板。比如公司收入大、利润不高时,那就考核流动资产的周转率;比如我们进行了一系列重组,就要考核整合的效果。”2012年6月,中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道,“关键是在高管考核工作上,董事会说到做到。本来挺难的一件事,国资委有了要求,董事会下了决心,执行起来就很顺畅。”
由于多种原因,国企高管在一段时间内自定薪酬,公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立,国资监管日趋规范,国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善,但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因,当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来,中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下,通过董事会不断创新、完善相关机制,中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”:制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现,促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企,在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法,办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上,薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础,着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系,以岗位价值为基础,以业绩为导向的高管薪酬管理体系,体系突出经营结果,体现按业绩付酬。
目标设定:精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值,董事会审议通过后,与高管层签订年度经营责任书,送达每位高管。目标设定中,年度预算为硬约束,董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定,并分配不同的权重,从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排,也反映了各高管不同的分工,做到了个性化,避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标,保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果,同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量,重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标,通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性,实现精准考核。董事会将预算作为硬目标,向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致,不搞“两张皮”,并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合,促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中,体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点,分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标,使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核,定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管,设置个性化的指标,体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在:一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别;二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理,企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60%-70%;而董秘在这方面的权重是20%;对总会计师的考核,今年可能是带息负债率的指标占权重大一些,明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些,视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况,以加强跟踪指导。总经理也定期检查,并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅,董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书,对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求,定期对照检查,使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪,意在推动确保考核目标的完成,也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价,坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作,并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告,每位高管述职后,由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序,董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知,明确考核的内容及要求,做好述职报告的准备。按照“谁管理,谁主持”的原则,对高管的考核由董事会主持,董事长在大会上做动员讲话,对参会人员提出具体要求,薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价,不记名打分。值得一提的是,中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职,一直坚持,形成了体系,集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后,董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况,也要反映对个人的评价结果,还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据,也有趋势图表,还有不同类别的排序,以做到深入细致,揭示问题,一目了然。在财务决算审计完成后,薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入,形成完整报告,报告董事会审议。全面的分析,为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解,对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后,委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈,对总经理和董秘进行个人反馈;委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果,指出不足,改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料,以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础,薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议,经董事会批准后实施。因为考核得分不同,所以每位高管的薪酬都不同,拉开了距离,较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定,企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间,根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精,即指标不多,但有挑战性,有针对性,体现差异性,同时具有科学性。严格按照预算,董事会对业绩的要求高,管理层不会轻松的完成;公司考核短板,哪里不足考哪里,针对性较强——正如公司有关负责人所言,对高管的指标设计、权重都经过认真考虑,每个人均有所不同,体现了差异性,也提高了考核的准确性。
细,方案细致,目标确认细致,组织细致,结果分析细致。高管的重点任务,总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达,副总们的目标先由总经理提出,然后和薪酬与考核委员会商量,董事会确认后,再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里,劲要使在什么地方;述职大会组织比较细,通知提前送达,评价表分类,人员名单确认等,做得很细,形式严肃也让参与评价的人态度更加认真;每次评价都有一两百个经理打分,数据有几万个,这既保证了全面性和客观性,也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数,还看趋势,不但在班子里面横向比较,还与前一年比较,所以分析得比较透,也比较准确,高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样,过去中国外运长航集团领导不用公开述职,也不用接受下级企业的评价。但现在,董事会要求高管在大会上述职,进行360度的评价,这对集团上下触动很大。如此一来,高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任,基层员工看到公司领导也受考核,薪酬也与业绩挂钩,自然会更有压力,“千斤重担人人挑,人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉,第一年述职时曾有不顺畅的地方,比如有人述职时间特别长,由此公司董事会规定时间,总经理20分钟,副职15分钟,如超过,一旁的闹钟就响,以确保严肃性:闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始,高管们都特别重视述职时间的把握,而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头,因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职,自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核,董事会的要求得以层层落实,这是很大的管理提升。目前,集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严,严格执行,严格评估,严格反馈,严格兑现。董事会一开始就确定,要先考核而后定薪酬,不能像过去那样都用一个比例,搭顺风车,吃大锅饭。公司有了制度,就严格执行,董事长作动员,总经理带头述职,大家认真打分,由于采用360度的评价体系,这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后,反馈程序严谨,董事长在总裁办公会上进行反馈,作为总裁办公会的正式议题,对个人的反馈也很认真严肃,被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分,明确短板所在和努力的方向;公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据,不能随意调整,坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则,高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为,在薪酬与考核工作中,有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通,充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度,但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通,了解出资人的政策和要求,寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前,坚持向国资委的有关司局汇报,确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通,委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二,董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通,共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人,董事长高度重视薪酬与考核工作,积极支持委员会召集人的工作;召集人在制定议案草案的过程中,积极与董事长沟通,征求意见,使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营,所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要,以使董事会对公司发展更了解,便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之,沟通是关键。良好的沟通,确保制度的有效执行,和谐工作、达成一致,排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面,中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来,薪酬与考核委员会的工作认真,对集团的影响力比较大。最近三年来,薪酬与考核委员会开会8次,审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾,需要一个独立的薪酬与考核委员会发力,而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上,和审计与风险管理委员会一样,中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成,而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数,且由国务院国资委任免,津贴由国资委决定,委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来,薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高,最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此,薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作,中国外运长航薪酬与考核委员会提出,经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会,如果发现异常,委员会可以调节。
篇4
下面我将近几个月年来自己的工作、学习等方面的情况向大家做简要汇报:
一、严于律己,严格要求,遵章守纪,团结同志
自到公司上班以来,我能严格要求自己,每天按时上下班,能正确处理好公司与家庭的关系,从不因个人原因耽误公司的正常工作;同时我也能严格遵守公司的各项规章制度,从不搞特殊,也从不向公司提出不合理的要求;对公司的人员,不管经理还是工人,我都能与他们搞好团结,不搞无原则的纠纷,不利于团结的事不做,不利于团结的话不说。
二、尽职尽责履行好自己的工作职责
我在公司主要从事财务工作,为此我从以下方面做了一些工作:
1、建立健全公司财务制度。公司成立以来,我是兼职会计,所以只负责每月的帐务处理和财务报表的报送,使得公司财务上的制度不够健全。自到公司正式上班后,我将财务人员的工作合理划分,在公司的财务方面按规定进行了要求,特别是发票管理方面,严格要求正确填开和索取,减少不必要的麻烦。在财务收支方面,严格执行公司的财经制度。
2、正确核算,按时结算,及时报送税务相关报表。在日常财务工作中,我能严格按财务规定正确核算公司的经营情况,按时结算有关帐务,每月末及时将财务报表和纳税申报表报送税务机关,没有因个人原因耽误报送时间。
3、及时将财务状况汇报于公司,积极为经理当好参谋。每个月我都将公司的财务情况给公司经理进行汇报,使经理能及时了解、掌握公司的经营状况,对经营中出现的问题我能及时提出合理化建议,发挥财务在公司经营中的作用,为建立当好参谋和助手作用。另外,对其他人员在销售、采购中有关不符合要求的做法,我也能及时提醒和指出。
4、认真负责,积极配合税务部门的稽查工作。xx月初,税务部门对我公司进行稽查,在这期间,我能积极配合,并加强和稽查人员的配合,发挥自己的优势,多与他们沟通,对存在的问题与他们交流,争取他们的宽容,使公司的利益得到最大保护。
三、存在的问题
一年来,围绕自身工作职责做了一定的努力,取得了一定的成效,但与公司的要求和期望相比还存在一些问题和差距,主要是:自己来公司时间短,一些情况还不熟悉,尤其是对每个销售人员的核算,工程部分和零售部分没有明确划分清楚,给销售人员带来了麻烦,同时也给公司对每个销售人员完成任务的情况掌握不够准确。对这些问题,我将在今后的工作中认真加以解决。
最后,还想说三点:一是我的述职报告还不全面,有的具体的工作没有谈到,就今天我所谈的,希望大家多提宝贵意见。二是我工作能顺利的开展并取得较好的成绩,首先要感谢我的助手张晓莉,她对我的工作能积极给予配合和支持,任劳任怨,特别是在有身体不便的情况下,坚持上下班,帮我做了许多工作。同时,我还要感谢公司其他人员, 没有你们的支持和配合,就没有我们今天的工作成绩,你们是公司金字塔的基础。特别是在公司生产经营,销售盈利方面,你们精诚团结,积极为公司出谋划策,充分反映出我们公司员工是一支能吃苦、能奉献、能战斗、有进取精神的队伍。三是希望大家在明年,能一如既往地支持配合我的工作,我将一如既往地与大家一道,为公司获得更好的经济效益做出努力。
入职转正会计工作总结我相信还是有不少人跟我一样,考大学填自愿的时候,根本不知道会计为何物(也许另一种说法是:其他的专业更不知道为何物,会计好像还听说过),只要考上了大学就好,专业,谁在乎呢?就这样,雾里看花似的学了4年会计,毕业后自然也就找会计的工作。
这几个月的会计工作中,我最高也就干到了财务经理助理,很多高、精、尖的还是没玩过,也许以后我还会回到财务岗位呢,所以先对小会计的工作做个小结吧。
首先,会计是一份工作,是生活的一部分,不要因此给自己的生活带来“会计”压力。一提到财务工作的人,谨言、慎行、高准确性,这肯定是必不可少的。在生活中,尤其是小会计,大家都是年轻人,点吧,做什么事情都太理性也不见得就是都好的,大胆的带头,失败了一笑而过。中国人的含蓄再加上会计的保守那是多么压抑无趣的人生。是不是经常关了煤气,睡觉前还要去看一次;下了楼又返回来看看门关好了没这些生活琐事的“凭证审核”,有时候自己想想都“好笑”!
主动些,热情些,尤其是有些搞费用报销的会计,成天板着个脸,没办法,你不来硬的,报销的人就能跟你搞一大堆事。先不说碰到这样的人要怎么办,皇帝就喜欢孤臣,没办法,他是天底下最大的更是唯一的老板,可现在,我才是我自己唯一的老板。我天天早上主动跟扫地的阿姨打声招呼,说句不好听的话,人家帮我擦桌子都擦得干净些。就算是那些刺头,我主动跟他说两句,吃饭的时候碰几次杯,诉诉我工作的苦,他自己来我这都不好意思乱整,要是碰到那种实在不给面子的,我跟其他同事关系都搞得挺好的,他自己也要掂量掂量这两点,不止适合于工作,也同样适合你对你身边的每个人。
有主见,要有高屋建瓴的战略眼光,有长远的计划安排。既然是小会计,那肯定是按照领导的意思来办,所以在做事的时候也就不咋想。其实,想是一回事,做是另外一回事,不能因为不这么做而不这么想。拿个简单的例子来说,要建新帐套了,在历史数据参照对比的前提下,力所能及的要搞清公司的组织架构,业务范围,未来发展变化情况我想,大家都有深刻体会吧,做财务翻旧账,真的是件很痛苦的事情,其实大部分的翻旧账,就是因为统计口径不对等等造成的,要是一开始的帐套设置就按最终的来,那就啥都解决了(当然这个要100%达到,都知道是不可能的,那就要靠自己想办法,尽量靠近目标)。
赖得住寂寞。财务工作不会像销售,卖个xx万,马上升级。很多财务经常说的一句就是,我又给老板逃了多少税,这样的语言只能刺激自己的理性,再说了,犯法的事情很光彩吗?不是你表现不好,而是你当老板的时候,你找人帮你管钱的时候,你也很“慎重”。其实,如果你的性格真的很精彩,干嘛非把自己缠在财务上呢?
拓宽自己的知识面。不管多“好”的企业,多“差”的企业,都有它自己独到的地方,最好是能尽量多的感受这些不同。不是说马上就要集百家之所长,去粗取精,一个人,只有在知道有很多,更知道自己掌握的还不够多的时候,才最有前进的动力。
入职转正会计工作总结我于20xx年成为公司的试用员工,到今天6个月试用期已满,根据公司的规章制度,现申请转为公司正式员工。
材厂的会计部并没有太多人,设有一个财务部长,一个出纳,两个会计员,而教导我的是老会计霞姐。刚到会计部霞姐就叫我先看她们以往所制的会计凭证。由于以前的暑假有过类似的社会实践经验,所以对于凭证也就一扫而过,总以为凭着记忆加上大学里学的理论对于区区原始凭证可以熟练掌握。也就是这种浮躁的态度让我忽视了会计循环的基石——会计分录,以至于后来霞姐让我尝试制单的良苦用心。于是只能晚上回家补课了,把公司日常较多使用的会计业务认真读透。毕竟会计分录在书本上可以学习,可一些银行帐单、汇票、发票联等就要在实习时才能真正接触,从而有了更深刻的印象。别以为光是认识就行了,还要把所有的单据按月按日分门别类,并把每笔业务的单据整理好,用图钉装订好,才能为记帐做好准备。
制好凭证就进入记帐程序了。虽说记帐看上去有点像小学生都会做的事,可重复量如此大的工作如果没有一定的耐心和细心是很难胜任的。因为一出错并不是随便用笔涂了或是用橡皮檫涂了就算了,每一个步骤会计制度都是有严格的要求的。例如写错数字就要用红笔划横线,再盖上责任人的章,才能作废。而写错摘要栏,则可以用蓝笔划横线并在旁边写上正确的摘要,平常我们写字总觉得写正中点好看,可摘要却不行,一定要在左写起不能空格,这样做是为了防止摘要栏被人任意篡改。对于数字的书写也有严格要求,字迹一定要清晰清秀,按格填写,不能东倒西歪的。并且记帐时要清楚每一明细分录及总帐名称,不能乱写,否则总长的借贷的就不能结平了。如此繁琐的程序让我不敢有丁点马虎,这并不是做作业时或考试时出错了就扣分而已,这是关乎一个企业的帐务,是一个企业以后制定发展计划的依据。
所有的帐记好了,接下来就结帐,每一帐页要结一次,每个月也要结一次,所谓月清月结就是这个意思,结帐最麻烦的就是结算期间费用和税费了,按计算机都按到手酸,而且一不留神就会出错,要复查两三次才行。一开始我掌握了计算公式就以为按计算机这样的小事就不在话下了,可就是因为粗心大意反而算错了不少数据,好在霞姐教我先用铅笔写数据,否则真不知道要把帐本涂改成什么样子。
从制单到记帐的整个过程基本上了解了个大概后,就要认真结合书本的知识总结一下手工做帐到底是怎么一回事。霞姐很要耐心的跟我讲解每一种银行帐单的样式和填写方式以及什么时候才使用这种帐单,有了个基本认识以后学习起来就会更得心应手了。
除了做好会计的本职工作,其余时间有空的话我也会和出纳学学知识。别人一提起出纳就想到是跑银行的。其实跑银行只是出纳的其中一项重要的工作。在和出纳聊天的时候得知原来跑银行也不是件容易的事,除了熟知每项业务要怎么和银行打交道以外还要有吃苦的精神。想想寒冷的冬天或者是酷暑,谁不想呆在办公室舒舒服服的,可出纳就要每隔一两天就往银行跑,那就不是件容易的事了。除了跑银行出纳还负责日常的现金库,日常现金的保管与开支,以及开支票和操作税控机。说起税控机还是近几年推广会计电算化的成果,什么都要电脑化了。税控机就是打印出发票联,金额和税额分开两栏,是要一起整理在原始凭证里的。其实它的操作也并不难,只要稍微懂OFFICE办公软件的操作就很容易掌握它了。可是其中的原理要完全掌握就不是那么简单了。于是我便在闲余时间与出纳聊聊税控机的使用,学会了基本的操作,以后走上工作岗位也不会无所适从,因为在学校学的课本上根本就没提过这种新的机器。