企业年度预算报告范文

导语：如何才能写好一篇企业年度预算报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：民营企业；费用预算

1费用预算责任网络

A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

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【关键词】 全面预算管理 内部控制 标准控制活动描述 关键控制点 控制措施

我国大中型企业普遍建立了全面预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，成为企业普遍使用的重要管控手段。但由于全面预算管理涉及面广、工作量大，需要多方参与和协调，以至其实施多年来依然存在如预算目标不合理，编制不科学，预算缺乏刚性、执行不力，考核不严等问题。2010年，五部委联合了《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。其具备的权威性、专业性和实用性，可以有效指导全面预算管理工作。以下就基于内部控制视角，探讨内控体系要求下的全面预算管理。

一、完善内部环境控制，健全全面预算管理体制

企业应该设立全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1、全面预算管理决策机构——预算管理委员会

预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

2、全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

3、全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。

二、基本流程进行标准化控制，提出关键控制点及控制措施

全面预算一般包括预算编制、预算执行和预算考核三大流程阶段。

1、预算编制阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标一：全面预算管理政策和相关管理制度健全，预算内容全面。明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。控制目标二：建立科学、合理的预算目标，预算的编制依据合理，且预算编制工作得到有效指导。企业预算管理委员会根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标；企业预算管理工作机构根据预算目标拟定预算编制方案，提交预算管理委员会审定后，将预算编制方案下发至预算责任中心，布置预算编制工作。控制目标三：预算编制程序规范，信息沟通顺畅。各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交至董事会。控制目标四：年度预算方案得到企业管理当局授权和审批，符合相关法律法规或企业章程的规定。董事会审核并下发执行全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

（2）关键控制点及控制措施。第一，企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成。第二，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。第三，企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。第四，企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当报经股东（大）会审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。

2、预算执行阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标一：对预算指标进行合理的分解，分期进行预算控制，以实现年度预算目标。各预算执行单位将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。控制目标二：严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批；对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。控制目标三：对预算的执行进行有效的反馈，及时发现和纠正预算执行中的偏差。预算管理工作机构加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时评估预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等；企业预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。控制目标四：预算调整依据充分，程序规范。由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出调整预算的书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容；预算管理工作机构对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会；预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

（2）关键控制点及控制措施。企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行；企业全面预算一经批准下达，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标；企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制；企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，促进企业全面预算目标的实现；企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度；企业批准下达的预算应当保持稳定不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

3、预算考核阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标：预算考核依据客观，程序规范，结果公正。标准控制活动描述：企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，必要时，实行预算执行情况内部审计制度；预算管理委员会将预算执行情况考核结果汇总，提交至公司管理当局；公司管理当局对考核结果进行最终的审批确认，考核结果与奖惩挂钩。

（2）关键控制点及控制措施。企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明；企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核；企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。

健全运行有效的内部控制体系是全面预算有效实施的基础和保障，企业内部控制针对全面预算的指引值得参与预算工作的人员认真研究学习。

【参考文献】

[1] 五部委：企业内部控制配套指引[S].2010.

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为做好20__年度企业财务预算编报工作，进一步加强企业财务预算管理，根据《__*区国有企业财务预算管理办法》和国家有关财务会计制度规定，现就20__年度财务预算管理及报表编制报送工作有关事项通知如下：

一、进一步完善预算管理组织体系，提高预算工作质量

自《__*区国有企业财务预算管理办法》实施以来，各企业充分认识到财务预算在合理配置资源、提高经营效益等方面的作用，并按照财务预算管理的有关规定，编报财务预算报告，但一些企业也存在预算管理体制不健全、工作组织不到位、相关财务预算指标不衔接、预算执行偏差大等问题，严重制约了财务预算作用的发挥。各企业要高度重视年度财务预算工作，认真总结以前年度财务预算编制、执行情况和存在问题，进一步完善预算管理组织体系，落实预算管理责任，规范预算编制方法，加强部门之间沟通协调，切实做好20__年度财务预算报表的布置、编制、审核和报送工作。

二、客观分析经济形势，合理确定20__年度预算目标

目前，企业面临的不确定性因素较多，各企业要客观分析国内外市场形势，加强对业务发展状况、内部资源利用及影响因素的调查、分析和预测，科学确定20__年度各项预算目标。以前年度预算执行偏差大的企业，预算目标既要充分挖掘内部潜力，又要合理估计各种不利因素的影响，努力提高预算目标的准确性。

三、细化资金预算，有效配置企业财务资源

20__年各企业预算管理中要细化资金预算安排，一是要加强信贷政策走向分析预测，兼顾资金成本、收益与风险的平衡，合理确定信贷资金预算规模；二是要认真分析财务资源对企业发展的保障能力，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给；三是严格控制资金支出范围与结构，通过资金集中管理等手段，提高资金使用效率。

四、突出降本增效，从紧安排成本费用预算

降本降耗是决定企业生存和发展的关键因素，各企业要将成本费用预算控制作为重中之重，认真分析成本费用开支结构，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施。一是明确重点业务和关键环节的成本费用控制目标，压缩可控费用预算，特别是经济效益下滑的企业，可控费用预算要细化控制项目，明确下调目标；二是强化成本费用预算执行的约束力，严格控制预算外支出。

五、加强重大事项预算控制，努力降低经营风险

针对部分企业出现的运行质量下降、经营风险加大等问题，20__年要对债务、投资、存货、应收款项、担保等重大事项，实施从严预算控制。各企业应严格按照《椒江区国有企业投资监督管理办法》的相关规定，做好投资预算，对于超出企业承受能力、资金来源未落实、投资前景不确定、不符合发展战略和主业方向的投资，原则上不作预算安排；对于资产负债率超过行业平均水平且持续上升的企业，要压缩债务预算规模。

六、加强预算执行跟踪分析，强化财务预算执行监督力度

各企业应当加强预算执行的跟踪分析工作，建立定期的财务预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施；同时，进一步完善预算执行考核力度，将预算目标完成情况与业绩及薪酬管理挂钩，强化预算的约束与激励作用。

七、企业财务预算报告的编制范围

企业编制财务预算应当将内部各业务机构、所属子企业和基建、技改投资项目等独立核算经济单位的全部经营管理活动纳入财务预算编制范围，各企业应当结合内部预算编制工作程序，认真做好对所属子企业财务预算编制的指导与审核工作。对于暂未纳入20__年度企业财务预算报表编制范围的经济单位，应当予以说明。

八、认真编制财务预算情况说明书

财务预算情况说明书是预算报告的重要组成部分，各企业应在总结分析上年度财务预算执行结果与执行差异原因的基础上，对20__年度财务预算编制方法、预算编制基础、预计重大投融资事项、主要财务预算指标等内容进行分析说明，主要内容参照“20__年度企业财务预算情况说明书内容提要”。

九、按时报送年度财务预算报告

各企业应在认真做好内部预算管理的基础上，按照预算管理工作要求，于20__年3月18日之前以纸质文件和电子文档，向区国资公司和行业主管部门预报20__年度财务预算报告，企业财务预算报告除报送合并预算报告外，还应当附送企业总部及与二级子企业分户财务预算报告，财务预算报告包括年度财务预算报表及财务预算情况说明书，财务预算报告在20__年统一格式的基础上，增加长期投资预算附表。

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预算管理与企业业务性质、经营特点、发展阶段等密切相关,只有选择适应本企业的预算管理模式,才能发挥好预算功能。

目前,我国大型建筑施工企业集团一般采取“上下互动,预算引导,分权管理,分级执行”的两级预算管理模式,这是一个比较现实可行的选择。

企业集团总部主要从事资本运营业务,子公司主要从事具体的经营业务。因此,企业集团总部、子公司的预算管理内容依次分层次,上一层统领下一层,并逐步从资本经营到资产经营和业务经营、从战略层面到战术层面进行分解、细化。

企业集团总部作为子公司的出资人,预算管理应从企业发展战略出发,下达子公司合同与收入规模、结构、利润、资产运营、资产安全、投资规模与方向、研发投入等指标,引导企业资源在子公司之间合理配置以提高利用效率,引导子公司业务转型以分散经营风险和寻求效益增长点,引导子公司加强科技研发和精细化管理以提高竞争能力,从而整体提升企业集团经济效益,实现集团整体发展战略目标。

子公司预算管理,应从本企业发展战略和具体经营业务出发,以实现集团总部下达的预算指标为目标,全面规划本企业市场营销、生产管理、成本管理、资金管理、薪酬管理、科技研发等方面的工作,并相应编制合同营销预算、收入预算、成本费用预算等业务预算和资金预算、投资预算、财务预算,通过这些预算来指导、协调、控制企业生产经营管理各方面的工作。同时,通过各子公司贯彻落实集团预算目标下的本企业具体业务预算,加上有效的考核评价与资源配置机制,从而促进集团整体预算与战略的实施。

建筑施工企业集团通过上述分层预算管理方法,形成整个企业集团的全面预算管理体系,将企业出资人的战略发展目标和企业预算目标逐步分解落实到具体的生产经营业务上。采取这种分权模式的预算管理,通过上下沟通互动,有利于提高预算指标的科学性、可靠性和预算保证措施的可操作性,提高企业资源的综合利用效率。

二、建筑施工企业预算管理实践

(一)预算指标架构

企业预算应涵盖企业经营管理各个方面,最终形成各类业务预算表和预计财务报表。这些预算报表由不同经济指标组合而成,彼此相互联系、有机统一。其中一些指标衡量企业发展目标和管理水平好坏,如利润、资产周转率等。有一些指标是其他指标的基础和前提,如营业收入是营业成本、利润预算的基础和前提。这些指标在实际工作中称之为关键指标,这些关键指标共同组成企业预算指标架构。

建筑施工企业集团预算指标可按企业集团总部和子公司两个层次构建。

1.集团层面预算指标

(1)合同预算。该指标应结合集团及对具体子公司战略规划进一步区别不同子公司细化分解。如为拓宽市场领域分散区域风险,分别下达国内、海外合同签约额;为分散行业周期性市场风险,下达不同行业合同签约额,如冶金行业、市政行业等;为完善业务结构和实现企业战略转型,下达主业板块业务签约额,如工程承包、房地产、资源开发等;为提升企业经营方式,提高盈利能力与资源配置,下达EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同签约额等。

(2)收入预算。收入规模反映企业市场占有率,关系到企业在行业中的地位。同时,收入预算一般也是整个建筑施工企业预算起点的最佳选择。收入预算应比照合同预算进一步细化以完善收入结构,同时还要区分在建项目收入、预计新签项目收入等。

(3)利润预算。利润是企业经营管理最重要的目标之一,是股东投资获取回报的前提,是保证企业持续发展的基础,也是促进企业不断改善经营管理结果的检验。利润预算应区分不同业务结构、区域、在建项目与新签项目等进一步细化毛利率控制目标,促进企业盈利能力的不断提高。

(4)投资预算。投资是对未来经营期间成本费用的预先投入,要在未来经营期间收回投资成本并获取收益,是企业未来持续发展的基本保证,同时未来的不确定性与企业资源的有限性也决定了投资存在一定的风险。投资预算要根据企业战略发展规划和业务转型要求,结合集团及各子公司的资源状况,按照不同业务板块、不同子公司发展方向等下达子公司投资控制目标。

(5)资产负债率。该指标是一个反映企业偿债能力的指标,更是反映企业资产运营、资本结构匹配效率、效果的一个综合性指标。特别是针对建筑施工企业的资产结构特点,下达该指标可以进一步促进子公司加快工程结算、提高资金回收、改进资金管理、审慎投资,从源头降低企业财务风险。

(6)应收账款周转率和存货周转率。该项指标是结合建筑施工企业特点对资产负债率指标的进一步细化,是防止企业出现财务风险的进一步措施。通过确定合理的应收账款周转率和存货周转率,加快工程结算和工程款回收,降低坏账风险和资金成本。

(7)研发支出预算。下达子公司研发支出预算,协调子公司科技研发方向和研发项目,加大科技投入,提高企业的核心竞争力。同时,一些大型建筑施工企业集团下属子公司普遍存在同质化的内部竞争,通过集团层面的研发方向调整和不断的技术投入,形成各子公司间的技术差异、市场细分差异,促进集团和各子公司的协调发展。

上述预算指标基本形成了对子公司整体预算框架的控制,可以在宏观层面达到预算引导和调控的目的。从合同开始,以收入为起点,通过适当的利润率确定利润预算,进而结合上年实际净资产可以确定净资产预算,再通过资产负债率预算指标,可以确定子公司资产和负债控制规模,加上具体的投资预算、应收账款周转率、存货周转率等指标对资产结构中的关键指标进一步明确。根据投资、资产、负债预算规模,结合收益质量指标等可以确定现金流量预算。

2.子公司层面预算指标

子公司层面预算应以具体的工程项目及其实物量指标为基础,落实到项目的各个环节,逐级汇总、分析形成。该层面的预算指标除集团层面的上述指标外,还应包括以下指标:

(1)成本预算和期间费用预算。成本预算和期间费用预算是子公司预算管理的重点,是企业实现利润目标最重要的保证措施之一,其中职工薪酬预算、科技支出预算是它的子预算。成本预算应量化到具体的工程定额,如某类项目的土方量、主材量等。

(2)应付款项预算。建筑施工企业应付款项因材料采购、工程分包等业务活动形成。应付款项包括应付账款、应交税费等,编制应付款项预算主要是为了规划企业现金付款行为。

(3)筹资预算。筹资预算在各项业务预算的基础上,根据现金收支活动分析现金余缺状况,并根据现金短缺情况和现金保有量要求编制筹资预算,保证企业资金正常流转和经营业务顺利进行。

(4)工程项目综合预算。工程项目综合预算是子公司根据具体工程项目具体情况编制工程项目的收入、成本、应收账款、应付账款、材料采购、人工费用、机械费用、现金流量等专业预算,它们是子公司编制企业预算的基础。

实际工作中,企业集团内部的子公司也可能是一个投资中心,其预算指标可比照集团层级确定。

(二)预算编制与审批

1.预算编制的原则

(1)战略引导与驱动原则。企业预算要从战略目标出发,保证预算与战略目标有效衔接,促进和引导企业业务调整与转型,引导企业在经营稳步增长的同时,不断优化资产负债结构,提高资产运营能力,降低财务风险与经营风险,保证企业持续、协调、快速发展。

(2)市场导向原则。企业生产的产品只有符合市场需求才能实现销售,具有竞争力的成本才能保证企业能够及时收回投资、取得利润和实现生存发展。企业预算要以市场为导向,贴近市场、预见市场、适应市场。

(3)行业对标原则。企业通过预算不断提高自身管理水平和经济效益,纵向上与自身历史水平比较,横向上与行业先进水平对标,通过对标找出企业的市场竞争力和在行业中的地位,以行业先进为标杆编制企业预算更能激发企业的发展动力。

(4)公平合理原则。预算管理贯穿企业各个部门和各个经营管理领域,牵涉到方方面面,因此企业预算需要在不同部门、不同子公司之间尽可能做到公平合理。只有公平合理的预算指标才能鼓励先进、鞭策落后,激发员工的积极性,才能促进企业内部各部门、各子公司管理水平、管理效率和经济效益的整体提升。

(5)可操作性原则。企业编制的预算要符合企业的实际情况,过高的预算目标因难以实现可能伤害积极性,过低的预算目标又不具有指导性;预算表格、指标及措施应切实可行,能够得以组织实施、过程控制和事后检查评价。

2.预算编制程序

企业年度预算编制可分为自上而下、自下而上、上下结合3种方法,其中上下结合是目前企业运用最多也是运行效果最好的方法,主要过程简单概括为“上下结合、逐级编制、逐级汇总(合并)”。

(1)做好编制前的准备工作。企业编制下一年度预算前,应对当前经营管理活动进行全面分析,分析应收账款、存货等资产负债结构,分析与行业先进水平之间的差异,找出本年度预算执行差异和存在的问题,并作为下一年度预算控制的重点。对未来经济发展形势进行预测,分析对本预算主体下一年度经营管理的影响程度,从宏观到微观进行分析做好预算编制前的准备工作。集团层面的预算管理部门搜集整理与集团所属子公司行业相近的上市公司、国内同行业、国际国内可比公司、集团内行业等主要经济指标,下发各子公司作为预算参考。

(2)上报关键指标预报表。企业内部各级预算主体在总结分析当前情况基础上,匡算下一年度预算关键指标,并按照本单位法人治理规定的程序审议后向上一级上报。这样,企业集团内部按照编制合并财务报表的程序,逐级汇总、合并形成整个企业集团的预算关键指标预报表。

(3)初步平衡关键指标。各级预算主体收到下一级上报的关键指标预报表后,财务部门应立即组织审查、汇总、分析、平衡,按照本单位法人治理程序进行审议后向上一级上报。

关键指标预报表在上下级预算主体之间上报与平衡,要根据实际情况进行一个或多个来回,直至形成上下一致的关键指标。最终经集团总部批准后逐级向下级批复,作为预算编制目标。

(4)编制企业年度预算初步方案。企业内部各级预算主体根据上一级批复的关键指标编制本单位年度预算,并对下一级上报的年度预算进行逐级汇总、合并编制本单位汇总或合并报表口径的年度预算。

(5)报有权机构审议批准。企业内部各级预算主体编制的年度预算,按照法人治理程序报有权机构审议批准。上一级单位委派的股东代表或董事在审议时,应根据委派单位批复的关键指标发表意见。有权机构批准本单位年度预算后应及时上报上一级备案,直至完成整个集团的年度预算编制工作。

企业内部各级预算主体上报关键指标前应初步编制年度预算草案,防止在正式编制年度预算初步方案时关键指标与其他指标出现矛盾。因为年度预算涵盖企业经营管理各个方面和各个领域,包含的预算指标比关键指标多得多,需要按照内在逻辑关系对各项指标进行系统测算,仅仅分析、平衡关键指标可能顾此失彼造成整体上的不协调。

在上述几个程序中,关键指标的平衡比较重要,下面仍从集团层面和子公司层面分析关键指标的平衡方法:

一是集团层面关键指标的平衡:

第一,合同预算和营业收入预算。可从5个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对公司的影响程度;战略规划中的产业结构、经营方式和营业收入目标;预算年度期初结转合同情况;子公司上报的销售预算和业务收入预算;子公司的资源状况、管理水平和市场竞争力情况等。

第二,投资预算。可从3个方面进行综合平衡:是否符合投资单位的经营发展方向;投资项目在集团内部是否存在重复建设和相互竞争问题;投资单位是否有足够的资金、管理能力等资源支持。

第三,利润预算。可从4个方面进行综合平衡:经济发展趋势及对公司的影响程度;投入子公司的资本收益;子公司当前盈利能力和行业先进水平;战略规划中的利润目标。

第四,应收账款周转率和存货周转率。可从3个方面进行综合平衡:当前周转率;上报的周转率;行业先进企业周转率。

第五,资产负债率。可从4个方面进行综合平衡:当前资产负债率;上报的资产负债率;行业先进企业资产负债率;战略规划中的资产负债率控制目标。

二是子公司层面关键指标的平衡:

第一,合同预算。主要从3个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对本企业的影响程度;当前经济形势下本企业预算年度最有可能的合同签约额;在起初结转合同的基础上,实现本年营业收入预算及保证未来持续发展所需的合同覆盖度。

第二,营业收入预算。主要从3个方面进行综合平衡:本企业当前拥有的人、财、物等资源能够支撑的营业规模;发挥企业规模效益下最合适的营业收入;根据股东期望获得的净利润和企业盈利能力、费用支出水平及其他相关因素所要求的营业规模;期初结转合同在当年可实现营业收入和当年新签合同预计可实现营业收入。

第三,成本预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初结转合同在当年实现营业收入所对应的成本,该部分成本预算应根据具体工程项目综合预算及过去执行情况分析汇总形成;当年预计新签合同在当年实现营业收入所对应的预计成本,要根据合同内容细化如人工费用、材料成本、机械费用等工程项目专业预算,并在执行过程中不断调整。

第四,应收账款预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初应收账款在当年度回收情况。当年实现营业收入预计形成的应收账款。它包括两部分,一是期初结转合同在当年执行中形成的应收账款,按合同约定的条件确定;二是当年新签合同在当年执行中预计形成的应收账款,该部分应收账款以历史数据为依据进行合理预计。

第五,存货预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:根据期初存货具体情况,判断年末是否能够完成结算并相应转销。当年施工在年末形成的存货,该金额也包括两部分,一是期初结转合同当年施工在年末形成的存货;二是当年新签合同当年施工在年末形成的存货,该部分存货以历史数据为依据进行合理预计。

第六,应付账款预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:期初应付账款在年末是否仍未结清。当年材料采购和工程分包等业务在年末形成的应付账款,也包括两部分,一是期初已签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款;二是当年新签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款,该部分应付账款根据成本预算和以往合同付现比率预测。

第七,营业费用和管理费用预算。主要从3个方面综合平衡:上年度实际情况;预算年度营销形势、内部机构及人员薪酬等情况;行业先进企业支出水平。可根据与营业收入比例进行判断分析。

关于其他如预付账款、其他应收款等项目预算,比照应收账款预算平衡方法进行平衡确定,其他应付款、应付职工薪酬、应交税费等预算,比照应付账款预算平衡方法进行平衡确定。

第八,现金流量预算。根据收入、成本、应收账款、存货、应付账款、营业费用、管理费用和上级批准的投资等预算,测算现金收支金额,分析、平衡编制筹资预算。分类形成完整的现金预算。

第九,财务费用预算。根据筹资活动现金收支和利率,分析平衡编制财务费用预算,并分别确定资本化和费用化金额。

(三)预算执行与控制

1.预算执行

(1)分解预算目标。预算执行的第一步就是分解预算目标。预算目标分解过程是预算编制的逆向过程,即将预算目标分解到原来参与预算编制的各个部门和基层生产单位,让其明确年度控制目标,如将销售预算和营业费用预算分解到营销部门,将营业收入预算与成本预算分解到工程项目部,将管理费用预算分解到各个职能部门等。

(2)制定具体的保证措施。各级预算主体要制定具体措施保证预算目标顺利实现。预算保证措施分为两种方式,一是健全并得到有效执行的企业内控制度,二是根据经济发展趋势和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如针对降低资产负债率或获得融资等制定的具体措施。

(3)建立信息报告制度。各级预算主体要建立信息报告制度,将预算执行情况及时反馈给相关部门和基层生产单位。信息报告形式一般有3种,一是财务报告,二是根据各项预算指标编制的预算执行情况分析表,三是针对预算执行中发生的重大事项所编制的情况说明。其中前两种形式的信息一般按月编制并报送,后一种形式的信息在事项预计发生前、事中或事后根据需要及时编制并报送。

(4)建立预算协调机制。预算执行过程中,可能会存在不同预算主体间在责、权、利方面的冲突,如内部预算主体之间相互提品的定价问题等,这时需要一个有效的协调机制及机构来组织协调,以保证预算的有效执行。内部协调应坚持公平公正、整体利益高于局部利益的原则。

2.预算控制

预算执行的目标就是要将企业财务收入、经营活动现金流入量控制在预算目标之上,将成本费用支出和经营活动现金流出量控制在预算目标之内,实现企业效益最大化。企业预算控制一般应针对不同的经营活动采取相应的控制措施。

(1)收入保证措施。建筑施工企业收入主要来自工程项目结算收入,工程项目部除按照合同约定保证工程进度和质量外,还要做好施工现场记录、设计变更和监理鉴证等资料整理归档工作,根据合同约定及时做好工程进度结算、工作量索赔等工作,防止结算滞后带来收入确认、资金回收滞后的现象,防止因索赔证据不足导致的不能追加报量、调整价差等。

(2)限额控制措施。限额控制是根据不同支出的性质采取不同的方法,一般来说材料成本控制采取限额用料方法,管理费用采取限额支出、限额报销方法,人工成本采取限额用工、工效挂钩方法等。

(3)财务控制措施。财务控制是预算执行过程中,财务部门运用会计核算手段对各预算指标在当年某一时点或某一时期的情况进行分类、归集、汇总,形成相应的财务信息,与信息报告制度和财务分析手段相结合,提醒并协助预算执行单位采取措施共同指导、协调、控制业务活动,确保预算有效执行。借助财务信息化手段实现预算与会计核算、资金结算的有机结合,达到通过预算实时控制会计核算、资金结算的效果。

(四)预算分析与反馈

预算执行离不开过程分析,分析预算执行中存在的偏差及原因,反馈给预算执行单位,督促其改进管理措施,纠正预算偏差,保证企业的生产经营始终朝着预算方向前进。

预算分析形式多种多样,工程项目部一般按月或按工程节点召开项目经营工作分析会,分析工程项目收入结算、资金收付、成本控制等方面情况;子公司一般按季度组织经济活动分析会,企业集团一般在年度中间组织经济活动分析会,全面分析预算执行情况,督促下属单位采取措施纠正预算执行偏差,并根据分析结果决定是否需要对年度预算进行调整。

预算分析方法也较多,一般来说工程项目收入、成本按照价量分解的方法进行分析,分析价差、量差及产生的原因;企业全面分析预算执行情况,一般将各项指标实际执行情况与预算目标、上年实际情况、企业历史最好水平、同行业先进水平等进行综合对比分析,分析与各项参照指标的差异原因,并采取适当的措施加以改进。

(五)预算调整

企业年度预算一旦下达执行,一般不宜轻易调整。但预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或对预算执行结果产生重大影响时,可以调整预算。

预算执行单位调整预算时,应逐级提出书面报告,说明预算执行具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响,提出预算调整意见。

对于预算关键指标的调整,各预算主体应该按照预算编制和审批的程序进行,对于非关键指标的调整,各预算主体可以按照内部授权批准制度进行。

(六)预算评价与考核

预算管理部门一般应该按季度和年度,根据企业预算执行情况,评价企业预算编制、执行、控制、分析等管理活动和管理措施的合理性、有效性,必要时实施专项审计,督促内部单位加以改进。通过分析找出执行偏差的原因,找出管理中的薄弱环节,总结经验,加强管理,同时也为制定下期预算目标、加强预算控制提供参考依据。

企业要根据预算执行结果进行考核和评价,奖优罚劣,确保预算管理落到实处。考核结果应与员工的薪酬挂钩,应作为预算主体责任人绩效考核的重要内容,并与其职务升降挂钩。

预算指标和绩效考核指标并非等同。预算指标主要表现为大量的财务和非财务定量指标,它是绩效考核的重点,侧重于预算的结果评估;而绩效考核指标不仅包括定量指标,还包括定性指标,如对预算行为进行评估等。

三、建筑施工企业预算管理存在的问题与改进

(一)企业预算与企业战略规划脱节

在实际工作中,部分企业编制的年度预算衔接性差,预算指标与战略规划不适应,导致企业预算短期化,造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。

企业预算管理应与企业战略规划紧密衔接,协调一致,预算指标、资源配置应充分体现战略规划方向,防止预算目标盲目性和随意性。

(二)重编制,轻控制

实际工作中,部分企业编制完预算完成后就束之高阁,没有将预算分解落实到各个部门和基层生产单位,或者是仅仅用来控制期间费用,而企业最大的支出――成本却跑冒滴漏严重。

企业预算管理需要常抓不懈,做好预算控制工作,要从制度、手段上提高预算执行控制能力,要从舆论方面不断强化预算控制意识,真正做到全员、全面、全过程的全面预算管理,确保顺利实现预算目标。在具体做法上,可以根据集团及下属子公司的现状采取由点及面、循序渐进的方式积极稳妥推进,配以有效、可行的方法、手段。

(三)预算分析不全面、不深入

预算管理要坚持定期分析,不仅要分析预算执行偏差,更要分析产生偏差的原因,提出纠偏措施。实际工作中,部分企业没有进行定期分析,或认为预算分析是财务部门的工作,其他预算执行单位参与较少,或只简单对比预算执行与预算目标、上年同期的增减变化情况,没有定量定性地分析市场变化、生产要素价格变化、业务量变化等各项影响因素对差异的影响程度,或只找客观因素,不找主观原因,不从主观方面找出矛盾加以控制。

预算分析要全面、要深入,与全面预算管理内容相适应,真正查找原因,改进管理措施,通过高水平的预算分析,提高预算管理水平,为经营决策提供支持。

(四)预算执行偏差大

预算执行的精确度,一直是困扰建筑施工企业的难题。主要原因是目前建筑施工企业预算较多还停留在财务预算上,没有很好地与业务预算衔接,没有建立以项目为基础的预算管理体系,甚至是仅在上年财务报表的基础上人为确定一个增减比例就形成了年度预算。这种预算既无法执行,也无法控制和考核评价,更无法保证预算结果的准确性。

要解决预算执行偏差大,除应综合分析企业实际管理水平、竞争能力、可用资源等情况,制定科学的预算目标,坚持定期、深入分析,采取切实有效的措施来保证预算有效执行外,更要强调预算的编制基础,真正做到以项目为基础逐级编制、汇总,再逐级分解、执行。

(五)预算评价不客观、考核不严格

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关键词：煤炭企业　全面预算　管理水平

1.煤炭企业实施全面预算管理的现状及存在的问题作用

就目前来说很多煤炭企业对全面预算管理的实施都存在着缺陷，对全面预算管理缺乏专门的预算管理组织或职责界定不清等现象。全面预算管理不仅是财务部门控制财务收支的行为它与其他职能部门也有一定的关系，所以，我们认为预算部门应跟其他部门协调好之间的关系不要相互推诿。

2.充分了解预算管理在煤炭销售过程中的对策与建议

2.1根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，为了让预算编制能够进一步细化也为了让集团公司能够在现行的财务体制下让机构改革和人员培训成本得以降低，我们可以将其分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算的执行效率，对于每个员工而言明确责任做到谁干的事谁编制这样有利于让各类预算编制在设计各类预算表和预算编制说明格式时能够做到更全面更完整。

2.2编制方法：如果编制方法一经确定那么一年内都不能改变。什么是编制方法的切入点和编制方法的核心，什么又是编制方法的重点呢？煤炭销售量和目标利润是编制方法的切入点，现金流量的预算则是编制方法的核心，编制方法的重点就是预算成本。然而编制方法的最终确定还是要根据煤炭企业自身行业特点的实际情况在弹性预算和固定预算以及滚动预算等基础上确定的。

2.3编制程序：一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，确定企业年度预算目标，编制详尽的年度全面预算任务书，然后在再由年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，经有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。

3.根据目前煤炭企业的实际情况来推行责任预算

因为对全面预算管理的实施会涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门领导和一些员工的个人利益，所以它是一种权利的再分配也是对相关部门责任的再明确规定。那么什么是决策责任而作为三级预算决策机构及决策人员对此又该负怎样的责任？什么又是编制责任和执行责任呢？我们的决策者在对财务预算做最终决策的时候不管此决策是否正确作为决策机构或决策人员都要对其负全部的责任。

4.对煤炭企业在预算的执行过程中其他制度的完善和执行

为提高部门预算的准确性和工作效率，对其他协同制度的建立是煤炭企业在预算的执行过程中必要的途径。

4.1预算“授权审批”制度。我们该如何理解预算“授权审批”制度呢？对审批人、审批权限、审批程序及审批相关事宜必须明确规定，对任何预算内项目如果没有总经理办公会或董事会批准是不能伸效的，对那些没有合同和无原始凭证以及没有手续的项目支出是任何理由都不会给以审批的一项制度。

4.2预算跟踪管理制度。因为预算管理数据库是提供企业所有数据的全面性和真实性的展示，所以我们必需依靠种灵活调整业务流程预算执行过程进行跟踪和控制，这样才能真对为企业提供真实和全面分析。

4.3预算执行报告制度。为了及时向上级预算管理部门汇报按从下到上按规定的程序向上一级报告，也为了确保总预算目标和分预算目标一致，所以我们必须将现有预算范围内按预算执行程序进行这也是预算目标具体实施的过程。

4.4预算执行分析制度。分析损益情况的差异和资产债情况的差异以及现金流量的差异等都是预算分析，为了能够充分掌握集团公司那些项目偏差较大以及能够及时的对其做出重点详细的分析并能够正确的做成书面报告，逐级上报，我们必须定期的分析预算执行情况。同样财务部门也会对公司的财务预算执行情况进行定期的预算并通报预算指标的完成情况，通过这些分析公司可以总结经验和吸取教训为以后的工作打下基础。

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关键词 公路企业 预算编制 管理

中图分类号：F540 文献标识码：A

全面预算是指企业对一定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是企业战略目标的具体化，是考核各部门业绩的标准。做好全面预算管理能够更好地促进企业经营目标的实现，因此加强预算管理是企业的一项重要任务。

1全面预算的工作组织

全面预算的工作组织通常由预算管理委员会、预算管理工作机构和各预算执行单位组成。一般在上年9―11月间开展下年度预算编制工作。通常由公路经营企业的董事长或总经理担任预算管理会主任，公司班子成员及相关部门主管为成员。其主要职责是拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施办法，组织编制、下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，督促完成预算目标，考核预算执行情况。预算管理工作机构是预算管理委员会的下设机构，一般设在财务部门，主要职责是负责本单位部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，配合预算管理部门做好总预算的综合平衡、控制、分析和考核等工作，部门、单位之间通过相互沟通和联系，确保业务预算执行情况能够相互印证、相互监督。

2全面预算的编制程序

公路经营企业全面预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。即决策机构根据企业发展战略结合经济环境影响因素，在每年9月底前提出下年度预算目标，包括通行费收入目标、营运成本目标、净利润目标等。各预算执行单位根据目标要求，结合自身特点，提出本部门单位的预算的具体方案，上报预算管理部门，由其审查、汇总，并通过与预算单位的充分沟通协调，修订、调整后，形成年度预算草案。提交决策机构审议，最终形成年度预算方案。报企业权力机构批准（一般在上年末或新一年初批准完毕）。经批准的预算，由预算管理部门组织下达各预算执行单位执行。

3预算的编制要求

预算包括业务预算、资本预算、筹资预算，并以现金流为核心进行编制。预算管理的起点是目标的确定，目标是企业行动的指南。如何确定目标呢？对公路经营企业来说，就是力争实现收入最大，运营成本最小。而一条路运营一段时间后，车流量会保持相对稳定（或随经济增长稳步增长）。企业要实现预期的利润指标，对促收来说，可以努力的余地不大，更重要的是在成本费用管理上挖掘潜力。

（1）收入。主要包括车辆通行费收入和其他业务收入。由于车辆通行费收费标准是相对不变的，不能随意调整，故车辆通行费收入预算主要取决于对路段运营期间车流量的预测，充分考虑宏观经济、国家经济政策、周边地区经济、交通运输业、旅游业等客观经济环境的影响经分析调整后确定。如2012年国务院的节假日小型客车免收通行费、地方加大对煤炭市场的整治力度等均会对通行费收入产生影响，做预算时应予充分考虑。其他业务收入是从事广告、加油、餐饮等业务取得的收入，应根据实际情况，并参考上年数预测。

（2）征费支出、路政支出、管理费用支出。是为组织营业活动而发生的人力、办公、维修等各项费用支出，如收费设施的维修、水电费、票据工本费、车辆使用费、通讯费、服装费、物料消耗等是弹性、伸缩性较大的项目，必须作为预算的重点，采取零基预算、增量预算、弹性预算等相结合，合理确定预算量。预算的关健是企业必须根据业务特点设置科学的组织构架，确保内部机构设置合理、职能明确、相互沟通、相互制约，保证单位的各项经营管理活动，通过各机构职能的协调制衡有效开展。防止出现部门重叠扯皮，工作职责不明的情况，既增加了支出，又影响了工作效率。相关部门在做预算时要科学合理地定岗、定员、定标准，如工作人员数、车辆配备数、配备电话数、差旅费标准、招待标准等，只有确定标准和配备，支出预算才能做得详细合理。

（3）养护支出。是为保证公路正常通行而发生的公路养护支出、绿化支出等，具体可划分为日常养护支出、大中修支出。日常养护支出可分为刚性养护支出和弹性养护支出。刚性养护支出如人工保洁、巡查费等。而弹性养护支出主要指路面的各种病害，如纵缝、横缝、皲裂、坑漕、车辙等，属小修范围的需及时修复，为此，每年做预算时，须对路况进行详细全面的调查，对路面质量进行技术鉴定，并编制相应的小修预算。大中修工程项目，具体内容包括项目内容、施工方、质量标准、工期、支出总额、付款方式等，需编制项目预算，一般遵循5年一小修、10年一中修、15年一大修。如何处理好大中修费用、运营成本和路面质量的关系，确保整个经营期成本最低是值得研究的事情。目前，不少企业在探讨预防性养护的办法，并取得了一定的成效，通过预防性保养维护，将大修期延长，既保证了道路质量，也节省了道路养护成本，不失为一个好的尝试和探索方式。

（4）专项支出。具体包括税费支出、贷款本息支出，由于其由国家相关法律约束或由合同等约定，故按预计计算数或合同约定数确定。

（5）资本性支出。主要包括固定资产、长期投资、无形资产等预算。根据资金情况有计划安排资本性支出，对投资金额或单价在一定数额以上的项目，可规定由董事会或类似权力机构批准，在一定的限额内，投资金额或单价在一定数额以下的项目可规定由经营企业自主购建。

4预算的分析评价与考核

在预算执行过程中，公路经营企业应建立预算执行情况定期分析报告制度。由各责任部门按月分析责任范围内的预算执行情况，对不可控情况及时向企业经理层反馈；财务部门应严格执行年度预算，按月监控预算执行情况及差异，形成预算执行分析报告，上报企业经理层。同时，公路经营企业应定期召开预算执行分析会，通报预算执行情况，研究预算执行中存在的问题，分析各部门、单位在预算编制过程中对经营活动的预见能力以及预算执行过程中对经营活动的控制能力，考核全面预算完成情况；对全面预算编制、执行、监控提出改进建议，提高全面预算管理水平；建立预算执行情况预警机制，积极采取应对措施；建立预算执行结果质询制度及预算执行情况考核机制，切实做到有奖有惩，奖惩分明，充分体现预算的的严肃性和科学性。

参考文献

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关键词：全面预算管理特点问题 实施

全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。

近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。

一、房地产企业的特点

1、以项目部或项目公司为运作主体

当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。

2、项目建设周期长，投资风险较大

房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。

3、 存在刚性支出与软性收入之间的矛盾

传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。

4、 利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异

一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计报告期与项目开发周期不一致，使得某一报告期利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定盈余，甚至有可能出现严重现金短缺。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标

年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。

2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系

由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。

3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式

目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。

4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想

房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。

5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部门为核心，不利于实施全面预算管理

全面预算要做到全面反映、全过程控制和全员参与，但大部分房地产企业预算管理由财务部门编制，预算由财务部门加以控制和监督，又以财务部门提供的数据作为预算考核的依据。这种以财务部门为核心的预算管理模式不利于调动全员积极性，难以实施对全员、全过程的全面预算管理。

三、房地产企业全面预算管理的建立与实施

房地产企业应加强战略研究，分析市场机遇和风险，制定整体和各项目的收益目标，形成以集团战略目标为导向的全面预算管理。制定全面预算管理办法，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限，加强预算编制、预算执行、预算分析控制和预算考核工作。并着重点注意以下方面。

1、全面、科学把握全面预算的完整内涵

可能很多人会认为：预算主要是财务指标的测算，预算编制主要是财务部门的事，与其他部门和各项目关系不大；更有甚者认为预算管理不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。西方一些跨国集团给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。全面预算管理涵盖了企业全员、全部业务、全过程，需要全员参与。因此，企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，在企业内部营造有利于预算管理的环境，组织全员积极参与。

2、建立健全适合房地产行业的预算管理体系

在房地产企业预算管理中，部分项目管理范畴在企业内部管理层级之外，而且工作复杂、专业性强，对预算管理层级及预算管理人员要求比较高。因此，建议房地产企业构建以总包单位预算为基点、项目公司预算为支撑、母公司预算为主体的全面预算工作体系。首先，以母公司预算为主体，以项目部或项目公司预算为支撑能够根据房地产企业运作的特点既涵盖了具体项目又能反映母公司的整体状况，利于公司战略目标的实现；其次，把总包单位预算纳入房地产企业预算范围，有助于房地产企业加强成本控制，不断提高成本管理水平，并不致于使约占开发总成本50%的工程款项游离于全面预算管理之外。

3、不断完善成本和费用标准的建设

根据企业集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目及费用标准体系，作为项目成本、费用预算的依据，指导项目的预算工作。注重已开发项目成本数据的积累，完善各项费用定额标准，同时，在标准执行的过程中，不断改进、完善并逐步形成企业的成本、费用定额标准体系。

4. 改进预算编制方法

（1）引进现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式主要是依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。特别是目前，随着宏观调控的持续和深入，国内房地产行业压力倍增，房地产企业必需建立“现金为王”的观念，确立以现金管理为核心的预算管理模式显得尤为重要和紧迫。

（2）调整预算周期

传统的预算以一个会计年度作为预算周期，注重的是短期效应。作为房地产企业，考虑到项目的实际开发周期，在编制年度预算的同时，为缓解资金压力，保证各项目正常进展，保证后续项目开发的资金储备，一方面要按年、季、月编制资金预算；另一方面根据工程预算、工程进度和合同约定的工程款付款方式，结合项目开发周期，编制分年度的中长期预算。

（3）加强部门之间的合作，收集数据，提高预算准确度

“信息不对称”和“预算强调”是产生预算松弛的主要原因。在强调预算的前提下，降低预算松弛，提高预算准确度，首先要解决“信息不对称”的问题。这就要求企业提高对各项信息的敏感度，加强对各项信息的收集和整理，充实信息数据库。同时要求各职能部门根据其工作职能，分工协作，共同努力，编制部门预算及其负责的专项预算，提高预算的准确度。

5、 将预算管理纳入企业文化范畴，提高对预算管理的认识

企业文化引导企业员工以价值观为导向的行为取向，是企业赖以生存和发展的基础。目前，国内企业都充分认识到创建企业文化的必要性，都在规范企业价值观文化。企业价值观文化从其根本来讲，就是建立以企业为核心的价值观念，实现企业内部各利益群体的价值统一。而预算控制就是要求各利益群体，包括个人、部门、项目公司积极主动地参与预算，解决利益冲突。加强预算管理需要企业文化的支持，而企业文化的建立则更有利于加强预算管理。因此，建议企业将预算管理的内容纳入企业文化范围，提高对预算管理的认识。

全面预算管理在实施初期，可能暂时性的降低效率、遭遇来自各方的阻力，这就需要企业最高层领导的重视与推动，需要全员、全业务以及全过程的参与，建立畅通的沟通渠道，通过反复多次的宣贯机制予以保证。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是现代企业管理的必然要求，是企业战略实现的重要保障。房地产企业应结合企业自身特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到整合企业资源，提高经济效益，实现企业发展战略目标的目的。

参考资料：《全面预算管理》 （李明）

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立项申请书范文一

xx市发展和改革委员会：

我院自xx年2月省政府批准升格为高职学院以来，为建设合格加特色的高职学院，努力完善各项办学条件。据省教育厅安排，将于xx年内对我院进行高职高专人才培养工作评估，其结果将作为核实我院招生计划、发展规模、专业设置等的主要依据，这势必对我院的生存和发展产生重要的影响。

长期以后，我院在省林业厅、xx市政府的关心、支持下，各项事业都取得较快发展，为我省林业事业和闽北区域经济发展培养了近二万名各类专业技术人才。但由于现有校园土地只有198亩(含后山林地)，严重制约了学院的发展，与国家教育部《普通高等学院基本办学条件的指标(试行)》的有关规定有较大差距。经我院申请，xx年4月6日xx市常务会议决定，在xx市江南新区职校园区内有偿划拨300亩土地，同时另再控制300亩土地作为我院的教学建设用地，用于建设学院的新校区。

综上所述，学院经过充分研究和论证，拟投资建设江南新校区。该建设项目总投资xxxx万元，其中20xx-20xx年江南校区一期工程建设总投资xxxx万元，20xx-20xx年组织第二期工程建设，总投资4950万元，所需建设资金由学院向金融机构贷款及其他渠道融资和自筹解决。江南新校区一期工程建成后，全日制在校生规模可达1500-20xx人。根据项目建设的相关规定，特向贵委申请立项。

以上请示妥否，请批复。

申请人：

申请日期：

立项申请书范文二

关于申请建设_____项目的立项报告

_______单位：

(介绍你公司状况)哪年成立、经营状况等

(拟建设项目的状况)投资多少、选址、占地多少、建设期多长、预计开发利润。。。

根据以上汇报，请求上级领导批准立项。

房地产开发公司

年月日

立项申请书范文三

项目名称：项目负责人：所在单位：建设日期：年月至年月

说明

一、申请同济大学重点建设项目应在科学定位、合理规划、瞄准目标、凝练方向、突出重点的原则基础上，详细阐述项目的建设好处、建设资料、经费预算、设备购置、预期总体建设目标和阶段目标，做好项目的节点安排。二、项目建设实行项目职责制。项目负责人的职责是：

1、提出本项目的建设目标和建设计划;

2、提出本项目的年度投资计划;

3、组织本项目的建设实施，负责工程投资、工期和质量保障;

4、协调本项目的内部关系，解决内部出现的问题;

5、提出本项目建设的年度报告、年度统计;

6、根据要求安排本项目理解中期检查

7、出具本项目的竣工验收申请报告，做好验收评估的各项准备工作。

三、项目建设审批程序如下：1、各单位确定项目负责人，提出立项申请并填写项目申请书，带给必要的论证材料;2、校内相关职能部门组织专家论证，专家及职能部门签署意见;3、学校重点建设项目领导小组最终审核批准后，发出开工建设的批复文件，并正式拨款。

支出预算1、设备购置费2、设备维修费3、图书资料购置费4、房屋建筑物维修费5、实验材料费6、测试分析加工费7、租赁费8、业务费合计

预算总额

分年度预算额

备注

说明：1、项目建设严格实行预算制，申请人须认真填写《重点建设项目经费预算总表》《重点建设、项目设备购置费预算明细表》和《重点建设项目业务费预算明细表》。其中，后两个《明细表》均指在总预算额度内、且计划在项目申请当年使用的经费;以后年度的项目使用经费计划及明细则应按分年度预算额在每年末学校统计下一年度经费预算时统一申报。

2、学校分期划拨的经费以各项目提交的当年年度预算批准额为准。各建设项目承担单位及项目负责人应确保按期执行资金的年度使用计划。

3、项目建设应严格按照开工建设批复文件的资料进行，不得随意变更。在建设过程中如确需变更时，务必坚持以下原则：务必向学校有关职能部门提交有充分变更理由的申请报告和论证材料，经校领导小组批准后方可实施;预期建设目标不能降低：批准建设经费额度不得突破。

4、学校项目建设实行严格的结项审计制度。申请下年度预算时，需提交上年度经费使用状况报告。

立项申请书范文四

**市***局：

********有限公司是经***市**区对外经济贸易委员会***********号文关于中外合作经营*********有限公司合同书、章程的批复批准，于****年**月**日成立，注册资本为港币400万元，经营期限为20xx年。目前选址于**市**区*********(地址)，购地****平方米，建设项目为：******有限公司。该项目已取得****环保局环境影响报告批复。预计建成厂房*幢占地面积***平方米，**车间*幢*层占地面积约***平方，建筑面积约***平方;**车间*幢*层占地面积约***平方，建筑面积约***平方;**仓库*幢*层占地面积约***平方，其它消防池及故事池占地面积约***平方;总建筑面积约***平方米;项目总投资额增加到****万人民币，建设资金由我公司自筹。我司以生产和销售自产的*****(产品名);生产规模为年产***吨、***吨。计划用工人数为*人左右。主要生产工艺：*************。我司在*****年初以本身在国外拥有多年****生产的技术优势，引进国外创新工艺，国内首创产品*******，主要以有*****主要生产材料，因******，并没有废水排污，很好的保护了水自源;生产设备为*****机，对于电力设备的并无特殊要求，为环境护保及节能做出贡献。目前我司已取得环保部门对于该项目的环保意见书复函。我司产品*********(公司经营状况)，

以积级创新、规范管理、预防为主、安全第一的管理模式进行经营，但因业务的不断发展，，因为场地的不足已经出现安全、消防隐患，期望在有关部门的大力支持下，企业得以更加健康、稳步的发展。现向贵局申请办理建设项目立项手续，恳请批准!

申请企业：******有限公司

申请日期：*****-**-**

立项申请书范文五

根据《 县招商引资若干规定的通知》精神，结合贵县经济发展形势，现申报 有限公司，落户在贵县。该项目现向 县发改委申请备案，详情如下。

有限公司，建立于 年，专业从事 的生产和销售，随着 县招商引资的一系列优惠政策的出台，我公司决定在 注册成立独立公司，公司主要产品有 系列。并可根据顾客需要生产不一样规格的产品。

经销各种 等。公司以良好的信誉和质量赢得了客户，开拓了市场、生产逐年发展产量和销量稳步提高，产品畅销 各地。项目属新建项目，投资总额 万元，总建筑面积 ，建设资料：

篇9

关键词：电力；财务；三集五大；集约化

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：16723198（2012）13012401

“三集五大”建设是解决我国电网公司发展深层次体制机制矛盾，适应坚强智能电网体系建设的迫切需要，这当中，财务集约化建设是“三集五大”体系建设的重要内容。

对于电力企业财务人员来讲，如何贯彻落实“三集五大”方针理念，积极做好财务工作的集约化，是需要认真思考的问题。笔者认为，应从以下几个方面深化财务工作，从而推进“三集五大”集约化管理的顺利发展：

一是深化财务集约化管理，促进财务体制机制不断优化提升。

在“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”总体目标的指导下，协同“五大”体系建设，细化财务集约化实施方案，动态跟踪“五大”体系建设情况，深入研究有关组织机构、职责划分、流程衔接、业务融合等问题，对“五大”所涉及的新设、改制和重组单位，要严格按照有关财务管理制度，严肃财经纪律，加强会计核算，做好资金管理和资产移交工作，统筹各项业务资源和财务资源，合理安排和调整预算，进一步充实各项管理措施，推进财务集约化管理体系深入应用和常态运行。

二是加强全面预算管理，有效提升经营效率和发展质量。

首先要科学制定经营目标，统筹把握电价、投资、效益等重大经营发展问题，科学编制年度预算，提高预算的预见性和准确性，深入分析诊断公司经营情况，合理调配财务资源；其次要规范业务预算管理，加强“两全”管控，促进计划和预算的紧密衔接，推动各业务部门全面落实项目储备制度。优化管理流程，逐步健全完善业务预算编制、执行、考评全过程管理机制，打破条块分割，加强全面统筹，控制执行偏差率；再次要加强预算分析与管控，深化月度预算管理，确保所有支出纳入年度预算，所有年度预算项目列入月度预算安排，严格资金支出控制，实现年度预算与月度预算有序衔接。动态分析预算执行情况，及时发现预算执行中的重大偏差，对重要经营事项变化，密切跟踪、及时应对，确保预算执行可控、在控。

三是大力夯实基础工作，推动会计集中核算向纵深发展。

夯实会计基础工作，应以规范原始凭证和记账凭证为重点，强化会计基础工作管理，推进原始凭证电子化，确保业务清晰、记录规范、原始凭证合规。积极应用财务信息系统，加强对各级单位的证、账、表等会计信息的监督。同时要拓展“一键式”报表应用范围，推动“一键式”报表的常态化应用，将报表由定期汇审转变为日常审核，提高会计信息的时效性。着力提升财务分析能力。增强管理报表信息内涵和辅助决策效用，建立管理报告的定期报送机制，对各单位财务情况进行测评诊断，增强会计信息对管理决策的支持服务能力；推动报表工作由数据反映向数据分析方向发展，设计动态、多维财务指标体系，建立财务分析模型，拓展经营分析的广度、深度和细度。

四是加强财务稽核和风险管控，推动依法从严治企深入开展。

加大财务专项检查和在线稽核力度，完善全面风险管理与内控体系，建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，提升财务规范化管理水平。通过组织开展抽查，促进完善内控制度体系，建立健全自我约束机制；修订完善财务稽核管理制度，规范工作流程，明确职责定位与分工，建立健全常态化的财务稽核工作机制；优化实时监控和定期稽核功能，提升在线稽核工作成效；探索财务稽核向工程、物资和生产等前端业务领域延伸，有效发挥财务稽核的监督管控职能；不断创新财务评价工作模式，优化财务评价指标体系，加强典型经验推广运用，充分发挥财务评价激励导向功能。

五是加快推进财务信息化建设，全力支撑财务集约化管理。

着力强化系统应用，深化“一键式”报表应用，提高财务对经营决策的支持能力；深化预算模块功能应用，完善预算闭环管理流程，进一步提高预算对业务处理的管控能力；同时加快业务集成，优化财务信息系统内部集成路径，提高信息传输效率和信息质量，拓展财务与生产、基建、物资、营销、经法等系统的集成应用，开展财务与人资、交易、调度等系统集成，推进财务业务的集成融合和一体化运作。

“三集五大”体系建设符合转变经济发展方式的宏观指向、符合电网企业发展客观规律、符合保障和改善民生的时代要求。我们应持续推进财务集约化体系深化应用工作，加快建立统一的财务组织体系，进一步提升财务信息系统功能，扎实做好各项工作，为深入推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司发挥积极作用。

参考文献

［1］姜雪明.“三个引领”为发展保驾护航［EB/OL］.国家电网，2011，（9）.

［2］余立军.从企业价值链看电网企业“三集五大”集约化管理［J］.能源经济技术，2011，（5）.

篇10

摘 要 随着经济的不断增长，房地产行业以其极快的速度成长起来，其高收益、高风险也是它最显著特点。近年来，国家不断加强宏观调控的力度，房地产企业在暴利运营模式转为微利时代的生死攸关时刻，我们就应考虑如何从财务管控着手，以保证企业利益的最大化，使房地产企业平稳健康发展。

关键词 房地产企业 房地产企业 财务管控 发展

房地产企业是讲从事房地产管理、开发、服务、和经营活动，并且以营利为目的进行的独立核算、和独立经营的经济组织。每个企业的管理核心是财务管理，针对当前国内房地产形势的分析，房地产企业的财务管控更为重要。财务控制是企业增加盈利的最根本的途径，也为企业抗内挤外，谋求生存，增加竞争力的强有力手段。

如何把握企业财务管控，本文从以下几个方面进行分析：

一、当前我国房地产财务管理的现状

近十年来，由于我国经济的迅速发展，房地产行业在我国也迅速发展，而且在国内经济建设中占据特别的重要位置。房地产行业在国内起步的比较晚，尤其是房地产企业财务管理方面，仍然存在着很多问题，譬如：缺乏完整的财务管理体系、财务人员自身水平的限制、财务管理制度尚未健全、这些都需要进一步的了解和适当的引起重视。

二、财务管控的要点

财务管理是企业管理的核心，由于房地产的特殊性，房地产企业的财务管控也显得特别重要。一般房地产企业的财务管控包含预算管理、融资管理、财务战略管理和资金管理等。房地产企业的开发环节众多，环环相扣，密切相关，要想控制好财务，应审定一个长远的目标规划战略，把握控制要点的内容，做到事前规划，事中控制管理，事后善于归纳总结，做到善始善终。

财务管理是企业管理的重要组成部分，主要体现在投资管理、成本管理和融资管理。从计划经济到市场经济，房地产企业财务工作的确存在很多的不规范的因素。为适应经济市场的发展要求，房地产企业应当对当前资金管理的薄弱环节充分发挥才能。房地产企业的财务管理的基本工作是成本的控制，投资管理起到支撑的作用。

（一）设定合理的财务战略管理制度，保证稳定增长

一个企业应着力于平稳持续增长，而不是“过山车”似的忽高忽低，摇摆不定，所以，要在长远中谋求最大利益，设立合理的财务规划。

房地产企业项目经营周期一般情况下都在一年以上，而房地产企业的原材料土地在面区位、价格、等方面具有很大的不均衡性，因此，房地产企业要有一个长远的发张目标，通过3-5年的财务业绩规划制定财务战略，以达到高效持续增长。作为一个资金密集型行业，资金阶段往往呈现不稳定性，经常是“面粉贵过面包”的市场体制现象。要想保证企业的持续增长，避免资金缺口等常见问题，企业应通过3-5年的详细的财务规划，合理预测每年度的资金盈余和短缺，针对性的安排融资计划，保证资金的安全运转。

（二）统筹安排，全面把关预算，发挥统领作用

月度预算是年度预算的关键，月度预算包括费用控制资金管理、和年度预算相比的预计偏差。由于房地产行业的特性，尤为重要的是房地产行业的的全面预算管理。在管控过程中，要紧扣房地产行业的财务预算目标和年度业绩指标，定时梳理监控，提出问题和措施。月度预算是否到位，是决定了年度目标和年度预算是否顺利实现。在执行中，可以从以下2个方面来加强月度预算和年度预算：

1.在财务审批权限和设定工作权限的时候，要合理安排各项目是否分期开发以及每一期的开发计划。要提前预算各年度资金是否短短缺，预算期内要尽量放权于各单位总经理，增加审批的流程，就算是外支出要提升审批级别。

2. 每个月结束，需要编制月度预算的分析报告，公布各单位的预算偏差，分析年度的偏差，有计划控制部门实施监督，并提出控制和补救措施。

（三）设定该项目的目标业绩，提高总体收益水平

房地产企业每每取得一个新的项目，要想设定出该项目的目标业绩都要经过建设标准和市场定位的确定，具体的实施过程包括：

1.设定目标内部的收益率。内部收益可参考社会上资金成本的平均率，以及股东要求的投资回报率，而且内部收益率着重体现了房地产企业的投资回报水平，内部收益率不能低于以上2个参考值。

2.设定目标净利润。一个项目的核心目标之一是净利润率，在制度净利润率时要参考房地产行业的平均净利润率，合理的确定净利润率。在内部收益率的情况下，原始投资额=投产后每年相等的净现金流量×年现金值系数。

（四）结束语

近几年来，我国房价出现了的全国性的上涨，范围广、幅度大，这种情况在国内的房产历史上是好、少有的，老百姓的生活必需品是房子，而房地产行业有汇集了天下的资金，因此，房地产行业的动态是所有人的敏感神经。21世纪的中国房地产有很好的发展前景，但要彻底的实现这一目标，必须要立足于我国的国际经济发展和基本国情。一些企业为加大营业额，不惜一切代价抢市场、抢工期，而忽视了长远的发展目标，造成财务管理的盲目性。有些企业缺乏战略性的管理控制体系，没有制度化、规范化和程序化的发展战略，使得财务管理对策与战略目标脱节，企业财务管控目标遥遥无期。房地产企业内部控制相对薄弱，事后控制力度过大，很多时候出现预算外费用和现场签证支出的发生。

参考文献：