供应链管理理论范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业管理模式的变迁是与企业生存和发展的环境息息相关的，在不同的环境下，企业会采取不同的管理模式。总体上看，企业的经营管理模式经历了从传统管理模式向现代管理模式的嬗变。在传统的管理模式之下，企业的主要出发点在于对制造资源的占有和对生产过程的直接控制。因此，传统的管理模式之下，企业的眼光是朝内的，资源的概念也仅仅限于企业内部，为了增强竞争力，企业本着“控制”的理念，实行“纵向一体化”的管理方式。这种管理模式是与市场竞争不激烈、市场需求变化不大的环境相适应的。这种管理模式曾在20世纪80年代之前发挥了重要的作用。但是，进入20世纪80年代之后，生产逐渐进入了追求多元、适时生产、追求个性化和知识化的阶段，在这种情况下企业的经营管理模式必然要发生变化。

原来的“纵向一体化”的管理模式增加了企业的投资负担、使企业承担了丧失市场机会的风险、迫使企业从事自己不擅长的业务活动，并使企业在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手，这些都增加了企业面临的市场风险。而能够预防和规避风险，准确把握市场需求，以较低的成本、较高的质量和较快的速度满足市场需求的企业才能在竞争中胜出。因此，企业管理模式的改革势在必行。在这种背景下，企业的管理模式从原来的基于单个企业的管理模式过渡到基于扩展企业的管理模式。在20世纪80年代，美国为了夺回在制造业上的传统优势，开始向日本的企业学习精细生产方式。美国在向日本企业学习的基础上提出了“敏捷制造”的概念，强调了基于互联网的信息开放、共享和集成。

2  供应链管理模式的产生总体上看，企业的生产经营活动经历了20世纪70年代之前的追求低成本高效率的生产阶段、20世纪70年代初到80年代中期的追求多品种、高质量的生产阶段、20世纪80年代中期开始的追求多元、适时生产阶段、20世纪90年代后期开始的追求个性化、知识化生产的生产阶段。供应链管理正是在企业生产经营活动发展变化的过程中产生的，企业改变原来的基于控制理念的“纵向一体化”管理模式，不仅将企业自身的人、财、物、时间、信息当做资源，企业外部的资源也可以为企业所利用，从而转变为“横向一体化”的管理模式。企业与上下游企业之间的关系也从原来纯粹的供需关系、利益竞争关系转变为密切合作的战略伙伴关系，一个企业与上下游企业之间的关系发生了重大的变化。

当然，除此之外，供应链管理模式的产生还是信息技术发展、经济全球化发展和物流发展的产物。首先，供应链管理的发展与信息技术的发展密不可分。市场需求千变万化，要确保需求信息准确地沿着零售商——分销商——制造商——供应商的方向进行传递就离不开信息技术和信息工具。20世纪80年代的制造资源计划、20世纪80年代到90年代的即时生产、20世纪90年代到世纪末的精细化生产、以及进入21世纪的快速反应供应链等都要求广泛地运用信息技术，加快信息的沟通和传递，实现整个供应链上的信息共享。其次，经济全球化的发展也是供应链发展的背景和条件。在全球化的条件下，企业外部存在着大量的资源。企业可以在经营好自身的核心竞争优势的基础上，加强与其他企业之间的合作，实现双方的共赢。最后，供应链管理的发展也离不开物流本身的发展。物流管理和物流技术是供应链发展的载体，没有物流管理和物流技术的发展，供应链上节点企业之间的同步化运作就成为一句空话。正是物流的发展打破了企业的边界，为实现节点企业之间的透明运作奠定基础。

3  供应链管理的内涵所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制[1]。关于供应链管理的界定众说纷纭，通常情况下，对供应链管理的界定都与对供应链的界定息息相关，有了一定的对供应链的界定就会有相应的对供应链管理的界定。全球供应链论坛则将供应链管理定义为：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。

尽管不同的组织对供应链管理的界定可能存在着差别，但是各个界定都抓住了供应链管理的实质和精神，进行供应链管理的根本目的就是为了以更快的速度、更低的成本和更高的质量向消费者提品和服务。为了实现这一目的，就要求供应链链条上的节点企业之间加强合作与沟通，打破传统环境下各个企业单兵作战的状态，彼此联合，积极构建合作伙伴关系，实现企业和企业之间的透明化、同步化运作，共同应对市场需求的变化。因此，供应链管理涉及到供应链条上的所有节点企业，从消费者需求的变化开始，到信息从下游到上游的传递，也包括物流、资金流的传递，这些都属于供应链管理的范畴。

4 供应链管理的作用供应链管理的根本目的在于提升企业的市场竞争力，使企业以更低的成本、更高的质量、更快的速度向消费者提供服务。为此，企业要打破原来的资源理念，不仅要将企业自身拥有的人、财、物作为资源，上游企业的人、财、物，下游企业的人、财、物，以及同行业企业的人、财、物也都可以通过一定的途径和方式为本企业所用。具体来看，供应链管理具有以下几个方面的作用：

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一、供应链管理环节的研究与应用

 

1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。

 

2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

 

3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。

 

二、生产计划与控制的研究与改善

 

企业MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

1、企业生产中供应链等元素分析

 

1)从供应链角度分析

 

从供应链角度分析，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响。

 

2)从生产管理角度分析

 

生产管理一般分为3个部分：

 

(1)生产现场管理;现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

 

(2)标准化作业：在基本运作的系统调查分析下，将现有作业的每一步操作程序和每一动作进行分解，以标准制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行分步改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的运作效果。没有标准化，员工的操作就没有标准可言，就无法维持在较高的管理水平。

 

(3)成本控制：由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

 

2、MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

与传统的MRPⅡ系统不同，主生产计划的计划对象是产品族或产品系列，而不是规格品种繁多的最终产品。在计划推动阶段，由于提取了各定制产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。

 

在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由组装工厂拉动扩散工厂的生产，系统通过对组装成品在库，的分析，确定前工序定制投入的生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产中间在库进行定制配线投入，按JIT的拉动方式组织订单生产，并且一贯生产至后工序组装完成成品。但是由于S公司的实际问题即前工序配线生产与在库生产矛盾的协调，后工序共用设备的协调和瓶颈工序的调度也不是能够完全按照JIT的理论能够解决的，所以更加强调 JIT与车间或工序作业计划的配合与协调。只有这样才能既缩短产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。

 

三、准时制拉动式物流管理模式

 

准时制拉动式物流管理模式即JIT生产模式，JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

 

随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。

 

1 适品、适量、适时

 

JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品。

 

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。

 

生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周四或周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、 N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。

 

2 生产计划管理的模式选择：

 

1)生产计划管理的三种模式

 

面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求;第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好;第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。

 

2)三种模式的效果分析

 

第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险;第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意;第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。

 

四、总结

 

从接受订单，制定生产计划到供应链运作，JIT供货，最终用户得到满意的产品，这一系列的过程与传统的生产模式比较，较大程度的减低了物流运作的成本，使效益最大化。

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l、为创造附加值而存在的供应链成员之间的合作是通过关系

协约达成的（引自Macneil980），而且通常是相互依赖的结构性供应者关系所导致的结果，这种关系使各个组织为达到商业的发展而提出共同的目标、付出共同的努力（引自Fungl999）。

2、发展精干型组织结构以便在供应链中实现高效的商业运作过程（引自Elfrm1991）。

3、侧重于最终消费者，把供应链看作一个单独的实体（Houlihan1985）。最终用户所要求的质量特征的整体性在有竞争力的客户服务中是一个重要的决定因素。相应的，采购、运作和配送等功能具有了更广义的内容，在这里，各种有关结构性供应者关系、精干商业组织和有竞争力的客户服务等问题的信息性决策、运作性决策和战略性决策得以作出。

这种现在被称为供应链管理的综合整体与供应链中的综合物流是同义的（引自c/fCooperandPagh，1997）。表略

现在，在先进的企业中，综合物流管理的功能范围越来越广泛，我们在这里提出一个改进综合物流有效的方法。

表四：改进综合物流的方法纲要略

供应链管理方法侧重于最终产品和关键组成部分，也包括总成本评估内、外供应链成员所带来的产品和过程成本也包括在内。

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关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

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关键词：库存管理；零库存

随着企业竞争的加剧和客户需求不确定性的增加，企业间的竞争已表现为供应链间的竞争。因此，供应链管理理论受到企业的高度重视。有关资料显示，实施供应链管理可以使企业总成本下降10%；供应链节点企业按时交货率提高15%以上；订货/生产周期缩短25-35%。而库存管理则是供应链管理的基础和核心，所以，企业加强库存管理是提升企业竞争力的有效手段，实现零库存是众多企业库存管理的最高境界。

一、供应链管理下的零库存

在供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式存在。一般来说，企业的库存占企业资产总额的25%左右，占企业流动资产的50%以上，库存费用占库存物品的价值的20-40%。因此，加强库存管理与控制是十分重要的。

（一）零库存的含义

零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态。零库存不是一个数字概念，它并不是要求供应链上各节点企业的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化，是一种管理方式和理念。实现零库存的目的是为了减少资金占用量、优化资源结构、提高物流活动的经济效益和提升企业管理水平。从现代物流的角度看，供应链管理下的零库存应包括两层含义：库存物资趋于零或等于零；库存设施、活动趋于零或等于零。

（二）辨证地认识零库存

库存的存在有利有弊：一方面，库存是供应链平稳运行的调节器，在一定程度上降低了企业生产和销售的风险，提高了顾客服务质量；另一方面，库存占用大量资金，增加了企业的成本，掩盖了企业管理缺陷。但是零库存可以存在于供应链中的某局部环节，在供应链整体上不可能全部都是零库存。零库存管理的目的就是通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，通过不断循环改进的过程，提高企业的管理水平。

二、企业实施零库存管理的制约因素

企业要真正实现零库存，需要几个前提条件：供应链的上下游企业协同配合；信息化水平足够高；高效的物流系统等。但是，目前供应链各节点企业还存在着诸多影响企业实施零库存管理的制约因素。

（一）企业没有供应链的整体观念，缺乏合作和协调性

实施供应链管理的前提之一是供应链中所有成员的文化必须与供应链管理相一致。传统的企业文化追求的是短期的单个公司绩效最大化，显然这与供应链管理目标――组织中所有成员整体利益的最大化相冲突。有效的供应链管理依赖于组织中成员的信任和信息的共享，但由于各节点企业之间往往缺乏有效的合作、协调和信任，为了应付各种不确定性因素，企业不得不维持一个较高的安全库存。

（二）信息传递滞后，信息共享程度低

供应链各节点企业间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的组织之间，为了做到快速响应用户，这些库存数据必须能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，致使企业制定物料需求计划的时间过长，企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业维持较高的库存水平。

（三）企业目标不一致，绩效评价标准不统一

供应链节点企业都有各自独立的目标与使命，有些目标可能与供应链目标相冲突，往往出现“各自为政”的现象。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没考虑对用户的反应时间与服务水平。并且各节点企业对用户服务的理解与定义也各不相同，导致对用户服务水平的差异。

（四）不确定性的存在与库存控制策略的简单化

为了加强库存控制，企业应该首先了解和跟踪不确定性因素，然后利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略，这是一个动态的过程。然而，供应链上却大量存在着来自供应商、制造商、分销商和顾客的不确定性，如不准确的交货状态数据等。同时，多数企业的库存控制策略以自己为中心，使用的信息基本上来自企业内部。

（五）物流专业化程度不高，企业物流能力水平低

零库存的成功实施需要供应链有高效的物流运作能力作为支持。但是，由于我国企业物流观念的落后，物流社会化水平的低下，第三方物流的不发达，物流标准化程度的不高，物流设施、设备的陈旧老化，物流技术的落后等因素的影响，严重阻碍了物资的畅通，延缓了产品的周转速度，造成企业库存水平居高不下。

三、零库存管理的运作方式

由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零。但是，企业可以通过有效的运作和管理，最大限度地降低库存。实施零库存的阶段一般有生产环节、采购环节、物流配送环节和分销环节。目前，实现零库存管理的方式主要有：

（一）准时制（JIT）方式

这种方式是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。“只在需要的时候，只生产所需要的产品”是其核心思想。它要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节准时供应，通过加强协调，使制造计划、采购计划、供应计划能同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料价格，提高企业的适应能力。

（二）订单生产（MTO）方式

企业的一切生产活动都是按订单进行采购、制造、配送，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物资必须按订单信息的要求流动，从根本上消除了呆滞物资，从而消灭“库存”。如我国的海尔集团，其“一流三网”物流模式就充分体现了该种思想，即按订单来组织采购、生产、分销、配送，从而实现零库存。

（三）轮动方式

轮动方式也称同步方式，是在对生产系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消静态库存甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式是在传送带式生产基础上，通过延伸使生产与物料投入同步，从而实现零库存。实现轮动方式是一项投资大、难度高的系统工程。

（四）JIT配送方式

JIT配送方式，即企业根据用户的需求及时地将货物配齐，然后在用户规定的时间范围内送到用户手中，在此过程中，通过对物品的在途运输和流通加工，减少库存的一种方式。企业可以通过采用标准的JIT供应模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。这种方式需要企业建立有效的物流配送体系、高效的运作管理能力。

（五）委托保管方式

委托保管方式，即受托方接受用户的委托，利用其专业化的优势，以较高的库存管理水平、较低的库存管理费用代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再设有仓库，从而实现零库存。这种方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。但委托方可节省与库存有关的大量费用，体现了专业化特色，是目前国内企业发展零库存的主要趋势。

（六）协作分包方式

在国外，制造企业往往以一家规模很大的核心企业和众多的小型分包企业组成一个金字塔结构，分包零部件制造企业可采取各种生产和库存调节形式，保证按核心企业指定的时间准时送货，从而使核心企业不再设原材料库存，同时以核心企业的集中产品库存使分包销售企业实现销售库存为零。例如，著名的戴尔公司采用的就是这种组织方式。

总之，企业应结合自己的实际情况，加强与供应链中其他企业的信息交流与合作，不断提高库存管理水平，

逐步向“零库存”目标迈进。

参考文献：

1、兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京交通大学出版社,2004.

2、马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.

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【关键词】施工企业；价值链；成本管理

前言

在市场竞争越来越激烈的大背景下，我国的建筑施工企业得到了长足发展，但在产业规模、利润水平等方面还与国外一些发达国家相距甚远，折射出了施工企业在成本管理方面的不足，应当引起管理者对管理理念、管理模式上的更深层次的重视。

一、价值链成本管理理论概述

美国的迈克尔・波特教授首先提出了价值链一词，他认为价值链就是将企业用来设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的各种价值活动的链状集合，是原材料转化为一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。

企业的价值活动被分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并转给买主，主要包括内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销和服务；辅助活动通过提供外购投入、人力资源、技术以及各种企业范围的职能来辅助基本活动并支持整个价值链，主要包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。

从价值链的形成过程来看，价值链好比一个长方体组成的立体框架。第一条是以各个职能部门和其他相关管理部门组成的经济、技术管理活动的内部价值链；第二条是整合企业与供应商再到业主的纵向价值链；第三条是企业在与同行业的相互竞争相互影响中形成的横向价值链。

价值链为成本管理提供了基本的分析工具。基于价值链理论的成本管理就是通过分析和评价企业内部、内外部之间的价值活动的合理性来实现企业成本的持续优化。成本与价值活动之间有着共生的联系，成本可以分摊到每一项价值活动中，通过成本也可以将每一项价值活动为企业创造的价值揭示出来。

二、施工企业的价值链分析

1.施工企业外部价值链

企业都非孤立存在的，总要为完成产品获取价值而与相关企业发生这样那样的联系，施工企业的外部价值链也就包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先在与同行业的竞争中从建设方手中获取施工项目，接着与行业中的其他企业发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统，从价值链的外部因素考虑企业行为，分析企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改变和维持，发展与相关企业的战略合作关系，降低交易成本，实现企业双赢。

2.施工企业内部价值链

三、施工企业内部价值链基本活动

①项目承揽，对项目市场信息的收集、组织、筛选、分配和获得项目所采取的方法及工作。

②内部后勤，包括项目施工中有关的原材料储备、运输及各种机械设备、人工等的进场。该活动与辅助活动的采购同时进行，有利于企业成本降低。

③项目施工，按照项目合同进行所承揽项目的施工。

④项目交付及服务，项目完成合同所要求的内容，交付使用及保修服务所进行的活动。

四、施工企业内部价值链辅助活动

①采购，工程项目不同，对施工材料要求也就不同，同时原材料所占比重极大，就需要施工企业既能够利用本身的优势，又能够充分采用市场资源，做好采购与供应计划，加强库存管理，降低项目成本。

②技术开发，采用先进的施工技术和工艺流程，确保企业获得高质量的成品及成本优势。

③人力资源管理，在施工企业的经营活动过程中，对包括人员在内的价值创造和增值活动进行的管理。

④企业基础结构，企业在制定发展战略、财务、计划、质量保证等时，需要考虑的可以利用的市场资源，整合有效的资源，对价值链提供强有力的支持。

3.施工企业的项目价值链

项目成本管理是施工企业成本管理的核心，施工企业内部同时运转数个项目，每个项目部都是独立的成本中心，因此可以将每一个施工项目都看成一个独立体，分析其价值链项目成本管理。

施工企业项目价值链的起点是施工组织设计，对价值链流程中的其他环节的成本具有决定性的作用，内部后勤、施工过程、交付维护都与施工企业内部价值链描述相符，同时，施工项目的基础设施、人员装配、采购、技术支持等辅助环节也间接渗透到其中。

三、价值链理论在施工企业成本管理中的应用

1.外部价值链的战略成本管理

战略成本管理非常重视企业的竞争优势，要求企业通过对行业价值链及竞争对手价值链的分析，将成本管理的重点放在培育企业可持续竞争的优势之上。随着竞争环境的变化，施工企业必须越来越重视企业的竞争战略问题，通过以战略为基础的成本管理，建立持续降低成本的环境，形成竞争优势。外部价值链的战略成本管理，主要是以施工企业的长期发展战略为基础，通过分析价值链上的价值增值活动，明确自身在行业价值链中的战略地位，再依据战略地位进行成本管理。在成本管理过程中，施工企业应当突破自身价值链的限制，将外部价值链的其他环节都纳入成本管理的范畴，不仅需要对行业价值链上的各个环节之间的关系进行分析找出能使成本降低的方法，也需要在对竞争对手价值链进行分析的过程中明确企业的竞争地位。

2.内部价值链的全面成本管理

全面成本管理将企业发生的所有成本都纳入成本管理体系，打破以往只重视生产成本的思维，注重全方位、全过程、全员参与。但是，虽然全面成本管理将成本管理的所有方面都包括在内，却也只是从不同的角度来考虑成本管理问题，加之人为划分，也阻碍了全面成本管理体系的建立。价值链刚好为解决施工企业全面成本管理面临的难题提供了思路：

施工企业内部价值链通过对企业基本活动的理解将企业成本管理的整个过程都包括在内，企业内部的所有活动都统一于价值链体系之下，对价值链上所有活动的成本管理就是对企业的全面成本管理，通过价值链分析，就可以将企业价值活动的各个方面都分析到，运用价值链分析，对施工企业全面成本管理的“全面”界定也就有了参考；除生产环节的其他方面成本，如技术开发、信息化建设等方面，成本难以量化，需从价值的角度加以考虑。通过对企业核心竞争对手的价值链进行分析，可以对竞争对手有所了解，学习竞争对手的优势并改进自身成本策略。

3.项目价值链的成本管理

结合价值链成本分析，要对施工企业承揽的工程项目进行成本管理，关键要在两个方面做好准备：第一，对项目价值链进行分析，找出价值链中能够使成本降低的关键环节，此关键环节是指在成本中占据比重较大或者是对成本起决定作用的环节；第二是将这些关键环节作为成本管理的重点进行逐一成本分析，并采取措施降低成本。

施工企业中最重要的施工项目，都是有生命周期的，不同的项目生命周期都不一样，根据对施工企业内部价值链的分析，可以看出施工项目的成本管理与控制包括承揽阶段的成本预测、施工准备和施工阶段的成本控制及竣工交付和服务阶段的资金回收四个阶段。在这四个阶段中，要充分发挥价值链成本管理的作用，降低施工成本，提高项目效益。

四、结束语

价值链理论作为一种先进的思想，将价值链理论应用于施工企业的成本管理中对转变现有成本管理理念，提升企业成本管理水平有着重要的现实意义。但如何将价值链理论成功地应用到成本管理实践中去，以及如何建立平价体系等，还需要广大专家、学者、工作人员等不断进行深入探讨研究。

参考文献：

[1]秦渝红.基于价值链分析理论的施工企业成本管理研究[J].经济研究导刊.2010（14）.

[2]高建立，马继伟等.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济.2008（8）.

[3]金长，李启明.对我国推行建筑供应链管理的思考[J].建筑经济.2008（4）.

浅析房地产企业的建筑工程质量管理方法与对策

郑斌峰

（江苏省常州市常惠发展有限公司，江苏，常州，213021）

【摘 要】近年来，随着城市化进程的不断加快，房地产企业也势如破竹地发展了起来。施工阶段是房地产建筑工程的关键时期，从设计到施工再到竣工验收，任何一个方面出现问题，都会影响整个工程建设的顺利进行，甚至会影响到房屋建筑的质量。笔者根据多年工作心得和借鉴国内知名房地产公司的成功经验，对如何加强工程质量管理进行了浅析和探讨。

【关键词】房屋建筑；工程质量；管理方法；对策

房屋建筑施工是一项浩大、复杂的建设工程，牵涉到的因素包括设计单位施工图质量、监理公司监管效率、施工单位质保体系、劳务人员的专业能力素质等外部因素和开发商工程管理体系、管理人员管控能力等内部因素。房地产企业应树立正确的工程质量管理理念，建立科学的管理体系，完善施工现场管理手段和方法，从而保证工程建设质量。

一、房屋建筑工程质量管理中存在的普遍问题

1.设计单位施工图“错、漏、碰、缺”现象严重

目前施工图设计普遍存在深度不够、构造要求不明确，不配设计节点图或引用节点图集错误，无法满足施工需要；据国内某知名地产商对业主投诉和工程质量、设计质量所做的评估分析，发现近31.6%左右质量问题是由于设计不合理、设计错漏碰缺等设计缺陷引起的。

2.监理单位工程管理力度不足

体现在监理单位人员素质不均，不能合格地履行监理职责，监理检验要求不明确。监理工作标准模糊等方面。

3.施工单位总体素质参差不齐

少数房地产企业注册资本低资信差；质量保证体系形同虚设，质量管理、技术管理能力不足；劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力低下，责任心不强；建筑工程转包、分包、挂靠现象严重，增加了甲方建设的成本，工程质量也无法得到有效保证。

二、房地产企业建筑工程质量管理体系的策划与规划

1.树立和完善工程质量≠施工质量的管理理念：

工程质量不单纯是工程管理部门的责任；规划设计管理部门在设计阶段应对施工质量通病、工程管理薄弱环节采取有效措施提前防控；招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础，合理的工期是质量的保障；成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制。

2.建立科学的工程质量管理体系：

目前大多数房地产企业的工程质量管理，主要是依靠施工阶段的工程质量检验，没有强调系统化预防。科学的工程质量保证体系应包括设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，这样就能形成贯穿项目开发全过程的工程质保管理体系。

3. 向工程关联方输出企业管理标准，并对其进行有效管理：

房地产企业工程管理的经验积累，有的是用沉痛教训换来的，有的是通过行业交流学习到的。工程质量目标实现的关键，不仅是甲方项目工程部，也必须依靠关联方有效的质量管理。在项目施工过程中，甲方应该把项目的具体要求、可能发生质量问题的工序质量控制点、工程质量控制措施等告知设计、监理和施工等关联单位，提高工程关联方的管理水平。

三、房地产企业施工阶段工程质量管理的手段及方法：

1.技术标准交底

主要内容有：设计交底、施工技术标准交底、施工细部工艺交底、施工质量防治措施交底、施工组织与配合交底、施工样板交底。

本环节中监理单位责任较重，应重点审查总包方的专项技术方案与房地产企业要求的一致性，审查其质保体系有效性。参与监督并审查依据技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人。

2.设立关键工序质量控制点的甲方检验制度

工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与重点工序质量检验。

1）工序质量控制点的概念及设置目的：

工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。

2）工序质量控制点内容：具体包括有土建部分的地下室防渗漏、主体结构防开裂、砌体防开裂、抹灰防开裂、卫生间防渗、门窗防渗漏、屋面防渗漏和水电部分的地下室预埋管及防渗漏、主体结构预埋预留、材料设备进场的检验、防雷系统的检验、功能性检验、设备安装检验等35个工序见证点。

3）工序质量控制点的检验要求：

工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收，在工序验收合格前，严禁进行下一道工序施工。甲方对工序质量控制点的检验，其重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量环控制的失控环节，切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。

3.实施“施工样板引路”制度

1）实施“施工样板引路”的目的：不仅为了做一个合格的样板，也不仅是后续大面积施工的验收标准，而是为了保证大面积施工的有效质量控制。

2）施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的关键部位和工序应明确其相应样板管理要求，避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加。

3）“样板引路制度”包含环节为：内外保温节能施工、二次结构与墙体砌筑、内粉刷、地坪浇注、门窗安装、屋面和厨卫间防水、上下水管道安装、立管预留洞封堵、水系统管道试压、系统调试。

4）“样板引路”的验收：上述环节样板施工前，施工方应预先编制施工方案报监理及甲方审核同意后方可进行施工。施工完毕，经监理及甲方验收合格后，施工方才能进入全面施工。经确认的施工样板成为甲方向施工单位进行的施工工艺标准细化、实物交底标准及质量验收的标准。

4.优化工程分户验收管理程序，降低业主投诉

1）工程分户验收的目的不仅是为了取得工程竣工备案手续，也是工程质量控制的最终环节。

2）工程分户验收应由甲方项目工程部组织，并与物业分户验收分开检验，避免施工方不承担质量检查义务（几乎完全依靠物业检查进行整改）和预防物业公司因专业性不足导致质量检查疏漏。

3）优化工程分户验收管理程序，推行以客户验房标准为导向的工程质量目标，明确并细化质量目标的具体要求，避免施工单位在施工及交验过程中与甲方产生歧义，实现降低业主投诉的最终目标。

四、结语：

房地产工程质量管理是整个工程开发建设中非常关键的环节，开发商一定要做好工程各环节的质量管理工作，利用科学的管理方法与策略确保工程建设质量，保证工程建设进度，完善工程管理水平，控制好工程建设成本，从而取得良好的社会和经济效益。

参考文献：

[1]杨阳； 施工现场管理存在的问题及其优化策略 [J]. 鸡西大学学报2012，（01）

[2]牛跃林； 黄新兵 . 建筑施工现场质量安全管理能力综合评价研究 [J]. 企业科技与发展 2012，（07）

[3]张西文. 施工现场质量管理与控制浅谈 [J]. 经营管理者，2012，（ 07）

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关键词：可持续发展 绿色供应链 环保 作业

可持续发展的概念是世界环境与发展委员会在20世纪80年代提出来的。它是指发展应既能满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害，其包括两层内涵：一是发展的持续性，即发展应能满足当代人和后代人的需要，达到现代和未来的统一；二是发展的协调性，即经济和社会的发展必须充分考虑资源和环境的承载能力，追求社会、经济与资源、环境的协调发展。

绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造和供应链管理技术为基础，将绿色意识渗透到整个供应链中的各个企业、部门及个人，注重对环境的保护，促进经济与环境的协调发展，是社会和企业实现可持续发展的一条有效途径。

绿色供应链管理是可持续发展的必然选择

环境污染日趋严重。近几十年来，随着我国人口的剧增，需求的增加，更进一步加剧了对自然资源的强度损耗，造成能源紧张，自然灾害频繁发生，环境污染日趋严重。为了遏制生态环境的恶化，实现可持续发展战略，实施绿色供应链管理势在必行。

社会资源配置不合理。由于传统供应链是以企业内部效益为标准，而不是以社会效益为标准，使得生态性企业因此失去了联盟的机会，造成这些企业生存困难，而其他以牺牲社会利益为代价的企业却迅速发展。所以，社会资源本应流向社会效益高的企业，却流向了社会效益低的企业。故从长远的观点看，只有实施绿色供应链管理，才能促进资源的合理高效配置，解决市场机制中生态性企业在竞争中处于弱势地位的问题。

企业遭遇政策红灯和绿色贸易壁垒。随着生态问题越来越受到人们的关注，各国政府也纷纷出台相关的法律和法规。通过绿色壁垒使传统供应链和非供应链上制造的产品在生产和出口方面面临更多的不适应。企业只有实施绿色供应链管理，依靠在生态、物流和速度方面的优势，才能有效规避这些贸易壁垒，实现企业的可持续发展。

绿色供应链管理的实施步骤

对目标产品进行绿色设计。在对产品进行设计时，要充分考虑到产品在制造、销售、使用及报废的生命全周期过程中对环境的各种影响，使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。

运用物流追溯法，确定绿色供应链管理的对象。所谓物流追溯法，即分析研究各种物流在何处、为何和如何被投入产品和联产品的生产过程中，以及随后形成废弃排放物的。根据分析结果，绘制物流图。清晰完整的物流图可以揭示从原料供应、产品制造、分销、消费、到回收整个供应链过程对环境影响的各个部门以及过程。在这个过程中所涉及的各个主体（包括供应商、制造商、分销商、用户和物流商等）均属于绿色供应链管理的对象。

采用作业成本法，对供应链进行整合和改造。在确定了各种导致环境成本发生、废弃物和污染排放产生的实体（部门）和过程后，可以采用作业成本法将各种相关成本和这些实体（部门）与过程所包含的作业挂钩。通过作业分析，寻求供应链改进的机会。对于在供应链中存在的无附加价值的作业，应采取有效措施予以消除，例如，选择能提供高质量环保材料的供应商而不是花费时间去检验原材料的质量；对于必要的作业或短期内无法消除的作业，分析其成本动因，尽量减少其带来的环境破坏。

对实施情况进行分析和评价。实施绿色供应链管理的企业，应定期对实施情况进行分析和评价。考核指标除了传统的价值增值率和顾客满意度外，还应增加绿色度指标，从污染控制、资源利用、废物回收等方面来考核绿色供应链的实施效果。对于绩效不是太理想的环节，分析其原因，以便改进产品设计，完善供应链管理。

实施绿色供应链管理的困难

观念上存在障碍。目前国际上绿色供应链管理还没有形成系统的理论，大部分的研究还局限在概念上的提出阶段，实践先驱也局限在国际上一些知名的大公司，所以绿色供应链管理理念在我国的推广任务仍很艰巨。同时，由于我国是发展中国家，许多地方政府和企业还没有绿色生产观念，往往只重视发展经济，哪怕以牺牲环境为代价也在所不惜；或者采用末端治理，即先污染后治理，没有认识到污染环境、破坏环境不仅危及到企业生存，危及社会和经济的可持续发展，而且危及到子孙后代的生存。

法律制度的不完善。目前，我国法律法规对企业环境污染行为的处理较轻，且缺乏有效的监督。如现有的排污费标准远低于污染的综合治理费用，当制造商不存在“代际公平”与“代内公平”的伦理约束时，从成本考虑往往会选择直接交纳排污费，而不是治理其污染。这种制造成本外化是合法的而且是有利于制造商的私人收益，但与绿色供应链管理目标是相违背的。

技术上面临壁垒。绿色供应链模式强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”，这大大增加了供应链管理的内容和难度。并且，它强调知识创新，要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。技术壁垒将是我国技术薄弱企业顺利实施“绿色化”的最大障碍。

实施成本较高。实施绿色供应链管理，无论从产品设计，还是原材料选购、生产工艺、流程再造，其成本将会有很大的提高，这对于市场化时间短、资本积累少的企业将是很大的考验。

实施绿色供应链管理基本思路

加强环保宣传，提高全社会的“绿色”意识。要在全社会宣传环保的重要性和紧迫性，唤醒企业、社会组织和公众的危机意识，为实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围和社会环境。同时培养公众的绿色消费意识，推动全民“绿色消费”，让那些不符合环境要求的产品失去生存空间。

企业也应主动提高社会责任感，将环境纳入到成本控制，同时应着眼于长远利益，明确其在绿色供应链中的位置，分担风险并致力于各自核心竞争力，使本企业的行为符合整体环境价值最大化的要求。

政府做好引导和扶持工作。我国应借鉴发达国家环保立法的经验，建立符合国情的具有中国特色的环境保护的法律体系。将环保审查和质量监督结合起来，提高对污染源的惩罚标准与打击力度，在法规与制度上降低传统制造模式的报酬率，提高绿色制造模式的报酬率，为绿色制造模式提供公平的竞争环境。并且，各级政府要鼓励各类行业协会建立统一的“绿色化”的行业标准，促进行业绿色供应链联盟的形成，使之能起到行业约束和管理的作用。在实行“绿色化”经营过程中，政府应提供适当的资金、技术支持。鼓励、引导开发高效、节能的新产品，并提供优惠的政策。

选择试点行业，由“点”到“链”逐步展开。实施绿色供应链管理是一个较为复杂的系统工程，想一步到位，一蹴而就，使每个链点的企业从企业和社会两个层面获得可持续发展往往很困难，也是不现实的想法。我国可以选择那些在国外已经实施绿色供应链管理的行业、影响协作面较大的行业（如汽车行业）；出口量较大、且易遭遇绿色壁垒的行业（如服装行业）；消费者已经认可的行业（如建筑行业）等作为试点行业，在进行试点工作时，应以核心企业为中心来展开，在选择供应链成员时，尽量选择在企业文化、企业理念、企业经营战略等方面基本相容，知识创新能力强，在核心竞争力上具有互补性的企业。

试点企业在实施绿色供应链管理时，应以某个环节为突破口，由“单点”到“小链”，由“小链”到“长链”，直到“整链”，逐步展开。积累成功经验后，再在全社会推广。

参考资料：

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供应链和供应链管理的概念。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

二、供应链管理下物流管理的应用

（一）供应链管理在物流中应用的必然性。物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

（二）供应链管理体系下物流管理的特点。物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。1.提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。2.增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。3.提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。

（三）供应链管理体系下物流管理的功能。1.库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转；2.订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付；3.配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等；4.仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

三、总结

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【关键词】供应链管理；客户关系管理；整合

一、从CRM的发展过程看CRM的局限性

CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。

图1传统的CRM流程简图

二、CRM与供应链管理系统整合的必要性

供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。

同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。

三、供应链管理与客户关系管理整合过程

把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)

图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图

在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。

(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。

四、小结

供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。

参考文献:

[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.

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(一)FS模型Fehr和Schmidt提出的不公平厌恶模型认为，人们会通过将自己的收益与他人的收益作比较来判断收益分配是否公平。此模型将人们的公平偏好区分为有利不公平厌恶和不利不公平厌恶两种，具有解释力强、均衡解唯一、便于实际应用等优点。其模型的效用函数。第一项为决策者物质收益直接效用，等于其收益水平，第二项为由不利不公平厌恶偏好而产生的嫉妒负效用，第三项为由有利不公平厌恶偏好而产生的内疚负效用。αi和βi取值的不同表示人们的不同偏好心理及不同的偏好水平。当α=β时，表示人们是纯粹自利的，即为“完全理性的经济人”。

(二)BO模型Bolton和Ockenfels提出的公平偏好模型，以所有参与者的平均收益为参照，考虑的是参与者的相对公平感知。在只有两个参与者的博弈中，BO模型下参与者i的公平偏好效用函数。

(三)参考点依赖模型以参考点依赖的方式刻画决策主体的公平偏好效用函数，其实质仍然是描述收益分配公平的。按参考点的不同可以分为两类:一类是公平偏好成员以对方的利润作为己方利润的参考点，强调收益分配的绝对公平;第二类是公平偏好成员以双方Nash讨价还价均衡解为公平参考解，强调收益分配的相对公平。在刻画该效用函数时，假设利润差异会带来效用的变化，即当己方利润高于对方时，效用增加;反之，效用降低。学者们为了计算简便，假设决策者面对同等利润和损失的敏感程度一样，即直线型。

二、公平偏好视角下供应链管理研究进展

(一)公平偏好视角下供应链契约协调研究供应链协调问题一直以来备受学者的关注，特别是在利用契约协调供应链方面。学者们将公平偏好理论引入供应链管理研究是从供应链契约协调开始的，即将描述收益分配公平的FS模型植入两级供应链模型中，基于不同的研究背景，一般假设仅零售商具有公平偏好，也有文献假设仅制造商(供应商)具有公平偏好或两者都具有公平偏好，研究公平偏好下供应链契约的协调性及协调机制。从目前的研究文献来看，被研究过的契约有批发价格契约、回购契约、收入共享契约、数量折扣、两部收费契约和销售回扣契约等。Cui等［3］在确定性市场需求下，发现无论是只有零售商关注公平还是双方均关注公平，供应商均可以通过提供高于边际成本的批发价格契约促成供应链协调，进而使供应链系统利润和效用同时最大化。杜少甫等［6］在国内最早将供应链成员的公平偏好引入供应链契约协调研究中，在基本报童模型下，采用参考点依赖方式描述零售商的公平偏好效用函数，研究表明批发价格契约仍然不能协调供应链，而回购契约和收入共享契约仍然能够实现供应链协调。毕功兵等［7］基于FS模型，研究表明在不利不公平厌恶偏好下，批发价格契约仍然不能够协调供应链;在有利不公平厌恶偏好下，只有当有利不公平厌恶程度为1/2时，批发价格契约才能够实现供应链协调。不同于杜少甫等［6］和毕功兵等［7］，Qin等［8］在Nash讨价还价博弈理论框架下，同时考虑零售商和供应商的公平偏好，研究发现批发价格契约仍然无法协调具有公平偏好成员的供应链。庞庆华［9］基于由制造商、分销商和零售商组成的三级供应链模型，研究表明收入共享契约条件下供应链的协调条件不受分销商与零售商公平偏好的影响。刘咏梅等［10］扩展了Cui等［3］对两部定价契约的研究，而李媛等［11］在供应链低碳化背景下对刘咏梅等［10］的研究作了进一步扩展。

(二)公平偏好视角下供应链最优决策研究现有研究文献大多数针对单渠道供应链背景研究公平偏好下渠道成员的最优决策。马利军［12］指出零售商的公平偏好能够给其带来更多的讨价还价能力，从而获取更多的供应链利润。王勇等［13］研究表明供应链成员的公平偏好改变了销售收益的分享率和零售商的努力水平。Wang等［14］研究发现零售商的公平偏好对制造商的决策制定产生很大影响，但并非总是对制造商不利。另外，刘树人等［15］探讨了公平关切如何影响供应链中批发价格契约下的库存与定价决策。浦徐进等［16］基于供应商主导的两级供应链，研究了公平偏好对供应商和零售商双边努力行为的影响。洪美娜等［17］考虑零售商的公平关切行为特征，研究了鲜活农产品供应链最优订货决策问题。以上相关研究基于FS模型或参考点依赖模型研究决策者绝对公平偏好对供应链决策的影响。也有不少学者应用Nash讨价还价公平参考框架研究决策者相对公平偏好对供应链决策的影响。基于Nash讨价还价公平参考框架，杜少甫等［18］研究表明零售商存在公平关切时，其最优决策趋于保守并影响供应链系统最优订购量。吴燕等［19］研究表明公平关切行为倾向不仅影响闭环供应链决策，同时也是零售商和制造商获取其对供应链系统利润分配的一种手段。不同于吴燕等［19］，张克勇等［20］探讨了闭环供应链系统差别价格策略。随着学者对公平偏好视角下供应链管理研究的不断深入，目前也有不少学者针对多渠道供应链开展相关研究。刑伟等［21］研究发现，只有当零售商市场份额较大时，生产商才关注渠道公平。Chen等［22］建立了由一个制造商和两个供应商组成的供应链模型，结果发现制造商需要更多的关注具有横向公平偏好的备选供应商，但是这并不总是使备选供应商获得好处。Ho等［23］研究了由一个供应商和两个相互独立的且同质的零售商组成的供应链模型，探讨了零售商的分配公平偏好和对等诱导公平偏好对渠道成员定价策略的影响。与Ho等［23］不同，Shi等［24］的研究将Nash讨价还价均衡解用作分配公平的参考。另外，成克河等［25］针对市场需求为确定的线性结构，探讨了公平偏好对渠道成员最优定价的影响。Wei和Lin［26］在随机的市场需求下，探讨了渠道成员同时具有公平偏好和风险规避偏好时双渠道供应链的定价策略。

(三)公平偏好视角下的实验研究现有研究文献多倾向于通过数学建模方式研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响，而通过实验研究讨论决策者公平偏好行为的文献比较少。Pavlov等［27］结合理论与实验研究探讨了公平偏好对供应链协调的影响。Hammerl［28］通过特定的实验设计研究公平偏好下决策者的行为。Katok和Pav-lov［29］考虑了不公平规避、有界理性和不完全信息三种能够造成渠道低效率化的原因，通过实验表明，三种原因均会影响人们的行为决策，但对零售商的行为产生最大影响的因素是不公平规避。国内方面，牛志勇等［30］通过实验表明，实验条件下渠道成员的定价策略偏离了“理性经济人”假设下的理论结果，接近于公平偏好下的理论结果，说明人们确实具有公平偏好心理，并且公平偏好下整个供应链的收益较高。简惠云［31］在数学建模分析的基础上，通过实验分析了批发价格、回购和收入共享三种契约下，供应链参与者既考虑风险又考虑公平时的决策问题，同样发现实验结果在一定程度上偏离了理论模型的预测结果，为现实中的供应链管理实践提供了有利的新启示。(四)其他方面的研究沈家静［32］将公平偏好理论引入食品供应链的质量管理研究中，得出了一些更加现实的能够控制与提高食品质量的启示。孟庆峰等［33］针对供应链质量管理中的多阶段群体激励问题，研究表明个体的公平偏好对激励效果以及制造商设计的报酬结构有重要影响。也有学者将公平偏好理论引入工程供应链领域。吴光东等［34］在项目型组织之间平等合作的基础上，考虑承包商的公平偏好，探讨了公平偏好对项目价值增值的影响。李真等［35］针对工程供应链中业主与承包商群体的一对多结构，考虑如何通过收益激励方式对工程质量进行优化，并通过计算机实验模型探讨了承包商具有公平偏好情景下激励模型的优化效率。

三、简要评论与研究展望

从理论研究角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究是对传统供应链管理研究的补充与扩展;从实践意义角度来看，公平偏好视角下供应链管理研究所奉行的“行为人”假设较传统供应链管理研究所秉持的“理性人”假设更接近于现实，因而能更加准确地反映供应链成员的决策行为，更加有效地指导供应链管理实践。但目前的相关研究也仅是将描述公平的效用函数与传统供应链模型进行物理性嫁接，将决策者的公平偏好视为一个决策变量，研究公平偏好对供应链协调与最优决策的影响。姑且不说这样的“嫁接”方式合理与否，结合我国国情针对公平偏好的理论基础研究本身就存在不足，也缺乏相关的实验研究与实证研究。并且，现有相关研究在刻画公平偏好效用函数时，只考虑收益分配公平，缺乏对行为动机公平以及二者相结合的效用函数的构建。

公平偏好视角下供应链管理研究还不到十年时间，相关成果集中发表于2012－2014年，因此这方面的研究仍处于起步阶段，依然存在大量需要研究和解决的问题。仅从公平偏好视角来看，供应链管理研究仍可在以下几个方面进行深入探讨。

第一，与其他行为心理偏好相结合的研究。行为经济学研究表明人们具有一系列的社会偏好，比如公平、利他、报答、认同、地位、损失规避、风险偏好等。这些行为心理因素都将在一定程度上影响人们的决策行为。现有研究文献基本上都只考虑了决策主体的公平偏好而忽视了其他行为心理偏好，因此，未来的研究可以综合考虑这些因素，使研究结论更加符合现实。

第二，供应链的多级性及信息不对称。现有研究文献大多只涉及两级供应链结构且假设供应链成员的信息是对称的。而现实的供应链是由包括供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户等相互独立的决策主体组成的一个复杂的运作系统。每个独立的决策主体都拥有各自的私有信息，并且很难在决策主体之间公开。决策者是否具有公平偏好、公平偏好程度有多大或者容忍不公平的上限有多高，决策者在互动博弈中是不会公开自身偏好信息的。未来的研究可以在公平偏好信息不对称条件下，研究三级或多级的供应链管理问题，从而得出更加具有实际意义的研究结论。

第三，不同权势结构及多销售渠道。在每一个供应链中都存在一个核心企业(即领导者)来制定相关的游戏规则，协调管控整个供应链。在渠道发生冲突或者制定渠道合作策略中，不同的领导者有着不同的解决问题的策略。并且，现实的供应链运作是存在多渠道的，一些分销商与零售商同样存在直销渠道，甚至一些物流服务提供商也开辟了直销渠道参与销售竞争。这就导致了渠道结构更加复杂，虽然可以为消费者提供更多的购买渠道，但渠道管理及协调的难度就更大了。比如，国美在线、苏宁易购、顺丰优选等等。这些大型的零售企业本身就具有很强的话语权，再参与直销竞争就更进一步提高了在供应链中的领导地位。著名的康柏公司(Compaq)和牛仔品牌Levi''''s曾因为试水网络直销，而遭受分销商的一致抵制，结果损失惨重。现有研究文献大多研究供应商或制造商占主导地位的供应链结构，假设零售商具有公平偏好，而忽视了供应商或制造商的公平偏好。因此，未来的研究可以考虑零售商占主导地位下的多渠道供应链的协调问题，多渠道供应链管理的渠道选择与优化问题也是值得研究的。