信息化项目管理流程范文

导语：如何才能写好一篇信息化项目管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

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关键词：工程项目 管理信息化 数据库

在国际化进程日益加速与经济建设迅猛发展的影响下，世界经济的一个重要特点就是信息化，我们迎来了信息化的时代，通过借助信息技术实施工程项目管理的信息化建设，可以增强企业的竞争优势。

一、工程项目管理信息化的实质内涵

在工程项目管理当中应用与开发信息技术就是所谓的工程项目管理信息化。它的实质是在工程项目管理当中借助数据库、网络技术与计算机技术等一系列的科学方法，搜集、储存、处理和加工信息，且进行辅的决策，以使得企业增强管理能力、减少管理费用，以及提高管理的有效性。提出项目预警、预测项目的改变、实测工程的成本、实施协调组织、调度统筹资源、及时监控项目，以及规范工作流程等，这是工程项目信息化的重要作用。当前形势下，在工程项目管理当中应用信息技术是非常有效的。一些有关的企业已经创建了信息网络，并且把它用来管理与交流信息，且通过计算机管理企业的成本、质量、进度，以及招投标等。

二、工程项目管理信息化建设的重要性

工程项目管理信息化建设交流项目信息的载体是信息网络，这样可以减少在进行项目管理的时候交流信息的次数，确保信息的稳定，便于各方实时地查询工程项目的实际情况，因而能够节省时间，提高工作效率。

数据是工程项目管理信息化的核心，通过系统化的形式储存工程项目的所有信息，能够指导工程项目的进行与管理。在资源有限的前提条件下，高质量、快速度和低成本地完成工程项目，从而取得最大的经济效益。

工程项目管理的信息化建设能够使得工程项目的风险管理水平与能力得以提高。因为市场经济的特性，工程项目所面临的风险是非常大的。风险管理必然要求一些信息，还要求迅速，而现代化的信息技术能够提供有效的工具与方法，从而让管理人员可以更好地防范与预测风险。

三、工程项目管理信息化建设存在的问题

近些年以来，企业与政府部门也注重工程项目管理的信息化建设，这有效地提高了工程管理的信息化能力，然而，还是存在着不少的问题，这重点体现在以下几点上：

（一）没有高度重视工程项目管理的信息化

项目部大多感觉信息化的管理就是接发邮件与上网，没有高度重视工程项目信息化当中的识别项目风险、预测项目改变、强化协调组织和调度统筹资源，以及及时监控项目等。在进行项目管理的时候，依旧采取固有的方式，实施以往的组织模式。

（二）工程项目各方的协作性不强

工程项目要求各方的相互协作，不允许任何环节出现信息的失真和信息的滞后。然而，因为各方的工作流程和组织模式等，数据的独立性增加了管理信息化的难度，这对应用项目管理软件是非常不利的。

（三）工程项目管理信息化建设缺乏人才骨干

一支比较稳定并且素质较高的工程项目管理信息化建设的队伍是工程项目管理信息化建设的要求，它不但要求懂得企业的管理，而且还需要掌握信息化管理的知识。工程项目管理的信息化建设要求以人作为核心，对于当前的人员构成而言，存在人员数量较少、结构不合理，以及缺乏熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。

（四）应用和开发国产工程项目管理的信息化软件还不够先进

当前形势下，国产的工程项目管理软件依旧不够成熟，这跟国外的一些软件进行比较，差距是不小的。国外的项目管理信息化软件具有比较完善的作用，然而，因为组织形式和管理制度的区别，所以不利于在国内应用一些比较好的国外软件。并且这些软件大都是非常贵的，在国内进行应用的过程当中所出现的问题也是不少的。

四、解决工程项目管理信息化建设存在问题的对策

（一）增强工程项目管理信息化的观念，注重工程项目管理信息化的培训

工程项目管理的信息化建设需要做好如下的两项内容：一是使得从业人员对工程项目管理信息化的抵触心理消除，这就要求体现行业与政府的组织功能，注重教育和宣传，对有关的从业人员进行培训。二是注重基础设施的建设，工程项目管理信息化的载体就是基础设施，同样基础设施也是重要保障与前提条件。

（二）实施项目标准化管理，立足于数据

工程项目管理信息化的关键就是实施项目标准化管理。数据在项目各方传递与流动的过程就是项目管理的过程，为了防止交叉与重复工作的出现，使信息传递得更加迅速，工程项目管理的信息化一定要立足于数据，一次性地输入数据，多次地应用数据。

（三）培养大量的工程项目信息化管理的人才

信息技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度，这就要求培养大量的工程项目信息化管理人才，特别是熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。

（四）增强有关人员的信息化观念，创设有利的外部环境

当前的工作流程是以事务作为核心的，因此创建以信息作为核心的流程，增强有关人员的信息化观念。而创建网络连接与数据库，因努力打造工程项目信息化管理的平台，这是工程项目信息化建设的主要工作。

总之，近些年以来，尽管我国工程项目管理信息化建设的应用水平与研究在不断地提高，可是这未能够实现理想的效果。转变固有的以事务作为核心的工程项目管理模式，创建以信息化作为核心的管理模式，以确保工程项目管理的信息化，从而能够增加企业的经济效益。

参考文献：

[1] 史庆东.浅谈建筑工程项目管理信息化建设[J].网络财富，2009（08）：42- 42.

[2] 温智红.建设工程项目管理信息化发展问题研究[J].现代情报，2005（11）：79- 80.

[3] 杜鹏飞.建筑工程管理信息化初探[J].中国高新技术企业，2009（8）：127- 128.

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关键词：工程项目；信息化；管理

Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.

Key words: project management; informationization;

中图分类号：TU71

我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，这其中给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢？又给建筑行业带来了多少实惠呢？

一、工程项目信息化管理背景 工程项目在管理过程尤其是施工过程中任务重、工期短，涉及的行业多、专业多、交叉作业多，因此仅仅依靠传统的手工管理将很难实现预期的工程管理目标。这其中，信息管理的水平直接决定工程项目管理水平。而工程项目信息化管理的本质是，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对工程信息进行收集、存储、加工、从而进行控制、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，达到管理目标的实现。

二、 目前我国工程项目管理信息化发展存在的问题

目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。从我国建筑行业来看还远远没有达到现代化的生产方式，从我国建设工程项目管理来看仍停留在传统的工程项目管理模式上 ，从我国应用信息化技术对工程项目管理进行主动和有效管理的水平仍然很低。同时，人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。

目前，国内很多建筑企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，建筑企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。

三、我国工程项目管理信息化发展存在问题的原因

1、通过对管理系统的分析：

我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目管理的不同阶段和功能进行开发的，这样的状况造成了工程项目管理各阶段、不同功能的信息和工程项目管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；工程项目管理内部各个职能之间无法实现信息交换与共享，都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。

缺乏统一标准规范：

我国工程项目管理信息化领域缺乏统一、成熟的标准和规范，国内建筑企业工程项目管理信息化各自探索，独立开发，严重制约着我国工程项目管理信息化整体水平的提高。 目前，国内企业应用管理信息化系统主要存在两种形式：购买成品和自主开发。购买成品，节省了开发时间，可以直接投入使用，但是并非基于企业自身现状进行开发，自然会出现可操作性差、运转不畅等问题；自主开发，尽管适合企业自身现状，但是开发时间太长。由于缺乏统一标准规范的指导，各个企业之间信息相互独立，易形成信息孤岛，同行业之间软件合作共享的机会很少，导致企业管理软件重复建设。

3、企业决策层认识不足

在传统管理模式下，随着工程项目规模不断扩大，实施难度不断提高，施工信息量和数据量不断增多，信息交流及传递更加频繁，工程项目管理经常存在一些问题：①决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能进行及时、充分的信息交流，企业领导无法及时了解工程进度、成本的情况；②施工过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，决策者无法获得更加精确的信息；③管理制度、管理流程得不到有效执行；④成本核算时间长，加大了工程成本的控制难度。造成以上问题的主要原因是：作为企业的决策层，对于工程项目的管理理解仍然停留在传统的管理模式，对于如何利用工程项目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正确认识。

4、缺乏有效的项目管理系统和管理流程

在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。

同时，企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。

四、我国工程项目管理信息化发展的探讨

有必要分析目前工程项目管理信息化发展现状，就工程项目的管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的工程项目组织管理体系，从而确保工程项目管理信息化的实施。

中国建筑行业实现工程项目管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。只有明确了工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，才能有效地规避信息技术应用风险，这样的IT治理的工程项目管理信息化，才是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题和应用实践问题。

我国工程项目管理信息化建设不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、文化变革等多个方面。工程项目管理信息化建设是一个包含了多个子系统的复杂项目工程信息化建设的过程。

我国工程项目管理信息化建设应从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是否能以流程、角色、活动三要素（这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。）为基础的设计方法，从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。

只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

五、工程项目管理信息化建设的框架

1.文档与数据管理信息化

(1)以工程项目施工的整个周期为对象，全部信息实现无纸化。 (2)建立存储所有的工程信息的数据库，便于共享和利用。 (3)建立与工程紧密相关的知识库(包括专家库)，便于共享和利用。

2.数据利用信息共享

(1)建立基于互联网的管理信息系统，使项目管理的各部门利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平台，使项目管理的各部门可以在远程进行交流，及时解决问题。 (3)建设建筑业电子商务网站，建立材料、设备、劳务等数据库，通过网上询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备、劳务等优化选择的新空间。

3.过程控制信息化

建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。 (2)建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失，以达到项目管理目标的实现。

在此基础上建设我国工程项目管理信息化统一、成熟的标准和规范。

六、工程项目信息化管理的实施

1.强化工程项目管理人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，要加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目施工管理效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。在管理过程中，使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和成本控制等，积极推动信息化，让各管理职能部门保证岗位责任目标的实现，让项目责任人感受并认可信息化的重要性。

2.加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究。只有在关键技术的研究上取得突破，才能真正实现项目管理信息化。

项目管理软件开发需要专业支持。项目管理信息化需要管理软件做支持，管理软件的开发根据施工企业的具体要求进行，但是，部分施工企业对于自己需求的管理软件的具体功能处在模糊概念阶段，更无法谈及对软件开发进行专业性指导。此外，目前国内大多数项目管理软件的开发工作均由软件公司承担，而软件公司开发人员都是计算机专业出身，并不熟悉工程管理，其开发依据主要基于施工企业的要求和对于施工企业的调研，或者通过对企业曾经应用的相关软件做出的需求分析，结果开发的软件智能满足企业模糊的技术需求，很难做到工程管理整体性和局部性的完美结合。项目管理软件的可操作性有待提高，目前，工程项目管理信息化软件需要既熟悉计算机软件开发又熟悉工程项目业务处理流程的复合型人才，才能开发出适合项目信息化管理的软件系统。

软件应用主体是企业员工，如果不能做到对软件熟练操作和使用，逐渐会对软件产生排斥心理，信息化效果因此会大打折扣；软件公司的售后服务不到位也影响着信息化进程，比如客户在使用软件的过程中提出的问题得不到及时解决，会影响到管理软件的可使用性，从而制约信息化进程。

3.加大基础设施的投资力度。基础设施的投资主要取决于施工单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导项目信息化管理软件、硬件运营商资金的投入，扩大第行业(如信息化建设服务指导部门)的投资力量。

4.大力培养跨专业信息技术人才。通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，通过网上培训、知识普及等多种形式，加快专业人才建设。

七、结束语

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【关键词】科研管理；信息化；数据模型

引言

在当今知识经济的大背景下，科技研发作为提升企业技术实力和竞争力的重要手段，已越发受到重视。然而，对于海量、动态的信息而言，以往以人工为主要手段的粗放、静态的管理模式，已难以满足项目精细化管理乃至创新知识管理的要求。虽然我国企业的信息化水平近年来已经全面提高，但通过大量调研显示，多数企业目前尚处于信息化应用的初级阶段，尤其是在科研生产信息化管理方面尚未有信息化系统进行有效的支持[1]。如何通过合理的系统设计和组织策略，尽可能的实现此类知识的积累、共享、使用和传承，已成为企业在发展过程中必需考虑和解决的问题。

1、科研项目管理流程设计及优化策略

科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理[2]，是保证企业科研项目按预定目标顺利完成的重要手段。科研项目管理就是要对这些科研课题按照科学研究的规律和课题的特点，及时掌握科研项目研究过程中的动态信息，通过计划、组织、协调、控制等活动，合理安排人力、财力、物力，力求以科学劳动的最佳结构与最高效率实现课题目标[3]。通过制定清晰、合理的管理流程，有利于保证科研项目在整个生命周期内的顺畅执行，并能够为基于工作流的管理业务信息化实现提供基础。作者结合本单位科研管理工作实践，以科研项目管理过程中的主要步骤和环节为线索，对科研项目的全周期管理过程按照项目策划、申报立项、执行、验收和后评价等五个阶段进行划分。其中，为保证流程设计满足业务可执行，信息化可实现的要求，在流程设置过程中需注意以下原则：（1）工作节点设置明确，工作任务内容及责任主体清晰，即每个工作环节应指定明确的任务内容和执行该任务的角色；（2）节点输入和输出清晰，每个环节应明确所需要“材料”和形成的“产品”；（3）流程环节的设置应围绕科研管理的现实业务需求，活动需简单明了。对于不能够实现价值增值的节点应作为冗余活动在流程中剔除。

2、科研项目管理流程中的信息及其流转

通过对全周期业务流程的梳理，可以明确科研项目管理业务的处理过程。以此为基础，还需要对其中所涉及的数据及其流转方式进行深入的分析，即数据在系统中是如何产生、传输、使用、加工和存储的过程。对于科研项目管理而言，则主要是指与科研项目相关的人、财、物、知识和成果等信息，在整个科研项目管理周期中是如何流转和增值的过程。这些信息散落在科研项目执行的各个环节，即能够作为输入，在项目申报、评审和研究开发过程中为相应的活动提供基础数据和决策依据，又会在项目执行的过程中不断积累和丰富。

以某一研究领域的科研项目为例，可以对企业内部在该领域已有的科研项目的关键信息进行提取和记录，并形成数据库。这些关键的信息可以包括：项目名称、研究领域、项目负责人、主要研究人员、内容摘要、成果目录、应用情况及评价等，并与相应的技术人才库、成果库等进行关联。一方面，以此为基础，科研管理人员就能够依据既往的研发项目信息结合公司科战略需求，有针对性提出研发规划和计划，同时也可以对各类不同渠道所提出项目研发需求进行初步的筛选，从而提升研发前端管理的能力和效率；另一方面，项目立项、执行过程中所形成的研究成果、人员业绩、财务信息又可以进一步丰富相应的数据库，从而形成闭式循环，实现研发知识的积累。

3、科研项目管理的数据模型框架

数据模型是表示客观事物以及客观事物之间联系的数据库的数据结构，是数据库中数据逻辑结构的全局描述，是帮助人们将现实世界中的客观事物转换成计算机能处理的数据的有力工具。数据模型按不同的视图分成三个层次，分别是概念数据模型、逻辑数据模型、物理数据模型[4]。本文所讨论的数据集成策略与方法，主要集中在分析现实世界数据及数据之间的关联，因此将重点依托概念数据模型进行讨论。

概念数据模型是面向用户的现实世界的模型，主要用来描述信息系统要处理的现实世界的概念化结构。E-R模型（实体-联系模型）作为目前最常用的概念数据模型之一，主要是通过对实体、属性和联系三个要素的抽象，来描述其所代表的数据结构的一种方法。

参考科研项目管理业务及数据流程，选取相关管理周期中的重要对象作为实体。实体的选择主要考虑两方面因素：一是有利于对与之相关的属性进行归纳，二是有利于实体之间理出较为清晰的关系。实体与数据流程并不一定具备严格的对应关系，但表征实体属性与相互关系的信息应当完全的涵盖数据流程中所包含的信息。根据这一原则，选取包括研发需求、科研项目、技术人员、资产、经费等在内的实体并梳理形成概念数据模型如图1所示。

当一个研发需求出现，它有可能来自于现实的生产需要，也可能来自于战略性的前沿开发要求，针对这一需求开展的研发活动便形成具体的科研项目。科研项目可能来自于某个研发需求，也可能来自于某一类研发需求，因此需求与具体项目之间就形成了多对多的关系。依此类推，不同实体之间的联系可以是一对一，也可以是一对多或多对多。最终将使科研项目相关的信息相互关联，并形成一整套完整的数据模型结构。

4、数据模型与管理流程的融合

基于数据模型可以实现科研项目管理相关信息的组织，以此为基础还需要在日常管理过程中充分应用，才能够发挥出信息组织与集成的优势，这就需要考虑数据模型与管理流程的融合问题。

这里有两个关键的问题，一是在如何及时获取相关的信息，实时更新信息库，二是如何有效利用已有信息和数据，并服务于科研项目的决策和管理。

通过合理的设计，利用统一的信息化平台实现科研项目的电子化、集成化管理，即借助信息化平台把全周期的科研项目管理的贯穿起来，一方面可以实现数据的实时收集和更新，另一方面也能够为项目负责人、管理人员准确高效的获取所需信息提供基础。所需要的，只是在完整的数据库基础上，在工作流程的适当环节为需要的角色提供适当的授权，并为使用者提供适合的接口。

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关键词：建设工程；项目管理；信息化

一、建设工程项目管理信息化的意义

从宏观角度上来说，工程项目需要多方合作才能够完成，建设方、设计方、施工方与监管方都要根据相关工程项目来提供自己的方案，方案的内容包括对项目成本的协调、对项目质量的要求、对项目进度的预判以及对材料的基本标准等，其中，信息管理的水平对工程项目的管理水平起到直接的决定性作用。对于工程项目而言，采用信息化管理的主要目的在于，通过计算机、网络技术以及数据库等的科学方法来进行信息的收集、存储、加工以及处理，从而能够最大化地提升项目工程的管理水平以及管理效率，较以往的人工式管理方式大大地降低了管理成本。信息技术在工程项目管理中的运用可以说是达到了炉火纯青的地步，在很多企业之中，也已经建立了十分成熟的信息网络系统，许多管理工作通过计算机网络系统平台进行，专业又高效。综上所述，在宏观角度上来说，建设工程项目管理信息化的意义则主要围绕以下几点展开：第一，利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息的交流速度可以大大加快，减轻了工作人员的工作负担，从而提高了工作效率；第二，利用公共的信息管理平台，从而方便各参建方进行信息的共享与交流；第三，适应建筑工程项目管理，并对相关活动信息能够进行实时采集，从而实现规范化管理；四，建筑工程项目的全部信息以系统化以及结构化的方式进行存储，从而能够对已积累的项目信息进行高效的数据分析，进而方便日后的数据分析与整理；五，建设工程的项目信息化将项目风险管理的能力以及水平大幅度的提升。

二、建设工程项目管理信息化发展现状

从三个层次来探讨建设工程项目管理信息化的发展现状：第一，工程项目的各阶段所需要的单项软件开发正处于蓬勃发展的状态。在建筑工程当中，许多的软件能够进行项目管理工作，如：广联达图形自动计量工程量软件、深圳清华斯维尔三维算量软件等，在概算项目中，则有广联达概预算及相关审核软件、工程预算系统等，而工程项目管理软件还包括P3、智能项目管理软件等。在软件的运用上，是根据不同的项目从而运用不同的软件来完成最终的项目管理方案的制定；第二，建筑企业开始重视建设工程项目信息管理。国内的一些建筑行业已经在信息技术基础设施的建设上取得了较大的进步，就相关数据结果来看，国内的建筑企业工程项目信息管理设施多达160万台，另外，一些建筑企业之间也都互相建立了企业互联网网站，从而加大了企业之间的信息交换的速率，促进了企业的，积极发展；第三，建设工程项目信息化管理已引起国内专家学者的高度重视。由于建筑施工项目的信息化管理的顺利进行，使得国内的一些专家学者对此开始高度重视，在高校中开展了相关科研课题来支持这一项目的理论运作，如上海交通大学与哈尔滨工业大学之间联合，与软件公司共同开发类型不同的建设工程项目的管理应用软件。

三、建设工程项目管理信息化发展存在的问题

（一）应用范围较窄。在整体上来看，建设工程项目管理项目并没有环顾大局，直接导致其应用范围过窄，其主要表现在项目的设计阶段、项目的施工前期、项目的招标以及造价预算等，而在施工过程当中，项目管理的应用并没有对施工的进度、质量以及成本控制有所涉及，所以剩余的项目管理部分主要靠人工的处理，从这能够看出建设工程项目管理信息化并不科学，尚未完善到能够应用到所有建设工程涉及的范围，尚还需要工作人员来进行应变与处理。

（二）开发应用重视不足。在上面所探讨到的建设工程项目管理信息化应用范围较窄这一问题中能够发现，相关建筑企业对建筑工程各个阶段的软件的使用质量的测评结果都是十分重视的，但是却没有制定统一的对于各个阶段的不同的应用计划，缺乏统一的项目安排与信息整理，每个项目单独运作使得建设工程项目无法构成一个整体，从而能够看出相关管理层人员对于建设工程管理信息化的发展应用的开发的重视度不足，这样就直接导致了整个项目无法最大化地实现长足且稳定的发展。

（三）业务流程不明确。就目前的建筑行业的发展状况来看，尚有许多建筑企业没有采用信息管理系统对项目的操作进行规范化的管理，也就是说相关的业务流程还是保持着原有的操作模式，组织机构也是采用着原来的组织模式。从原有的组织原则来看，信息流通的方式由于是网络状的，范围较大，从而不能够算作是正式的一对一之间的信息沟通，而对项目管理来讲，沟通是十分重要的一个环节，非正式的沟通则会减弱正式沟通的表现作用力。对于我国的信息化管理进程来说，是无法起到积极的促进作用的，因此，工程项目管理信息化发展的业务流程不明确，对于项目管理的信息化发展的不利影响，也是我国建设行业实现蓬勃发展所面临的巨大问题之一。

四、发展建设工程项目管理信息化对策研究

（一）明确企业指导思想。根据建设工程项目信息化管理的指导思想能够看出，将国民经济与社会信息化共同推进与发展，是国家发展战略的基本内容，从一定程度上来说，建筑行业的信息化是国家经济信息化的重要基础之一，因此，将建筑行业的经营管理水平进行有效的提高是国家经济和谐发展的重要前提。相关管理层人员应因此明确自身企业的指导思想，同时对信息技术与传统产业的结合进行高度的重视，这样才能够在响应国家政策的基础之下，全面提高建筑行业信息化的总体应用水平，将建筑业的发展做到最大化。

（二）建设网络平台。就建筑行业建筑工程项目的信息化管理流程来看，各级建筑企业都采用了基于信息技术产生的管理系统，这样一来，就需要建设网络平台来完成信息的最大化共享。首先，要明确工程项目信息化管理平台与企业现有系统或即将拥有的系统的关系，这一做法是为了实现现有系统在不同功能上的有效互补，其次，工程项目管理全程都要通过信息共享平台来实现网上办公系统的操作应用，从而实现工程项目管理水平的提升。建设网络平台的最大好处在于网络之间进行有效连接之后，能够在网上完成投标、信息查询以及会议的开展、资料的共享等等，从而最大程度地提高工作的效率以及完成的准确度。

（三）企业流程重组。对企业流程进行定义，就是一项为了完成企业目标及任务从而开展的业务活动，企业活动的一个重要的特征就是能够实现所有职能的共同参与。对于建筑行业而言，改善其建筑工程项目管理信息化发展状况的策略之一就是对企业流程进行重组，而在这一过程当中，能够将不同部门的业务活动都能够先整合再压缩，从而提升整体的工作效率，另外，对于信息的投放来说，应以统一传递的形式来发放信息，从而能够实现信息的资源共享。

（四）明确发展方向。相关建筑行业的企业管理人员应注意，企业的发展方向要尽早确立，这样才能够在确立大了方向的基础之上，实现各类数据库的确立，从而才能够建立总数据仓库，完成数据的最大化的共享。企业创建完数据库之后，也要搭建相关的网络平台，建立了管理项目工程的总数据库之后，就能够实现电子商务的初步运作，管理人员需要注意的是，对于相关软件的开发与统一管理，是全程都要在网络平台上进行的，这样才能够保证项目的资源使用以及发展趋势呈稳定的状态。

（作者单位：潍坊工程职业学院）

参考文献：

[1] 李晓东，张德群，工程管理信息系统，[M]，北京：机械工业出版社。2004：207―209.

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项目管理信息化的作用

在项目管理信息化系统的平台上，项目经理或管理者可以即时查看各项作业的信息和进展情况，也可以随时查询统计项目的实际成本和预算成本的偏差，从而及时发现问题采取应对措施。尤其是在总承包项目过程中,分包和采购成本十分复杂,且施工现场各种材料、设备种类繁多,项目部即要掌握清楚材料耗量情况和设备使用状况,又要及时了解各种结算信息，任务繁重。但由于采用了动态地成本管理，各相关部门可以通过统一地平台进行信息的采集和管理,随时随地动态地掌握项目的成本信息。系统可以提供预警服务，提醒管理者注意项目成本是否有超支的趋势，从而及时地对项目过程进行调控。这样的成本管理能够真正地降低项目的风险，有效地控制项目的实际成本,从而创造更大的效益，避免了传统的管理模式中，由于项目管理者无法动态掌握成本信息，而造成控制滞后的现象。

某公司经常会碰到多项目同时建设的情况,如何协调好所有项目,保证项目的质量、进度和成本对项目管理者来说是一个重要的挑战。借助项目管理信息化系统，管理者可以在系统中随时获取人力资源数据、财务实际成本数据等，方便其协调公司的人力、财力等资源。例如某一个员工已经参与了其他项目，且工作量达到饱和，那么系统就会发出提示，请管理者挑选其他资源以保证工作的顺利进行。当某一个项目进度滞后,系统会发出预警,管理者可据此分析滞后原因,如果是人力缺乏,管理者可以从系统上纵观全局,来平衡调配资源,合理安排项目的权重关系，以保证各个项目的顺利进行。通过信息化系统可以将传统的主观判断提升至精确化的信息管理阶段，有效地保证项目按照进度计划运行，合理安排资源，尽可能地节约企业成本。

项目管理信息化系统还有利于企业历史数据库的积累。每个项目完成以后，会产生很多有价值的信息和数据，将这些数据加以分析保存，当面对新的类似项目时就可以从积累的数据库里抽取出来进行分析和比对，如成本数据、工时信息等，不仅方便市场报价，也有利于项目经理借鉴以往的经验和教训，提高管理水平，降低项目风险，节约项目成本。

项目信息化建设的发展对策

1）加强对项目管理信息化的认识。项目信息化不是买几套软件，达到办公自动化就算实现的，更重要的是要把新的管理理念体现在系统中，实现多种信息的整合管理，形成企业项目整体协同的一个平台。

传统的项目管理模式中，项目经理往往都是把项目计划和成本预算放在脑袋里，中间过程没有监控或调整，等到项目结束时也缺少总结。项目经理只关心项目进度，对完成该工作实际消耗的人力、财力成本却并不重视。在项目执行过程中，成本处于失控状态，这样很难保证项目的精确管理。只有将各类成本数据放入到系统中，各部门依据项目管理信息系统协调工作，形成严密地逻辑流程，才能够保证参与人员及时地了解项目的状况。可以这样说，项目管理信息化并不一定能提高项目管理者的能力，但能帮助项目管理者提高工作效率。只有项目管理者本身领悟了项目管理的理念，辅助以信息化系统才能使工作事半功倍。

2）提升执行力度。在很多企业存在这样的问题，即企业有一套综合管理系统，但却并没有取得预期的效果，信息化无法得到有力地执行，只个别部门在系统上实现了小部分功能。这主要是由于在公司应用信息化系统时，是直接将原来的手工业务处理方式计算机化，而并没有对部分在信息化条件下不合理或不完善地流程和制度进行优化和变革。信息化的建设不单是流程的自动化，而是需要对管理模式和业务流程进行优化，其涉及到公司的各个层面，要想取得一定的成效，需要企业决策层推动信息化管理的坚定决心和各部门的全力参与。

3）提高系统的可操作性。信息化系统的可操作性也是推动信息化实施的一个重要方面。如果一个信息化系统操作不方便，那么员工花费时间和精力来熟悉和掌握这一新兴的事物的同时，很容易从心理上产生厌烦或抵触情绪，逐渐形成不合作心态。因此开发的项目管理系统是否能够真正适用，还需要研发人员与公司的各部门管理人员深入细致地沟通，了解用户需求，减少系统的漏洞，增加系统的稳定性，给员工在操作前提供专业性地培训和咨询，帮助员工了解项目管理的理论和方法，在使用过程中尽快地解决用户提出的问题，这样才能协助公司更好地完善信息化管理系统。

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关键词：电力工程；信息技术；项目管理；管理观念

电力工程项目管理是一项复杂而艰巨的系统工程，在电力工程项目实施过程中，传统的工程管理观念和模式也已逐渐不能适应现代电力工程项目管理的需要，迫切要求电力施工企业必须转变管理理念，不断探索出新的工程项目管理模式，积极开发运用信息化的管理手段，合理有效地控制好工程建设各阶段工作流程的管理形式，在确保安全、质量、进度等工程目标的前提下控制好工程项目的各种成本，为企业的生产经营活动提供增值服务。

1电力工程项目管理信息化的必要性

电力工程项目的管理工作具有专业技术运用强，资金、技术密集程度高，土建、电气专业交叉施工普遍等特点，电力工程不仅涉及房屋的建筑、消防、安防、照明、防雷与接地，以及电气的动力、监控、测量、通信、保护与控制等诸多专业，同时，还涉及工程规划、勘察、设计，设备、装置制造、运输、试验等众多因素的影响。因此，为了科学、有效地规划组织、控制管理好电力工程项目施工过程中各个阶段的工作，有必要探索适应时展要求的项目管理模式，特别是积极依靠开发、运用工程项目管理软件这一计算机辅助管理手段来全面了解工程中的各种信息，规范工程实施过程中的各种流程，及时掌握工程动态信息，最终达到提升工程项目管理的效率，节约各种资源和生产成本，为企业创造更多的经济效益、社会效益。这是我们推行使用工程项目管理软件进行工程项目信息化管理的真正目的。

2基于信息化的公司级工程项目管理系统

根据电力工程自身的特点及现有项目管理的模式，结合公司现有的内部组织框架结构，如图1所示，公司联合相关的软件公司开发了一套符合本企业施工管理需要的工程项目管理系统软件（以下简称“系统”），将工程项目管理的全过程纳入系统集成化管理，即应用互联网信息技术将工程项目管理体系的多业务统一到系统平台上来实现协同工作。

2.1系统功能模块的组成

该系统软件以工程项目为核心，以施工管理业务流程信息为主线，生成各工程的基本信息流、工程管理信息流、合同分包信息流、财务结算信息流、物资使用信息流、车辆管理信息流、个人办公信息流等横向、纵向的交叉信息。主要包括以下功能模块：项目管理、工程管理、财务管理、查询统计、企业信息、内部施工申请单、车辆管理、个人资料等，如图2所示。以上功能模块包含的信息非常丰富，比较全面地涵盖了电力工程项目管理过程中的各种信息。2.1.1项目管理项目管理模块主要实现了项目基本信息、招投标管理及项目合同的动态管理。涵盖了项目名称、项目编号、业主单位、资金类别、专业类别、项目金额、项目合同负责人、合同编号等，如图3所示。2.1.2工程管理工程管理模块是该系统软件的核心部分，涉及了工程项目施工实施阶段除资金结算外的所有业务流程，主要实现了工程信息、任务单、工程承包联系单、中标评审表、分包（内部施工）申请单、分包联系单、分包合同、分项申请、采购申请、工程竣工的动态管理等，如图4所示。2.1.3查询统计查询统计模块涉及工程项目施工阶段相关业务流程的时间节点及资金使用情况，实现了工程项目信息管理台账的统计报表功能，主要参数有开工时间、竣工时间、投产时间、已付金额、已收金额、送审金额、审定金额等，如图5所示。2.1.4内部施工申请单内部施工申请单模块实现的是工程项目实施阶段物资使用的审批流程，主要包括办公用品采购申请、办公合同评审表、外借工器具及设备（转场、延期）审批、应急物资借用审批、物资购买、领用审批及维修审批等，如图6所示。2.1.5车辆管理车辆管理模块体现的是公司各种车辆日常使用的管理情况，主要包括用车申请、出车登记及驾驶员登记信息等内容，如图7所示。

2.2系统应用的成效

公司的信息化建设和实施在“整体谋划、分部实施”方针的指导下，按照“满足工程实际管理需求”的原则，经过几年的建设和应用，形成了较完整的信息化体系，软硬件设施逐步升级，系统各应用模块按照“不断总结摸索、持续累积改进”的原则不断完善，有效提升了公司各层级、各专业的管理水平，特别是系统在全公司项目中的百分百应用，规范了项目管理流程，夯实了项目管理基础，提升了项目盈利水平。2.2.1优化管理流程，项目管理标准化该系统的建设是在对自身的管理流程和管理方式进行梳理的基础上按需要研发的，所有功能都力求与实际业务流程对接，系统各个模块的应用都力求对实际管理工作具有指导意义，因此，建立规范的业务流程是顺利实施信息化的基础和前提；而借助系统提高管理水平又是实施信息化的出发点、落脚点。通过实施系统对全公司工程项目的管理流程进行了规范和统一，为工程在安全、成本、进度等方面的过程管控创造了有利的条件。2.2.2固化管理标准，项目管控精细化该系统注重项目实施的过程管理，业务流程按照精细化管理的要求实现了再造，业务过程数据严谨、可靠，减少了人为因素等环节，大大提高了项目的精细化管理水平。比如工程材料、工器具及设备机具管理、工程分包管理等业务操作环节公开透明，实现了数据共享，公司各业务部门都可以随时调阅、查询，各工程项目的任何一项物资材料的购买情况一目了然，系统提供了精细化管理的技术支撑。2.2.3业务在线操作，项目执行高效化信息化系统的应用，业务过程在线操作、在线流转审批提高了多地域管理的工作效率；各类审批报表自动生成，不仅减少了手工工作量，也提高了工作质量。比如，系统中物资需求单的批量导入功能，不仅大大提高了人工输入的效率，也降低了单个输入时易出错的概率。

3系统的局限性

公司开发的这套工程项目管理系统软件从调研到目前的基本成型历时3年半，经过公司、软件厂家、使用部门等各方的共同努力，取得了较好的应用效果，也提升了公司内部管理水平，同时，在建设和推广方面累积的实践经验也值得行业内的企业借鉴。鉴于电力施工企业的管理体制在不断改革和探索中，工程项目管理系统也还要不断升级改进，从整个系统满足企业深入应用的角度以及与其他系统的集成应用看，还存在许多不足之处，需要我们与行业内的先进企业一起探索与完善。

3.1提高集成应用水平

目前，公司工程项目管理系统、财务管理系统、OA办公系统均在各自领域发挥了强大的作用，但在应用层面只是从制度和管理上约束了各系统自身业务之间的数据衔接性和完整性，它们之间的数据集成还有待下一步开发完善。

3.2深化应用

公司工程项目管理系统的推广应用虽已取得了全部工程项目100%在线管控的应用效果，但从系统对工程项目的实际控制作用上看，目前还处于业务在线操作、遵循标准业务流程处理的初级应用阶段，而要实现通过对系统数据深层次的开挖，提升公司管理的软实力，真正为公司经营管理决策服务，还需在系统的应用上不断探索总结、不断升级完善。

4结束语

综上所述，电力工程施工管理是一门科学，不断地探索新的管理思路、持续探寻更加先进的管理技术是每个电力施工企业应该追求的目标。只有锲而不舍地学习、探索、借鉴国内外先进的管理理念与方法，通过合理开发利用先进的工程项目管理软件来不断完善施工过程管理的机制、流程及技术标准，进而在确保工程施工的安全、质量、进度等硬性目标的基础上合理有序地使用资源和组织生产，不断降低各阶段施工过程环节的脱档概率和频率，降低人、财、物等资源的无形损耗和有形浪费，真正地为实现工程项目的增值和企业的可持续发展提供可靠的技术支撑。

参考文献：

［1］郭智刚.当前电力工程施工管理现状及对策探讨［J］.中国电力教育，2013（17）.

［2］王森昌，邓勇，陈拥军，等.工程施工项目部协同管理信息平台的开发与应用［J］.项目管理技术，2010，8（11）.

［3］龙文超.电力工程施工管理技术研究［J］.中国高新技术企业，2014（14）.

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关键词：大型工程项目；建设期；管理信息系统

大型工程项目管理信息系统是基于管理学和项目管理理论，利用现代通讯和网络技术，为满足项目型企事业单位和大型工程项目管理需求而研发的综合管理信息平台.欧阳真在《工程项目管理信息化系统现状和发展趋势》中提到，工程项目管理信息系统是根据工程项目的各个阶段开发而产生的[1].需要项目各阶段、各流程，项目参与方和政府投资项目部门等多方之间的信息进行数据共享和交换，否则将形成项目单位内部管理的“信息孤岛”群以及外部管理的“信息孤岛”群[2]，从而造成大量人力物力的浪费.刘永刚，宣云干在《建设工程信息化与生命周期管理》中提到，工程项目管理需要从思想上、组织上进行变革和创新，从而提高质量，降低成本[3]，信息技术正是行之有效的方法与手段.

1大型工程项目特征及能满足的需求

（1）大型工程项目在建设过程中，时间、经费、人员、管理等因素构成一张庞大的控制网络，制约着工程项目的建设，其特征具体表现为：（a）大型工程在建设期间，人员多来自五湖四海，对于业务流程和管理规定的理解和认识不同，各部门之间的协同需要磨合；（b）建设期投资大，对于资本支出和进度的监控要求高；（c）建设期过程中管理琐碎、工期紧，紧急业务多，人员工作负荷大，管理难度大大超过运营期，因此管理的精细度要和实际条件能达到的水平匹配；（d）从建设期到生产期的过渡对后续生产至关重要，管理的变化越小越好.由于大型工程项目建设多面临多项目、多管理层次协调及沟通的巨大压力，许多非正式的沟通方式削弱了正式信息沟通方式的效用[4]，因此急需通过信息化建设来寻求解决方案，减轻管理负担，提高管理效率和效益.大型工程项目建设过程中的风险比一般系统更为复杂，常见的一些多方合作管理模式，如伙伴关系管理模式，虽然在一定程度上可以降低成本、缩短工期[5]，但不适用于大型工程项目的建设.

（2）对于建设期的大型工程项目管理信息系统，一般需要满足以下要求：（a）集成的系统：集成资金流、物流和信息流，提高部门间的协同；通过固化的统一的流程来进行管理；（b）完善商务管理：合同数量大，种类多，金额大，需要统一管理；采购过程需要严格监管；工程进度与付款严格匹配；库存管理抓住重点；（c）财务预算管理：建设期的投资巨大，需要严格控制各子项目的预算；合理运用资金能够大幅度降低财务费用；（d）与生产期管理衔接：尽量使用相同的管理系统平台，管理规范与系统能够合理延续.面向固定工艺流程和内部可控资源管理的企业经营管理系统，无法解决一次性、动态性、跨组织协作性、资源分散性、系统整体性为特征的大型项目管理业务需求.一般的MIS系统、OA系统更不能满足需求.项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障[6].唯有按照项目管理理念建设的项目管理信息系统，在研发和使用过程中要求各个部门将各项内容有效的联系起来，形成一个全方位的工作环境[7]，才能满足大型工程项目建设需求.

2大型工程项目管理系统架构

2.1大型工程项目管理信息系统的框架体系

大型工程项目管理信息系统需要建立并关联工程项目生命周期的全过程中的各管理体系，包括项目组织分解结构体系EPS、项目工作分解结构体系WBS、组织和责任分解结构体系OBS、资源分解体系RBS、费用分解体系CBS、企业知识和文件分类体系KBS。项目组织分解结构（EnterpriseProjectStructure，EPS）是根据承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等对项目群进行有序分解.WBS是工程项目管理的核心，信息都集中到每一层次的WBS节点上，WBS作为管理控制单元，细化项目的综合计划，提供综合衡量和评价指标.OBS反映了项目管理组织层次和结构，是对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据查看和访问进行严密的权限控制.RBS可对项目将使用的资源进行分配，按种类和形式进行划分层次结构.CBS用于对项目群的费用控制，可统一管理和统计分析企业、多项目的费用.

2.2业务处理

大型工程项目建设期实施的项目管理信息系统，主要业务处理包括：（a）以计划为龙头，统筹协调各项业务，工程投资、合同支付、质量、HSE等随着工程计划变化动态调整.（b）工程投资和工程合同与计划关联实现动态投资控制和合同执行控制，并以费用工作表为中心集中管理概预算、投资计划、合同、支付、变更，并提供时时对比分析报表，支持决策（.c）所有各项业务数据集成到WBS的各层次（.d）所有业务表单和文件能够与计划进度工序关联，在统一流程体系下进行有源和有序沟通管理（.e）所有业务模块的文件集中管理，在项目管理过程中协助进行竣工资料整理和电子档案管理.

2.3流程控制

在大型工程项目管理信息系统中，对各个信息流程的控制主要包括：“有源”的流程控制———有关的计划任务、记录表单和文档串联审批流转；规范企业管理行为，将企业质量管理体系规范通过系统来实现监控；具有良好的记录台帐、记录关联与状态控制体系.

2.4信息和数据收集及处理

大型项目管理信息系统中的信息和数据收集和处理主要包括：（a）整个平台架构在统一的框架体系下，所以能够提供多角度集成综合对比分析数据.有适合专业管理需求的编码体系，业务数据即可按项目与组织体系汇总分析也可按业务管理特殊的编码体系进行汇总分析（.b）用户能够针对不同模块设置统计周期，系统进行周期数据反馈控制（.c）利用项目管理信息系统设置费用、合同、赢得值、质量、HSE等有关时间、百分比、数量等监控值，系统自动在统计周期进行监控，并将生成的问题和警示发送到指定用户桌面.

2.5门户展示

通过门户展示系统，用户获取工作所需信息，并处理业务工作.门户展示系统包括公共信息（天气预报、新闻、电子公告等）、个人信息（邮件、会议通知、流转审判责任事项等）、各种汇总分析报表、关键文档、各类问题、模板与标准（标准制度、规范、规程、模版等）及其它信息.客户能够在平台上提取并展现几乎所有其权限范围内的信息，用户可定制其查看信息的方式和范围.

3大型工程项目管理系统功能

大型工程项目管理信息系统包含两个层面的功能：一是全局协调和信息协同层面，包括用于信息和沟通的协同平台，用于整体架构和目标控制的项目与组织模块，用于规范化和标准化管理的历程管理模块，用于最佳实践积累的模板与标准模块，用于多项目分析和监控的集成控制信息报表及问题管理系统.二是专业的模块管理层面，包括计划管理、进度管理、投资管理、合同管理、仓储管理、质量管理、HSE管理、采购管理、文档管理及综合管理等模块.

4大型工程项目管理信息系统的应用价值

大型工程项目管理信息系统运用项目管理的程序、流程和思维方式为信息增值.信息是一把指挥棒，它的作用完全取决于人们掌握和利用这些信息的方式.大型建设项目通过项目管理信息系统的实施，可达到系统管理、高效运作、完善体系的效果，从而取得以下系统目标价值：（1）形成一套比较完整的项目管理编码体系（基础数据库），如项目工作分解结构（WBS）编码、质量验收评定编码、费用科目编码（CBS）、设备材料编码、标准档案编码（ABS）、单位分类结构编码等；（2）建立完整的合同管理体系，控制和管理合同相关文档，并保留痕迹和日志；有效管理工程项目各个阶段产生的各种技术资料和图纸文档，在项目完工后能实现工程档案的电子移交；（3）实现工程物资从物资编码、采购计划、询报价、招投标、计划到货、到货检查、清点、出入库、领用、消缺补缺等全过程进行信息化管理，做到中间过程的追溯与控制；（4）建立完善的进度控制体系、适合项目质量和安全管理的体系，以及项目统一的项目费用分解结构，统一管理项目管理各阶段、项目各相关方，进行合理地成本控制分析，实现公司或项目管理层对项目的进度、成本、质量、安全等方面进行跟踪管理、统计和综合分析，为公司领导提供辅助决策支持.

5结语

综上所述，大型企业项目建设期存在业务复杂、沟通困难、管理繁琐、资本与进度的监控困难等问题.实施了集多种体系于一体的项目管理信息系统后，统一了管理架构，改变了沟通方式，充分利用信息辅助决策，提供了完备的工作平台，建立完备的项目管理体系，以计划为龙头，根据合同主线，重点控制费用，闭环监控投资，实现企业级专业项目管理信息平台，为大型项目的建设提供强有力的支持.

参考文献：

〔1〕欧阳真.工程项目管理信息化系统现状和发展趋势[J].有色冶金设计与研究，2011，32(1)：50-53．

〔2〕韩文．建筑工程信息化及其对策研究[J].企业科技与发展，2012(5)：1-3．

〔3〕刘永刚，宣云干.建设工程信息化与生命周期管理[C].第十届建设行业企业信息化应用发展研讨会论文集，2006.43-47.

〔4〕.浅析建筑工程信息化存在的问题与改进措施[J].工程管理，2013，12(12)：56-57.

〔6〕虞泽，江新，等.工程项目管理的组织结构优化问题研究[J].建筑技术开发，2003(11)：77-79.

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关键词：资源配置；标准化；对标；人才；项目文化

一、问题的提出

面对目前施工企业面临项目数量众多、规模扩大、项目地域分布广（国际、国内）等情况，且存在着不同项目的管理水平、管理能力和管理效益千差万别的现象，如何能够让企业实现在同一时期有效管理多项目和提升企业整体的项目管理水平，并实现建筑企业跨越式发展，就成为施工企业目前亟待解决的重要问题。

二、在建筑企业层面提升项目管理能力和水平的举措

增强项目履约能力、实现项目管理的目标，提升全公司整体的项目管理水平，是施工企业生存和发展的根本，项目管理中存在的问题和短板，是我们必须面对和着力解决的重点，应重视和强化以下几方面的工作：

（一）持续不断地提高项目的标准化和精益化管理水平，是有效提升项目管理水平的重要手段

1.建筑企业要系统地编制一套完善、科学的业务流程模块化的企业级项目管理标准（项目一体化管理工具包）

各成员企业要通过对企业中涉及到项目管理的制度和流程进行梳理、归纳和总结，从企业级项目管理体系建设、项目管理流程、项目管理要素等诸多角度出发，在企业建立一套与企业自身管理基础、管理环境、涉及到的项目管理模式以及项目类型相适应的项目管理标准（项目一体化管理工具包），要包含项目管理全过程、各阶段、各职能、各要素、全方位的业务流程、过程规范、操作模板和明晰的责权利，为企业各管理层级和项目部提供从项目可行性研究、策划、设计、施工、竣工验收一直到项目运营移交一体化的指导。明晰的过程规范、明晰的操作模板和明晰的责权利，作为项目成员的工作指导依据、工作实施准则和工作考核的基础，通过系统地编制企业级项目管理标准，为项目成功实施标准化、精益化管理奠定基础。

2.要切实推广、贯彻和运用项目管理标准管理实施项目，并在实践中不断的进行丰富完善、补充和修正

天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。项目管理标准的编制是推广、运用工作的基础，建筑企业精心编制的项目管理标注要能在企业项目经营管理活动中得到切实地创造性地贯彻和运用，真正发挥它的指导、规范、提升作用。同时，不断探索、不断创新是管理永恒的主题，建筑企业项目管理也不例外，因此，建筑企业要不断地挖掘项目成功经验，汇集项目经验、管理成果、典型项目的管理制度、技术和商务案例等的有效积累，在项目实践中不断地进行丰富完善、补充修正和创新，逐渐提升项目管理标准的效用。

（二）打造建筑企业项目管理流程，健全激励机制，加强企业总部层面对项目部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，是企业有效实施项目管理和提升企业整体项目管理水平的关键所在在企业总部层面建立支持项目管理的组织体系和健全项目管理制度体系；厘清并明确总部各职能部门、二级机构在项目管理各阶段中的具体职责、工作内容和管理流程；将这些职责、管理流程、编制的项目管理标准与企业的业务流程集合在一起，形成以项目管理为核心的企业级项目运营管理体系和项目生产经营集中管控模式，在企业层面实现资源的统筹优化和集约化配置，加强企业总部对所辖项目经理部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，强化企业总部与项目经理部上下两层之间的协同互动，实现项目管理各阶段业务的可控、受控和可追溯，确保企业项目有效实施和履约。

（三）积极推动和利用信息化手段，是提升项目管理的有效支撑

面对施工企业项目数量众多、规模大、国际国内项目地域分布分散等情况，加之工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，需要迅速收集、处理、传递的大量的信息和数据。这样庞大的工作任务量只有依靠信息技术才能完成。客观上要求企业必须采取管理信息化手段与之相匹配，以解决管理效率和管理幅度问题，提高建设项目经济效益和社会效益，为建设项目增值，实现建筑企业跨越式发展。

目前，建筑管理信息化包括两个层面：

一是企业管理信息化。结合企业运行机制，按照“制度化、标准化、流程化、信息化”原则，借助信息技术和网络推动标准化建设，实施企业扁平化、现代化管理，整合工作流、物流、资金流和信息流，打破传统管理时间、地域等限制，实现企业法人零距离管理项目的目标。

二是工程项目管理信息化。要熟练应用项目管理软件；重点发展基于互联网的协同建造应用系统，搭建PRP企业项目管理系统、EPC协同平台建设；要在工程规划设计数字化、施工现场操作可视化、企业管理全方位信息化的集成总控以及工程参与各方基于信息平台的协同管理等方面努力，实现信息共享、远程协作、实时监控、知识积累，使各项业务紧密咬合、快速响应和相互促进。

（四）努力培育企业资源整合能力和资源配置集约化管理是提升企业有效实施工程总承包项目和顺利履约的重要保障

实施工程总承包项目，咨询能力是前提，设计是总承包项目盈利的灵魂，施工精良是履约总承包项目的前提，融资能力是总承包项目中标和顺利实施的保障。这就需要企业通过对企业内外部资源进行有效整合和协同，补齐并增强工程咨询功能、设计功能、精湛施工能力以及融资功能。

一是从企业内部建立资源调配共享制度，实行资源有偿使用，快速流动；二是对外建立战略联盟伙伴关系，寻求长期合作。要从与企业合作（过）的专业分包企业、劳务分包企业、材料设备厂家或供货商、设计单位、物流贸易、租赁公司中经评价挑选出具有资质等级高、注重诚信守约且最具竞争力的单位进入本企业合格分供商资源管理库，通过长期彼此间相互协同，构建长期合作战略联盟伙伴关系，扩大企业紧缺资源、关键资源，并在企业层面实现资源集约化管理和配置；三是推行属地化、本土化经营管理。从事国际工程项目管理，招募当地或第三国工人、专业或劳务分包商以及部分施工现场管理人员和专业管理人员等，降低成本，增加项目效益。

（五）加强工程项目管理人才队伍建设是提升项目管理能力和实现项目管理目标的重中之重

要站在企业生存发展的战略高度和提升工程项目管理能力角度，加快打造、培养和造就规模庞大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，来支撑企业的健康可持续发展。重点培养几类人才：一是决策与高端管理的复合型人才。二是国际化的职业经理人才队伍。三是项目总工程师和项目副经理人才队伍。四是项目现场专业管理人员队伍。五是特许工种高技能人才队伍。

企业要把这五类人才的能力建设放在首位，构建能够有效吸引国际高端人才、企业项目管理紧缺人才的政策、机制，不拘一格地吸纳人才，为我所用，努力落实企业人才战略，确保项目高水平履约和保证企业的可持续发展。

三、抓项目部建设，极力提升项目管理水平和综合效益

项目经理部在工程项目管理中发挥着主体作用，抓好项目部建设意义责任重大。

一是要抓项目经理的配置人选。挑选德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理和组织兼行且身体健康、年富力强具有国内外项目管理经验和业绩的优秀职业项目经理人担任项目经理。

二是要抓项目管理团队组织结构形式设计的合理性。根据施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式，结合团队成员能力素质，选择出最适宜的项目组织形式。

三是要抓好责权利对等原则。厘清项目部与企业、项目部内部各职能部门、项目部各成员之间的职责界面、授权权限和相应的报酬或奖励等，并落实好项目经理的目标责任制、项目经理部各部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制等。

四是抓项目部制度建设。项目部应建立健全必要的几类制度：如项目部组织管理制度、人员工作纪律制度、项目目标和工作计划类管理制度、工作例会制度、考核、激励和奖惩制度等。

五是抓好工程项目管理流程搭建。依照企业项目管理标准，结合建设工程管理实际，搭建完善各项管理工作流程。

六是抓项目管理信息化工作。利用企业项目管理信息系统或平台，实现项目部与企业、项目部内部各部门各成员之间、项目部与外部相关各方之间的相互协同的工作流、信息流、物流等，促进项目部高效运营。

七是抓项目部运行。抓好组织项目部成员学习规章制度，随时检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理；根据项目管理人员岗位责任制对管理人员的责任目标检查、考核和奖惩；对作业队伍和分包人员实行合同管理，并加强控制与协调。

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关键词： 钣金加工；信息化；项目管理法

产工艺之一，也进入了高速发展阶段。但是，目前国内的钣金加工行业还存在许多问题，使得生产效率很难进一步提高。本文主要就信息化与项目管理法在钣金加工中的应用进行探讨，期望对解决当前钣金加工行业中的问题有所助益。

1 钣金加工行业现状

钣金加工又称金属板材加工，通常是指对金属薄板进行的一种综合加工工艺，除了包括剪、冲、切、折、焊接等传统工艺，主流设备有数字冲床，数字激光切割机，数字折弯机等设备。目前，应用钣金加工技术最多的行业主要有两类：一类是仪表盘台箱柜、汽车制造等需要进行钣金精加工的行业；另一类是重型机械、机床、造船等重型机械加工的行业。为了能够进行系统化、大规模的生产，目前的中小企业多成立了单独的钣金加工中心，方便对钣金加工的全程进行控制与生产。

2 钣金加工行业存在的问题

2.1 设备陈旧，技术落后

目前，国内从事钣金加工行业的公司规模较小，使用的设备都比较落后，很多企业使用比国外落后一代的设备，导致我国中小企业在加工精度和设计方式上相对落后。

2.2 信息化水平低下

目前，国内一部分企业在下料、切割等过程中使用的软件落后，设计与加工环节没有软件一体化，客户的CAD图纸无法直接输入机器编程，增加了额外的工作成本，同时采购与备料阶段又完全没有专业的信息化软件导致效率低下。

2.3 管理低下，人才培养方式落后

传统的经验判断模式跟不上加工量的巨大增长带来的变化导致加工某些环节出现瓶颈，没有现代化的项目管理手段，不注重人才储备，只注重师傅带徒弟而不注重专业培训。

3 项目管理方法和信息化

项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力。如何利用项目管理与信息化的手段进一步提高钣金加工生产力是本文的核心内容。

3.1 项目管理负责人

项目管理有五大要素：范围、时间、费用、质量、组织，这里建议设置一名主要负责人分管范围界定、组织管理、费用控制，而另设置一名次要负责人分管时间节点与具体组织生产与质量保证。这样解决了传统的管理模式主副职责不分，只重生产不重管理的问题。同时费用与质量的分权可以使企业获得最大的利润。而在中小企业中，主要领导与次要领导往往是一个企业的副总与加工中心主任。

3.2 项目管理机构设置

项目管理作为管理机构的一部分，需要有能够使其进行正常管理的系统来实施项目目标的制定、项目规划、组织、运行、进度监督、调整等功能。而这个组织管理机构是项目管理过程中的关键钣金加工和主体，其运作的情况直接影响到钣金加工项目的效果。

项目管理机构要根据项目目标组织编写零件的工艺流程，对项目零件的工艺流程图进行审核，并依据零件图绘制展开图，审核展开图的可行性，最重要的是依据零件图对零件进行加工，对各生产流程进行质量监控，确保生产出的产品的准确性。除此以外，项目管理机构还应该负责财务管理、成本结算等问题，处理好成本与质量、进度之间的关系并制定相关的规章制度，将员工表现与奖惩方面挂钩，规范个人行为，调动员工的工作积极性，确保钣金加工项目管理的顺利开展。

3.3 钣金流程中的现代管理

1）督促检查，成本-时间-质量三方面的控制缺一不可，应建立S曲线事实监控生产任务的成本如下：

该图可由信息化软件自动生成，有四种情况：提前且在预算之内；提前且超支；滞后且在预算之内；滞后且超支。精准的生产过程应该是越贴近预算曲线越好，但如出现意外，以上四种情况的考核应该区别对待。

2）沟通与人性化，在目前阶段，企业的主要生产力都是人来控制的，以人为本也就是以企业核心利益为本，可以适当建立企业论坛，博客圈，QQ群等信息沟通手段，允许员工发牢骚，以疏而不是堵的方式化解员工可能产生的不满。精神激励与物质奖励相结合，提高员工的士气进而提高生产的效率。

3.4 项目管理与信息化软件的使用

在钣金加工企业中，在花费巨额购买CAD，Solidworks，AP100等必备软件后往往对其他软件不加重视，生怕提高了制造成本。其实，如果生产效率得到了提高，信息化软件的购买不但不会增加成本，而且会降低成本。这里提供提高钣金加工管理软件的方案：

1）ERP，企业资源计划，国内常见的软件有Oracle，SAP金蝶、用友等。ERP的计划决策、销售运营模块服务于项目管理的范围界定；劳动人事、日常办公模块服务于项目管理的组织管理；财务管理、外部采购模块服务于项目管理的费用控制；生产工艺、物流配送等模块服务于项目管理的组织生产；而客户服务、产品库存则服务于项目管理的质量保证。ERP的优点是功能强大，系统可靠，而缺点的上线时间长，费用大。

2）Microsoft Project 2002，微软的项目规划管理软件，借助于它用户可建立一套项目时间管理、控制资源分配和成本控制的系统，其具有编制组织信息、计算、方案比较、诊断和维护、项目信息共享、跟踪任务等功能，在某些反面，Project2002可以实现一些项目管理功能，给一些不愿实施ERP的中小企业提供了费用很低的替代方案。