公司目标管理范文
时间：2024-01-03 18:11:27
导语：如何才能写好一篇公司目标管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：理财目标；治理结构
国内外各相关学科的学者对这一问题的认识也有一个逐步深化的发展的过程。
一般说来，公司理财的目标的选择主要有以下几种：
(1)营销最大化。
(2)扩大市场占有率。
(3)利润最大化。
(4)每股收益最大化。
(5)股东财富最大化。
前两者的实质即收入最大化。在现代企业“经理革命”之后，西方发达国家公司理财的目标就基本锁定在“公司股东财富最大化”和“企业价值最大化”上了。
1西方发达国家公司理财的目标的选择
从上图可以得到，不同的国家对公司的所有者持有不同的看法，这也造成不同的国家公司理财的目标的差异。总的来说为以下两种情况：
1.1美国的树形持股模式
树形持股的集团公司内，各子公司之间通过资本纽带建立联系，理论上联系的方式可以是绝对控股，也可以是参股，但实证分析发现绝对控股方式的公司基本不存在，因而企业的实际控制人是企业经理，而不是股东，股东的真实权利体现在分红收益方面。显然，对于经理人而言，如果不能经营好企业，不但股东会选择用脚投票，企业因此不能获得新的股权投资进而影响到债权投资，而且该经理人的职业经营生涯也可能从此结束。可见，在树形持股模式下，企业的经营决策者实际上是企业的经营者，而理财的目标却必须锁定在股东利益上，“股东财富最大化”就是必然的选择。至于内部人控制下的各种可能弊端，则由企业经营者选择决策机制、社会监督制度、法律法规等去避免。
1.2日本的环形持股模式
环形持股的集团公司内，企业之间以相互持股为特征，此时企业的股东实际上由于权利的互相制衡，即使对“子”公司具有绝对控股的股权，也很难对“子”公司的经营指手画脚，因而，环形持股模式下的经营者控制更加明显，但企业经营者却需要股东、债权人、员工等的支持，不以股东为第一利益者，而以所有利益相关者的利益为理财对象，就成为环形持股的理财目标选择，这就是“企业价值最大化”。
从“树形持股”和“环形持股”两种模式的分析可以看出，西方发达国家公司理财的目标选择直接与市场的健全和完善相联系，有效的“经理市场”和有效的“资本市场”，才有公司以“股东财富最大化”和“企业价值最大化”为目标的可能性。
2我国公司理财目标选择的现实状况
与西方发达国家公司理财目标一致性不同的是，我国公司理财目标一直存在较大争议，选择上存在许多不同。且理财目标表现出随意性和盲目性，常见如下选择：
(1)选择利润最大化作为目标；
(2)选择企业价值最大化作为目标；
(3)选择企业资产保值增值作为目标；
(4)选择社会效益作为目标；
(5)选择企业员工收益最大化作为目标；
(6)选择企业各关系人(股东、经理、员工、债权人、客户等)利益平衡作为目标等。
3问题分析
问题主要集中于以下六个方面
(1)股权过分集中。上市公司多以国有企业为主，而国有企业的股权又十分集中。流通股在上市公司总股本中所占的比例相对较低。
(2)内部人控制严重。公司的信息主要集中在少数人的手中，内部人操纵公司运作，进行大量关联交易。
(3)中小股东、债权人权益得不到合理保护。公司大股东拥有公司的绝对或相对控制权，中小股东的投票权难以与大股东相抗衡，致使中小股东失去监督大股东的有效方式及动力。中小股东的权益难以得到司法程序上的有力支持。在企业破产程序上，债权人的合法权益也难以得到真正保护。
(4)董事会的功能难以发挥。公司董事会结构不尽合理，执行董事所占比例过高。
(5)法律环境不完善。《公司法》、《证券法》、《破产法》、信息披露、会计准则等一系列法律法规中存在许多与现实的公司运行环境不相宜的规定，法律法规相对滞后。孱弱的法律体系已在事实上阻碍了公司治理结构的持续改善。另一方面，有法不依、执法不严的问题也需要进一步加以解决。
(6)地方政府的不合理干预。一方面，政府直接干预企业运营的情况还十分普遍，在一些地方，企业决策往往受到政府的干预。有些需要破产的企业也不能履行破产程序。另一方面，国有银行对企业的贷款往往会受到来自政府部门的压力。
4实际案例
根据有关调查发现，公司治理中一个较为严重的问题是控股股东占用上市公司资金的现象大量存在。据不完全统计，曾有680余家上市公司存在被控股股东通过多种形式占用资金的情况，资金总额达970亿元，有超过20%的上市公司为控股股东及其关联方提供担保。
1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团中“剥离”出去，改组为猴王股份公司上市，猴王集团公司成为猴王股份公司的第一大股东。但此次资产重组实际上只是一种形式上的“剥离”，猴王集团和猴王股份从未在人员、资产和财务上实施真正意义上的分开剥离。这也就为后来的猴王集团破产以及猴王股份演变为“空壳”埋下了祸根。
猴王股份公司自上市以来，经营状况江河日下，1999年开始出现亏损。由其2000年公布的债务往来可以看出：自1994年以来，借贷给猴王集团的长期借款高达8.91亿元，未还款数额为5.9亿元；自1998年4月份以来，猴王公司为其下属企业提供信用担保金额45862.4万元。由于突然宣告破产，有近3亿的担保金额血本无归。这两项数额加起来达近9亿。而根据猴王公司2000年中期报告的数据，猴王公司总资产才93408万元。也就是说，随着猴王集团的破产，猴王股份公司已经变成一家空壳公司，几乎没有什么净资产而言。
篇2
在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度，结合员工个人目标与公司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。
目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。
目标管理的好处归纳为以下十条：
①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。
②推动和加强计划的实施。
③为控制提供明确的标准。
④在管理者之间协调动机。
⑤更好地开发人力资源。
⑥减少工作中地冲突。
⑦提供更好的目标评价准则。
⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。
⑨促进人才的发展和提高。
⑩之工作任务和人员安排一致。
目标管理如同许多新方法、新理论一样，这一管理方法也被大家广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，可以有助于我们更有效地管理。
一、如何设定目标
1.目标的功能
目标具前瞻性。（向前管理）
目标能使“解决问题”成为可能
目标能培养“能干的人”
目标能建立良好的工作关系
能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感
2.如何设定“良好目标”的要点：
目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。
3.目标的多元化和一致性
企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展。同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想，从而使管理工作顺利开展。同一目标后，管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标，并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个人目标。
4.目标的系统化
目标方针应依序掌握
目标设定应有横的联系
目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定
二、实施目标管理的程序
1.目标设定阶段－－－由命令到合作
期望原则
参与原则
2.目标达成过程－－－由控制到协助
授权原则
资源提供原则
沟通原则
3.成果评价阶段－－－考核与共同评定
公开原则
公平原则
共鸣原则
三、目标设定程序表
第一步：设定目标
第二步：达成此目标所得到的好处
第三步：达成此目标所面临的阻碍
第四步：达成此目标所需的知识与技能
第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织
第六步：达成此目标的行动
第七步：完成日期
目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。目标管理清楚地表明每个员工地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状况，目标管理就能确定职责和任务。通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标。 绩效考评
一、销售人员的绩效考评
（一）．销售绩效考评的作用
营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见。绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
1、绩效考评是完成销售目标的有力保障
销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。
2、绩效考评是给予公平报酬的依据
科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。
3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段
通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。
另外，一个具有敏锐观察力的营销管理者，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。
4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理
在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。
5、让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望
虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
（二）．绩效考评条件与绩效考评原则
1、绩效考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：
（1）.必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题：
第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能保证客观公正。
第四，择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
（2）．必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
（3）.必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
2、考评原则
考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三个原则：
1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。
2.重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。
3. 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
（三）、销售业绩考评的标准
销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表：
有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助。
通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。
二、销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图：
销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。
一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。
（一）、客观考评
职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。
1、产出指标
考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。比较常见的产出指标有：
（1）．订单数
通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。
订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。
取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。
（2）．客户数
借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。
常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。
还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。
2、投入指标
许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。
销售努力的考评一般可从以下几方面着手：
（1）．销售访问次数
企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。
许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。
（2）．工作时间和时间分配
因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。
通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。
（3）．费用
前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。
（4）．非销售活动
除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。
在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到。
2、比率指标
将各种投入与产出指标一特定方式相组合（通常是比率关系），可以得到其他一些有用的信息。
（1）．费用比率
销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率。这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系。比如当销售／交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较低。但是，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。如果一个销售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。
每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。这个比率可以采用总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较，也可以用于与同行业其他企业之间的横向比较。
（2）．客户开发与服务比率
客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；新客户转化率用于考评销售人员将预期客户转化为现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员是否能保持住已有的客户。
此外还有客户平均销售比率、订均规模等指标。客户平均销售比率反映每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些赢利性差的客户上的时间越多，而对大客户的访问时间不够。我们可以按客户等级来计算客户平均销售比率，这样可以看出每位销售人员的优势和劣势。如果某位销售人员的A等客户的平均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，因为A等客户对企业最重要。 定均规模能显示销售人员访问客户的方式。如果平均规模很小，可能意味访问过于频繁。
（3）．访问比率
访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次数表示。计划内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问计划。每次访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。
考评销售人员个人业绩的常用的比率指标
为了避免只强调销售人员努力的结果，忽视了这些努力所付出的成本通常在客观考核的同时进行主观考评，以做到取长补短。
（二）、主观考评
客观考评也称数量考评，衡量的是与销售人员主观意图相关的销售努力；主观考评也称质量考评，反映销售人员执行主观意图的好坏。一般来说，主观考评要比客观考评困难得多。这是因为，客观指标一旦确立，便很少受到个人偏见的影响，所以得出的结论与实际情况也相符合。而主观考评过程设计得再完美，仍然免不了个人偏见的影响。
1.主观考评的内容包括：
（1）销售成果。包括销售额、对新客户的销售额、产品线销售额等。
（2）工作知识。包括企业政策、产品知识、推销技巧等
（3）销售区域管理。包括销售访问计划、费用控制、销售文件的记录和处理。
（4）客户与企业的关系。包括对与客户、同时以及企业关系的处理
（5）个人特点。包括工作态度、个性、能力等。
但要具体情况具体分析，比如说：在作出解雇或补偿决定时。 企业会比较注重销售成果；而在作出调动或升迁决定时，工作知识与客户关系更为重要。
2.主观考评的方法
主观考评常用的方法有评分法、图表法和BARS法。
主观考评一般涉及的销售人员的行为考核。评分放就是考核人员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。
图表尺度法是指用图表来衡量销售人员的销售行为。如在衡量销售人员的时间管理能力时可采用图标尺度，对销售人员的其他销售行为均可是使用此方法。
BARS体系认为各种影响销售业绩的因素的影响力是不同的，考评的关键就是找出主要影响因素。
BARS体系的逻辑是：首先确定那些对销售成功起关键作用的行为；然后，恰当的描述这些行为，并给予一个分值（0――――10）；在次基础上再对销售业绩进行考评。整个的考评步骤如下：
第一，由第一组专家确定销售 业绩有那些表现形式；
第二，由第二组专家会议以前发生的好与坏的典型业绩实例，并详细分析原因，确定那些行为是决定业绩好坏的关键行为；
篇3
2006年生产管理工作目标管理责任书
根据2006年公司经营计划，兹聘请 ***同志为公司副总经理，分管生产和设备管理 工作。为认真贯彻落实公司2006年度工作计划，进一步强化经济工作目标管理，特制订本责任状。
一、责任期限
二、责任双方
责任方：***
考核方：湖南****药业有限公司
三、责任内容
1、生产计划(30分)：2亿元；
膏剂生产线：1.5亿元
敷料生产线：5000万元
九恒公司：视销售情况逐月下达计划；
樱花公司生产线：视销售情况逐月下达计划；
2、产成品质量合格率（20分）：100％；
3、设备完好率（10分）：98％以上；
4、节能降耗（10分）：见车间考核标准；
5、安全事故（20分）：0；
6、计划生育（10分）：计划生育率100％。
四、考核与奖惩
1．本责任状由公司总经理监督，考核小组审评；
2．责任方要结合实际分解责任目标，层层落实；
3．因客观原因未能完成任务者，责任方应认真总结反思，及时反馈情况，因主观原因未能完成任务者，考核方将视情况对责任方给予免职处理；
4、满分为100分，凡未纳入考核范围的，以所以分管的单位考核标准为准；
5．本责任状一式三份，考核方、责任方和总经理各一份。
篇4
一直以来，廊坊供电公司主要领导高度重视档案管理工作，投入了大量的资金和资源支持。特别是2016年，公司将开展目标管理星级企业创建工作列入年度重点任务，实现了档案管理整体水平的显著提升。
一、档案管理基本情况
廊坊供电公司经历了5个主要的发展阶段，上级主管单位经过了多次变更。但是公司一直都将档案管理工作作为一项重点工作来抓。1983年，正式建立了档案室，到1990年已经实现了对文书、科技、会计、照片四大类档案的统一管理；1998年，获得了“档案管理国家二级合格证”。
经过多年的不断建设和努力，截至目前，廊坊供电公司档案室室藏档案20936卷册、2365件。所有类别档案均已实现计算机在线管理。档案用房总面积已经达到了377平方米。
二、档案目标管理工作开展情况
为确保2016年底前达到六星级认定标准，2016年伊始，廊坊供电严格按照《河北省企业档案工作目标管理认定办法》的要求，认真开展自查提升工作。在管理过程中，扎实推进体系化、规范化、科学化、现代化的“四化”管理模式，力争做到计划同步、管理同步、检查同步、验收同步，有效提高了管理成效。
1.突出抓好“两个完善”，力促档案管理体系化
持续完善组织架构。廊坊供电公司坚持主要领导负总责、分管领导具体抓、办公室抓落实的组织体系，将档案管理工作列入企业工作规划、公司领导工作议事日程和经济责任制考核，保证了档案管理有目标、有计划的落实。同时，加大了对基层二级单位档案管理的培训与指导，档案管理组织体系得到进一步健全。目前，公司所属3名专职档案员全部具有档案资格证书，其中2人具有高级技术职称；建立二级档案室8个，设立兼职档案员8名。持续完善制度标准。在执行国家电网公司通用制度基础上，廊坊供电公司结合工作实际，完善、细化了档案管理的各项要求，充补充修订了《廊坊供电公司档案管理制度》《廊坊供电公司档案管理标准》等一系列制度标准，使档案管理工作有章可循，实现了从档案利用到鉴定销毁、从档案移交到奖惩处罚等各个环节都有据可依。
2.切实做到“两个严格”，力促档案管理规范化
严格流程管控。在日常管理中，坚持目标清晰、责任明确、任务具体的基本原则，严把接收、整理和借阅等各环节管控。与公司经营管理相关的重要活动、产品鉴定、科研课题审定、设备开箱、项目验收等工作，确保均有专兼职档案员全程参与。对于多部门、单位参与的大型工程项目档案管理工作，由档案室定期组织协调会，进行全过程跟踪，避免了由于部门间推诿扯皮、管理缺位、协调不畅等问题造成的重要资料丢失。严格归档管理。为确保各类档案资料的及时、有序归档，坚持按照细化的《档案归档范围及保管期限表》《供电企业档案分类表》进行认真分类、整理、核对，对于案卷质量不合格的，立即协调各单位采取补救措施进行完善。坚决落实档案整理、归档月底“清零”工作机制，逐条检查索引目录，并对清理人、核对人进行登记，确保责任落实到专人。有效保证归档率、完整率和案卷合格率三个100%。
3.全力推进“两个提升”，力促档案管理科学化
提升信息化水平。自2004年起，廊坊供电公司就将档案信息化建设作为企业档案工作的发展方向，从源头上改变传统的管理方式，采用清华紫光档案管理系统开展立卷、归档等工作。经过系统的不断升级，已经全面实现了计算机网络管理。提升资源共享效率。2010年，国家电网公司全面启用协同办公系统，廊坊供电公司充分发挥系统中档案管理模块的作用，在公司内部全面推广档案资料的网上远程查询和借阅，为全公司档案信息资源的高度共享创造了条件。如今公司员工无论身处何处，只要找到系统内局域网计算机，都能通^实体借阅、电话调档、网上电子文件借阅等多种形式，快速检索所需档案，彻底解决了生产部门在异地施工调档、归档等难题，提高了档案的利用效率。2013至2015年间，档案室共接待档案利用者240人次，调阅档案1488卷。档案在设备检修、勘测设计、工程施工、项目审计、维护企业合法权益等方面发挥了重要凭据和参考作用。
4.坚持做好“两个加强”，力促档案管理现代化
加强专业培训。随着科学技术的不断进步，档案载体的形式、信息的传播途径以及保密要求等各个方面都在发生着变化。为适应新的要求，廊坊供电公司在号召自学的基础上，多次开展学习日活动，聘请专业讲师和市档案局专业工作人员讲解最新的管理理论和知识，专兼职档案管理人员的业务水平有了明显提高。加强宣传引导。为促进档案管理多元化发展，我们通过印发宣传册，在公司内网设置宣传栏等形式，常态化开展档案宣传工作，鼓励和引导广大干部职工自觉成为公司档案建设的参与者。近年来，由职工提供的具有存档价值的资料越来越多，极大地丰富了档案种类，对于多角度记录公司发展历程具有重要意义。
三、下一步工作发展思路
廊坊供电公司档案管理工作在省市档案局领导的支持关心与帮助下，整体水平有了很较大提高，按照评审要求进行了全面自查，自查得分99.6分。在今年10月份举办的冀北公司文书、档案管理竞赛中取得了团体二等奖的优异成绩。
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关键词 战略目标 绩效管理 公司
一、关于战略导向绩效管理
战略导向绩效管理这一概念的提出，为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核各部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。在实际运用中，将目标管理与KPI技法及BSC方法有机整合起来，形成完善的战略性绩效评估体系。
董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同签，公司与组织之间签订绩效目标合同，各组织同各岗位约定个人绩效目标。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。
二、公司绩效管理现状
第一，绝大部分员工对公司目标不清楚，也不关心，继续保持原有的行为习惯。
第二，项目经理在制度执行结果上打折现象较为严重。目前公司管理项目业态丰富，有写字楼、住宅、工业园区、电站营地项目，项目经理管理能力及文化素质参差不齐，大部分项目经理对新的绩效管理制度无法理解，或者理解结果差异较大。
第三，公司层面对职能部门考评环节缺失。公司对职能部门考评环节造成了职能部门没有绩效指标压力，缺乏相应的管理和监督。在对项目的例行考评中没有严格按照公司要求对项目进行考评，而是走过场，流于形式。
三、公司级组织目标分解原则
（一）公司的组织没有缺位，没有断层
在企业的战略目标分解过程中，需要对每一个组织的职责和工作内容进行对标，组织在确定工作任务和内容后将自己的工作落实到每位员工身上，避免目标分解过程中产生缺位和断层现象，保证工作没有空白，责任到人。
（二）分解过程遵循smart原则
在企业的战略目标分解过程中，务必遵循SMART原则：S=Specific（明确性），把企业的经营目标抽象的转化为具体的；M=Measurable（可衡量性）企业的绩效只要尽可能量化，规避考评的主观性；A=Attainable（可达成性）绩效指标是被考评者通过努力可以实现的，而不是遥不可及的；R=Relevant（相关性），所有的绩效指标是与我们的战略目标息息相关的；T=Time-bound（时限性），绩效指标指标必须有一个完成期限，不能无限期的后延。遵循了以上原则，就可提高绩效考评的可操作性。
四、建立绩效目标得以实现的保障体系
（一）公司领导的大力支持
从明确了此项专项任务以来，公司领导对此项任务高度重视。从对该项工作的动员工作、专项部署都全程参与；在绩效指标的提炼、目标分解及目标制定上，都亲自参与了每一项工作；每月例会都在会上关注绩效体系推进的进展。在绩效体系推行过程中，深入到每一个环节，为战略目标分解的绩效管理推行奠定了坚实的基础。
（二）加强绩效辅导
人力资源部邀请公司领导对新的绩效体系运行进行动员，强调此次新版绩效体系推进的重要性。并组织公司全体员工针对新版绩效管理制度进行统一学习，对相关条例提出规范和统一解释，对管理人员在运行过程中提出的问题进行答疑。通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，掌握考核的基本原理和操作实务，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。
规范考评内容和考评流程，要求参与考评的人必须按照公司标准流程进行，让员工了解考评标准；考评人充分掌握考评标准；考评过程做到公平、公正、公开；考评后要让员工了解自己的优点和不足，让员工签字确认。
（三）全员参与
绩效管理体系的实施过程得到了公司全体员工的认同和参与。一方面，公司快速发展过程中，需要规范化的管理体系，切实提升员工队伍素质和企业管理水平。另一方面，在绩效指标梳理过程中，使每一位员工更加清楚自己和其他岗位工作内容及考评重点，在工作中，员工更能够掌握标准，并按照公司要求去开展工作。
（四）绩效考评与薪酬紧密结合
将公司根据职位按比例分解出绩效工资作为季度考评和年度考评。其中，项目经理及总部部门负责人季度考评工资部分在季度考评完后，根据考评结果进行兑现。另外，项目经理及总部部分负责人年底绩效在全年考评结束后进行兑现，普通员工当月绩效工资在当月兑现。将绩效考评与薪酬紧密结合后，引起公司全体员工高度重视，在工作中，只要发现有不当或者不够优秀的地方，一经指出立即改正，改变了以前屡禁不止的现象。
（五）与管理层签订目标责任书，将绩效指标固定下来
在分解了绩效目标后，为了将关键岗位绩效指标固化下来，公司拟定经营管理目标责任书，人力资源部根据公司发展战略针对写字楼、电站营地、商业综合体、别墅等业态拟定不同的经营管理指标，经过与相关责任人沟通后形成第二年的考评指标。分别与部门负责人、项目经理签订经营目标责任书，在目标责任书上同时附上考评细则，指导管理层抓住工作重点，把握公司领导管控方向，有方向地调整工作思路，实现公司年度工作目标。
（六）绩效考评与职位晋升和荣誉体系紧密结合
公司在考评过程中，还将考评结果与职位晋升及荣誉体系结合起来。在重大活动表现优秀者在当月绩效考评中均予以体现。当年绩效考评连续三次考评不合格者，取消职位晋升及第二年工资普调。这样公司员工在全公司范围内形成了争先创优的良好氛围。
（七）为保证考评过程公开透明，将考评结果公示
为保证考评过程公平公正公开，公司加大绩效考评标准及流程的宣贯，且在项目服务中心或者公司总部文化走廊都配置有绩效考评公示栏。每月或者每季度考评成绩出来后，都将在公示栏进行公示，项目上每位员工都可了解本人或其他岗位加分或减分情况、事由，公示时间一个月，期间有任何不同意见均可申诉或者检举对考评结果不服的员工拥有申诉的权利，人力资源部负责组织调查，经调查属实将对绩效考评结果进行更正，并在下月绩效工资中进行纠偏。
五、诊断提高
形成P-D-C-A良性循环。任何一项管理制度都是一项持续改进的过程，无论这套体系多么完善，随着公司的发展阶段的不同和社会的进步，需要逐步完善来适应公司业务发展。这套体系采用PDCA循环流程设计，即遵循绩效计划，制定绩效指标（Plan，计划）绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（Do，实施）绩效考核与反馈（Check，检查）绩效诊断与提高（Action，调整）这样的流程进行绩效管理。
六、此次专项研究结果对企业的积极意义
将公司战略、组织目标、个人绩效形成完整体系。完善总部职能部门考评环节，将总部职能部门纳入公司考评，有效地将职能部门的考评指标与公司年度发展战略及项目具体工作结合起来，形成公司―职能部门―项目―员工纵向考评链，将领导的意图有力地传达给每位员工。有效调动和发挥职能部门专业性、工作积极性、监督和指导职能。
（作者单位为中国水利水电第五工程局有限公司）
参考文献
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【关键词】公司治理结构；财务管理；目标选择
1.综述
1.1公司治理结构的含义
公司治理结构包括两个层次。第一层是外部治理机制， 第二层是企业内部治理机制，我们主要讨论内部治理结构，也就是狭义上的公司治理结构。公司治理结构主要包括三个方面的内容：一是治理主体；二是治理客体或治理对象；三是治理手段。治理结构是一种契约（合约）制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制，其目的是协调利益相关者之间的责权利关系，促使他们进行长期合作，以形成效率和公平的合理统一。
1.2公司治理的内容及方式
公司治理的核心在于公司剩余索取权与剩余控制权的配置。剩余索取权即企业的利益相关者对合作收益或剩余的求偿权，它构成利益相关者相互之间的利益关系；剩余控制权即利益相关者为确保自身利益的取得，所拥有的对其他利益相关者的监督、约束即奖惩权，该权力表现为以资源配置的控制权为核心的一系列权力。
公司治理的方式目前主要有两种：一是外部治理机制，所有者通过市场定价以“用脚投票”方式，以及产品和经理人的市场竞争等方式约束经营者行为。二是内部治理机制，主要通过进入企业的多元的利益相关者集团代表组成剩余索取权联盟（如股东大会、债权人会议、经理会、职代会等）制约企业的剩余控制权，通过多元的董事会代表制约公司的决策权，通过多元的监事会代表制约公司的监督权，甚至还可以通过董事会下设多种委员会（如财务委员会、经营委员会、任免委员会、红利分配委员会等）制约总经理的执行权。
2.财务管理目标与公司治理的关系的因素分析
作为企业赖以运行的经济环境的一个最直接部分，治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业的目标，当然也是由治理结构确定。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。财务管理是企业资金运作与财务关系的管理，是一项综合性的管理工作。财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。要想确立科学的财务管理目标，必须分析究竟哪些利益关系人会对企业理财产生重要影响。与企业有关的利益集团很多，但不一定都对企业理财产生重要影响。影响财务管理目标的利益集团主要有以下几个方面：
2.1企业所有者因素
所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须通过股东大会或董事会的表决，企业经理和财务经理的任免也由董事会决定。因此，企业所有者对企业财务管理有重大影响。
2.2企业债权人因素
债权人把资金借给企业后，一般都会采取一定的保护措施，以便按时收取利息，到期收回本金。因此，债权人必然要求企业按着借款合同规定用途使用资金，并要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力。当然，债权人权利的大小在各个国家有所不同。在日本，债权人尤其是银行对企业财务决策会产生重大影响。
2.3企业职工因素
企业职工包括一般的员工和企业经理人员，他们为企业提供了智力和体力的劳动，必然要求取得合理的报酬。职工是企业财富的创造者，他们有权分享收益，职工的利益与企业的利益紧密相连，当企业失败时，他们要承担重大风险，有时甚至比股东承担的风险还大。因此，在确立财务管理目标时，必须考虑职工的利益。
2.4政府因素
政府为企业提供了各种公共方面的服务，因此要分享企业收益，要求企业依法纳税，对企业财务决策也会产生影响。政府经常通过诱导的方式影响企业财务管理目标。
3.“共同治理”模式下，财务管理目标的选择
3.1“共同治理”模式
我国正处于转轨经济时期， 公司治理的最大问题是内部人控制， 即在法律体系缺乏和执行力度微弱的情况下， 经理层利用计划经济解体后留下的真空对企业实行强有力的控制， 在某种程度上成为实际的企业所有者， 国有股权虚置。我国应选择能有效解问题的治理模式。我国在建立现代企业制度过程中， 采用的是“股东至上”的治理模式， 使改革的着眼点单纯地落在改进政府对企业的控制和激励上， 即政府拥有企业经理人的任免权，控制企业的重大决策， 监督经营者的行为等。在现代市场经济条件下， 企业的目标并非惟一地追求所有者的资本收益最大化。因此， 企业不仅要重视股东的利益， 而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅要强调经营者的权威， 还要强调其他利益相关者的实际参与。这样的公司治理逻辑就是“共同治理”模式。
我国在“共同治理”方面已有诸多实践， 如在公司董事会和监事会中引入职工董事和职工监事， 债权人参与企业行为的监控， 实行利润分享制度和员工持股制度等。我国《公司法》还明确规定监事会中应有适当比例的公司职工代表； 公司研究决定生产经营的重大问题、制定重要的规章制度时， 应当听取公司工会和职工的意见等， 这些都有助于改善企业的治理结构， 采用共同治理模式， 保护利益相关者的利益。 “共同治理”模式也是全球公司治理发展的趋势。
3.2“共同治理”结构下的财务管理目标
财务管理目标是企业进行财务活动所希望达到的根本结果，它是财务活动的主体通过对财务活动的客体的有意识的作用所要达到的目的，它决定着企业财务管理的基本方向、内容和方法， 正确的财务管理目标必须符合现代公司治理结构的制度要求。在现代企业制度的大环境下， 企业不只是股东的企业， 股东利益的最大化并不能带来整个社会财富的最大化， 企业的理财行为也决不能企图通过损害一方或者其他几方的利益， 来满足某一方的利益， 财务活动的效率只能建立在利益相关者平等的基础之上。财务管理目标应随公司治理结构的发展而变化，建立一个良好的公司治理结构可以激励企业更有效地利用资源， 以便更好地实现公司的目标。
在“共同治理”的逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营，利益相关者财富最大化。这一目标要求企业的理财活动围绕着均衡各利益相关者的财务利益展开，既要考虑出资人的利益，又要兼顾其他利益相关者的要求和企业的社会责任；既适应知识经济的要求，又体现可持续发展财务的特征。
在“共同治理”的逻辑下， 财务管理的目标是企业价值最大化， 也就是要通过企业财务上的合理经营， 采用最优的财务政策， 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系， 在保证企业长期稳定发展的基础上， 使企业总价值达到最大。企业价值最大化考虑了利益相关者的合法权益， 注重企业的可持续发展或长期稳定发展。 [科]
【参考文献】
［1］胡凤斌.资本结构及治理优化[M].中国法制出版社，2005.
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【关键词】 公司治理； 会计目标； 受托责任观； 决策有用观
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）24-0050-02
一、公司治理模式的演变
公司治理是监督和控制公司经营管理和绩效的一系列制度安排。通过这些制度，使公司内部各利益相关者的利益目标趋于一致，利用相关者的相互制衡达到权、责、利的对等并实现各方利益的目的。公司治理理论，由股东或所有者至上逐渐发展为包括经营者、公司员工和公司利益相关者在内的多方共同治理。
“股东至上”模式依据的是传统观点，即股东是公司的所有者，承担公司生产经营的风险，获取最终的收益，公司控制权归股东所有，一切皆为股东服务。随着经济的发展，现代公司的特征表现为资本结构的多元化和所有权与经营权的分离。传统观点的弊端逐渐显现，比如高估了股东的风险承受能力、利益相关者的相关权利难以保障、信息不对称等。新兴观点认为所有权是共同的，公司应尽可能地照顾所有利益相关者的利益，股东只是一部分。“共同治理”模式既重视股东权利的保护，还着重保护其他利益相关者的利益。此种模式下，包括员工在内的利益相关者均参与到公司的治理，共同承担公司运营的风险，共同享有收益。
“共同治理”模式是对“股东至上”模式的完善，前者替代后者是经济发展的必然趋势。在制定公司目标及会计目标时，应遵循这种模式的转变，才能更好地引导公司实现可持续发展。
二、会计目标概述
会计目标一直是会计理论界研究的热点之一。美国财务会计准则委员会在1978年发表的《企业财务报告的目标》中指出，会计目标，即企业财务报告的总目标是为生产经营和经济决策提供有用信息。不同的会计目标导致财务会计系统产出的会计信息的侧重点不同。目前，会计学界两个代表性的观点是“受托责任观”和“决策有用观”。两种观点相互联系，相互补充，但又各自侧重。
“受托责任观”的经济背景是企业所有权和经营权的分离及投资者和经营者之间的委托―关系。该观点认为在委托关系下，接受财产所有者委托的受托方应通过合理运用和管理将财产在保值基础上实现增值；受托方应如实向委托方报告和说明履行受托责任的情况；随着公司治理内涵的丰富，受托方还承担着向企业的利益相关者报告社会责任的义务。此时，财务报告的重心是反映公司的经营业绩及其评价。
“决策有用观”主张会计目标是提供决策有用的信息，强调会计目标与财务报告目标的一致性。此时，财务报告应提供对现存和潜在的投资者、债权人及其他使用者作出合理投资、信贷及类似决策有用的信息；应向所有财务报告使用者提供来自销售、偿付到期证券或借款的实得收入金额、时间分布和相关的不确定性信息；应能够提供关于企业的经济资源、对这些资源的要求权以及使资源和这些资源的要求权发生变动的有关交易、事项和情况的信息。
三、公司治理与会计目标的相互关系
从历史发展进程看，公司治理的发展变化与会计目标的发展之间存在着逻辑关系，即公司治理的发展带动了会计目标的发展，而一定时期的会计目标又体现并影响着公司治理。因此，两者之间相互关联。公司治理模式决定会计目标的选择，而会计目标的发展与完善又对公司治理有着重大影响。
（一）公司治理模式决定会计目标的选择
在公司治理初期，企业并没有更多的筹资渠道而只能依靠所有者的资本投入，公司的资本来源比较集中，此时，股东在公司治理中占有绝对地位。资本投入者即股东是公司的所有者，承担公司风险，享有公司控制权和收益权。这种“股东至上”的公司治理模式，决定了股东需要的是真实可靠的会计信息，需要的是能够反映经营者受托责任履行情况的会计信息，以便能够通过这些信息对经营者过去履行受托责任的情况进行了解，及时采取有效措施，作出包括经营者的去留等重大决策。这也就决定了公司的会计目标应采用反映公司业绩和评价为侧重点的“受托责任观”。
随着经济的发展和社会分工越来越细，公司越来越看重无形资本和知识资本，财务资本的重要性日趋下降，财务资本所有者的地位逐渐降低，公司经营者和员工等人力资本开始承担公司经营的风险，同时股权的日渐分散及更多的投资途径也使股东承担的风险下降。公司的经营业绩影响到了除股东以外的更多人，导致公司的利益相关者增多，公司治理过程中需要考虑到更多人的利益。这也就意味着公司的资本来源变得分散，社会化程度逐渐增高，公司治理的主体不仅仅包含股东，还涉及到员工等利益相关者，变为“共同治理”模式，其维护的是全体利益相关者的利益。这就要求会计目标也随之变化，要将利益相关者的利益需求考虑在内。具体为股东关注股东利益、经营者关注业绩、员工关注报酬、债权人关注资产等。此时，公司所披露的会计信息更注重相关性和预测价值，在范围上更广、程度上更深，从而满足各利益相关者的信息需求。会计目标逐渐转变为为各利益相关者提供决策有用的信息，即“决策有用观”。
（二）会计目标的选择影响公司治理的模式
实现会计目标的途径是披露会计信息，只有公司会计目标设置的合理恰当才能保证披露及时、真实、可靠、相关的会计信息。只有高质量的会计信息才能明确责权利，提高利益相关者的积极性，有助于公司治理效率的提高。通过公司披露的会计信息可以了解到公司治理的模式与现状，可以对公司治理结构的优劣和效率进行评价。低质量的会计信息会导致公司利益相关者的决策无用或低效，虚假的会计信息甚至会导致公司破产倒闭，而高质量的会计信息会有利于利益相关者调整不恰当的公司治理措施，完善公司治理模式，实现资源的有效配置。因此，会计目标的选择会通过会计信息影响公司治理。
“受托责任观”强调会计目标的核心是反映经营者受托责任的履行情况，通过财务报告体现公司的财务状况、经营成果和现金流量的信息，评价经营者的业绩，反映受托责任的履行情况。受托责任观强调委托―关系。早期资本市场尚未发展成熟，公司资本的投资者只能是公司股东，此时股东是主要甚至唯一的委托方，也是公司风险的主要承担者。这种观点下，会计信息的服务对象主要指向公司股东，反映了公司治理模式的“股东至上”模式。
“决策有用观”下，会计目标更加侧重提供对决策有用的信息。披露的会计信息的使用对象不只是公司股东，还包括经营者、员工、债权人等在内的利益相关者，且更重视对决策的有用性。股东、经营者、员工等更多的利益相关者投入到公司治理的行列中，共同参与公司决策的制定，原来明确的委托―关系开始模糊化，公司股权逐渐分散，风险承担者逐渐增加。此时，公司治理体现了股东、员工、经营者等利益相关者共同治理的情况。公司治理模式逐渐转变为“共同治理”模式。
四、结论
无论是“股东至上”模式还是“共同治理”模式，公司治理的目的都是保证公司的经营状况良好，经营效益较高，这与“受托责任观”或是“决策有用观”下的会计目标的最终目的是不谋而合的。公司治理与会计目标两者是相互作用、相互影响的，而且在功能目的上具有协同一致性。
基于我国经济形势和资本市场的发展现状，现阶段我国的会计目标应该是“受托责任观”和“决策有用观”并存的时期，但随着资本市场的不断发展，会计目标终将会逐渐由“受托责任观”演变为“决策有用观”，实现与国际会计目标的趋同。
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关键词： 公司；价值管理；目标；实现
公司价值管理是上世纪90年代美国企业界所首次提出的，即麦肯锡公司所提倡的新管理理念。公司价值管理目的是创造价值，并以最大化为目标，对公司生产经营活动给予安排，以提高公司效益。在具体的管理实践方面，经历了价值依从、内化至附加的过程，众多公司因价值管理的实现而促进了公司的快速发展，如英特尔、Microsoft与可口可乐等，公司价值管理已由财务、战略阶段发展到了整合阶段。随着我国市场经济的全球化发展，实现了资本市场解冻、信息技术进步，原来的利润目标已不能适应现代公司发展的要求，价值管理理念为我国公司新发展提供了实践参考依据，推动了公司价值增值的实现。
一、公司价值管理及其目标
1、公司价值管理
公司价值管理是公司以价值最大化作为目标，依据环境变化，恰当准确地把握投资机会，对公司资源进行合理配置，如结构战略性的调整、战略投资等，以增强组织灵活性与环境的适应性，提高公众与社会在公司增长与收益方面的预期，为股东创造出更多财富的方法的总汇。由本质来看，价值管理是种指导原则或理念，能指导公司管理者不断做出准确经营决策，实现价值的最大化。公司价值管理认为，全部经营管理均应明确指导原则与方向，就是实现公司股东价值的最大化，公司经营管理关键目标，也就明确成了公司价值的最大化。
2、价值管理的指标
公司价值管理的效果衡量指标有经济增加值EVA、现金流量贴现FCFF与投资现金流的回报率CFROI等指标，其中，EVA也可称为经济附加值、经济利润，是某时期内，公司税后的净利润和投入资金成本间的差额，EVA可表示为：EVA=NOPAT-WACC CAP，NOPAT表示净利润，CAP表示投入资本，WACC表示加权平均的资本成本，当EVA值是正值时，说明公司所获得收益比该项收益投入资本要高；当EVA为负值时，表示公司股东财富缩减；当EVA为零时，表示获得收益与该项收益投入成本大致相当，并预示着股东财富将要缩水。EVA指标不仅表示了应抵销全部经费费用，还应抵消全部资本成本，该项目未有经济利润获得前景，是不能给股东带来财富的。而CFRIO指标是把公司投资者所获得纳税之后，通货膨胀对现金流影响剔除，与公司投资者经过通货膨胀调整为毛现金投入额的比较，对公司非折旧资产期末的价值与可折旧资产经济的寿命进行估计，将现金与现金比率向回报率进行转换，折旧资产经济寿命所表示的是折旧资产创造出的现金流预期的期限，通货膨胀所调整的现金流与投资额进行估算，并对非折旧资产进行计算，该指标下的公司价值，不仅表现在现有资产价值上，还有未来投资所获得现金流。FCFF指标所指的是公司未来现金流折现值，现金流是对公司未来自由资金流的预期，所反映的是投资者对公司实力判断。
二、公司价值管理存在的问题
1、价值管理战略方向不明朗
我国的公司价值管理理念实施较晚，还处在起步阶段，价值战略方面相对较为幼稚，价值管理缺乏战略定位，多数公司的价值管理水平较低，价值认知不够价值决策也较为随意，盲目的追逐市场热点，短期利益让公司被蒙蔽，无法看到公司长期目标，偏离了公司价值战略的定位，价值管理战略的趋同化，有些公司制定的价值管理战略，东施效颦嫌疑严重，已达到不同公司价值战略互换地步，其战略方法、思想与手段大同小异，千人一面。公司价值管理注重短期效益，忽视长期效益，有些公司认为价值战略是政府之事，和公司关系不大，仅是表面形式，认为价值战略定位是可有可无的，公司管理以公司效率为主导，在经营管理当中，随意引入时尚理念，没有在长远价值目标下实施管理，降低了长远价值增加目标的作用。
2、投资决策和公司价值增值目标相脱离
有些公司对于自身长期战略规划与市场方面的综合预测指导不足，投资立项时常迫不及待，致使投资盲目，未考虑到该投资给公司整体价值增长所做出的贡献；公司资源出现浪费、机会成本大幅度增加，使得公司价值出现下降，公司在管理机制上也缺乏协调性与统一领导性，投资项目的预算失控，资本成本提高，公司价值下降。在项目投资上，也常会出现投资决策机制不完善，造成投资沉淀现象，项目研究不顾市场容量与规模经济，最终流于形式；造成项目完成后，大多发生负面效益，给公司资源造成很大浪费，机会与管理成本均加大，有损公司价值；公司产业布局不合理，片面追求快短平、遍地开花，使得公司结构效益与规模效益出现下降，有损公司价值，增值空间降低。
3、资本结构偏差造成融资渠道不合理
在我国，多数上市公司的融资顺序是银行贷款、股票发行、内部积累与债券发行，与国外公司的融资顺序恰相反，资本结构不合理，引发经营管理成本加大，有损公司价值；我国的公司负债多以银行贷款形式为主，结构单一、比例高，公司运用债务融资与股票发行等方法，并未带来成本优惠；债务风险太过集中，债务成本增加严重。我国股票市场处在供不应求状态，其二级市场的股价大多处在高估状态，多数公司把股票融资作为免费午餐，成本仅作为所需支付红利，公司比较热衷配股、送股与新股增发等方法，对于债券发行并不喜欢，反映出管理者对上市公司前景不看好，仅是短期行为，公司持续长期价值增值被阻碍，另外，资产负债率过高加大了公司所面临的经营风险，债券融资方法缺乏，使得资本成本较高，我国公司在融资渠道方面，还有待提高完善。
4、治理机制不完善
在我国公司当中，机制建设存在的问题，可从以下几方面分析：其一，治理机制并不完善，这使得公司管理效率不高，公司价值受到损害，约束机制不完善，决策的科学化受到影响，大部分上市公司，并没有发行企业债，在表面上看，公司股东具有控制权，实际上国有股占了绝大多数，而国有股东虚设，让管理者成为了控制者；其二，激励机制也不完善，不建立经理人的激励薪酬机制，经理人的绩效和价值增值间没有挂钩，使得成本增高，对公司价值不利；其三，公司监管机制不完善，使得公司治理效率较为低下，在我国公司当中，监事会功能有限，监控力度不够，所有者经常排除于公司外，内部的高层经理拥有公司最终的控制权，我国经理人市场不完善，法制环境不健全，使得公司治理效率不高，问题较多，成本又高，使得公司价值受到影响。
5、评估方法选择不恰当
评估方法在公司价值管理中是很重要的，在我国公司中，价值评估方法选择存在严重跟风问题，新评估方法出现之后，大家全部去应用，公司价值受到影响。
三、公司价值管理目标实现的措施
1、公司价值管理战略的确立
在公司价值管理中，应正确认识价值管理战略的作用，确定为价值创造关键领域，对公司未来发展方向进行确定，形成有效信息系统，给公司价值管理的战略实施，提供可靠信息平台，对行业与市场状况进行深入分析，并将潜在、新生与现有竞争者均归入视野当中，整体预测将来市场与行业的趋势走向，确保获得管理者在价值管理战略上的认同，避免
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公司决策处于遍地开花，盲目追求中，要完善价值管理的战略机制，需要从经营、职能与公司层面进行完善。在经营方面，要确定公司中短期发展目标，积极处理目标关系，防止因短期目标，损害公司长远利益，使得公司长远价值受到影响，同时在公司创新渠道、规模、战略投资与产品创造等因素进行明确规划，加强主营业务，并开拓辅助业务，实施专业化与多样化相结合的发展之路，以确保经营管理方向；在职能方面，公司应依据自身特点与价值的驱动因素，实施适合自身的有效管理，在财务方面，应确定经营活动需要的资金数量与特征，确保资金获取方法，战略方案可行性上，应给管理者给予财务数据，包含资本成本、货币时间、评价方法与盈亏平衡等方面的数据。公司方面，应密切关注行业动态，对未来行业发展走向进行预测，根据所预测状况，对公司主攻方向进行制定，竞争对手动态应给予掌握，从整体宏观方面，把握公司将来发展方向与方式。加强价值管理战略的完善，能对价值管理各方面进行修正与支持，有益于公司在实际价值与运营状况的准确分析，有益于保证公司价值增值，通过信息反馈实际成效及价值目标分析比较，采用有效措施给予纠正，因判断有误、分析不周或者环境出现意料之外变化时，应重新审视环境，实施新价值管理战略的制定，确保价值管理战略的合理完善性。
2、投资决策准确定位
要做好公司的价值管理目标，需要对投资项目进行事先调研分析，存在各种风险、净现值与成本进行估算，以保证投资项目给公司价值带来益处，可实施投资主体的多元化，按照合作及合资等方法，引入多投资者联合投资，对于利益要给予共同分享，共同承担损失风险，也可实施投资风险的组合，在不同产业与项目间实施组合，确保资本安全性，并保证资本增值性，做到协调运行及平衡供求关系，让投资风险适度。在投资决策上，应正确定位，对管理责任与决策权限进行明确，构成有效良好的决策机制，完善投资决策分权，并对决策权限进行明确划分，投资决策权应控制在高级的管理层，不能下放给下级的职能部门，避免投资决策结构出现不均衡性，同时，还应加强投资决策风险的约束机制，提高资产价值增长，便于资本运用效率提高，减少投资风险，对经理人的投资决策权进行控制，避免公司价值受损，除了约束机制外，还应构建决策回馈的循环机制，把决策成果作为公司经理人业绩的考核指标，加强经理人行为和公司股东利益的趋同性，把价值最大化当作行为指导原则，以减少成本，提高价值增值。
3、提高公司资本结构的合理性
要实现公司的价值管理目标，需要改变公司的融资渠道，使其融资渠道由单一性向多样化发展，优化公司的资本结构，公司管理者应重视债券方式，分散债务风险同时，减少公司资本成本，银行债务比较高是由于银行贷款较为容易造成的，让公司的债务结构也出现了风险集中与结构单一等状况，确保国有控股基础上，应分散国有股权，让其他股东能行驶自身的监督权，解决所有者缺席问题，并构建信用机制，依据市场导向与信用等级，银行再确定是否贷款给公司，让公司在融资方式上，具有更多选择性，优化资本结构。公司资本结构要具有灵活性，行业领域不同，公司资产负债率是不同的，行业集中度高，平均债务水平就会高一些，公司面临竞争激烈时，公司为了获得稳定财务，债务比例应相对低一些，应确保公司的资本结构具有动态协调性。
4、完善公司治理机制
在公司当中，为确保价值管理实现，应完善公司的治理机制，提高公司监事会地位，在董事会当中设置监事会，加大监事会职权范围，监督经理人，并制衡董事会，监事会不仅具有现规定职权，还应有业务拘束权、董事任免权与独立聘请中介机构协助权力，以确保监事会独立性，同时，还应完善经理人相关的激励机制，运用奖金、工资与培训福利等策略，加强经理人有关的激励机制，在物质激励基础上，把公司的长短期绩效与价值增值，应和经理人的报酬相挂钩，还可设立EVA奖金，衡量公司价值，奖金支付对管理薪酬成本进行衡量。
5、合理选择价值评估方法
价值评估方法的选择主要包含成本法、收益法、市场法与期权定价的理论法等，其中，成本法是从历史角度进行公司价值考虑的，比较适用重购资产与破产清算状况下应用，对于无形资产价值方面估价是不足的，尤其是高新技术方面的公司，成本法不是很适合公司价值评估，对某单项资产评估更为适合。收益法适合具有成长空间的价值评估，不适合高科技公司与无形资产公司评估，不过比成本与市场法更适合价值评估，而期权定价法的适用范围更为广阔，当传统贴现现金流不适用时，应用期权定价法往往能获得理想效果。
四、结束语
随着我国经济的全球化发展，传统经营管理理念已不适应现代经济发展形势了，企业管理目标由规模最大化、利润最大化向价值管理最大化发展，公司价值管理在我国起步较晚，还存在一些不足，要有效实现公司价值管理，需要明确价值战略，构建完善的投资决策机制与公司治理机制，开拓融资渠道，优化公司的资本结构，运用合理恰当的评估方法，加强价值管理目标实现，提高公司市场竞争力，实现公司价值的最大化。
参考文献：
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[2]赵萍.浅谈企业价值管理与成本管理[J].管理观察，2011（20）
[3]张晓霞.企业价值管理[J].合作经济与科技，2012（4）
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企业的财务管理目标服务于企业目标，所以也是由治理结构所确定的。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时的调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。随着经济发展与经济体制的不断改革深化，建立规范的公司治理结构是大势所趋，对选择正确的财务管理目标有着深刻的指导意义。
一、公司治理文化及其作用
公司治理文化是指股东、董事、监事、经理人员、重要员工等公司利益相关者及其代表，在参与公司治理过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。
公司治理文化对企业的管理具有重要的意义，其的特征主要表现在以下几个方面：
公司治理文化是在会司治理实践中逐步形成的。公司治理的中心是确定公司目标和战略，通过监督经理人员的行为，合理划分他们的权利和责任，均衡协调相关人员的利益等措施发挥作用。在公司管理的长期实践中会形成公司管理文化，既通常所说的公司文化或企业文化。企业文化或公司文化是公司治理文化的基础。
公司的治理文化在很大程度上决定了该公司的治理结构。公司治理结构是由一系列具体的制度安排构成的，它与公司治理文化的制度层相对应。而公司治理文化的制度层是观念层―公司宗旨、治理目标、理念等的具体体现，并由观念层决定。由于公司治理文化的观念层比较稳定，不容易变化，因此，特定的治理文化就决定了特定的公司治理结构。
公司治理文化形成与变迁的基础是主要利益相关者之间的信任与协调，它是一个横向制衡系统。参与公司治理的利益相关者及其代表通过一致同意或在必要时通过投票达成决议。股东大会、董事会（监事会）以及经理层之间是委托―关系。因此，公司治理文化形成与变迁无法通过最高领导强行推动的方式实现，而只能在主要利益相关者在相互信任的基础上一致同意而逐步形成或变迁。
二、财务管理目标及其影响因素
企业财务管理是财务部门组织企业财务活动，处理财务关系的一种经济管理活动。管理活动作为人们的一种主观活动，为了提高其有效性，必然要求有一个明确的指导思想，即所谓目标。确定财务管理的目标就是要明确组织财务活动，处理财务关系的根本目的，或企业通过财务管理工作所期望达到的根本目的。这是企业财务管理这一系统工程进行良性循环的前提条件。
实现企业的财务管理目标的前提是考虑影响企业财务管理目标的各种因素，企业财务管理目标不仅受到企业利益相关者的影响，也受到企业本身管理决策各因素和企业环境因素的影响，可以将影响因素细分为以下两类。
第一、环境因素。项目投资和资本结构是决定企业报酬和风险的首要因素。任何投资行为都有风险，企业实施科学严密的投资计划将会大大减少风险。因此，就结合企业实际，建立严格的投资决策审议制度，规范和约束投资行为，对企业决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等作出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标实现的程度。企业外部环境是企业财务决策难以改变外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。
第二、公司治理因素。所有者对企业理财目标的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须经过股东大会或者董事会表决，企业经理、财务经理的任免也有董事会决定，目的是增强企业的生存能力，保护所有者自身的利益。
三、公司治理文化与财务管理目标的联系
公司治理结构是治理文化主要的一个方面，作为重要的制度环境对财务管理目标的实现将产生影响。财务管理作为公司治理结构框架上存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着理财环境的变化，并需要根据环境的变化适当地进行调整。公司的目标变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然要相应变化，也就是作为财务运行驱动的财务管理目标也要相应变化。遵循不同公司治理文化，形成不同的财务管理目标。
财务管理目标是企业理财活动所希望达到的最根本目的，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。确立合理的财务管理目标，在理论和实践上都有重要的意义。而财务管理目标的实现，是靠一系列的组织机构和制度安排来保证的。这些组织与制度安排，就是公司治理结构。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标应服务于企业的目标。公司治理的目标变化了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然也要相应变化，也就是说不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运营机制。
（一）“股东至上”治理文化与财务管理目标
“股东至上”的治理模式在西方国家运用广泛。从字面上不难理解，股东作为物质资本的所有者的低位是至上的，其他的人力等等资源的投入都不及股东在企业中投入的资产，并且承担企业的经营风险。所以，股东应享有企业的全部剩余收益。
在“股东至上”的治理模式中，财务管理目标即为股东财富最大化。显然，这种目标只强调股东的利益，而忽视了其他利益相关者的利益。但随着经济的发展、社会的进步，人力资本越来越显示出其重要性。没有一个富有创新精神和高忠诚度的经营者以及职工团队，企业的生存都是问题，更谈不上发展壮大了。所以物质资本也不能不让出部分“蛋糕”来给人力资本，不仅包括利润也包括权力。与债权人和职工相比，由于股东承担的义务、风险最大，从而享受的权利、报酬也应最大，即股东财富最大化。实际上，现代企业不只是股东才承担风险，其他利益相关者也承担着相当大的风险，企业财务管理的目标也就不能只强调股东的利益而不顾其他利益相关者的利益，比如债权人、企业职工等。
（二）“共同治理”文化与财务管理目标
“共同治理”模式由“股东至上”的模式演变而来，派生出两种财务管理目标：企业价值最大化和相关利益者最大化。
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由于各国经济发展水平、社会文化传统和政治法律制度的不同，经过长期的公司发展历程和企业制度演变，形成了不同的公司治理模式。从发达国家的情况看，主要有以英美为代表的市场主导型治理模式和以德日为代表的银行主导型治理模式。
英美模式主要是指按英美法系的基本要求订立公司法的国家普遍实行的一种治理模式。它的产生在于存在高效运行的证券市场，其融资以股权融资为主且股权结构较分散，公司的控制权市场十分活跃，能对经营者的行为起到激励作用。其特征可概括为：公司的所有权和经营权分离；外部投资者参与公司控制的积极性不高，敌意收购的现象较多，收购成本较高；外部董事在董事会中占较高比例；采用单一委员会制，即公司不实行监事或监事会制度；强调股东至上，而股东以外的其他利益相关者的利益难以体现。这一治理模式的特点在于股权结构相对分散，更加重视资本市场、公司控制权市场和劳动市场等外部治理机制作用，强调通过市场竞争和价格机制对内部人员进行激励和监督，因而更能有效地配置资源，激发经营者的创新精神，提升公司的竞争力。但也存在以下不足：高度分散的股权结构造成经营者的短期行为；公司股权的高度流动性使公司的资本结构的稳定性较差；没有重视其他利益相关者的利益。
德国和日本属于大陆法系，在制定公司法时主要体现大陆法系的准则，强调平等地对待股东和雇员。因此，这些国家侧重于公司的内部治理，较少依赖外部治理机制。其特征可概括为：股权比较集中，银行的作用较大；敌意收购少；实行双重管理制度，即在股份公司中同时设立董事会和监事会；公司由相关利益集团（银行、股东、业务伙伴和职工）控制；所有相关利益者的利益都能得到体现；普遍实行雇员参与公司治理制度。这一治理模式的有效性在于能够更好地实现“最优的所有权安排”，从而实现公司长期稳定发展目标。但也存在以下不足：缺乏外部资本市场的压力，公司的监督制度流于形式；经营者缺乏危机感，创新动力不足；银行与企业高度并存，易产生泡沫经济。
我国在计划经济体制向市场经济制度的转轨中，由于权力在政府和市场间的重新配置，采取的公司治理模式较类似于德日模式，如所有权较集中、采用双重管理制度，强调职工的参与和银行的监督作用等，也存在许多弊端：（1）从权力机构设置看，由于董事会和监事会都由股东大会选举产生，互相之间不具备直接任免、控制的权力，尤其是监事会只是在法律上赋予了有限的监督权力，很难制约董事会的行为，而由于股权的高度集中，导致董事会由大股东操纵，或由内部人控制。（2）银行已成为最重要的外部资金来源，银行与公司的关系非常密切，但银行又不干预公司的日常活动。（3）政府作为国家管理者与国有资产所有者的职能并存，使得我国的公司治理结构带有较强的行政性。
虽然由于经济、政治、历史、文化等方面的原因，各国的公司治理模式有一定的差异，但随着资本市场的发展和全球化，世界范围内的公司治理模式正在趋同，即朝着以股东利益为主导、以盈利为导向、重视利益相关者的利益模式发展。1999年5月，29个发达国家组成的经济合作与发展组织（oecd）理事会正式通过了其制定的《公司治理结构原则》。它是第一个政府间为公司治理结构开发出的一套国际标准，并得到国际社会的积极响应。该原则旨在为各国政府部门制定有关公司治理结构的法律和监管制度框架提供参考，也为证券交易所、投资者、公司和参与者提供指导，它代表了oecd成员国对于建立良好公司治理结构共同基础的基本考虑，其主要内容包括5个方面：一是治理结构框架应当维护股东的权利；二是治理结构框架应确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等待遇，如果股东的权利受到损害，他们应得到有效的补偿；三是公司治理结构的框架应当确认利益相关者的合法权利，并鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。四是治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况信息。五是治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
尽管好的公司治理结构并没有单一的模式，但有关国家的实践表明，良好的公司治理结构必然具备上述共同要素。由于该原则考虑到了股东和各个利益相关者在公司治理结构中的作用，认识到一个公司的竞争力和成功是股东和利益相关者协同作用的结果，是来自不同资源提供特别是包括职工在内的贡献，这种公司治理结构主体的多元化，符合契约主体机会平等的基本思想和现代产权理论的基本内涵，因而有着广阔的发展前景。
公司治理模式体现了公司目标的要求，并提供了实现公司目标和监督运营的手段。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，应随着公司治理模式的变化而相应调整其目标。近年来，国内外学者从不同的角度对财务管理目标问题进行了大量的研究，其表述方法可分为两大类。
其一，财务管理目标可表述为利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等。对股东财富最大化和企业价值最大化二者内涵的界定，国内财务学界有诸多表述，有的认为二者名异实同，内涵一致，有的认为二者各具特征，层次各异。美国学者haim levy和marsharl sarnat（1990）曾对此不同表述方法作了专门研究，通过严密的数学证明论述了这二种“最大化”的表述实质就是“股东财富最大化”。国内学者余绪缨（1996）也认为两者的实质是一致的。这些关于财务管理目标表述的最大的优点之一是在实践中具有较强的可操作性。只要将公司的剩余索取权与剩余控制权赋予公司的出资人或股东，公司追求利润最大化或股东权益最大化的目标，便可以轻而易举地实现。而且对一家公司而言，出资者或股东的身份是最容易认定的，并不要付出太高的成本。然而，越来越多的事实表明，出资者单方面享有企业所有权的观点，并不符合公司治理发展变化的现实。非人力资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者共同分享企业所有权的制度安排，已被很多企业认可并付诸实践。并且随着知识经济的发展，人本管理已成为客观要求，而股东财富最大化与利润最大化必然与“人本财务观念”相冲突。
