供应链管理分析范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着现代商业活动的不断升级，使得市场营销环境发生了根本性的变化，企业面临着新的发展环境，同时也对企业的供应链管理产生了深远的影响，原有的供应链管理模式以及管理方法已经不能满足现代企业的生产经营管理实际了，尤其是在社会环境意识以及产品环保意识的重视强化的背景下，企业应该积极的进行绿色供应链的尝试与创新，应该积极的进行对于供应链的创新与重组，积极的建立起符合企业生产经营销售管理实际的绿色供应链体系，只有这样不仅可以实现消费者对于企业的社会角色的认同，同时也可以积极的保障企业进行更加高效的生产经营管理过程，提高企业的整体经营效益以及盈利能力的成长。

关键词：

绿色供应链；供应链管理；组织创新；流程再造；环境保护；经济增长

随着现代企业经营管理活动的不断优化，使得现代经营管理理念的革新速度以及各项要求都受到社会方方面面的影响。在企业经营管理实务中，企业的供应链管理是从原材料到生产再到消费者的全过程的系统化管理，不仅需要及时有效的进行企业原材料的选择与采购，合理化的安排企业的生产过程，还需要及时、有效、快速的将产品与服务带给消费者，这里不仅是对供应链效率的考核，也是对企业经营过程的考核，应该积极的引入新的供应链管理理念，也就是绿色供应链管理模式，只有这样才能更好的实现对于企业的综合性管理，也才能保障企业的快速、有效、全面的发展。

一、绿色供应链的定义绿色供应链的概念

最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年进行一项“环境负责制造”的研究中首次提出，又称环境意识供应链或环境供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。

二、企业供应链管理过程中供应链的基本作用

1.对于企业整个生产经营管理活动起到基础性支持作用：企业的生产经营管理的全过程离不开对于供应链的使用与依赖，供应链的高效积极的使用将会对企业的整个商业活动起到积极有效的基础性保障的作用，不仅可以有效的保障企业进行日常的生产销售活动，还可以保障企业的销售活动的正常进行，对企业的综合商业活动的发展具有积极的意义，也是企业的商业活动过程中的产业基础，是必要合理有效的进行控制与管理的企业过程。

2.有利于提高企业的综合盈利能力的增长，而不是单纯的利益增长：供应链的发展，使得企业的各项商业活动联系在了一起，尤其是以产品与服务为基础的消费者需求导向性的商业活动的基础，对企业的整体性发展以及进步具有积极的作用，使得企业的经济效益的增长开始向企业的盈利能力的成长转变，企业在供应链模式的影响下，企业的盈利能力与成长更加的重要，企业开始关注过程性的综合效率的追求，而不是某一阶段的利益。

3.有利于提高企业与消费者之间的交流沟通，满足消费者的需求：由于供应链的最终环节是需要积极的与消费者之间产生联系，而供应链成功的关键就在于对于消费者的把握能力上，因此企业会积极的关注消费者的需求变化以及需求心理分析，将整个供应链的管理过程依托于企业对于消费者需求的把握上，将消费者的需求与供应链的基础管理结合起来，这样的话供应链的输出就能得到根本性的保障，也能更好的促进供应链的综合性发展。

4.方便企业与分销商以及消费者之间建立高效稳固的商业关系：由于供应链系统是企业与利益相关者之间的密切联系，其中就包括供应商、分销商、消费者等重要的利益相关者，企业对于相关的利益相关者的了解与引导，可以积极有效帮助企业完成对于整个商业活动的控制，提高企业对于商业流程的把握，同时也可以促进与利益相关者的关系的建立与维护，促进企业的在供应链建设与管理过程中的积极主导性作用，提高企业的管理能力。

5.提高企业对于整个商业活动的控制与掌握，提高企业的生产经营管理能力：由于供应链管理活动涵盖了企业的所有生产经营管理的事务与全部的商业活动，因此供应链管理工作的成败直接影响着企业的整个发展，尤其是销售性企业的影响就更加的明显了。但是供应链管理工作的成功会给企业带来巨大的商业价值，有利于企业对于整个商业活动把握，也提高了企业在市场竞争环境中的主导作用，有利于提高企业的生产经营管理能力。

三、绿色供应链管理对企业商业活动的积极优化促进作用

1.积极提高企业在经营过程中的环境意识，降低企业的环境破坏的频率：由于绿色供应链管理理念是以环境保护与绿色市场营销理念为基础的，因此在绿色供应链管理过程中对于环境保护以及环境意识的认识是明显，会以积极的降低企业对于环境的影响以及破坏维护出发点，将会有效的降低企业对于环境的破坏的程度以及频率，对于环境的保障与环境的改善具有积极有效的促进作用，是绿色供应链管理的主要社会性目标，也是重要的价值取向。

2.树立企业形象，提高企业的社会归属感：在实行了绿色供应链管理流程之后，企业的生产经营管理活动都是以绿色经济为出发点，将社会的环境保护意识以及环境保护工作与企业的实际结合起来，有利于提高企业的整体化的社会责任感，有利于提高企业的整体形象，提高企业在社会商业活动中的社会归属感，同时提高企业在社会上的影响力，尤其是在环境保护以及环境优化层面上，将会极高的体现企业的社会价值。

3.提高消费者的认同感，提高产品对消费者的吸引力，培养消费者的好感度与忠诚度：由于企业在实现绿色供应链管理过程之后，是以环境保护以及绿色观念进行的企业的商业活动，使得消费者对于企业产品以及服务的好感度将大幅度的提高，尤其是对企业的社会责任感的高度认同，并将这样的认同感转换成为对于企业产品的认知偏好，就会积极的提高企业的产品对于消费者的吸引力，同时也会有效的提高消费者对于企业产品的好感度以及忠诚度，提高企业产品的竞争力。

4.约束企业的商业行为，提高企业在整个供应链环节中的积极性：由于绿色供应链的管理的客观要求，使得企业在组织供应链环节中的商业活动的时候，必须要在整个绿色供应链的框架要求下组织正确有效的市场活动，就可以有效的约束企业的市场行为，有利于规范企业市场活动，对于提高企业在整个供应链管理活动中的积极性具有良好的促进作用，尤其是对约束企业的商业活动或者是企业内部的管理活动，具有很强的约束能力，对企业的发展具有积极的作用。

5.提高企业的整体经济效益，完成企业的综合性定位以及发展：在绿色供应链管理活动中，企业所追求的是社会化的经济效益最大化，是企业积极与社会各环节积极融合的结果，企业在经营管理的过程中，开始积极有效的关注企业的整体性经济效率的增长，尤其企业对于社会环境的改善与管理起到了积极的作用，从而完成对企业的新的综合性市场定位，有利于提高企业的整体布局意识，提高企业在市场竞争环境中的综合性、全面性、有效性的发展。

四、企业如何在绿色供应链竞争中赢得竞争优势

1.积极树立绿色供应链管理意识，制定详细的绿色供应链管理细则：企业在进行供应链管理工作的时候，应该积极的树立绿色供应链管理的意识，不仅是管理队伍的意识强化，更重要的是基层员工的绿色供应链管理意识，制定详细的绿色供应链管理工作的细则，保障企业在进行绿色供应链管理工作中，不仅可以做好强有力的行为规范，同时还可以积极的落实责任追究意识，提高整个企业的绿色供应链管理质量，保障相关的工作细化以及职能划分。

2.积极加强与供应商、分销商等利益相关者之间的联系，促进整体绿色供应链的发展：企业在完成自身内部的绿色供应链意识的强化与实施之后，还应该积极的加强与企业的利益相关者之间的联系与合作，尤其是要促进供应商的绿色发展意识，保障企业的原材料的绿色安全，同时建立起对于分销商绿色销售管理的监督机制，保障企业的销售工作仍然可以是依据与绿色供应链管理理念的，保障企业的整个生产经营管理活动都是围绕着绿色环保的基础共识而进行的。

3.积极进行技术创新，降低企业在生产经营管理过程中的浪费与环境破坏行为的出现：企业在进行整个商业活动的绿色供应链管理工作的同时，应该积极的加强对于企业生产技术的革新，不仅是需要降低相关的生产成本，更重要的就是需要降低对于环境的破坏，或者是对于在整个生态环境的影响，企业应该积极的进行相关技术的发展与优化，淘汰那些对于环境影响严重的产业链，只有将企业的发展尤其是技术的发展与环境保护意识结合起来，才能更好的做好绿色供应链管理工作。

4.促进消费者引导，积极的加强消费者的环境购买的支出意愿：在进行企业的销售活动的时候，应该积极的加强对企业环境保障措施的介绍，积极的宣传企业的环境保护能力以及产品的绿色化，提高消费者对于企业产品的认同感，提高企业对于消费者消费本公司产品的需求，尤其是消费者愿意支付环境保护方面的消费支出，提高企业在销售的过程中对于消费者心理的把握以及引导，促进企业绿色产品与消费者需求之间的结合。

5.积极加强企业的物流建设以及管理，促进企业的基础性发展：企业在进行技术革新的同时，还应该积极的加强企业的物流管理在绿色供应链管理过程中的比重。应该积极的加强企业自身的物流体系建设，一方面可以建立起自身的物流车队，同时也可以积极的寻求与其他物流公司之间的合作，强化企业在物流管理过程中的积极态度以及需求性发展，强化企业在物流建设中的支出，提高企业快速物流的能力。

6.建立废旧回收与控制机制，降低企业的生产经营环境破坏风险：企业在生产经营管理过程中，还应该积极的加强对于企业的废旧资源的回收与控制，积极的回收处理企业的废旧资源，可以积极的寻求与其他企业之间的合作交流，同时也应该提高废旧资源管理工作的重视程度，只有将废旧管理与原材料购买结合起来，才能保障企业在经营管理的过程中做到整体化的绿色环保。

7.强化信息管理力度，提高整个供应链环节中的信息交流与处理的能力：企业在进行绿色供应链管理的过程中，应该积极的强化企业对于相关信息资料的收集与整理的能力提升，不仅需要建立起适合企业的信息管理系统，还应该积极的培养相关的信息分析与管理的人才，将企业在绿色供应链管理过程中产生的相关数据信息进行全面的汇总与分析，只有这样才可以有效的保障在进行企业的供应链优化建设的时候，具有直接有效的数据分析支撑。

8.积极引入消费者的管控模式，促进社会监督力量的介入：在进行企业的绿色供应链管理过程中，应该积极的引进监督机制，应该根据消费者的情况，建立起消费者自主监督、主导监督的控制过程，将一部分的社会监督力量进行积极有效的引入，将会对提高企业的社会形象以及绿色供应链理念的贯彻产生积极有效的促进作用，也才能更好的保障企业进行有效的绿色供应链管理互动。

五、结语

现代企业在生产经营管理的过程中，与社会环境以及社会需求之间的联系越来越密切，企业不仅需要做好企业自身的商业活动，还需要积极的进行社会环境保护、社会环境意识贯彻的工作，深入的进行绿色供应链管理工作，将企业的生产管理过程与绿色发展模式结合起来，实现企业发展与社会保护相结合的经济效益增长模式，只有这样才能将企业的长期性的发展优势激发出来，才能保障企业的经济效益增长能力的提高。

参考文献：

[1]许爱瑾《绿色供应链管理初探——基于循环经济理论视角》[J]上海商业学院学报2009.

[2]徐志斌、李向阳《基于利益相关者理论的石油企业绿色供应链管理研究初探》[J]商场现代化2008.

[3]郑国冼《基于绿色物流的工业生态化发展模式初探》[J]石家庄经济学院学报2010.

[4]张涛、季建华《绿色供应链初探——以循环经济为理念的供应链新模式》[J]生产力研究20006.

[5]张冕《绿色供应链柔性问题初探》[J]物流工程与管理2013.

[6]唐钦《浅谈油田企业绿色供应链管理的现状及对策》江汉石油职工大学学报2008.

[7]毛德娇《绿色供应链管理研究综述》[J]青年科学教师版2014.

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【关键词】物流信息技术 供应链管理 优化 技术改革

供应链管理的完备性，是提高供应链运行效率的重要保障，强调依托物流信息技术的有力支撑，构建更加完善的信息技术支撑体系，推动供应链管理的优化与调整。在新的历史时期，物流信息技术在供应链管理中的重要作用十分显著，一方面，物流信息技术是优化供应链上的企业管理模式的重要基础，为企业更好地获取市场需求信息，提供了有效的获取途径；另一方面，物流信息技术促使供应链上企业之间管理模式的改革，企业更好地了解市场需求、构建良好的顾客关系，创造了良好的基础。因此，本文立足于对物流信息技术的研究，整合供应链管理改革需求，以EDI技术为例，阐述了EDI技术在供应链管理中的应用。

一、物流信息技术在供应链管理中的重要作用

（一）物流信息技术是优化供应链上的企业管理模式的重要基础

信息技术的创造力，为供应链上的企业管理模式的优化，创造良好的内外条件。首先，依托信息技术的应用及发展，改变供应链上的企业组织结构，在降低信息获取成本的同时，也实现了对信息传播渠道的拓展，有助于企业实现全自动化的事物处理能力；其次，传统企业的业务流程发生革命性改变，信息流、现金流和物流的“合三为一”，不仅实现了企业运作模式的重新构建，而且形成了以“流程”为中心的现代物流业发展模式；其次，企业营销模式的优化与调整，是物流信息技术应用的显著效果。依托现代物流信息技术实现了从供应商到消费者的双向信息交流模式，供应链的完整性、及时性和双向性，为企业更好地获取市场需求信息，提供了有效的获取途径。

（二）物流信息技术促使供应链上企业之间管理模式的改革

首先，信息共享是物流信息技术的应用体现，供应量上的各个环节之间，可以实现信息共享。从制造生产商，到销售商、再到消费者，信息共享的供应链管理模式，强化了信息沟通的流畅性；其次，物流信息技术优化了供应链库存管理，通过建立零售商订货、库存系统，与零售商形成更加紧密相连的关系；再次，在企业间价值链的构建中，物流信息技术的作用也十分显著。通过业务外包，实现资源的优势互补，更好地发展核心能力。供应链上的生产上、零售商和物流服务商，形成了良性活动的价值链；最后，以市场、客户为主体的生产营销模式，更加强调新型顾客关系的建立。物流信息技术的应用，让顾客关系建立在双向的信息交流之中，为企业更好地了解市场需求、构建良好的顾客关系，创造了良好的基础。

二、EDI技术在供应链管理中的应用

（一）EDI技术在供应链管理中的引入

随着电子商务的快速发展，EDI技术的引入，契合了电商发展的现实需求，也进一步提高了物流信息技术在供应链管理中的应用价值。EDI电子数据交换作为供应链企业信息集成的重要工具，能够为供应链节点上的各方形成集成化的供应链。因此，在现代信息技术的发展之下，构建以“Internet/Intranet”为工具的信息组织，强化了供应链企业在信息共享、信息系统等方面的构建。如图2-1所示，是物流EDI的框架结构图。从中可以知道，在EDI技术的支撑之下，实现供应链各节点的信息共享，也进一步优化了供应链的管理效率。

（二）EDI技术在供应链管理中的具体应用

EDI技术在供应链管理中的应用，体现了EDI技术作为集成工具，能够在供应链管理中，起到对信息交互优化的技术作用，扮演有效技术手段的角色。在全球经济一体化的大背景之下，EDI 技术为集团企业的供应链管理，提供了有效的技术手段。一方面，供应链中的各个节点中，EDI能够形成各节点企业商业应用系统的媒介，进而有助于供应链节点信息的快速传输与获取，对于优化服务质量，起到重要的作用；另一方面，通过对运作模式的改善、客户关系的建立、减低订货周期等，都对企业的发展无疑起到重要的作用，极大的提升国际竞争力。

三、结束语

综上所述，供应链管理的优化与改革，是新时期企业战略性发展的内在需求，强调依托物流信息技术，实现供应链管理模式的创新性发展。当前，在物流信息技术快速发展的大背景之下，物流信息技术在供应链管理中的应用日益广泛，并发挥着重要的应用价值。依托物流信息技术优化供应链上的企业管理模式，助力供应链管理改革，都是推进企业战略性发展，适应市场竞争需求的集中体现。

参考文献：

[1]潘旭华，石艳红.信息技术在物流与供应链管理中的应用研究[J].现代商业，2013，（03）.

[2]董超，张杰.物流信息技术与集成化供应链管理[J].物流技术与应用，2013，（10）.

[3]廖燕.基于RFID的供应链管理信息系统集成[J].武汉理工大学学报，2010，（04）.

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    论文关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理 

 

1 引言 

随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。 

2 工程项目供应链管理必要性分析 

传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作,但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。 

3 建设工程项目供应链管理 

3.1 建设工程项目供应链及其管理的定义 

根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。 

结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。 

3.2 建设工程项目供应链管理 

建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。 

由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。 

4 建设工程项目供应链管理优势分析 

建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面： 

（1）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。 

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关键词:供应链管理;牛鞭效应;VMI;第三方物流

在供应链的实际运作中,存在着各种各样的困难,如预测的不准确,导致对需求的难以把握,信息的不透明,导致供给不稳定,由于企业之间的诚信还没有完全建立,企业之间的合作性与协调性差,供应链中的主导企业很难发挥作用,供应的缺乏,生产与运输作业的不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的原因很多,但主要原因之一就是“牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。“牛鞭效应”的基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,由于这种需求放大效应的影响。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应表现如图1所示。

由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而它会危害整个供应链的运作,导致总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见,牛鞭效应的存在,已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素,因此,探寻其成因及危害,研究并消除它对于供应链的负面影响具有重大的理论和现实意义。

一、牛鞭效应产生的原因

对于由零售商、供应商、制造商所组成的供应链系统来说,如果单就考虑到自身的利益最大化,都无可厚非,它们也都存在极力为满足顾客而做出不懈努力的意愿,任何一个子系统都无过错。造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构,处在大系统当中的每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候,这种需求信息被扭曲的现象自然而然的就发生了。所以牛鞭效应产生的原因总结如下:

(一)需求信号的处理

为了安排生产进度,计划产量,控制库存和计划物料需求,供应链中的企业通常都会预测产品需求,而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时,上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理,基于这个信号,上游经理会调整需求预测,同时上游企业也会向其供应商增加订购,使其做出相应的调整。因此,这种需求信号的处理是牛鞭效应产生的主要原因。

(二)批量订购

在供应链中,每个企业都会向上游企业订货,并且会对库存进行一定程度的监控。由于入库的物料在耗尽以后,企业不能马上从其供应商那里获得补给,因此,企业经常都会进行批量订购,在再次发出订购之前保持一定的存货。由于运输工具满负荷载重时,单位产品运输成本最低,因此当企业向供应商订购时,他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本。

订单通常都是随机分布,甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致牛鞭效应高峰的出现。

(三)价格波动

价格波动会促使提前购买。制造商通常会进行周期性促销,如价格折扣、数量折扣、优惠券等,这会促使其分销商提前购买日后所需的产品,而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求,这些批量足以供他在将来一段时间使用。当制造商的价格恢复正常水平时,顾客由于有足够库存,因此在其库存消耗完之前,他们不会再购买。结果,顾客的购买模式并不能反映他们的消耗/消费模式,并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大,从而产生牛鞭效应。

(四)限量供应和短缺博弈

当产品供不应求时,制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应,客户会在订购时夸大实际的需求量;当供不应求得到缓和时,订购量会突然下降,大批客户会取其订单。博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供应而虚增的,因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

(五)供应链间各个环节间信息不透明

上游企业如果仅根据下游企业的订单来安排生产量和库存量,而未查明或无法查明产生该订单的原因是什么,订单反映的数额是否反映下游企业的实际需求,供应链间各个环节间信息不透明是导致牛鞭效应产生的根本原因。

二、如何弱化牛鞭效应造成的影响

(一)实现上、下游企业的无缝链接

1、实现信息共享,这是减小牛鞭效应不利影响最有效的措施之一。抑制牛鞭效应就要准确预测,要想实现准确预测,一方面需要预测时综合考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等多种因素,另一方面就要避免供应链中消费数据的重复。解决这两个问题都需要实现信息共享,供应链各成员间通过Internet/EDI来实现实时交流和共享信息,减少和消除信息的不对称性,准确把握下游的实际需求。

2、业务集成。供应链各成员间实现业务紧密集成,形成顺畅的业务流,这既能减少下游的需求变动,又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障,不再虚增需求。

3、利用供应链消除牛鞭效应。供应链通常强调准确和协同,采购和排产要准确,供应链的各方要彼此协同但在如今快速变化的市场中,计划常常跟不上市场变化,速度在供应链管理中变得比以往更重要,所以解决牛鞭问题还有一种思路就是将SCM(Supply Chain Management)系统与CRM(Client Relation Management)系统有效对接,实现将物料计划发给各个供应商,才保证了供货充足,又不会大量占用资金与仓库。

(二)订货分级管理

根据“二八定律”划分分销商,即将80%的焦点精力集中在20%重要的事情上,就不会一事无成了。即对下游企业分别对待,通过管住关键销售商来减少变异概率。

(三)缩短提前期

订货提前期越短,订货量越准确。据调查,如果提前26周订货,需求预测误差大约为40%;如果提前16周进货,需求预测的误差大约为20%,而在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%(见图2)。因此,缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。

(四)采用业务外包

外包服务也可以抑制牛鞭效应,例如,采用第三方物流策略机制何以缩短提前期和实现小批量订货,无须再向一个供应商一次性大批量订货,又减少了运输风险。

(五)加强库存管理

利用库存控制方法消除牛鞭效应,有以下几个方式:

1、VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(VendorManagedInventory),是连续补货的方式之一,所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。

2、联合库存控制。联合库存是基于协调中心的联合库存管理模式,供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存,一旦某处出现库存短缺,可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大,又现了共担风险,降低了整体库存,有效地抑制了牛鞭效应。

3、第三方物流管理库存。第三方物流系统使企业之间的物流活动更加经济和高效化。第三方物流的物流咨询,广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息,面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存,提供的需求信息更为准确,增加了供应链的敏捷性和协调性。

(六)打破批量订购

批量订购会产生牛鞭效应,企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是实行小批量、多次订购会使采购成本、运输成本高昂。即使通过EDI可使订购成本下降,但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。解决这个问题的一个方法就是制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品,而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了,发送的频率不变,但仍可获得运输的规模经济性。

(七)稳定价格

控制由于提前购买或转换而引起的牛鞭效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。

(八)消除短缺情况下的博弈行为

供应不足时,供应商可根据顾客以前的销售记录按比例限额定量供应,而不是根据订购的数量供应。这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。供不应求时,与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑,从而减少其参与博弈。

(九)建立惩罚约束机制

如果缺少惩罚机制,零售商会不断夸大他们的需求,在供给过剩的时候再退货或取消定单。因而采用限制性订货条款,对频繁取消订货的企业进行处罚可以消除零售店商的夸大订单额度。

三、结束语

牛鞭效应是供应链固有的问题,严重影响着企业的经济效益,已成为学术界和实业界关注的热点问题。只有供应链上各个成员企业携起手来,共同合作、优势互补,才能削弱牛鞭效应的影响,降低每个合作企业的损失,进一步提高企业竞争力和供应链的整体竞争力。

参考文献:

1、赵云燕.供应链管理中的“牛鞭效应”及对策分析[J].价值工程,2007(8).

2、刘伟.供应链管理[M].四川人民出版社,2002.

3、龚本刚,程幼明.“牛鞭效应”的成因及解决途径[J].上海管理科学,2002(3).

4、王彦春.供应链中的牛鞭效应问题探讨[J].山西经济管理干部学院学报,2009(2).

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【关键词】办公用品；采购；管理；问题

1 办公用品采购集中管理

大型企业在会议接待、会展制作、用车采购等，都采取统一的管理模式，也取得较好的成效。在办公用品的采购中，因项目多，需要分散采供的因素，纳入统一管理范畴，还是有一定的困难。

办公用品可区分为高值管理品、低值消耗品两类。低值消耗品包括：签字笔、圆珠笔、打印纸、便签纸、记事本、计算器等低价值的日常办公用品。高值管理品包括电脑、投影仪、空调、档案柜等。在办公用品的采购管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，这也是不可忽视的一笔企业开支。从一家上市公司的子公司财务账单中得知，2012年的办公用品采购中，仅低值消耗品就高达25万。

零散的办公用品，采购频率高。入手公司没有相应的管理，就只有各个部分分散采购。在采购统一管理的趋势下，该上市公司也决定采取统一管理模式。这样的管理为企业所带来的好处很多：办公效率更高，确保企业业务加快运作速度。改善原本分采购下，采购价格高昂、设备维护成本高等情况，避免在行政安排过程中，浪费企业的财力、物力，直接减少企业成本。

2 规范化办公用品采购管理

因办公用品的采购繁琐、项目多，采用规范的办公软件，可达到精确管理效果。以库存管理为主，从采购、领用、发放等流程中，都能够实施有效的管理，可避免办公用品分散性采购中，出现闲置浪费、人为分散情况。

目前该公司已经将办公用品采购系统正式投入正常运作，前后效果有一个较为明显的比对。原本很繁琐、混乱的办公用品采购事宜，开始变得井然有序，效率明显增加。在增加企业效益的同时，也能够节约成本，将节约进行到底。在此调查中，该上市公司的经济效益相比之前，已节省了上百万之多。

2.1 供应商选择

采购供应商需要采购部门选择，然后统一品牌、统一商家、统一标准。从2008年开始，该公司更换原本的供应商，采取招投标的方式，从中选择质量可靠、价格公道的供应商。通过竞标后，最终选择一家民营办公用品的供应商家。其公司囊括办公用品、礼品、电脑周边等，有强大的经济实力，企业信誉度较高。

2.2 构建采购体系

企业采购管理需要形成一套体系，运用EBP系统，可将申购、批示、供应商招标、报价等，都可在系统中完成，避免许多繁琐环节。在产品和型号、价格需要采购部门人员，及时与供应商协商，并将其公布于公司内部网络，相关人员可通过系统，来获得所需要的信息。

该企业在各个部门的采购中，都设立了一位授权人，可以通过系统对采购信息进行查询，在系统中，可直接显示出产品的价格和相应的图片，一目了然。授权人发现系统中没有自己所要产品，可直接联系采购部门，获取相应的信息。在部门授权人提交申购报告后，系统自动根据其价格限额，发送到不同领导层，提醒相应的领导进行审批。在审批之后，采购部门才开始着手联系采购部门，进行采购，在确认订单后，供应商开始发货。

该公司以这样的内部采购管理模式，可做到每一笔采购清单都是清晰明了，账目清白。快节奏的采购模式，最大限度上，降低工作人员的工作负荷。供应商针对该公司的订单情况，统一进行订单确认，从早上9点开始，一直对其系统订单进行确认。供应商家有多个仓库，订单信息会根据情况，查询各个仓库情况进行发货。一旦有缺货、库存量少的情况，应选择距离最近的配送中心，先将订单货物调配，在将订单确认完全后，会及时将产品配送。一般数小时配送一次清单，随即开始包装上哦，并及时向公司所在地发送。该公司的配送商因送货量大，一般是配送前一天订单，根据楼层开始送货，分送到相关部门，确保商品的正确和完整。最后在系统上确认收货，采购信息会直接记录在公司账目中，月底采购部对信息进行确认，然后支付账款。

3 采购供应问题

在此次调查中，还是发现一些该企业在采购供应上所存在的问题，如下所示：

3.1 处理订单问题

目前供应商和采购部是采用传真方式对订单进行确认，可保障信息的准确性。然而，传真并不优化，供应商没有将传真与网络连接，这样就造成供应商无法及时收到订单，并及时将订单下达的问题，在运输操作的时间上也造成了巨大的麻烦。

3.2 协调偏差问题

在室内的配送过程中，办公用品有大的保险杠，也有一块小橡皮，在配送过程中，可能会导致协调偏差问题。

3.3 运输管理

在产品的配送过程中，对于一些紧急需要产品，因对运输管理不到位，导致在运输过程中滞留时间过长，效率无法得到提高。

3.4 办公用品储备

在储备过程中，如果没有大的储备仓库，储备环境不适宜，都会造成产品质量出现问题。在急需时，因为仓库距离太远，调货时间长，也不方便。

4 解决管理问题

根据以上所提出的采购问题，做出相应的改变、措施，解决原本所存在的问题。

4.1 及时更新电子设备

供应商所提供的目录，上面将设备的价格、照片、信息公布，采购人员可快速查阅。每季度供应商都会推出新产品，将其发送到企业采购人员手中。企业供应商应及时根据企业目前情况，抓住最佳时机，选择最符合实际需要的电子设备，满足企业需要。该企业采购人员，选择成本较低、性能高的产品，为企业在保障正常运作的同时，可节省大笔开支。

4.2 供应商与公司实现网络连接

传真确认订单方式效率低下，可尝试供应商与公司实现统一的配货体系，采取网络连接方式，彻底杜绝原本所存问题为公司所带来的影响力。

4.3 及时供应

许多部门因为没有仓库，所以，都是需要用时才会采购。然而，很多部门却抱怨供应商无法及时将产品送到的情况。而供应商反应，不是所以产品都在就近仓库，而这样就产生了潜在费用。缺货、高库存已经成为目前许多大型企业的通病。据悉，目前供应商的管理还较为落后，信息无法及时反馈。应及时采用联网模式，让相应的数据可以采用网络及时传播，这样就可以确保库存、供货能够建设网络桥梁。

能够让供应商和企业采购人员及时沟通，这样便可以节约企业的仓库使用，也可以避免供应商与企业采购方产生不必要矛盾，大家协调解决。

5 结语

办公用品的采购是企业中至关重要的环节，也是成本控制不可忽视的部分。然而项目繁多、供应商分散等情况，让办公用品的采购变得极其繁琐。本次研究中，根据一家上市公司使用EBP系统，改善原本采购状况进行调查，在管理上确实有了显著进步，然而，也还有些许问题存在。针对相应问题，本文也提出了解决措施，希望可以为企业的办公用品采购提供一些建议，完善采购供应链。

参考文献：

[1]朱晓萌.办公用品采购供应链管理及问题分析[J].科技创新导报，2012，（8）：213-214.

[2]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，（12）：68-69.

[3]刘绍君.基于现代电子商务环境下的企业采购供应链全流程管理[J].企业家天地（下旬刊），2011，（9）：62.

[4]岳建秋.供应链管理环境下包钢采购物流化问题的研究与应用[D].东北大学，2007.DOI：10.7666/d.y1844632.

[5]葛兵.基于ERP的采购与供应链管理研究[D].山东大学，2004.

[6]宋海燕.建立采购供应链管理模式[J].冶金财会，2010，（2）：43-44.

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[关键词] 供应链 知识管理 知识效率管理模式

随着知识日益成为企业重要的战略资源，加强知识管理，实现企业的价值增值和提高企业的竞争力已成为企业管理的热点问题，本文将知识管理的理念与供应链企业管理相结合，赋予了供应链企业管理新的内涵，在对供应链企业知识管理与一般企业知识管理比较的基础上，提出增加供应链企业的知识存量、加强供应链企业知识往复流动、提高供应链企业知识的利用效率的创新思路。

一、供应链企业知识管理与一般企业知识管理的比较

供应链企业的知识是由个体知识和集体知识共同组成的，个体知识和集体知识相互依赖的，因此，供应链企业知识管理是对供应链上各个环节进行知识化再造。一般企业知识能通过计算机进行整理、归档、储存和企业内部实践经验进行积累，具有对外封闭的特点，其知识管理围绕本企业知识这一中心点展开。

供应链企业的知识管理不同于一般企业内部的知识管理，根本原因在于供应链企业组织在结构、行为、关系等方面不同于一般企业组织，一般企业组织作为单一实体可以通过行政命令对基于业务流程、产品的知识进行有效利用，而供应链企业组织作为在一定时期内的动态联盟，它们之间的合作是基于契约、顾客价值的。

二、建立知识效率管理模型

供应链企业利用知识管理增加链上企业知识效益，知识效率反映知识资本投入与产出之间的关系。选取企业的总投入、总产出及全部知识资本为变量建立以下关系模型：

效率＝，将公式加以变换：资本利润率＝

引入知识资本投入这个变量，公式上下同时乘以知识资本投入，得:

=每一单位知识资本提供的产出×知识资本所占比重

=知识利润率×知识资本所占比重

总产出＝×全部资本投入

三、知识资本投入产出效率实证分析

一汽四环汽车股份有限公司主要从事汽车零部件系列产品的研制、生产和销售，作为供应链企业，它的主要供应商之一长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司为上游企业提供汽车座椅和仪表盘。本文针对一汽四环股份有限公司和长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司2005年和2002年的知识利用效率进行分析。一汽四环股份有限公司2005年的资本利润率为:

资本利润率 =503.509087803%×0.447408712%

=2.252743524%

通过知识评价得到:

总产出=503.509087803%×0.447408712%×1,955,112,441.76

=44,043,668.91

利用相同的评价方法，2002年的资本利润率为1.74824705755%。通过知识评价得到总产出29,608,722.05。

长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司的知识利用效率分析：2005年的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为11395.8789969%，对资本利润率的贡献率为349.865500049%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为2858.24123809%，对资本利润率的贡献率为87.751019493%。在2002年，每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为3465.00605239%，对资本利润率的贡献率为93.591177059%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为106.84767835%，对资本利润率的贡献率为2.885997845%。

通过上述分析，我们看出：长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司作为一汽四环股份有限公司的上游供应商，其知识效率提高，直接影响着下游企业知识效率的提高；富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司和一汽四环股份有限公司都是以效率最大化为企业遵循目标的；企业内部通过知识管理，在一定程度上提高了本企业的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重，同时也体现了供应链企业知识资本投入的增加，会使链上企业的价值获得更大程度的增值。

参考文献：

[1]马士华等:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]袁志刚等:管理经济学[M].上海：复旦大学出版社，1999年11月

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关键词：供应链 供应链成本管理 降低成本

双胞胎集团成立于 2003 年，是一家专业生产猪饲料的大型农牧企业集团。从 2007 年开始，企业步入发展的快车道，以每年 100 万吨以上的速度高速增长。2010 年、2011 年连续两年猪饲料销量位居全国第一，其中，2009年实现产销量250万吨，销售收入100亿元。2010年产销量360万吨，实现销售收入110亿元。2011 年实现销售收入 176 亿元。

一、双胞胎集团在控制成本方面存在的问题

（一）供应链物流成本方面存在的问题

双胞胎企业在降低物流成本方面存在问题。首先物流配送体系的不完全，供应链管理的供应商和经销商之间没有协调，使得供应分布体系不完整，并且相关管理者也没有认识到物流体系的重要性，企业的物流设施也不完善。其次没有高效的物流团队也是双胞胎公司存在的问题之一，这使得其在货物运输方面时间大大增加，并且提高了货物周转过程中的成本和损失。第三信息管理系统的老化使得其不能形成物流一体化，不能最大化提高供应链的利益。

（二）销售环节的成本管理方面存在的问题

在早期双胞胎公司使用的是传统的分销渠道虽然能在一定方面满足客户的要求，但是对于原材料的采购，生产以及及时将产品送到客户手里这些要求都不能满足，这样使得其产品弹性过小，并且公司不够了解客户的潜在需要，不能及时得到客户的反馈信息，这样就没法提升产品价值，降低成本。

（三）生产制造环节成本管理方面存在的问题

对于一个供应链销售和生产必须是同步的。而且大多数传统企业都是根据预测而不是订单进行生产。由于双胞胎企业是猪饲料生产企业，用水方面有很大问题，制粒方面用水过度使得其生产制造环节成本大大增加，如果双胞胎企业想要在生产制造环节有效的节约成本，就必须对制粒环节乃至全面环节进行缩水控制。

二、双胞胎集团全面降低成本的措施

（一）供应链物流成本分析

通过对物流成本的分析，降低物流成本的基本途径可以有以下几种：

1.建立比较完善的物流配送体系

这一点对于供应链是特别容易实现的，供应链管理的供应商和经销商通过协调，最终实现点对点供应分布体系.沃尔玛就是一个典型的例子，它的创始人沃尔顿说：“获得供应链的关键总是比对手更高效地控制成本。”高效的物流配送系统是保持最大的销量和库存周转成本低的沃尔玛的核心竞争力。

2.采用物流外包的形式降低企业的物流成本

高效的物流配送的专业物流团队是对企业的要求，如果建立专业的物流团队使得企业开支太大，没有什么能比外包给专业的第三方物流公司更好的办法了，即可大大缩短货物运输时间，又降低货物周转过程中成本和损失，这样的企业可以把更多的精力放在自己的行业。如果能成为供应链中企业的核心，在一定程度上，企业可以实现零库存，甚至将下游的供应商作为他们的“仓库”。

3.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受多种因素的影响。企业信息系统，一方面可以使各种物流业务处理能准确，迅速的通过数据采集信息系统。另一方面，预测分析，可控制物流成本发生的可能性。第三方面，物流企业，销售企业和消费者在供应链，物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本，降低整个供应链中各企业形成的供应链总成本。

（二）销售环节的成本管理

在传统的分销渠道当中，产品达到目标市场是通过运输和储存。但是现在，消费者的需求，尽可能方便地获得他们所需要的商品。这样，就要求生产者必须能够对要求的原材料及时采购，生产并及时的将产品送到所需要的客户手里。这意味着销售渠道必须能够更短时间的交货，并具有相应的运输能力，使产品具有更大的弹性。这就要求我们要充分了解现有客户和潜在客户的需求，并优化自己的销售系统。然后，对供应链的管理团队的形成，包括直接和间接的关键客户和员工。因为顾客的反馈信息是无价的，它有助于提升产品的价值，并降低成本。

（三）生产制造环节成本管理

双胞胎集团针对自身的生产过程首先确立了生产工厂全环节缩水控制的总目标，再利用公司总部数十个饲料工厂的先进管理经验总结开发出高效率的模范工厂模型并应用该模型对制造环节各生产链进行生产效率的管理从而达到对成本的有效管理。

制粒过程缩水分析：制粒过程的缩水可能由制粒机设置及制粒过程时间设置不对，蒸汽动力标准不符，锅炉压力，环模设计不好等引起。

通过对双胞胎公司产品制定标准以及在控制成本方面存在的问题进行分析并在供应链物流环节，销售环节以及生产制造环节的成本进行管理，才能使双胞胎企业在供应链成本管理的过程中更上一层楼。企业的发展在于供应链成本管理，我相信只有管理好供应链的成本才能在发展的道路上越走越远，为国家做出应有的贡献。

参考文献：

[1] 李秉祥、许丽.《供应链成本控制方法研究》[J].当代财经，2005.（5）.

[2] 王淑云、李艳丽、李振杰.《供应链管理—理论、方法与对策》[M].中国物资出版社，2004.9.

[3] 张晟义、张卫东.《供应链管理：21 世纪的农业产业化竞争利器》[J] .中国农业科技导报，2002.（4）.

[4] 黎昱.《构建供应链成本控制体系的研究》[J].中南大学，2003.（6）.

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关键词：供应链；采购管理；博弈论

一、引言

传统采购管理的重点放在与供应商进行买卖交易的活动上。采购企业通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。由于供需双方都遵从个体理性原则，在交易中常采用不合作策略。

合作或不合作两种思路的区别在于，前者的效用函数表达的是两人的整体利益，后者是每个人都有自身的效用函数。合作博弈的实现，有赖于参与者在事前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，或者需要一个对偏离合作行为具有“可置信惩罚威胁”的局外仲裁人或制度，进而对参与人进行事中事后控制，从主客观两个方面减少双方拒绝不合作而选择合作的积极性。

二、 在一次性采购情况下交易双方的博弈分析

本文把供应商和制造商之间只进行一次买卖交易称为一次性采购，并做以下假设：

（1）供应商和制造商在进行一次性采购之前互不了解。

（2）个性理性原则。供需双方以本企业利益最大化为交易原则，对伙伴企业会采取合作，也会选择隐瞒信息。

先看一个采购管理中双方博弈的例子。支付矩阵见表1

先分析供应商的行动策略。供应商的策略空间是【隐瞒，合作】，如果供应商选择合作，制造商的应对策略也有隐瞒和合作两种可供选择，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（10单位收益）；如果供应商选择隐瞒，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（1单位收益）。就是说，“隐瞒”是制造商的占优策略。在这个博弈中，纳什均衡（隐瞒，隐瞒）是交易双方的占优策略均衡。

三. 对约束一次性采购交易双方隐瞒策略的思考

上例反映了个性理性与集体理性的冲突，同时也让我们思考一个问题：我们能否把这个非合作博弈转化为一个合作博弈，换句话说，如何消除供应商和制造商选择“隐瞒”策略的积极性呢？下面我们为该问题建立一般模型。见表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。

博弈论“不可置信威胁”理论认为，作为一个理性个体坚信，别人策略的选择实际上并不会影响到他既定策略的最优化。因此，他人的威胁（策略）可不必当真。这就引出了另一个概念“承诺行动”，承行动是当事人使自己的威胁策略变得可置信的行为。上例中供应商和制造商之所以更热衷于选择“隐瞒”作为自己的最优策略，实质上是，双方不必为抛弃合作选择隐瞒付出成本，或者说，所付出的成本小于所获收益，当供应商选择合作时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比b多出（d-b）单位的收益；当供应商选择隐瞒时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比c多出（a-c）单位的收益。同理，这也是供应商因应制造商时弃合作而选隐瞒的原因。因此，在这次博弈中，与其说是交易双方太理性了，不如说这场博弈缺少完善的规则。现在我们设一惩罚因子β＝max（d-b），（a-c），并明确告知交易双方，在交易中言（承诺）行（行动）不一致的后果将受到β单位的惩罚，这时的威胁就变成了可置信威胁，并且承诺行动的成本越高，这种威胁就越值得置信。这样，作为个体理性的交易双方就不会有选择隐瞒策略的积极性了，原来的非合作博弈也就变成了合作博弈，从而实现了个体理性与集体理性的一致。在现实中，其实这也就成了诚信与法制的博弈。

四、 在无限重复采购情况下交易双方的博弈分析

供应链上的双方的交易如果长期或多次发生，双方采购可近似地看作无限重复采购。为了分析方便，不妨再作一假设双方在交易中采用针锋相对策略，即一个参与者在前一个回合选择合作策略，而此后则选择与其对手在前一个回合所选择策略相同的策略。

无限次重复博弈的子博弈也是无限次重复博弈，交易双方的每一次采购博弈也都构成纳什均衡。此时，我们引入贴现系数ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采购交易的收益转换为净现值（NPV）。下面对制造商在应对供应商不同策略时的总净现值进行分析：

可以看到，当交易中的一方首次选择合作策略时，ρ越接近1，即明天的一元与今天的一元越“足够”等价，另一方就越热衷于在每次采购中采取合作策略。当交易中的一方首次选择隐瞒策略时，另一方的最优策略就是始终采取隐瞒。

五. 结论与建议

在一次性采购中，交易双方都采取隐瞒策略，要求交易双方要注意运用合同达成具有约束力的协议，或借助法律这个可置信的威胁保护自己，如对不信守信用的企业处以β＝maxd - b，a c单位以上的惩罚，使其因为隐瞒所得收益小于其为承诺行动付出的成本。

在重复采购中，除采用上述措施外，交易双方还要重视客户关系管理，注重与上下游企业建立长期战略伙伴关系，因为这样贴现系数ρ大于的可能性就越大。另外，因为影响ρ的因素主要是采购资金的周转速度和采购原料利用率，因此企业推行JIT（准时制）采购管理，小批量、小周期采购，推行经济订购批量（EOQ）采购，会使ρ相对增大，能够大大提高交易双方采取合作策略的积极性。

作者单位：河南纺织专科学校

参考文献：

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004.124-126.

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[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

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(一)行为风险

行为风险是指，供应链金融在实际办理过程中无意间的过失，给企业带来的经济损失。这种供应链金融风险在实际应用中属于很难避免的风险模式。在当下国内商业银行的业务办理中，供应链金融的行为风险是金融业务管理人员所面临的核心管理问题。

(二)文化差异风险

文化差异风险是指，在构成供应链金融的同时，不同企业由于其企业文化与企业经营理念存在差异性，从而导致金融工作发生错乱。这种差异性往往会导致金融供应链出现混乱，严重影响企业的经济发展。

(三)市场风险

市场风险是指，由于市场在发生变化的时候，企业没有随之进行销售计划的变动，从而造成的商业银行还贷风险，这种风险广泛存在于国内供应链金融中，为我国大部分的企业带来不可预测的经营风险。

(四)信用风险

信用风险是当前国内中小型企业中，普遍存在的一种供应链金融风险。由于这些中小型企业处于发展初期，其自身管理不够规范、技术力量薄弱，缺乏相应的信用管理机制，从而造成了信用风险的发生，为企业带来了不必要的后果，严重阻碍了企业自身的发展。

二、商业银行供应链风险管理存在的问题

(一)物流环境的错综复杂

当下，国内的物流发展水品仍旧处于十分落后的阶段，对我国的经济发展造成了一定的阻碍。在我国物流市场长期占有主导地位的往往都是生产性企业自营物流和联合物流，这种情况导致了规模较小、技术落后、缺乏物流管理标准的中小型企业很难获得相应的物权保障，在物流过程中无法对产品进行有效管理，使得银行对于这类物品的流通也丧失了控制权，风险管理无法正常运作，直接导致了供应链金融存在严重的风险。

(二)信用环境混乱

就我国目前的金融贸易信用环境来说，常规的贸易交往往往都是通过票据进行结算，这种缺乏有效法律机制的信用模式，对于我国供应链金融的发展极其不利。今年来，人民银行针对这一情况曾进行过严厉的管理措施，但由于国内缺少相关的管理规范，使得我国贸易与国外贸易在信用环境上存在极大差别。这一问题成为当下供应链金融中的主要矛盾因素。

(三)企业资金管理不明确

由于国内缺乏专业的集团企业资金管理体系，使得国内企业在进行资金管理的过程中，往往存在缺乏专业管理人才、资金管理部门混乱缺乏实际作用、投资部门复杂化没有统一的管理机制等情况，在企业实际生产运营的过程中，很多企业都无法清楚的区分资金管理部门和投资部门。这些问题，都是由于当下国内企业资金管理缺乏相应管理体系，以至于很多企业在资金的风险性管理上存在不明确、不重视的情况，直接危害到了企业的经济发展。

三、商业银行供应链风险防范措施

(一)商业银行应正确选择合作对象

在供应链金融的构建过程中，商业银行应该正确选择合作对象，首先，经营状况与银行合作度成为选择合作对象的首要衡量条件，选择生产经营状况稳定、银行合作程度较高的企业，就能在很大程度上规避供应链金融中存在的风险，这类企业包括钢铁、石化、电信、汽车等产业链。通过与这类企业进行合作，在获得合作经验的同时还可以帮助银行有效扩大服务范围。同时，银行也可以通过对供应链成员企业的详细资料进行调查，从而实现在供应链企业中的筛选，对于存在经营风险和不合规操作的企业要及时予以淘汰，以此，保证了企业供应链金融的正常发展。

(二)加强供应链金融风险管理

商业银行的全面风险管理要求，是当下供应链金融中衡量企业风险管理的重要标准。全方面风险管理指的是，供应链金融业务的风险管理工作在可控制范围内与其他企业或者零售业务进行统一风险管理的过程，这一过程中需要依据各类业务的相关规定对企业间全部的资产组合进行有效控制和管理，真正实现了供应链金融的全面风险管理。

(三)将供应链金融与商业银行进行统一的风险管理

供应链金融风险管理的目标是在风险管理能力、人力资源、资本和其他相关资源的范围之内，其管理需要处于供应链金融的承受能力以内，只有这样才能稳妥的管理供应链已经承担的风险，将风险与收益做到维系平衡，使得风险调整后获得收益最大化。商业银行的风险管理必须与供应链的目标与原则相兼容，并且能着重评论两个层面的问题，一是由于供应链金融中不同的产品其风险管理成本特征差别极大，在产品具体推出之前，预先对风险管理的成本及收益进行对比，有效预防供应链风险。二是对供应链金融与相关业务进行边际收益对比，通过数据比对来决定是否推行该业务，这一方式有效预防了供应链金融风险，做到了对企业及供应链的有效管理。

(四)加强对客户资信质押货物的管理

商业银行与物流企业都应该针对性的对相关业务进行严格的操作规范和管理程序，通过这些措施有效杜绝因企业内部漏洞而产生的风险。例如，商业银行为提高对质物的管理能力，需要不断完善内部操作管理规范，防止银行操作中的风险状况；物流企业为提高自身质物管理能力，需要不断提高仓库管理水平，同时实现仓库管理信息化，制定完善的办理质物入库、发货方案，在源头上对物流运作进行管理，实现企业运作风险的有效管理。

四、结束语