零售业的供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇零售业的供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] VMI 零售业 供应链管理

随着我国加入WTO，世界的零售巨头带来了丰富的产品、服务和先进的管理与技术。同时，客户的需求更加“个性化”和“弹性化”，我国零售业面临着严峻的挑战。零售业供应链管理面临着信息管理落后、运行成本高和企业间协作性差的困境。而VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）就是要打破企业间各自为政的库存管理，供应商实施库存管理，确定库存水平和补给，发挥供应链的优势。

一、VMI及其实施意义

1.VMI的概念

VMI是以供需双方都获得最低成本为目的，在共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI的理念主要体现在合作精神、契约协议、总成本原则和持续改进等方面。

2.实施VMI的重要意义

就供应商角度来说，简化配送和结合当前存货实施促销，减少定货偏差，避免缺货。最重要的是，有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。零售商则能提高供货速度，减少缺货，实现零库存，降低了运营费用。整体供应链来说，通过计算机互联通讯可以减少数据差错，提高供应链处理速度，降低运营成本；从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务，确立供应链合作伙伴关系。

因此，从零售业的现实来看，良好的供应链管理应基于VMI构建现代信息技术网络平台，加强企业间合作协同，用现代信息和管理技术加强零售业供应链管理。

二、基于VMI的零售业供应链管理模式

零售业供应链管理问题解决的核心在于满足客户需求，就必须以客户为主导，以企业间合作为前提，以信息管理为重点，以管理技术为支撑的模式下，构建了新的管理模式，如图所示。

1.范围

主要包括四个方面:(1)对象：以客户为中心。客户需求是供应链管理的起点，客户需求拉动着零售企业和供应企业的所有运营活动。(2)内容:以信息为核心。信息流是管理的核心，基于信息网络、数据交换和分析能力，从事信息收集、交换、分析及存储，供应链上的计划、生产、配送和销售与服务都在信息的推动下协调开展。(3)平台：现代管理技术为基础。网络化是连接客户和供应链企业的桥梁，利用Internet技术与EDI，提高企业快速反应能力、运营水平和与客户间沟通能力，提高数据分析和预测判断准确性。(4)平台：以现代管理理念为支撑。现代管理理念和契约协议框架是实施该模式的基础，体现了VMI和供应链管理的本质，同时融合企业间的文化，指导企业间战略调整和组织转型。

2.管理模式

该模式就在于在供应商、零售商到客户之间建立打破企业和部门界限的管理单元，即管理模块。可分为六个模块：(1)计划预测模块：收集来自客户端和供需企业间的数据进行整理分析，形成需求预测数据，反馈到供应企业端，综合生产供应能力形成决策数据，组织生产和补货配送。(2)生产制造模块：决策数据进入供应企业指导生产，补充库存，来自需求信息还可以辅助研发。(3)配送补货模块：由供应商自动执行补货任务，满足零售商的产品需求，保证低库存水平。(4)财务审计模块：零售行业现金流量大、效率高，交易付款按定期和定量相结合，保证企业内资金流的顺畅。同时对交易数量、质量和价格进行定期审计。(5)信息管理模块：收集和管理有关客户需求、销售订单、分销日程、生产规划、原材料采购和产品设计信息，根据需求和产品类型定制信息流，重新整合供应链数据，确定对合作伙伴关键信息的监控力度。(6)契约管理模块：契约是明确企业间管理，划清企业责权利的法律协议。这种协议保证了企业间的协同，尤其在出现成本和风险时。

3.实施

实践基于VMI的供应链管理是一个系统工程，本文从合作伙伴选择、流程重组、信息化建设和供应链集成等关键环节加以论述。(1)合作企业选择:供需双方的合作基础是战略目标的一致，从企业战略目标出发，结合对方企业的竞争实力、管理水平和信息技术的应用情况，尤其是双方信息对接，管理模块的兼容性。(2)流程重组:首先部门内重构可以结合供应链上六大模块的设置，建立以模块为核心单位的组织结构；企业内建立信息共享和多渠道交流的管理平台；企业间的重组包括从物理结构和布局到物流设计、库存转移及节点的分布。(3)信息化建设:要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，集中协调不同企业的关键数据。首先是企业内的Intranet网络建设，保证关键数据事实准确；其次是Extranet企业间网络的建设，尤其是保证EDI技术手段实现数据的交换和共享；最终形成Internet构建的集供应、生产到配送和销售为一体的信息网络，实现供应链的分布数据库信息集成。(4)供应链集成：首先企业内在优化资源和能力的基础上，实施集成化计划和控制实现资源优化的配置，要考虑同步化的需求管理。企业间将企业内部供应链与外部供应链企业和用户集成起来；注重战略伙伴关系管理，管理焦点从以前的面向产品转为面向客户，实现信息共享。

零售业供应链共同体必将成为一个动态网链，以适应市场的需要，根据共同目标，实现信息共享、信息技术集成、同步化的供应链管理系统。

参考文献：

[1]马士华林勇:供应链管理[M].北京:机械出版社，2000

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关键词：供应链 快速反应能力 核心竞争力

一、引言

所谓供应链， 是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。

供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。

二、零售企业实施供应链管理的必要性

实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。

1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力

在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率

降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

3.有利于零售企业提高管理水平

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4.有利于零售企业加快资金周转

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴

实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。

三、零售企业供应链管理的实施策略

1.转变观念

零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。

2.明确供应链战略，获取战略匹配

实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。

3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备

在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。　4.企业业务流程的再造、调整和能力整合

首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。

再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。

5.优化物流配送系统

优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。

6.与供应商建立战略合作伙伴关系

对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。

四、结束语

供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。

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关键词：零售业；供应链；低碳化；供应商；管理体系 文献标识码：A

中图分类号：F715 文章编号：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040

伴随着我国改革开放程度的不断深入，市场规模逐步扩大，各行各业都取得了长足的进步，我国的零售业也得到了快速的发展与扩张。然而在此过程中，由于全球气候变暖等环境问题的日益严重，我国的制造业面临着巨大的节能减排任务，而处于制造业下游的零售业供应链体系也必然要面临着低碳化的发展要求。因此开展相关的研究工作便具有十分重要的作用与价值，应当引起人们的重视与思考。下文首先就我国零售业供应链管理的概念进行简要的概述，而后对我国零售业供应链管理的现状展开分析，并提出了一些详细的改进策略。

1 零售业供应链管理概述

1.1 供应链低碳化管理概念

低碳化的供应链是经过传统的供应链理论所演变形成的。供应链需要依靠对计划的执行、原料的获取、生产、运输以及最终的销售等多个环节来实现。在更为宽广的概念当中，可被理解为对于需求与供给之间的均衡。供应链的低碳化来源于对于供应链的可持续研究之中，同时也可将其称之为环保意识供应链亦或是环保供应链，这是一类对于供应链当中各个环节，采取综合分析之后从而选取对资源最为高效的利用以及对于环境最低破坏的供应链管理方式，其本质性的目的旨在实现对于供应链的整体性低碳优化。基于绿色理念且低碳环保的供应链结合了可持续性的价值观念以及对于环境问题的综合考虑，是一种友好型的供应链管理体系和可持续性的供应链管理方式，能够为企业提供新的发展动力。

1.2 供应链低碳化管理体系结构

供应链的运行参考模型囊括的范围：企业通过每一位客户之前的信息来往，包含了产品交易的全过程，由最初的订单确认，到最终的货款支付；每一类产品的运输，由最初级的供应商直至最后的消费者手中以及之后再次回收利用的整个过程体系；企业在产品的生产、销售过程当中同快速变化的市场环境所形成的互相影响以及对于总体需求量的明确直至最终每一项产品订单的完工。依据供应链运行参考模型的流程定义，可将其分割为三个不同的级别：第一等级，不同的流程类型；第二等级，不同流程的具体目录；第三等级，对于供应链当中各个节点企业的特性。并在此三个等级之下还可将供应链管理体系细分为四、五、六乃至更加细致的类型特征，并进行实际的特性描述，然而这并不包含于运行参考模型之中。

1.3 供应链低碳化管理的重要性

目前我国零售业企业在低碳化供应链的建设当中仍然面临着严峻的国内外形势影响，首先在国际影响当中，相关的国际标准化组织已经建立起了关于环境管理体系的制定，对于相关的企业再生产、经营等商业活动当中的行为有了明确的标准约束。通过ISO环境管理体系的建立与实施，也预示着对于环境的保护工作，已经由环境污染的末端治理转变为对与环境影响行为的整体化监督过程，这也更进一步推动着低碳化供应链管理体系的建立。通过对于低碳化供应链的落实，能够促进我国在经济结构的调整、发展方式的转型、能源资源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一个新的层次。

2 目前我国零售业供应链管理中存在的问题

2.1 零售商与供应商合作不足

在我国的零售业当中位于上游的供应商同下游的零售商之间存在严重的利益不对等关系，其中零售企业往往由于掌握销售平台，在商品采购的各种渠道与环节向供应商索要费用，诸如合同签约费、进场费、节日赞助费等。而这些不合理费用的支出一方面使得供应商的成本急剧上升，从而使他们无法给予零售商更低的供货价格，并且也会造成最终的利益分配不合理，使得整个零售业供应链长期处于较低的行业发展水平；另一方面各种名目的不合理费用支出也使得供应商与零售商的合作基础受到破坏，极易发生各类道德与法律风险，致使许多供应商不得不以牺牲产品质量来弥补企业损失，这样的恶性循环必将导致供应商与零售商的合作关系难以长期维持。

2.2 信息技术应用不足

我国零售企业在供应链低碳化的构建当中，对于信息技术的应用还存在一定的问题，主要表现在如下四个方面：第一，零售企业只是在内部的信息系统方面进行投入，还没有上升到供应链和客户关系的管理层上；第二，零售企业IT从业人员比较少，对企业竞争力的提高存在影响；第三，零售企业的信息系统的利用效率还很低；第四，把零售业信息化分为三个阶段：硬件基础设施建设阶段、软件基础设施建设阶段和核心业务系统建设阶段，目前我国多数零售企业还处于硬件基础设施向软件基础设施建设过渡的阶段，少数零售企业处于软件基础设施向核心业务系统过渡阶段。

2.3 物流配送效率低下

我国的零售企业长期以来在物流配送环节效率不高，深层探究其本质原因，可总结为如下两点：第一，由于我国市场经济起步较晚，零售企业的发展时间较短，因此在整个零售行业当中还未能够形成较大规模的零售企业，也就造成了企业无法拥有充足的资金来建设配套的物流配送转运中心。这主要是由于物流配送中心的投资成本较大且成本回收期较长所造成的；第二，通过技术层面来考虑，我国零售业目前所拥有的物流配送技术还不够完善，各个物流配送中心以及中央系统同具体的零售门店乃至上游的供应商之间无法实现实时的信息交互，知识配送效率严重不足。

3 我国零售业构建供应链管理体系的策略

3.1 构建供应商与零售商的伙伴关系

在供应链管理的每一个环节当中，均会牵涉到企业间的合作问题。在构建供应链管理体系的过程当中，构建供应商与零售商的伙伴关系是核心关键，诚信平等的互惠互利是双方开展合作的基石。对于零售企业而言在选取供应商之时，应当要结合企业的实际情况，并从企业的长远发展角度进行综合考虑，与合适的上游供应商建立战略合作伙伴关系。特别是在低碳化供应链的建设蓝图之下，我国的零售企业在面对更为复杂的体系管理之时，一方面要能够将“低碳消费”的深层潜力予以开采发掘，另一方面也要做好“低碳供应商”的选取工作。不断推行并日臻完善对于上游供应商的市场准入机制，能够在初级阶段当中便将产品质量不合格的供应商淘汰出局，能够极大地降低供应链的管理效率。这一制度的制定通常由零售企业的业务部门予以制定，而后经过采购委员会予以评定、审核，并最终交由总经理签字实施。这一制度的绝对核心是要严格落实对上游供应商的要求，其中包含了资金实力、信用状况、企业的技术能力与生产条件等多个方面。

3.2 发挥零售企业核心地位

在低碳供应链的每一个环节当中，每一个参与到其中的企业均具备有独立的法人地位，企业与企业之间并不存在上下级的关系，正是通过共同的利益追求与战略目标，促使企业间能够开展合作。而在零售业的供应链体系当中，零售企业应该发挥出主导地位的作用，作为产品生产、运输、销售等各个环节，所有信息要素、资金要素、知识要素的汇集点，低碳化供应链在零售业发展的过程当中，所发挥的作用不可替代。因而零售企业要制定出相应的低碳发展战略，其主要内容应当从如下四个方面来考虑：第一，对企业所存在的风险做出合理性的评估；第二，对企业自身实行碳排放清查；第三，明确碳排放标准、制定相关的减排目标，并结合企业实际生产经营状况制定出相应的减排措施；第四，监督碳排放措施实行情况；第五，实时披露企业碳排放数据。

3.3 构建零售企业低碳供应链

对于零售企业而言，只有其自身在实现了低碳化品牌的构建之后，才能够形成低碳化的市场声誉，并借助于自身的低碳行动来对供应商产生影响。零售企业构建低碳供应链的具体流程为：对供应链实行详尽的碳排放调查，确定出具体的碳排放名单，明确零售业供应链的碳排放标准，制定出详细的企业碳排放目标，对于企业所采取的碳排放措施内容实行有效性评估。鉴于零售业供应链的复杂性，零售企业应当同其供应链当中各个环节的企业，加强沟通交流，共同制订出相应的碳排放管理体系，并对供应链相关企业的碳排放执行情况进行全程追踪与监督，完善监管措施。低碳化的供应链运行参考模型，在原有模型的基础之上增加了环保、低碳等理念。其要求企业在进行供应链的建立知识，必须要从产品的生产阶段即需要考量产品整体的生命周期性，由原料的选取到最终的回收处理等一整个环节当中，都必须要考虑低碳化的生产理念。图1为零售企业构建低碳供应链的基本流程：

4 结语

在全球经济的发展规模逐步趋向于一体化，发展要求逐渐趋向于低碳化的大背景之下，低碳供应链的建立将直接影响到我国企业在市场经济体制下的竞争能力。本文主要通过对于我国实行低碳供应链相关问题的研究，首先对供应链的管理概念进行了简要的概述，而后针对我国零售业供应链管理的现状进行了深入分析，从而表明零售业将是我国实行低碳供应链管理的主要实施方向，最终希望通过本文的分析研究，能够为我国的零售业提供一些可供参考、借鉴的内容。

参考文献

[1] 卢震，黄小原.服务销售系统供应链模型设计及其应用[J].东北大学学报（自然科学版），2014，（6）.

[2] 曾剑锋，柳键.碳减排背景下闭环供应链生产与回收策略研究[J].江西师范大学学报（自然科学版），2015，（5）.

[3] 易余胤，梁家密.奖惩机制下的闭环供应链混合回收模式[J].计算机集成制造系统，2014，（1）.

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[关键词] 零售商；主导型；供应链；供应链竞争力

[中图分类号] F252.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0027-03

[作者简介] 吴金椿，广东商学院管理学院副教授，研究方向为物流与供应链。(广东 广州 510320)

一、零售商主导型供应链竞争力的概念

随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化。市场竞争从企业与企业之间的竞争，转变成为供应链与供应链之间的竞争。为了获取竞争优势，企业一方面要加强内部职能部门的协调与管理，提高本身的竞争力；另一方面要加强与供应链企业的协调与管理，提升供应链的竞争力。而从零售商主导型供应链竞争力的培育来说，在很大程度上则要靠零售商动态地整合供应链产业集群的资源与能力，发挥企业的协同作用来实现。本文将零售商主导型供应链竞争力定义为：在激烈的市场竞争中，零售企业有效地整合与优化配置供应链上各个企业的内外部资源，充分发挥供应链的聚集互补作用，对市场需求和竞争格局的变化做出快速、有效反应，提供顾客所需的产品和服务，获取竞争优势，促进供应链生存和发展的能力。零售商主导型供应链竞争力的强弱，既可以通过供应链本身的效率、响应速度、可靠性和投入产出效益直接体现，又可以通过供应链的市场占有率、顾客满意度等来间接体现。

二、零售商主导型供应链竞争力的构成要素

在市场竞争由企业之间的竞争发展到供应链竞争时代后，供应链竞争力的大小决定了供应链的生存能力，企业开始关注如何提升供应链的整体竞争力，通过供应链整体竞争力的提升，带动企业个体竞争力的提升。零售商主导型供应链所面对的是一个需求复杂多变且竞争激烈的市场。为保证供应链稳定发展，获得持久的竞争优势，供应链企业必须从各个方面着手提升供应链的竞争力。本文主要从四个方面来论述零售商主导型供应链竞争力的构成，即从响应能力、创新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主导型供应链的竞争力构成要素，如图1所示：

供应链管理与单个企业管理有着很大的不同，供应链管理是企业与企业间的管理，一条供应链是否能协调运作，是否能产生集体效益大于局部简单相加的效益，决定于供应链管理能力的大小。在零售商主导型供应链中，更多地体现为作为核心企业的零售商的管理能力。响应能力是零售商主导型供应链必不可少的能力，零售商主导型供应链面对的是一个需求多变的市场，因此，要求其对顾客的需求变化要做出快速的反应，甚至要提前预测顾客的需求变化；否则，就会被顾客所淘汰。创新是零售商主导型供应链获得竞争优势的重要来源，只有不断地创新，才能获得差异化优势，才能满足客户多变的需求，才能保持持久的利润优势。高盈利能力是零售商主导型供应链存在的前提，企业构建供应链的根本目的是要通过供应链的整体优势来提升自己的利润。在零售商主导型供应链中，如果参与各方不能通过供应链来提高自身的利润水平，供应链必将解体。

三、零售商主导型供应链竞争力构建过程中存在的主要问题

近年来，我国零售企业规模不断壮大，以零售商为主导的供应链也不断发展，供应链的竞争力逐步增强，但与国外零售企业相比仍有很大的差距，主要表现在以下四个方面：一是供应链成员之间缺乏合作精神；二是缺乏供应链管理人才；三是缺乏有效的供应链管理信息系统；四是供应链物流管理水平不高。对这四个影响零售商主导型供应链竞争力的因素其阻碍作用分析如图2所示：

具体来说，零售商主导型供应链系统存在的问题表现如下：

1.企业缺乏合作精神。供应链管理思想缺乏，供应链企业之间缺乏合作精神。企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，经济生活中的失信现象比比皆是，一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

2.供应链人才缺乏。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题，因为供应链管理涉及客户关系管理、综合物流管理、生产管理和财务会计管理等诸多方面，对相关人才要求也会更高。它不但要求此类人才要涉及诸多领域产品技术知识，而且还要精通各种管理理论、方法和手段。同时，还要熟练掌握与各种企业的外交技巧。供应链管理理念进入我国的时间尚短，既懂得供应链管理理论知识又具有丰富的零售业管理实践经验的人才十分匮乏，这在很大程度上制约了零售业供应链管理的发展，减缓了零售商主导型供应链竞争力的构建步伐。

3.供应链管理的信息化水平较低。我国零售企业的高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成，具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；信息网络建设缺乏统一规划协调；物流软件参差不齐，缺乏规范的测评和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等业务信息还没有互联互通，加快这些业务平台的互联互通，将会极大地促进物流公共信息平台的发展。供应链管理的信息化水平较低还表现为，对现有管理信息系统运用不够，有些企业的管理信息系统硬件水平并不低，但缺乏相关的软件应用及管理人才，造成管理信息系统应用化水平不高。

4.物流设施重复建设，资源利用率低下。大型零售企业往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也有一定数量的内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这不仅会增加库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。

大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，这不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格；另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系而可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型零售企业都设置物流系统的情况下，加之企业间缺乏必要的信任，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。

四、增强零售商主导型供应链竞争力的策略

零售企业在供应链竞争力的构建过程中，应采取切实有效的管理对策，才能够真正发挥供应链管理的优势。具体来讲，可以从以下6个方面入手：

1.转变管理理念。加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从致力于企业内部整合管理转变为企业间的整合管理，从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，供应链企业应该树立共同把“蛋糕”做大的思想观念。零售企业应该把渠道伙伴作为盟友，而不应该作为竞争对象，竞争应体现在不同的供应链之间。

2.培养供应链管理人才。针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等特点，零售企业在转变观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和发展。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。

3.完善供应链管理信息系统，实现信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应链企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，又能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

4.加强企业信用体系建设。零售商主导型供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、制造商和用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供与求的关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则。这样，既能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，又能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。

以零售商为主导的供应链体系信用建设重点要抓住如下几个方面：一是供应商的信用问题，包括供货的准时性、供货数量保证、供货质量保证，以及异常情况处理机制、完善的退货流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括对采购合同的严格执行、及时付款、兑现卖场上的承诺，出现异常情况的协商对话机制等。当供应商和零售商都能高度重视这些信用要素时，供应链竞争力的提升就有了基本保证。

5.重建供应链利益分配机制。就零售商主导型供应链系统而言，核心企业零售商将处在完全主导角色，在供应链运作上零售商具备很强的优势，这可从零售商主导型供应链分析得之，如图3所示：

图3中，供应商群是包含了不同级供应商的总和，包括各层批发商和制造商。由于零售商在供应链中占主导地位，加之供应商的产品必须经过零售商场才能和消费者见面，因此，在买方市场的环境中，供应商与零售商相比处于弱势地位。具体地说，由于市场竞争的原因，零售商场为了增加销售就需要不断地降低商品价格，这就要求供应商也得相应降低商品价格，但由于零售商在经营过程中存在商品进场费、堆头费等一系列行业惯例费用，而且该费用不菲。同时，零售商又常常采用先销后结账的方式来进货，在现金流上获得了重要优势。在这样的运作机制下，供应商处在两头受压状况，利益的天平向零售商倾斜。从长远来看，供应商的竞争力会被削弱。所以，零售商主导型供应链利益分配必须改革现有模式，转向科学、合理、多盈的利益分配模式。在这个转变过程中，零售商肩负着改变自身不合理的利益追求模式的重任。

6.政府要积极创造有利于零售业供应链健康发展的环境。供应链管理是市场经济环境下企业之间的协作行为，离不开政府的宏观引导和调节，政府相关部门要明确提出：现代物流、信息安全、电子支付技术、电子商务的发展要以形成更加有效的供应链管理为方向，并依照这样的产业导向制定相应的政策。当前，亟待政府办理的相关事情很多，比如：解决长期困扰经济发展的地区封锁和部门垄断问题，完善相关法律，使供应链上的物资能够以很低的制度成本跨区流动；抓紧建立完善的社会信用制度，向社会公开政府掌握的大量信用信息，营造全社会的诚信氛围，使企业之间在建立供应链关系时，具备良好的信用基础和透明的信用预期；还要重视精通流通业务、懂得现代管理的专门人才的引进和培养；引导、支持建立跨地区、综合性的大型物流中心，等等。另外，政府应当鼓励开发成本更低、价格合适、适应我国零售业发展需要的供应链管理软件。

参考文献：

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观念的变革

既讲规模经济,更要讲速度经济。零售业的发展,无论是单店规模,还是连锁规模的扩大,某种意义上将都可以降低经营成本,取得价格优势,在当今竞争激烈的情况下,单靠规模的扩大取得利润已比较艰难,随着市场需求的日益个性化、理性化,快速反应、以速度制胜,已成众多先进企业的共识。因此企业的经营理念也需要大的变革，那就是一个企业所拥有的战略优势除了人、财、物、技术等之外,更重要的,就是以速度表现出来的能力,即拥有在最短时间向市场提供所需产品和服务的能力。

树立以零售商为主导的观念，充分发挥零售企业的引导带动作用。传统的经营体制中,制造商在整个流通环节中居于支配地位。但是随着几十年流通产业的快速发展和现代通讯技术的突飞猛进,处于流通终端、直接面向顾客的零售业出现了飞跃性的变革。零售规模的扩大和自身经营的标准化和特色化,对市场需求的熟知和预见，可通过网络传导至供应链成员中，引导制造商的生产和相关供应商的经营，而不仅仅是被动的接受货品。零售商“桥头堡”、“风向标”的作用日益举足轻重,逐渐形成以零售企业为核心的垂直的或多向的供应链合作关系。

从推式经营转向拉式经营。传统的营销是通过销售人员或媒体将企业产品或信息单向地传播给公众，消费者被动的承受着泛化的信息或产品的影响；而在需求拉动型的经营机制下，企业通过和顾客持续不断的沟通，获取顾客的需求变化并制定自己的营销组合。如苹果公司一方面通过热线交流向顾客介绍新产品，另一方面非常注意从中获取重要的信息，并反馈到相关部门，指导产品开发,以更好地满足需求。

从交易伙伴的相互分割、防范对立转向信息、资源共享与合作。在“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化，这是改进供应链整体性能的强有力措施。如美国联邦快递通过向客户提供特定的专业软件和计算机终端，与本企业的系统相连来实现信息的共享，使其客户通过网络及时查询自己的货物运送情况。

供应链管理模式的变革

供应链管理模式的运用，决定了供应链管理的效率。目前世界上适合零售企业且运作效果较好的主要有：

供应商管理库存（VMI）

传统零售企业的供应商都是被动的接受定单后再准备供货，零售企业为防止市场需求的突然变化不得不备有一定的库存，既提高了成本，又降低了效率。近年来欧美国家先进企业实施的VMI成功地避免了这些问题，VMI包括了POS、CAO和CRP等技术，是在EDI、ID代码、条码、条码应用标示符以及连续补货程序支持下，零售商的库存状态是透明的，以便供应商随时跟踪和检查，根据零售商货架上的货物销售情况，随时主动地补货。使零售商库存减少，甚至做到零库存。如美国DH服装公司运行VMI半年使零售商的库存减少了50%，销售额增加了23%，成为其提高服务水平、提高竞争力的战略性措施。

协同、计划、预测与补货（CPFR）系统

1996年由沃尔玛联合五家供应商成立“RetailScp”工作组，在QR的基础上，开始研究通过密切合作来确定供应链管理和营销策略。最终形成了“CPFR”管理系统，这是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的供应链管理模式，其特点是：开放，但有安全的通讯系统；在整个供应链上是可扩展的；适用于各个行业，能支持多种需求。重点是供应商与零售商之间协调一致的伙伴关系。沃尔玛采用该系统后其商品满足率达从过去的53%—79%增加到87%—98%。2001年国际商业组织采用了该系统并加以推广。美国著名调查公司KurtSalmon的调查研究后认为：实施CPFR，新产品开发的前导时间可以减少2/3；连续24小时供货可减少或消除缺货；库存周转率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根据用户的特定需求定制的。既为客户提供了更为优质的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。

实施以上先进的供应链管理模式，对企业信息技术硬件的投入、人员的素质要求较高，同时要求和供应商的关系和沟通也要协调一致。

协同配送

有调查显示:我国连锁零售业平均每个配送中心承担20个店铺,每辆车承担两三个店铺的配送。而日本的连锁配送中心负责70个分店,只需四、五辆车；我国没有一个连锁企业的配送中心对各店经营的商品实行100%的统一配送率，多数只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可见我国连锁组织的规模与配送中心的规模都太小,且互相之间没有实施协同配送，不利于取得规模效益，降低了效率。

因此要大力倡导零售、制造、批发等企业打破界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面的重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送。企业间可相互联系调剂货物，提高规模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合于那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。

针对我国零售企业在仓储立体化、装卸搬运机械化、分拣配货电子化、运转配送条码化、以及计算机智能化等方面技术含量较低、效率差的情况，政府应加强行政监督，同时加快条码标准的制定步伐，扩大商品标准化的范围，尤其是要加大、加快二维条码（信息量大、安全防伪、成本低、寿命长

）推广速度，和一维条码相结合用于货票标签，可以实现货物运输中条码跟踪和信息传递，加快货运的速度和安全。同时政府应加强在网络信息化进程中的宣传、推动和引导作用,使网络购物等新型业态尽快在我国成长。供应链的绿色变革

由于全球范围内环保意识的增强，绿色消费、绿色营销日益成为零售业发展的大趋势。绿色消费所产生的经济利益的驱使和政府环保节能法规政策的外部压力，使企业也越来越注意供应链管理的绿色变革。主要包括以下方面：

绿色采购：根据美国学者Zsidisin和Siferd在2001年的定义：绿色采购是企业应对自然环境相关问题制定的一系列方针，采取的一系列行动和形成的相应关系，通过优先采购的权利来影响刺激供应商使用清洁的制造过程和环保材料，开展生态设计，减少耗能和毒废物品产生，降低污染排放，帮助创造一个绿色产品市场，这是零售商主导地位的重要体现。

绿色运输：指货物运转时各种运输工具采用节约能源、减少污染的原料作为动力，如无铅汽油、太阳能、液化气等。另外运输路线的优化选择也能节能减噪。

绿色包装：采用简化的、可降解、可再生、可再利用的材料和单元式包装，主动协助供应商进行包装材料的回收和再利用，可延长物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企业处理成本。

绿色流通加工：为了满足消费者个性化的需求，零售业承担的流通加工业务量日益增多，实施绿色流通加工的途径主要有两方面：一方面变消费者的分散加工为集中加工，以规模作业方式提高资源利用率，减少环境污染；另一方面是集中处理（焚化、掩埋等）零售商品加工中产生的废弃物料，以减少分散处理中的污染。

供应链的组织变革

零售企业内部的组织变革

传统企业组织结构有两大弊端：一是用专业化和纵向分割的方法，把组织分为不同的职能部门，虽有一定的专业性，但横向协调性差；二是管理层次多而效率低下。很难适应顾客主导、需求变化无常而又竞争激烈的经济环境。于是很多零售企业便首先在组织内部进行变革，其主要特征是：

管理层次扁平化。美国学者弗兰克·奥斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一书中提出“扁平型”组织，主要特征是：尽量减少管理的中间环节，把等级制的多层管理取消或减低到最低程度，以提高工作效率；围绕中心项目形成跨职能的“项目团队”。20世纪90年代初美国的施乐公司、摩托罗拉公司、AT&T等大公司对自己的内部组织结构进行重组,实施扁平型组织后,大大提高了运营效率。

员工活性化(Empowerment)。活性化就是使员工更具有主动性和创造性，在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能和职权,同时对自己的行动后果及企业前程有高度的责任感。这是员工参与管理的高级形式。

组织结构柔性化。组织结构是协调人们行动的一种工具,它不应成为限制人们活动的框框,只要能够最大限度地释放人们的能力,有利于使人们形成合力、提高效率,就是最合适的组织结构。职能部门和项目团队各有利弊，适用于不同的经济环境。欧美不少企业采取职能部门和项目团队并用的方法，形成合力，集中完成重大项目。二者均有存在的价值.需要什么结构就运用什么结构.有人将其称为“面条式组织”，具有很大的灵活性。

企业外部的供应链组织变革

建立供应链战略联盟。在科学技术日新月异的时代，任何企业都不可能拥有企业发展所需要的一切关键资源。“尺有所短、寸有所长”，资源的特质性与核心能力的互异性，决定不同企业间资源的共享性与核心能力的互补性，于是企业对外结成各种纵向和横向的供应链联盟，实现单个企业无法实现的可持续竞争优势。主要类型有：

合资式联盟。以资金为纽带，成立组成法人企业，按出资比例决定权利和分成，同时各自保持相对的独立性。这种联盟较为持久和稳定。如1988年欧洲最大的快递企业TNT进入中国之初与中外运签订15年合资合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪国际航空快件公司）也与中外运成立合约期长达50年的“中外运—敦豪合资公司”。

契约式联盟。该联盟不需要成员相互持股投资，而是选择功能性协议的联盟方式，在若干领域内进行合作。它更强调成员之间的协调与默契，在经营的灵活性和自等方面比合资联盟更具弹性，以适应市场的变化。

参与第四方物流

篇6

俗话说，“兵马未动，粮草先行”，零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表，零售业的每一次变革和进步，都引发了一种新的生活方式。在经济危机肆虐的时候，供应链对于零售业的正常运营的意义更加重大。

当今零售业供应链已经越来越复杂，多得一时数不清的制造商和供货商分布在不同地区和国家，而市场竞争压力又要求供应链经营管理水平不断提高，在满足客户需求和提高客户服务质量的同时，必须做到零售业供应链的规模瘦身和成本减肥。

利用SKU多元化运营

毫无疑问，当前供应链需求管理的关键是提高透明度、直接信息应用满足度和物流供应链经营决策的正确度，最终确保供应链关键运营（表现）指数（Key Performance Indicators ，KPIs) 全部达到企业经营规划目标。

精益的SKU库存管理，是提高供应链透明度的必要路径。举个例子，美国专业零售超过20万种品种的照相机设备的本森-赫奇斯零售公司（BENSON & HEDGES，简称B&H）的公司零售库存和仓储配送中心物流管理系统非常复杂，绝大部分品质照相机设备是原包装置放在仓库大楼各个层面的货架上。如何让零售商了如指掌地在第一时间为前来求购某种商品的客户提供精确解答，“有”还是“没有”，关键在于B&H公司有一整套以单品，全称为库存单位（stock keeping uint，简称SKUs）的物流供应链经营管理解决方案。

只要产品的包装单位不同，SKU就不同。没有精确的编码来区分相同产品的不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式；由于精确到SKU的现代化零售库存、仓储和配送中心的一体化经营管理，美国B&H公司才能适应当前竞争激烈的物流供应链市场。

总而言之，零售业供应链经营业者必须进一步扩展其零售业产品库存单位（Stock-keeping units）多元化（proliferation）运营范围，力促零售商品牌子、种类、功能和包装等要多样化，即使同类产品在含量包装方面也有五至六种，满足消费者挑选心理，富有引导消费的时代潮流特色，帮助零售业者增加销售量和年收益，同时也增加供应链经营业者自身的年收益。

全球最大快件物流公司之一的敦豪物流（DHL）北美公司为沃尔玛（Wal-Mart）等世界零售商巨头提供的物流业务，除了扩展其零售业产品SKU多元化运营，还广泛使用条形码数据（barcode data）和射频识别技术（RFID）等信息技术。

这样DHL就第一时间掌握了产品日常销售速度和监控各类产品在货架和仓库中的存货量，以便做好精确采购和准时进货规划，既要避免存货成本扩大，也要杜绝发生货物断档，最大限度确保零售商的销售额和年利润。2010年DHL北美公司为沃尔玛提供零售业物流供应链效率和效益倍增，相当于其2010年总收益的四分之一，即获取的40亿美元直接来自零售业消费者。从此可见，零售业的供应链优化对于企业的绩效管理和成本节约来说多么重要。

学会库存合理化的捷径

我们都知道，在整个零售业的供应链中占比最大的就是零售业存货成本（零售企业物流成本占营销成本的50％，其中存货费用大约要占35％）。存货管理和控制在零售企业运作中扮演了重要的角色。因此要削减供应链成本，必须重视存货成本，这已经成为削减零售企业物流成本的关键问题之一。

零售业库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，如果由于库存管理不善而使得零售业货款无法及时周转，给零售企业的资金流造成的巨大影响将是难以想象的。对零售企业而言，经营的其实是库存周转。

在世界各地零售门店里经常会看到这样的现象：货架上商品拥挤不堪同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标签密密麻麻，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。

解决这个问题就要让零售业库存合理化，即是零售企业物流战略要以尽可能低的金融资产维持存货。美国纽约2011年2月出版的《美国托运人》报道， 至少在美国各地大约有57%的零售供应链经营业高层执行官十分重视从工厂或生产线直至零售店货架之间的产品流管理（product-flow management）。这主要专注于品牌管理、多渠道存货管理和采购战略创新等等。

首先，限定单品总数，即零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到每个零售门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征，平衡门店不同品类的单品数量。

其次，建立新品引进管理制度，要求采购人员将引进新商品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标，为此必须对新品引进进行严格把关，原则上每引进一个新商品，就应从原有的品类商品列表上删除一个问题商品(如滞销商品、过季商品或是即将停产的商品等)，这一原则可以根据实际销售、市场、季节等因素适当调整执行。

再次，建立商品淘汰制度，因为零售业市场是动态的，要将单品数量始终控制在限定的浮动范围内，定期对零售门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品是至关重要的。定期如每一个月查看品类商品列表，对销售排名进行分析，找出滞销、过季、销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，是可以有效控制影响零售业库存总金额的一大要素。

失去物流支持的零售业将陷入难以为继的局面。因此零售业存货管理的基本目的是要在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量。例如，在美国，直接劳动成本不足生产成本的10％并且还在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都用于储存和运输。

零售库存合理的最大好处就是可以常态化提高零售业竞争优势，同时也鼓励物流供应链业者进一步发挥其积极性和创造性，全面分析和深入洞察市场经济动态，在第一时间弥补生产线和零售店货架之间的产品供需缺口。

只有做到零售库存的最经济化，才能不断提高供应链上游和下游（working downstream and upstream）各个环节中的存货、采购、配送和储运等方面的管理水平，反过来又能促进零售业昌盛繁荣。

“前店后厂”模式可取吗？

进一步强化零售业商品的品牌效应，美国有不少零售商不仅鼓励制造商积极开发品牌，挖空心思创新品牌甚至继续保持前店后厂，自产自销老传统，那样做的最大好处就是零售业供应链缩短到零距离，甚至可以向其他零售商供应其前店后厂的产品，从而在一定范围内大幅度降低该零售商的产品供应链成本和风险，而供应链管理功能倍增。但对于不同地域不同品牌的企业来说，“前店后厂”的模式是否都可取？

最近出版的《美国托运人》杂志报道美国克罗格零售公司（Kroger）围绕着零售市场消费需求的变化不断地进行创新，迄今分布在美国和世界各地的克罗格公司零售连锁店中的40%拥有“前店后厂”式的自产自销功能，也就是在零售店附近地区设立制造厂、加工厂和生产线，日夜制造消费者喜闻乐见的品牌特色的产品价廉物美。

不完全依赖产品外包供应商，克罗格创造了世界零售百年史上的若干个第一，并成为继沃尔玛、家得宝(Home Depot)之后的美国第三大零售集团。克罗格零售公司自己办厂制造的产品占到其零售店货架上的商品总量的39%，由于坚持薄利多销，加快商品周转，广受消费者追捧，从而进一步强化克罗格品牌产品效应，同时也提高其零售店的市场竞争优势。

尽管前店后厂并不是企业削减供应链的“唯一法门”，学会如何革新零售供应链的运营精确率和订单完成率才是重要的。据美国商业部最近提供的数据，美国零售商过去5年扩大投资，进一步开发配送中心和革新零售供应链，建立以电子信息技术为基础的仓库管理系统（warehouse management system 简称WMS)，在优化瘦身的同时，最大化提高仓库经营管理水平，已经得到令人鼓舞的回报。

有专家估计，由于能够在第一时间掌握产品供销两条线日常进度，经过革新零售供应链效率高达99%，而不必囤积居奇的零售商的存货成本大幅度降低，经济效益不断提高，这是传统零售供应链无法比拟的。年收益达到10亿美元的全球零售业致力于革新改造其零售产品供应链操作规程，至少可以节约1000万至 4000万美元的成本。而大约占到全球销售额总量20%的优秀零售企业经营大户通过优化供应链管理而平均减少超过15%的成本，从支付供应商到销售现金回流周期缩短到至多一个月。

革新零售供应链的关键

综上所述，质量、成本和服务是零售业物流供应链可持续适应市场创新能力的不可缺少的三大因素。而革新零售供应链的关键就是要建立起一体化运作零售供应链系统,及时规划优化产品进货，紧贴市场消费潮流，实现三个“确保”。

确保最低存货水平和制造商生产计划联通，零售企业必须强化供应链各个环节的财务直接管理，确保供应链在健康财政管理制度下的正常运转，其中包括费用的收付日期和数额都要严格把关，从最具体的工作做起，确保零售企业资本利用率的最佳运用。因为零售企业的生产效率，地方和海外法规，存货成本，税收，关税，知识产权和包括形形附加费在内的其他额外费用等因素有可能被估计不足。

确保零售供应链全过程合伙人之间信息畅通和共享，通过安装一体化软件工具，直接联系厂商生产线，仓库管理系统，配送中心存货管理系统和零售商场货架管理系统，以消费者需求作为零售供应链运营动力，在第一时间掌握产品市场销售动态，促使零售商进一步降低产品的储运存货成本，避免货架上产品以外断档。

确保产品市场价格和消费者心理价格之间的平衡。建立市场需求动力网络，需要以市场需求作为零售供应链运营的驱动力，高度重视市场需求动向，尤其是零售商必须敞开其零售商场，通过互相沟通，信息共享和扩大透明度，最大限度消除配送中心，制造商和零售商三者之间的各种不必要的分歧。

篇7

据赛迪顾问《中国连锁零售业供应链管理需求与市场机会研究报告》调查分析，2005年连锁零售业整体IT投资规模为63.5亿元，同比增长15.4％，整体市场保持平稳快速增长态势。其中，SCM市场规模达到3.2亿元，比2004年增长了18.5％，系统建设更加注重整体规划实施。

近年来，世界零售业信息化水平出现了突飞猛进的态势。虽然中国连锁零售企业在信息技术上的投资平均每年增长15%左右，但总投资占零售总额的比例还不到0.2％，而国际零售巨头这一比例一般要到2％以上。国际零售巨头一般每隔18个月就对门店信息系统进行升级换代，而中国零售业升级换代信息系统的时间一般是两年以上。

总体来看，与国外相比，国内连锁零售业的信息化还处于初级阶段。小型的、孤立的系统比较多，大型的、完整的系统比较少。虽然各种系统的应用数量比较多，但是高水平的应用比较少。特别是SCM建设和应用仍然不成熟。

可以说，目前国内SCM系统建设依然处于培育阶段。比如协同工作，要求多方合作，并共享信息。另外，供应商服务系统(VSS)刚刚起步，大部分还没有应用。但随市场开放，国内市场竞争国际化，越来越多的国内零售业积极寻求供应价值链的高效性。

在2005年，一些零售企业对供应链技术的投入则体现出了国内企业在这方面的进一步重视。2005年4月，连续8年排名中国连锁业百强首席的联华超市与IBM以及台湾特力集团联手，共同打造联华具有国际水准的供应链管理体系，而且项目将为期6年，总投资约1.2亿元。

未来，随市场的不断开放，国内市场竞争国际化趋势越来越明显，外资的进入带来了竞争威胁，同时也带来了先进的管理理念，特别是信息系统建设方面。国内连锁零售企业SCM市场将保持良性的持续快速增长，市场空间巨大，整体系统建设将趋于理性化。

・现实差距提供了广阔的市场空间

2005年，中国连锁零售企业店面硬件设施的总投资与企业后台IT系统的总投资比例与发达经济国家之间尚存在巨大差距，这反映出中国连锁零售企业信息化水平比较低，高端IT应用软件系统普及率还比较低。低水平的IT系统已成为企业进一步扩张的阻碍因素。企业迫切需要提高IT应用水平，为未来企业的进一步扩张做好准备，同时也为未来SCM等高端商业软件在连锁零售行业的应用提供了广阔的市场。

・连锁经营促进SCM系统需求

由于连锁便利店将成为主流，企业之间的相互整合必然带来企业软件及应用系统之间的整合，而扩张方式的转化将降低店面数量总体增长的速度，同时降低门店设备需求的增长速度。当然，短期内，大型连锁零售企业市场仍是国内SCM的主要市场。中小型企业的市场在今后3～5年中将迎来一个快速增长的时期。连锁零售业在未来几年里仍将是SCM市场的主要应用领域之一，未来的SCM市场上，连锁零售业的应用将是SCM软件市场的重要推动力。

・市场扩张带来新系统建设需求

随市场开放，解除束缚后的国外零售企业在国内加快投资和建店的步伐，不断加大规模扩张；另一方面，国内企业并购、联合成近两年热潮，届时将产生一批龙头零售企业。二者均将促进企业对信息化产品和服务的新需求，企业IT应用将不断深化，企业也将更加重视SCM系统建设。

过去的一年，是零售业的合并重组之年。尽管中国零售业的全面开放时间并不长，但已经有一批缺乏核心竞争力，因盲目扩张导致经营管理和资金链出现严重危机的企业相继倒闭，被淘汰出局;还有一部分则被竞争对手以兼并、重组等方式直接吞并。

行业洗牌的过程中，IT资源整合将又是一个挑战。由于在新的实体内，商店模式、操作流程和人口统计的目标都与以往有很大的不同，这使IT系统的整合变得更加关键。更棘手的是，如果技术取向不相同，IT资源整合将变得无比缓慢。

・提供规划、咨询等一体化服务利于厂商市场切入

提供除软件产品以外的规划、实施、咨询、培训等深入服务成为未来良性切入的关键点。不同IT信息化水平的企业对IT战略规划的重视程度存在巨大不同，信息化水平越低，其对IT战略规划越不重视;在初级信息化水平的企业中，众多企业由于缺乏中长期的IT战略规划，在IT投资上存在很大的盲目性，IT投资决策混乱，投资浪费严重。

那么，IT厂商注重对国际IT连锁零售企业信息化建设的研究，加强与国外IT同行的学习交流，同时深入研究中国连锁零售企业的发展状况、经营规模、管理模式等，从而创新性地提出产品理念和思路，推出创新的产品及应用软件系统是企业创新能力的重要标志，也是企业产品技术实力的重要体现；另外，提高诊断和咨询的能力，根据连锁企业自身的运营状况、管理能力、信息化现状，有针对性提出咨询建议，是目前进军此行业的关键之一。

当前连锁零售企业应该推动信息化应用向深度、广度方向发展。从深度上讲，要把企业内部原来分散的小系统整合、集成到一起，组建更大、更完整的系统，进一步挖掘数据管理、系统管理的深度，使系统为企业创造效益。在广度上来说，零售企业要支持系统的连锁化应用，加强与上下游的SCM建设。

另一方面，不同的业态和经营计划，需要相应制定不同的供应链战略。一个希望成为区域领先的折扣店的商业计划相比一个希望成为领先的连锁大卖场的业务战略，会对零售商提出不尽相同的技能要求。整体供应链的建立也会由于不同的零售业态而有所差异，因此要求的技能也不尽相同。没有一套方法及标准是放之四海而皆准的。

篇8

有人说，未来是湿的。但在一个由物联网技术主导信息交换的未来，世界将是非常干燥的。它的主要部件，将是传感器、芯片、光缆，而非人体。在这个世界里，零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”，而人，只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里，人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业，很可能将是这场商业革命的诞生之地。

RFID让决策自下而上

对于零售商和供应商们来说，市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反，来自市场的信息沿供应链向上回溯，经由门店、仓储基地，直达供应商，正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样，调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度，则决定了整个链条的运转效率，以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

RFID技术的普及，正带来一场供应链革命。在这场革命中，沃尔玛是当之无愧的创新先驱。

这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头，本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月，沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年，使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天，沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来，人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机，在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息，轻松完成挑选、比价和购买过程。

零售业在本质上是个不需要人参与的行业，因为其价值的产生，并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈，零售基本是一个反射式的过程，用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此，零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制，这与传统组织运作中的“推”机制完全相反，使用的是一种完全自底向上的决策程序。

事实上，早在上世纪80年代初，沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法，将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统，可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。

实践证明，沃尔玛这套供应链管理体系，为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上，仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控，以及仓储中心对进出货的管理，都需要消耗相当的人力。而时间，则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟，都在为沃尔玛带来损失。

引入RFID标签后，沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去，全部门店工作人员需要几个小时，才能核查一遍货架上的商品。而现在，同样的工作仅仅需要几个人花半个小时就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制，也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛，要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时，供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。

单品级RFID系统突破人性弱点

为了应对沃尔玛的供应链挑战，以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级，甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天，戴尔电脑的生产线上，到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号，并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签，管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置，以及成品的出货量。

未来单品级RFID标签的全面引入，让零售商们可对每个最小存货单位（SKU）实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足，则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel，曾经做过一次对比实验。结果显示，引入单品级RFID管理系统的American Apparel门店，销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外，单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。

这些数字，也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商，将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力，沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟，但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力，终将被其竞争对手效仿。

以RFID标签为代表的物联网行业应用，在供应链管理层面排除掉大量人的因素，通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统，将准确高效的决策与控制流程，固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成，也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。

特色手段

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内容摘要:随着零售业市场竞争加剧和信息管理技术的发展,零售业的三大信息系统ERP、CRM、SCM整合已成为企业发展的必然趋势。本文针对零售企业的经营特点,阐述三大系统的异同及其可整合的部分,并探讨了三大系统在零售企业中的整合应用问题。

关键词:零售企业 ERP CRM SCM

目前我国少数企业实行了ERP、CRM或者SCM,且三者仅应用于企业特定的领域,缺乏有机整合,使整个组织缺少一个有效的互动式交易平台,造成企业内、外部之间物流、信息流、价值流交换的脱节,而且各系统组成及其间相互交错和互补,故对其进行整合集成具有现实意义。零售业是市场化程度最高,竞争最为激烈的行业之一。零售企业如何在市场中获得竞争优势,以低成本、高效率获取并保留顾客,实现顾客服务已成各零售企业管理者关注的焦点,而一个适用的整合信息管理系统则是提高零售企业核心竞争力的利器。本文分析了零售企业的ERP、SCM、CRM三大系统的特点,并以此为基础设计了一个基于ERP、SCM、CRM整合的零售企业管理系统。

零售企业的内涵及特征

零售企业是指将产品和服务出售给消费者供其使用的一种商业企业,是连接制造商和消费者的分销渠道的最终业务环节。零售企业处在产业链的下游,从事的活动是把产品和服务出售给消费者,提高顾客满意度。同时,零售企业与产业链的上游――供应商的关系密切相关,零售企业的采购管理、库存管理、人力资源管理、信息管理等内部管理活动联系着企业的上下游。

零售业主要有以下三个特征:

第一,零售业分店分布广,商品种类繁多,每天都会产生大量的业务和商品进销存的信息,没有畅通的信息技术的支持总部难以统一管理。

第二,零售业的顾客数量多,分布广,结构复杂,对商品、服务的要求各不相同,且易受环境影响,需求变化快,很难开展一对一的营销。

第三,零售业的供应商及合作伙伴队伍庞大,涉及面广,如何与他们加强联系,确保畅通的低成本的供货渠道已成为零售业亟待解决的问题。

由此可见,零售企业以顾客为中心,以供应链为主线,企业内部各环节、各部门紧密配合,各资源有效配置是企业发展的前提和关键。

ERP、CRM与SCM的三大信息系统分析

(一)ERP、CRM与SCM三大系统概念

ERP系统(Enterprise Resource Planning――企业资源计划),是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,全面地集成了企业的物流、资金流、信息流,为企业决策层及员工提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。具有两个特点:以“供应链管理”思想为核心。将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链,把企业的内部和外部资源有机地结合在一起,对供应链上的所有环节进行有效管理,即实现从原材料采购到产品完成整个过程的资源计划与控制;整合企业内部资源。通过对企业销售、生产、采购、物流等各个环节,以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理,实现企业内部资源的优化配置。

CRM系统(Customer Relationship Management――客户关系管理),是指采用信息技术,采用以客户为中心的业务流程,使企业市场营销、销售管理、客户服务等信息有序、及时、充分地流动,实现客户价值最大化,从而有效地利用客户资源的系统。其特点有:“以客户为中心”的经营管理理念。将客户视为现代企业最重要的资源,实现与客户的互动营销,准确把握客户需求,提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀、个性化服务,提高客户的满意度和忠诚度;实现对客户信息的实时快速处理与分析。通过对企业和用户之间的联系情况的记录与分析,可跟踪记录客户的详细情况,对信息进行集中管理,使企业内部信息共享,有效利用客户资源。

SCM系统(Supply Chain Management――供应链管理),是指围绕核心企业,通过运用现代企业管理技术和信息技术、集成技术,对供应链中的信息流、物流和资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,形成客户、零售商、分销商、制造商、供应商的全部供应过程的功能整体。其具有两个特点: “以供应链为主线”。它以“链”的形式将客户、零售商、分销商、制造商、供应商连接在一起,形成一条不可分割的整体,寻找企业与企业之间,企业与客户间的战略合作伙伴关系;强调企业、供应商、重要客户之间信息共享。最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。

(二)ERP、SCM与CRM彼此间关系

从系统的组成来看,如图1所示,ERP、CRM与SCM系统的组成存在着相互交叉与重叠。从ERP与SCM的系统组成来看,SCM包括了供应链过程的全部关键工作,供应商关系管理、物料需求计划和排程、供应链的需求计划和运输计划等。在实际应用中,SCM完成了ERP的生产管理、采购管理、库存管理、BOM管理和能力计划等。显然ERP和SCM两种系统的功能出现了重叠。从ERP与CRM的系统组成来看,CRM系统主要涵盖了客户关系管理、呼叫中心、知识管理、服务和支持管理等功能,并且CRM系统包含了ERP系统中的模块,如销售/营销管理、商业智能、订单管理、决策支持等。显然,ERP和CRM系统在组成上有些重叠。

从系统的功能来看, ERP、SCM与CRM三大系统相互区别和相互依赖。ERP系统主要解决与企业内部管理相关的问题;SCM系统主要解决与供应链伙伴企业合作和协同相关的问题;CRM系统主要解决销售、营销方面的问题。单独使用ERP,缺少直接与客户沟通的系统功能,不能时刻跟踪市场的动态变化,无法解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题;对处理企业之间及企业与客户之间,业务间集成协调问题束手无策。单独使用SCM,缺乏高效率的内部资源整合,将无法面对市场做出快速反应;同时无法了解或响应客户的需求,那么它将因缺乏信息交流、沟通和共享而僵化。单独使用CRM,则缺乏来自企业后台的信息,从而无法与客户实时响应。ERP、CRM和SCM各有侧重,同时又相互联系、相互影响,它们之间是互相补充而不是替代的关系。

紧密关联的企业内部、外部资源决定了ERP、SCM 、CRM 三大系统是相辅相成,不可分割的。整合企业内外部资源,实现信息流的融通,才是企业发展的趋势。

ERP、CRM与SCM三大系统在零售企业中的整合应用

从以上分析可以看出,无论是ERP、SCM还是CRM,其根本目标都在于满足客户、降低库存、加快资金周转、提高企业的管理水平和对市场的响应速度,增强企业竞争力,故企业的整体发展规划必然要求三者的最终整合。零售企业在整条链条中的竞争力主要表现在更能适应消费品市场的需求和变化,更能确保消费者所需的商品和服务得到满足,最终获得高水平的顾客满意度,为企业带来超额利润。因此,零售企业如何有效的跨地区整合各种资源,优化企业资源的配置,使系统间、模块间、部门之间信息顺畅流通,实现资金流、物流和信息流等的统一,成为零售业发展的重中之重。显然,ERP、SCM、CRM整合系统为零售企业提供了一个很好的解决问题的方案,整合模型框架见图2所示。

在整合模型中,零售企业管理模式跨越了企业内部管理(ERP)的范畴,沟通外界从供应商到客户的完全连通,企业内部流程与外部交易完全一体化。以顾客需求为导向,通过CRM实现与客户的互动营销,企业可以获得更完整地市场调查报告,准确把握客户需求,提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀。然后,零售企业根据商品的销售情况,制定订货计划和进行订货。而ERP将企业内部管理网络化,连接前后端使其成为整个链条的中枢。通过ERP把客户的要求或订单快速传递到整个供应链,供应商和合作伙伴根据订单来安排生产。这样,通过SCM供应商可以实现高效、快速供货,节约交易成本,而零售企业也可以降低存货水平、降低采购成本,使供应链内的合作伙伴像一个整体一样工作,频繁的交流信息,交易和供给几乎同时发生,满足快速响应市场需求。这样,零售企业通过与顾客的有效沟通,采用统一采购、同一配送和有效的库存管理,大大减少了缺货的风险,产生高效率、高效益,有助于实现成本最小化目标。

结论

ERP、SCM与CRM三大系统都是零售企业重要的部分。其一,以顾客需求为导向的管理,以顾客满意为企业的主要目标,奠定了零售企业管理成功的基础,通过CRM、ERP系统的整合及时准确地将消费者的需求反应给企业。其二,以庞大的销售体系吸引众多的供应商,与优秀的供应商建立战略合作伙伴关系,是供应链管理(SCM)成功的关键。通过SCM、ERP系统的整合,供应商和合作伙伴根据顾客需求及时准确供货,通过无缝式三大系统的整合,把整个链条的供应商、企业、客户集合成为一个协调发展、不可分割的有机整体,从而提升整个链条内的企业竞争力。

参考文献:

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篇10

零售业作为沟通消费者和生产商的中介，近年来随着经济的发展也得到迅猛发展。而营运资金与企业日常生产经营活动密切相关，尤其是在零售业，营运资金的比例高达80%—90%，几乎可以延伸到企业生产经营活动的方方面面。从某种程度上来说，零售企业竞争力的高低，主要取决于其对营运资金的管理能力，因此，营运资金管理对于零售企业来说至关重要。

【关键词】

营运资金；零售业；挑战

零售是将生产厂商生产的产品从生产者手中送到消费者手中，并且在其售出产品的同时向顾客提供各种相关服务。随着社会经济的快速发展，人们对能够随时随地随心所欲的获取商品，满足他们物质生活、精神生活乃至更高层次的追求和享受这样的一种想法，有了越来越高的要求。因此，在经济全球化这样的一个大背景下，发展和完善零售业的经营状况变得前所未有的重要起来。

1 我国零售业发展的现状分析

1.1 零售业的功能及作用

首先，我们可以试想一下，假如没有零售业零售商店，无论我们想要购买什么东西，都必须跑到生产商那里才可以买到。如果一次想要购买很多种商品，那么就必须要跑很多生产企业，这对我们的时间和精力都是极大地浪费。而在零售商店里，陈列了各种各样的待售商品，我们可以随机挑选自己需要的商品，在这样一个商铺里就可以满足所有的物质需求，这就是零售业的第一个重要功能。其次，生产厂家在生产商品时到底应该一次生产多少数量的产品呢？生产多了，卖不出去，造成产品积压和浪费，生产少了，又怕顾客买不到想要的商品。而零售业的出现解决了这个问题，因此，零售业的另一个重要功能就是持有库存。最后，工厂的主要职能是生产产品，工厂里雇佣的工人也都是为生产商品服务的，没有多余的人手负责向消费者出售商品，那么回答消费者购物过程的疑问、为他们提供舒适的消费环境、在有需要的时候给予帮助就更无从提起了。因此，零售业的第三个功能就是为消费者提供专业化的服务。

由零售业的三大功能可以看出，零售业作为连接生产厂商与消费者的纽带，它的地位和作用越来越重要，主要表现在以下两个方面：

（1）是平抑物价，让顾客获得实惠。在消费品方面，物价稳定是大多数消费者的心声。而零售业在这方面起了很好的作用，在原材料价格与商品出厂价处于大起大落的环境下，零售价格指数始终保持着较低的变动幅度。这里尽管有宏观调控的作用，但零售企业的作用也是不可替代的。

（2）零售业的谈判能力迫使制造商向更有效率的方向发展。最近几年里，零售业的不断发展壮大迫使优秀的制造商成为提升管理绩效的高手，并增强了企业的综合竞争力。并且这种促进作用正在向国内其他经济领域传导，这说明零售业的发展壮大对整个国民经济体系的绩效提升都有促进作用。

因此，为完善我国零售业的发展状况，提高我们零售业的整体赢利能力和竞争力，对零售业这个行业进行深入的理论研究，就具有非常重大的意义。

1.2 我国零售业面临的挑战

挑战一：我国零售企业之间的吐并与收购不断上演。由于我国零售业市场存在激烈而残酷的竞争和优胜劣汰的现实，零售业之间大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的吞并现象普遍存在，一些实力较弱的零售企业在激烈竞争中处于劣势，很多都难逃被更有实力的零售公司收购、吞并的命运。

挑战二：零售业正在进行日新月异的变革为消费者提供的选择越来越多。消费者在选择商品时不但可以货比三家，甚至可以货比多家。如此一来，虽然消费者的购买欲望和便利程度得到了满足，但是对于卖家来说，他们辛苦树立和维护的品牌忠诚度也在渐渐流失，想要把顾客留在自己店里一如既往的掏腰包是越来越难了。

1.3 营运资金管理是零售业经营制胜的关键

在2004年12月1日中国加入世贸组织，按相关规定，我国取消了对外商投资企业在持股比例、数量、地域等方面的限制，之后很多大型跨国零售企业纷纷进入中国市场，与国内企业相竞争，形成了内外资企业竞争的格局。截至2005年底，全球最大的50家零售企业中的绝大多数已经进入中国市场，对我国零售业造成了很大的冲击。剧烈的市场竞争使零售企业的利润率一降再降，而对于企业管理层，短期内很难调整长期资金和长期资金来源，能够改变的只有流动资产和流动负债，也就是在营运资金的范畴。所以，随着我国零售业市场的竞争压力越来越大，营运资金管理也成为零售企业制胜的关键。首先，营运资金是公司生存和发展的动力。财务预测具有很大的风险性，假如公司低估市场需求，企业销售额提高，但却缺少足够的资金来满足采购、行销的需要，将使得企业的赢利势头受阻；反之，高估市场需求，就会造成存货积压，大量的产品无法销售，资金没有现金流入，这将危及企业的生存与发展。其次，营运资金存量是企业偿债能力的指标。营运资金存量的高低代表企业短期的偿债能力的强弱，较高的营运资金存量会提升企业的偿债能力，却减少了资金在运营方面的投入，降低企业的利润，造成资源的浪费，使营运资金的使用效率降低。可见，管理者需要在“投资报酬”与“偿债能力”之间寻求平衡，保证偿债能力的同时，使效率最大化，这才是有效的营运资金管理策略。

2 零售业营运资金管理存在的问题

2.1 流动资金使用效率低

近年来，随着我国对营运资金管理的重视，管理的水平有所提高，但与国外先进企业相比还存在较大的差距，另一方面，我国零售业流动资产占总资产的比例普遍较高，达到50%左右。虽然流动资产的流动性较强，大大提高了企业的短期偿债能力，但是流动资产的盈利能力变弱，降低企业的整体盈利能力。

2.2 库存管理不善周转周期长

库存管理实行门店店长对所在门店的库存周转负责任，商品部对配送中心的库存周转负责任同时对门店库存管理赋有指导监督的职能。零售业作为一个特殊的行业，它虽然不生产商品，但是却经营着各种各样商品的销售过程，由于商品数量大、品种繁多等使我国零售业对库存的管理效率普遍较低，

2.3 流动负债不合理占用

首先，企业较多地使用流动负债，加大了企业的财务风险，近年来我国企业流动负债与总资产的比例有不断上升的趋势，基本上都在一半以上，企业资产缺乏长期稳定的来源，如果此时自身的“造血”能力出现问题，企业就会面临较大的偿债风险。其次，企业流动负债主要是应付账款（包括应付票据等）。应付账款的不合理占用直接影响到企业与供应商的合作与价格谈判，甚至影响企业的商业信誉，给企业带来一些负面影响。近年来，我国零售业企业占用供应商的货款的现象在上升，造成供应商抱怨增多，企业的公众信誉较差。

2.4 营运资金周转周期长

零售业有着“终端为王”的称号，一是因为成熟零售企业有着稳定客户群体，稳定的销售渠道。二是因为零售业能带来较好的经营性净现金流，即通过合理使用供应商的货款，有效控制存货的周转。应收账款占用较少的情况下，营运资金周转的周期可以为零或负值。但在我国零售业企业，营运资金运营的效率普遍较低。

3 改善我国零售业营运资金管理的措施

3.1 加强货币资金管理，提高使用效率

在零售业，货币资金在流动资产中的比例是最高的，而提高货币资金的使用效率要从以下两个方面考虑。首先，从融资的难易程度来，而融资的难易程度主要看企业与银行的关系。保持与银行的良好关系，一方面可以更加容易地从银行获取现金，而且企业与银行之间的债务契约和其他债务契约相比，更容易通过谈判来更新；另一方面，如果银行愿意向企业借款或更新原有的债务契约对企业也是一个正面影响。其次，从企业的规模来考虑，规模较大的企业更容易从外部筹集到资金，即资金具有规模经济。企业的规模越大，与银行、供应商的议价能力就会越强，获得资金的能力与灵活性也会越强。因此，我国零售业企业一定要在稳步发展的同时不断扩大规模，增强与银行、供应商的议价能力，获取更高的利润。

3.2 加强供应链管理提高存货周转率

供应链管理对零售业企业树立竞争优势具有举足轻重的作用。目前，我国零售企业的供应链管理水平和大型跨国零售企业相比还有比较大的差距，因此需要加强、完善供应链管理系统，让零售业企业与供应商能够交流与共享最快、最新的信息，缩短一些不必要的环节，加快商品的流转速度。随着我国零售业的规模不断发展壮大，尤其连锁经营模式的出现，这将直接影响着产品的供应，供货商要及时了解市场的需求，从而提供商品供应。此时，快速、高效、准确地信息共享就显得愈发重要。

3.3 改善负债结构

企业负债结构是指负债中各项目的比例关系，尤其指流动负债的比例。企业在制定营运资金政策时，按照匹配原则要尽量做到流动资产与流动负债的相互匹配，将作为资金来源的流动资产与作为资金流出的流动负债在时间上衔接匹配起来，以保持最低的净营运资金水平，降低不能偿还到期债务的风险，并尽可能降低企业的资金成本。

3.4 提高营运资金周转效率

营运资金周转效率越高，现金流量的速度就越快，营运资金周转期就越短，企业对外部财务的依赖性就越弱，企业就更容易偿还债务，购买材料生产更多的商品，从而提高经营绩效，降低企业的风险水平并增加盈利性。提高营运资金周转效率可以通过以下途径：

（1）提高存货周转。提高存货周转率缩短存货周转期，能够减少企业在库存上的资金占用量，加快资金的流动，增强企业的盈利能力。

（2）降低应收账款的回收期。这一途径能够减少营运资金在应收账款上的占用成本，提高企业的资金利用率。

（3）延长应付账款的支付期。在维持企业生产经营活动以及不损害企业信誉的前提下，企业应付账款周转期越长越好，延缓应付账款的支付。

【参考文献】