供应链管理的困难范文
时间：2024-01-03 18:09:37
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篇1
[关键词] 中小企业；供应链管理；管理策略
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
引言
当前市场竞争十分激烈，企业要想在市场上生存，必须拥有自己的竞争优势，曾经企业根据自己的实力，通过对于内外环境的分析，可能会从人力资源、技术核心以及资本等方面确定企业的优势，但是随着社会的飞速发展以及行业更新换代的加快，企业的曾经的竞争优势开始变得不那么明显，现在一种新的竞争管理理念开始引入我国，被企业重视并加以运用，这种管理理念就是供应链管理，供应链管理理念其实就是团体竞争优势，发挥行业内或者是核心企业的联动效应，以便于在整个的市场经营环境中加快运行的效率，节约成本和资源，从而获取更多利润而取得竞争优势，但目前供应链管理理念的运用主要是在大企业中，中小企业并没有认识或者重视供应链管理的作用，因此不能通过供应链管理为企业创造更好的效益。本文对中小企业供应链管理策略的研究，希望能够对于企业更好的运用供应链管理提高企业效益做出贡献。
一、供应链管理的基础概念及开展意义
（一）供应链管理概念
所谓供应链管理，指的是围绕核心企业，通过信息流、资金流以及物流等的控制与共享，让企业从生产的源头，也就是物料采购的环节开始，到产品的生产，运输和销售等进行管控，将这一链条上涉及到的供应商、销售商、零售商、制造商等连成一个网状的结构，从而通过这种紧密的联系，将核心企业所涉及到的采购企业、生产企业和销售企业等形成一个有机的不可分割的机体，发挥机体的联动作用，以便于迅速对市场做出反应，从而提高企业的生产效率，提高企业的利润率和竞争力，同时也惠及到供应链中其他的企业发展。由此可见，供应链管理理念是根据市场竞争，企业采取的一种合作共赢的策略，这种策略的实施改变了传统的企业单打独斗的局面，通过加强与外部相关企业和行业的合作来取得竞争优势，因此目前供应链管理引入我国后受到企业的关注与重视。
（二）供应链管理应用范围
供应链管理的应用范围十分的广泛，可以说任何企业都能够利用供应链管理来获取竞争优势，但是目前来说，供应链管理主要应用在生产制造业，以及工业部门，尤其是在汽车、家电、通讯设备等领域的运用十分广泛，而且很多大型企业例如华为、大众等企业的供应链管理已经做得相当成熟，成为了降低企业成本，获取市场优势的有力竞争点，而在物流等服务行业中供应链管理也有着广泛的引用，例如像中国邮政、中远集团等都在积极探索建设自己的供应链管理项目，而和我们生活息息相关的大型商超也引入了供应链管理的理念，在这些大型行业中供应链管理已经取得了积极的效益，但是受到管理理念和自身实力的限制，在中小企业中供应链管理做的还不到位，缺乏相应的管理措施，但是供应链管理对于企业的经济效益的贡献是有目共睹的。
（三）开展供应链管理的意义
供应链管理的开展有着重要的意义，供应链管理最重要就是企业竞争观念的改变，原来企业的竞争优势都存在于企业的内部，企业通过增强自身的实力来获取竞争力，这种竞争优势和其他的企业和其他的行业都是不相关的。企业如果自身没有竞争力，就无法在市场上站稳脚跟，而企业增强竞争力的办法也是打造自身的实力。但是现在这种靠着内部提升竞争力的方法发生了重要的转变，企业的供应链管理理念不在于强调企业内部所拥有的独一无二的竞争优势，而是通过对外的合作与联动来提高整个供应链上的管理水平，以此来增强整个行业链条的竞争力，也许一个企业本身并没有什么特别的竞争力，但是企业却可以通过与供应链上的其他企业来获取竞争力。也就是说供应链管理更加强调对外的合作，强调加强对外关系的重要性，这也是顺应市场发展需要的，目前的市场发展十分迅速，变化快速，市场更加趋于细分化和专业化，供应链管理理念的提出和使用能够提高企业的工作效率，有利于企业对于变化的市场迅速做出反应。因此，供应链管理越来越受到企业的高度重视。
二、当前我国中小企业供应链管理存在的主要问题
（一）行业信息共享困难
我国中小企业之所以供应链管理出现困难，其中一个重要的原因是行业信息的共享存在困难，这种信息的不对称使得中小企业很难参与到供应链的建设中来，更不用说对供应链进行管理了，中小企业行业共享存在困难的主要原因有两个，一是中小企业本身的信息建设系统不完善，中小企受到规模和资金的限制，不愿意将过多的费用投入到信息建设上来，现在中小企业的信息系统建设十分落后，有的中小企业没有自己的信息系统，有的企业信息系统十分落后，信息系统很不完善，还有的企业仅仅对自己的企业的某些部门建立了信息系统，信息系统建设很不完备，没有先进完善的信息系统，企业无法实现行业内的信息共享，也就无法进行供应链管理方面的建设。另一方面是企业的信息本身存在不对称的情况，使得很多企业不愿意分享信息，一个行业中所有企业的发展和规模不可能都是一样，这样就存在实力强的企业和实力弱的企业，实力强的企业自身掌握的信息多，资源多，实力弱的企业本身的信息和资源都十分缺乏，这种信息的不对等，导致大中型企业不愿意将信息分享给中小企业，也使得中小企业无法参与供应链管理的建设中，从而没有竞争优势。
（二）生产物流各个环节之间缺乏有效配合
中小企业参与到供应链管理中自身并不存在优势，因为自身的规模小，生产能力弱，所以中小企业在供应链中的地位是较低的，他们一般要和上游的供应商进行合作，而也要和下游销售商进行合作，因为中小企的规模有限，所以在和上游的原料采购商、供应商进行合作的过程中，常常存在拖欠货款的情况，而且这些采购商对于中小企业的供货量也比较少，中小企业的业务并不是他们重要的业务收入来源，因此就并不十分重视和中小企业的合作，而对于下游的销售商来说，中小企业因为生产能力和技术设备无法和大型企业相比，生产的产品并没有明显的竞争优势，在产品销售上销售商也并不青睐中小企业的产品，无论从上游企业还是下游企业来说，中小企业受到规模的限制，使得这些上下游企业不能积极的和他们进行合作，导致中小企业生产物流各个环节都缺乏有效的配合。一旦中小企业与这些外部企业不能很好的配合，就难以起到对信息流、资金流和物流等的共享和控制，供应链管理业就难以发挥竞争的优势，更谈不上为企业带来经济效益，这也容易挫伤中小企业建设供应链的积极性。
（三）企业运作模式缺乏标准化规范
中小企业的规模小、人员少、生产能力有限，所以中小企业的管理层总是在为获取生产资金，提高生产能力等方面的事情操心，而且现在中小企业的管理理念并没有那么先进，所以中小企业缺乏对于企业运作模式的建设，如果一个企业没有完备的企业运作模式，那么就容易造成内部信息沟通的不畅，企业内部难以形成高效、快速的管理作风，这不仅会影响到企业的内部管理和发展，也使得供应链上的其他企业很难和中小企业进行有效的信息沟通，从而影响到企业供应链的建设以及供应链管理效益的发挥。而标准化的企业管理模式能够使得企业的管理和运营有序、高效，也使得供应链上的外部企业能够加强和企业的沟通和合作，所以企业运作模式缺乏标准化规范对于企业来说也造成了供应链建设上的困难。
（四）缺乏高素质的专业人才
我国供应链管理建设的发展并没有多少年的时间，从外部整体上看，整个市场上都是缺乏相应的供应链管理方面的人才，供应链管理这一领域还有很大一部分的用人缺口，但是对于中小企业而言，更是缺乏高素质的专业人才，尤其是供应链管理方面的高级人才。中小企业的未来发展难以预计，而且企业的工资待遇和发展前景等很难和大企业相比，这样使得企业很难找到高素质的专业人才，即使招进来也很难留住这些人才。更重要的是，有些中小企业的管理理念落后，有的是家长式管理作风，有的还是家族式管理理念，不注重对于专业性人才的引进和培养，也导致中小企业难以获取专业人才，没有高素质的专业人才就难以建设供应链。
三、中小企业实施供应链管理的策略
（一）加强信息化建设进程
中小企业要想在执行供应链建设中获取效益，首先就应该加强信息化的建设。尤其是企业的高管，应该重视信息化建设，认识到信息化建设对于企业的内部沟通和管理的重要作用，以及对于外部供应链建设的影响，在资金预算中拿出一定的费用完善自己的信息系统，很多企业的高管只重视眼前的利益，不舍得在企业信息系统建设上进行过高的投资，仅仅投资一部分，但是信息的建设如果不够完备，那么就很难发挥作用，因此，企业应该建设整体的信息系统，要看到信息系统的建设和完备带给企业的长远利益，而不是因小失大。对于一些有信息系统的企业，一些落后的信息设备也应该选择淘汰，进行更新换代，信息系统的作用是为了提高效率，如果企业中的信息系统缓慢冗余那么不但不利于信息沟通，甚至会起到反作用，这是不可取的。还有一些中企业只针对会计等部门建设了信息系统，忽视了整体的信息系统建设，这不利于企业联动效益的发挥，也应该进行大力的建设，应该积极向行业内成功的企业学习，争取在信息系统方面和他们进行接轨。
（二）建立企业节点联动合作关系，强化供应链管理
企业的供应链建设应该强化企业外部的联动合作，使企业的供应链管理顺畅、高效。首先中小企业应该加强自身的建设，在和外部企业进行合作的过程中，要讲诚信，塑造良好的企业形象，形成一种相互信任的融洽合作关系，其次中小企业也应该积极的更新研发自己的产品，通过与销售商的合作和沟通，把握市场的东西，抓住市场的空白或者是潜力比较大的部分进行集中精力的建设，通过这种方式做好和企业上下游供应商的衔接。中小企业还应该认识到自己在市场竞争中的劣势，也应该了解大企业对这些上下游企业的主导地位，从而和大型企业展开错位竞争，强化和企业节点的联动合作关系，加强供应链的管理。
（三）规范企业各部门流程，创新运作模式
企业先进的管理模式能够促进企业本身的高效、有序的运作，从而提高企业的管理效率，有利于企业的发展，但是中小企业容易出现低效和无序的情况，企业的人员不能够良好的履行自己的职责，各部门沟通不顺畅，企业的管理层缺乏制度约束，决策规划缺乏科学性等，这都是由于没有良好的运作模式导致的，因此企业应该规范各部门的运作流程，强化创新企业的运作模式。
（四）做好人力资源开发工作
企业的供应链建设和管理都需要有专业的人员进行，但是中小企却缺乏这样的人才，这也影响到企业的供应链管理的建设。有的企业进行了供应链管理的建设，但是却建设的不科学、不合理，使得供应链不能很好的发挥作用。因此，企业应该注重供应链管理方面的人力资源开发工作，企业对内可以对有潜力和相关经验的工作人员展开培训工作，帮助他们提升人力资源管理的能力，对外企业可以采用引进人才的办法，高薪聘请相关领域的管理人员，除此之外，企业还可以和高校进行合作，对人才展开订单式和专业化的培养模式，以满足企业建设供应链管理的需要。
结束语
企业的供应链的管理作为现代的管理理念，能够为企业增强竞争实力，企业的竞争观念也因为供应链管理的出现而发生了改变，企业增强竞争实力再也不是仅仅靠自己的单打独斗来实现，而是采取抱团取暖的方式，通过加强和外部企业的联动，与采购商、供应商、零售商和销售商展开良好的合作关系，以整个的供应链管理网络为竞争团体，面对市场的变化，展开迅速有力的反应，以便于获取利润并且这种利益能够为整个供应链管理的企业所共享。希望本文对于中小企业供应链管理的建设有所帮助，对从事相关研究的学者有所启发。
[参 考 文 献]
[1]朱伟.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放，2011（8）：92-93
[2]⑶恚翟晓叶.我国中小企业供应链管理存在的问题及对策分析[J].中国管理信息化，2016（13）：115-117
[3]王耀燕.中小企业供应链管理策略探讨[J].中国商贸，2012（1）：143-144，147
篇2
关键词：供应链；库存管理；策略
一、前言
在宏观经济形势不容乐观的情况下，制造业企业库存问题仍是最棘手的问题。如何控制制造业企业库存成本，已经成为制造业企业问题的焦点。在企业日常经营中，库存所占用资本比重最大，一般约占企业运营资本的30%左右，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。对于大多数企业来说，有效的供应链管理意味着供应链库存水平的优化，因此其充分说明了在供应链管理中库存管理的重要性，它在很大程度上影响着整条供应链的竞争力。
库存管理是供应链管理的重要一部分，如今供应链管理已经深入到企业管理中，但大部分制造企业对供应链管理的运用没有抓住其精髓，很难从根本上控制企业库存成本。因此本文对于这一问题为出发点，研究供应链环境下企业库存管理方法。
二、供应链管理下库存控制的问题
供应链管理把供应链上各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较大的竞争力，为客户提供最大价值。供应链管理库存问题主要集成在以下几个方面。
1.对供应链的整体认识观念不足。库存管理作为供应链管理的一个环节，应该从供应链整体优化的全局作为出发点，而不是以库存管理的局部优化为重点。供应链管理绩效不应只采取库存管理周转率为基本指标，对用户的反应时间和服务水平也是其绩效考核的主要指标。
2.信息传递效率低。在供应链中，各个供应链节点的数据，如需求预测，库存状态，生产计划，不能做到有效快速响应客户需求。其信息传递慢，常导致库存与需求量的不对等，对零库存的实现增加了困难。
3.不确定性对库存的影响。供应链运作中，存在很多不确定因素，如牛鞭效应对库存的影响。在供应链中，如企业之间衔接不确定和企业内因组织缺乏有效控制机制导致运作不确定性等，其都可能导致了库存成本的增加。
4.库存控制策略简单。库存控制应能保证供应链运作的连续性和保证不确定性需求。在现实企业中，大多数采用单一的库存控制策略，没有面向不同企业库存的不同特点，缺乏供应链管理的整体观念。
三、基于以上不足提出库存解决方法
针对供应链管理的问题，除加强供应链管理的整体意识之外，应从供应链管理的技术与方法，供应链管理绩效等方面出发，从根源解决此问题。
1.利用信息技术，实现库存信息实时共享。信息是供应链管理的关键，实现信息的共享，可以消除因信息不对称所导致的库存成本的增加。通过加强供应链基础信息技术的建设，充分掌握信息的准确性，可以减少决策的误差，快速响应客户需求。因此健全供应链信息技术系统，有利于企业间信息沟通，降低不确定性。
2.优化供应链结构。供应链节点过多，结构复杂是导致信息传递不畅，供应链库存管理成本增加的主要原因。因此优化供应链结构，使供应链由金字塔形式向扁平式组织发展，减少不必要的中间环节，合并功能相同部分环节是供应链管理的关键所在，从而信息传递的协调性扫清障碍。
3.建立协同规划、预测和连续补货（CPFR）供应链库存管理策略。CPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提高覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。其优势是建立在供应链运作的连续性上，能准确预测需求，降低上游的原材料成本和库存积压，同时能快速响应下游用户需求。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础之上的经营理念，其始终以供应链整体利益出发，兼顾各方面的整合，以库存管理为核心。因此它为供应链上合作伙伴的互利友好的合作创造了条件，达到了双赢的局面。
4.建立健全的供应链绩效衡量与评价体系。供应链绩效评价首先应对整个供应链运行效果做出评价，其主要包括供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供客观依据。其次针对库存管理的绩效评价应涉及供应链整体库存绩效评价，同时考虑单个企业库存绩效，做到单个企业绩效指标和整体的一致性。最后，要对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
四、结束语
现代社会产品生命周期变短，产品多样化，人们对产品需求多元化发展，这要求制造业供应链不断进步来响应客户需求。供应链库存管理为提高物流效率，增加企业核心竞争力增加了保证。
参考文献：
[1]林勇，马士华.供应链管理[M].第3版.机械工业出版社，2013
[2]周永强.现代常用库存控制模式分析[J].江苏商论，2010（9）：138-139
[3]蒋永忠.简论供应链环境下的物流管理[J].观察思考，2004（30）：37-38
篇3
关键词：电子商务 供应链管理 电子商务供应链
一、电子商务环境下的供应链管理
电子商务就是企业利用互联网络处理日常的业务、交易。企业通过网络面对整个世界，为用户提供全天候的服务。供应链就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。供应链管理（SCM,Supply Chain management）是围绕核心企业，对供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流进行的计划、组织、协调与控制。供应链管理的目的是提高整个供应链运行的速度、效益及附加值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益，实现“整体大于部分之和”的目标。
在信息时代“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把不同部门、岗位的经济行为协调起来。随着电子商务的迅速发展，信息技术正把全世界连成一个巨大的供应链网络，使信息及时共享变得可能。电子商务面向企业整个供应链管理，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平。整合了上下游企业，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。
二、电子商务环境下我国企业供应链管理面临的主要问题
1、供应链观念淡薄。思想是行动的先导，思想观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。中国物品编码中心2003年对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业进行了调查。在被调查的企业中，90%以上对供应链管理的概念不理解。由此可见，国内企业对供应链管理的接受程度还很低。只立足于企业内部的传统的管理思维方式仍占据主要地位。这样，供应链上的每个企业以自身利益最大化为前提，从而失去了供应链整体利益最大的可能，这严重影响着整个供应链的效益和效率。所以，企业观念的改变是影响电子商务供应链管理的根本问题。
2、企业的核心能力问题。当今，全世界的企业都面临着增长的减缓和来自国内和全球的竞争。一个企业能否发现、创造、培养并保持自身的竞争优势，对于自身的发展至关重要。企业的核心能力是一组技能和技术的集合体，它是企业获得持续竞争优势的基础。只有企业本身具有核心竞争力，对供应链中其他企业才具有吸引力，供应链业务伙伴关系才会稳定持久。但是，在目前，中国企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有,特别是我国的中小企业。
3、贸易伙伴之间的协作问题。电子商务下的供应链管理实质上通过电子物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联结起来，在整个范围内建立起共同利益的协作伙伴关系。由于我国市场经济环境尚不健全，不少企业产品质量差、交货不及时、可信度较低，企业间形成供应链联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。此外，缺乏一个良好的供应链绩效评估体系也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿意牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
4、技术障碍。企业间的每一笔贸易都伴随着产品的运动和信息的运动。供应链上的贸易伙伴都需要这些信息，以便对产品进行发送、跟踪、接收、提货、仓储等，信息共享成了企业间实现协调运作的关键。因此，应用信息技术改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度变得日益重要。企业管理战略的一个重要内容就是通过应用现代信息技术，如商品条码技术、全球定位技术、电子订货系统、电子支付系统，构建企业供应链信息集成系统。而目前我国国内企业的信息化水平普遍较低。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。
三、我国企业发展电子商务供应链的对策
1、加强企业管理，树立电子商务供应链管理的思想观念。企业电子商务最为关键的是“化人”，是利用信息化手段对企业的人力物力财力等资料进行有机的重新的整合，而对人的转化却是最为困难的。为此，我国企业必须树立电子商务意识，主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，并清楚认识到电子化供应链与传统供应链管理的区别，电子商务对供应链管理及企业经营发展所起到的重要影响，积极促进电子商务供应链的发展。
2、强化企业的核心能力。核心能力是企业之本。坚决消除“大而全”，“小而全”的传统思想理念的影响，结合企业自身的特点和优势，确定其核心能力，创造供应链上竞争的整体优势。
3、建立信任/合作机制。解决电子商务供应链在我国企业中实施的信任／合作障碍，需要在企业内部建立并完善以下三种机制[7]：合作机制、激励机制和自律机制。
4、加强信息化建设。供应链要实现协同商务，必要的条件就是供应链上的每一个企业都有良好的电子商务的基础。这就需要每一个企业强化信息观念，对员工信息信息化知识和技能的培训，建立相应的机构，从长远角度来规划和发展信息化事业。
作者单位：山东工商学院管理科学与工程学院
参考文献
[1].廖斌,何跃,余方廷,刘成昭.基于B2B电子商务模式的供应链管理研究[J].特区经济.2006,1:221-222.
篇4
关键词：中小企业；供应链；管理
中小企业作为我国经济中不可或缺的组成部分，也是我国整体经济体系中最具有发展潜力的因素，可以说在未来，中小企业必将成为中国经济提升的主要动力。但现阶段我国中小企业供应链管理的实际运用效率并不明显，作为中小企业发展的重要基础，供应链管理的问题必将成为影响其发展的主要因素之一。供应链的内容包括中小企业的产品与服务在进行生产与销售的过程中所包含的每一步骤相组成而成的供应系统。其管理则作为符合顾客的要求而进行供应系统的管理，并降低每一步骤的消耗成本，最大限度的提升服务与竞争力。因此，供应链管理对于我国中小企业的提升与发展有着重要作用。
一、我国中小企业全面推广供应链管理的影响因素
1.外部因素
中小企业全面推广供应链管理的外部影响因素可以分为下述两点：第1点为市场环境。市场环境的好与坏都将直接影响供应链管理工作，良好的环境包括完善而全面的法律制度保护、国家政策支持、市场需求提升等，拥有良好的市场环境将直接影响供应链管理工作，也会提升其中多家企业的协调合作关系；第2点为不断发展的技术。伴随网络技术、计算机技术、电子商务技术的快速发展和扩展，与供应链管理相关的技术快速增加，促使供应链管理系统可以利用信息整合系统进行不同企业之间的信息共享，并进行企业核心技术的研究与升级，提升企业之间的合作与互补关系，从根本上实现产业链内各企业合作共赢的目的。
中小企业全面推广供应链管理的内部影响因素可以分为两方面：一方面为协调合作。供应链中所涉及的多家企业在供应链中实际运作会受到多种因素的干扰，企业间的协调合作就是其中重要的影响因素之一。这种协调合作涉及到企业间的信任、沟通、技术互补、信息共享等等方面，可以说，协调合作好与坏直接影响到供应链管理工作的效果发挥；另一方面为企业各自实力。供应链中各自企业的实力也会影响到多家企业之间协调合作关系。这种实力是企业综合性的表现，包括其管理水平、发展规划、员工培训、核心技术等数个方面。综合实力将决定产业链中不同企业所具备的竞争力与发挥效率，这两项都将直接改变供应链管理的难度与整体收益。
二、我国中小企业供应链管理中存在的问题
1.社会经营诚信缺失
我国中小企业供应链管理的前提就是企业的诚信度。基于产品与服务的供应链所涉及内容具有多种方向与行业，包括许多企业与个人，在这一提前下，实现最佳的合作就需要具备优异的经济运行基础、完善的法律法规保护、良好的经济环境，同时，企业与个人之间也需要构建相互信任的合作关系。但是现阶段，我国中小企业整体诚信度相对较低，因此，严重妨碍了供应链所涉及的企业与个人愿意合作的意向。而我国中小企业自身并不具备良好的抵御与防范各类风险的能力，这直接影响到其他企业与个人对于参与到供应链中的意向。
2.思想意识淡薄，缺乏核心竞争力
现阶段，我国绝大多数中小企业并没有真正了解供应链管理的概念与实际运用，只认为供应链管理是大型企业才会涉及的项目，并不会为自身企业带来利益，反而会因为繁琐的过程，拖累中小企业的发展。所以，中小企业并不具备对自身的核心竞争力进行提升与发展的能力。要想供应链管理真正全面而高效的运用到中小企业之中，就需要中小企业更加深入的对供应链管理进行了解与运用，以提升自身的核心竞争力。
3.信息化建设不完备
供应链管理并不能单纯的依靠人力进行，更需要依靠当前优异的网络技术作为基础，信息技术为核心，利用较多的资金进行自身企业信息网络的构建。我国中小企业大多数已经发现当前市场中存在的问题与竞争压力，虽然想要进行全面的改革，但由于并不具备上述条件，无法耗费较高的资金建立供应链管理系统，无法完成信息化建设。
4.适应性较低
虽已有一部分中小企业参与到供应链管理之中，但由于其中所涉及的项目复杂而繁琐，一旦消费者需求出现改变，就需要进行整体商务运作模式的改变，由于缺乏灵活的机制，无法进行多家企业的统筹，就算拥有再多信息也无法改变现状，这也是大多数参与到供应链管理之中的企业所需要解决的主要难题。
5.引用新技术困难
供应链管理是一项需要许多全新技术作为基础支持的系统，不同的运营环境与产品设计方向所需要的技术不尽相同，而各类相关技术快速发展与延伸又很大程度增加了选择的难度，中小企业自身并不具备自主研究全新技术的能力，而较差的基础环境又促使在进行相关技术选择时具有许多限制，导致中小企业出现无法选择正确的技术或者引入全新的技术的难题。
6.专业人才缺失
供应链管理作为一项设计诸多领域的全新管理模式，需要相关工作人员具备多种领域的高新技术知识，但是很少有专业技术人员同时具备供应链管理理论知识与供应链管理相关的互联网与电子商务知识，而我国中小企业大多属于传统类型的生产模式，这也间接导致其并不具备电子商务方面的人才，严重妨碍了供应链管理的实际运用与推广。
三、我国中小企业供应链管理的对策
1.重视诚信与信用，构建全新的企业形象
在世界经济一体化的新时代中，我国中小企业必须了解到只有全面应用供应链管理才是确保自身生存与发展的重要途径，在这一过程中与供应商、销售商、销售者之间存在紧密的联系，中小企业如果想自身获得更好的发展机遇，就需要协调好几者之间关系，消除传统的企业理念，不能单纯的认定供应链管理属于大型企业才能进行运用，中小企业应当树立与新时代相符合的新观念，例如合作共赢等等。为了满足上述目标，中小企业需要注重自身企业信用，不能为了眼前的利益而放弃自身的诚信，构建新时代企业的良好形象，借此吸引更多的企业与个人参与到自身构建的供应链之中。
2.供应链动态联盟
供应链属于一种动态经营模式，是一项涉及诸多方面的利益体系。其主要作用是利用多家企业进行利益共享与风险共担的方法，达到多家企业间形成互助互利、合作共赢的紧密关系，确保中小企业增强自身抗风险能力与整体经营效益等等。参与到供应链动态联盟之中，可确保中小企业降低生产经营过程中出现的各类问题，提升销售途径与营业额，同时，减少中小企业之间进行交易的费用，并令处于动态联盟之中的多家企业可以共享信息与技术，最终，达到增强企业自身效益的目的。
3.构建全面而完善的信息体系
现阶段，我国大多中小企业都存在牛鞭效应这一严重问题，其是由较多的因素综合影响而导致的结果，在这些因素中，最重要的一点就是信息的缺乏。在供应链中，制造企业、中间商与销售商都具备各自的消息来源与储备，可以在进行决策时，以自身储备的各类信息为基础，提出最适宜的对策。而产业链管理中重要的一项就是针对其中所涉及的企业进行信息整合与共享，借此构建全面而完善的信息体系，可以及时了解客户要求的变化，并使企业快速做出相应的改变。
4.提升自身企业的核心能力
中小企业的发展离不开自身核心能力，原因在于企业需要依靠核心技术作为发展基础，利用企业发展路线、生产制造、产品营销、内部管理协调等内容相融合，相互影响，进而达到提升中小企业整体竞争能力的作用，这也作为中小企业进行供应链管理的主要目的所在。中小企业可以利用供应链管理反馈到自身核心能力中，使其更加优异而高效，也可构建专业的研发团队，进行相关技术的研究，做到全面提升自身核心能力，确保中小企业可以保持乃至于发展自身优势所在。
5.加强与其他企业的技术与文化互补
供应链是由多家企业依靠自身的核心能力进行互补的运营模式，在这一运营模式中，各类中小企业都具有不同的管理制度、企业文化等等，难免会出现纠纷与冲突问题的发生，这将妨碍企业间展开的合作和发展。因此，就需要参与其中的中小企业之间加强沟通与交流，进行更多的相互学习，构建完善而统一的企业模式，借此提升双方的合作与共享。
技术上的互补也如上述内容所述，由于中小企业自身的缺陷，导致技术上存在许多缺陷，这就需要多家进行技术上的互补，展开更多的交流与合作研究，全面提升各自企业的核心技术，达到合作共赢的目的。
6.加强人才的培养
供应链管理的实际运用与推广，需要拥有一支具备专业人才的管理队伍。现阶段，我国大量缺乏可以实际运用供应链管理的专业人才，主要原因在于供应链管理模式在我国起步较晚，缺乏相关经验，无法通过实践与教育大量培养相关人才。而拥有相关经验的专业人才更倾向于进入大型企业中工作，中小企业在这方面并不具备吸引力，因此，就需要中小企业加强自身相关专业的人才培养，利用高薪聘请、出国培训、开展企业内部培训等方法达到自行培养人才的目的。
四、总结
供应链管理是一项全新的管理模式，对其的实际运用可帮助我国中小企业应更清晰的面对当前激烈的市场竞争，全面提升自身综合能力，敢于把握机遇，将其作为自身发展途径进行企业的提升。对此，就需要真正掌握供应链管理的最佳运用方式，促使中小企业可以在良好的市场环境下，全面发展自身企业，为我国经济建设贡献自身的力量。
参考文献：
[1]吴梅.电子商务环境下的供应链管理在我国中小企业中的应用研究[J].经营管理者，2013，（21）：1-2.
篇5
【关键词】供应链管理；网络时代；服装产业链
我国是世界服装生产大国，有世界加工厂之称。然而，我国的服装企业大部分是以加工为主的中小型服装企业，而且，我国服装企业大都存在库存管理混乱、分销体系难以掌控、质量与成本矛盾等问题。如何解决服装企业面临的诸多问题，并大幅度提升企业的知名度，创企业自己的品牌，是当今我国服装企业的当务之急。在服装企业不再是一厂一院一围墙的今天，供应链管理至关重要。二十一世纪的市场竞争将会超越企业与企业、产品与产品之间的竞争，取而代之服装企业的竞争也是供应链与供应链的竞争。
一、供应链管理的概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理就是优化和改进供应链活动，就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其对象是供应链的组织和他们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求、最终提高供应链的整体竞争力。供应链管理的实质是深入整个供应链的增值环节，将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。
二、我国服装企业供应链管理的现状
1、企业信息处理
企业信息管理处理方式较发达国家处于落后，我国大多数服装企业仍采用原始的手工处理方式，企业内部信息系统不完善，没有充分利用互联网等先进技术，导致信息处理不及时，不能更好的为企业建设服务。
2、供应商选择的问题
供应商选择不理想是我国多数服装企业存在的问题。我国服装企业间合作关系受到严重的信任危机，供应链上的各个企业应该建立相互信任的关系。我国的服装企业在选择原材料供应商时经常把市场竞争的压力传递给原材料供应商，而没有与供应商联手创造竞争优势。
3、专业人才的问题
我国在供应链管理上的专业人才十分缺乏。供应链管理是一门综合性学科，它涉及物流技术、信息技术和供应链技术等很多内容，必须有合适的复合型人才管理。在国际化竞争中，一个企业在人力资源上是否具有优势决定了它的存亡，我国服装企业必须注意引进和培养优秀的管理人才。
三、网络时代我国服装企业供应链管理的对策
为了减小我国服装企业与国外服装企业的差距，增强我国服装企业供应链的市场竞争力，使我国的服装企业能在全球化竞争中占有大的优势，就必须学习国外企业的成功经验对我国服装企业供应链管理进行改革，以适应网络经济时代的激烈竞争。
1、有针对性地选用供应链管理的运作模式
供应链有集成供应链、极速供应链、智能供应链等多种运作模式，各个企业应根据本企业自身的特点选择合适的运作模式。西班牙著名品牌ZARA选择了极速供应链管理模式，演绎了供应链极速传说。作为全球排名第三的服装零售商，非常重视供应链的快速反应对品牌发展所起到的作用。每星期都有新款推出面市，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。公司每年提供一万两千多种款式供顾客选择，从设计理念到成衣摆上柜台仅需十几天。这一切都归功于公司独特的供应链管理。我国的服装企业规模层次差别是比较大的，因此，我国服装企业在选择供应链管理模式时，要结合自身的情况来选择合适的供应链模式。目前，我国大部分服装企业选择集成化供应链管理模式。
2、在供应链管理中应用信息技术
供应链管理的信息化在我国的应用比较成功的是顺美公司。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面料西装，以及服装辅料、服饰产品等。因而，顺美服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使顺美公司供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着公司业务的发展、公司规模的不断壮大，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。在这种困难和矛盾状态下，公司决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再在整个顺美公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
我国的服装企业大多数是中小型企业，因此，我国服装企业的大多数都不具备信息化的硬件设备和管理系统，不能像顺美公司那样建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。一个比较好的办法是采用外包的供应链管理“平台”服务，将信息化系统的技术交给专业化的“平台”服务供应商做。
3、在供应链管理中重视供应商的选择
供应链合作伙伴的选择是建立供应链战略性合作关系的基础。在选择供应链的合作伙伴时，要经过调研多方面考察，选择合适的合作伙伴，不仅是自身正常生产运营的保证，又关系到整个供应链的正常运作。不良合作伙伴会对整个供应链的运作带来很大的危险，甚至导致整个网络的瘫痪。在服装企业的供应链中，企业也是一样的。服装行业的特点要求企业必须对市场做出快速反应。因此，服装从原材料的供应到最后产品到用户手中，这期间的货物流通必须快速、顺畅，这就决定供应链上各个企业协调合作，共同完成。可见，选择正确的合作伙伴——供应商是非常重要的。
世界最大的品牌服装制造商，美国最大的牛仔裤制造商VF公司在选择合作伙伴时便经过了仔细的调查分析，VF公司认为应该选择最好的技术和基础结构合作伙伴，以便建立一个先进的供应链管理系统。最后，VF公司选择了合适的供应商并获得了成功。
4、重视供应链管理中的物流提升
现代服装行业采用高效率的物流管理，旨在通过强大的服装行业的网络信息、先进的生产运作模式和高效率的服装配送系统，提高服装流通频率、降低服装企业库存成本。从长远来看，加强我国服装行业的物流管理是非常必要的。我们要借助世界服装加工基地和采购中心的优势，不断优化和整合现有的服装供应链系统，提高服装业物流的运作水平和服务水平，使我国服装企业向着国际化、高标准的先进服装企业挺进。
5、利用电子商务进行供应链管理
国内服装企业应采用电子商务业务，由于它采用新式的物流、信息流、资金流的交互方式及实现手段，能更好的利用资源、提高效率、降低成本、提高服务质量。基于电子商务的供应链管理是市场需求与经济发展的趋势，通过利用Internet和Extranet把核心企业和它的供应商、分销商、零售商、承运商及顾客方便的联系起来进行有效的管理。
四、结束语
总之供应链管理是一种新的管理思想, 在我国服装企业的应用正处于初始阶段，各方面的管理与技术应用和国外企业相比较是落后的。采用新式供应链管理不仅为企业创造效益, 且能为企业树立良好公众形象， 扩大其产品市场并节约成本，使企业获得更大经济效益。在全球经济一体化、网络化的形势下，供应链管理已在世界范围内广泛应用,并随着新技术、新管理思想的产生不断的被改革，我国服装企业应抓住这个机遇、迎接挑战——实施网络供应链管理。提高我国服装企业经济效益, 增强国际竞争力。
【参考文献】
［1］郑称德.采购与供应管理应试指南［J］. 电子工业出版社，2005.
篇6
关键词: 合肥连锁零售企业 供应链管理 对策
1.引言
20世纪90年代末,随着合肥经济的快速发展,人们生活、消费方式的转变,连锁零售业在合肥逐步兴起,并且迅猛发展。但随着市场的开放,国内外连锁零售企业的大举进入,合肥连锁零售业的竞争日益加剧。
合肥连锁零售企业起步较晚,在资金规模、扩张能力、成本控制、品牌价值、营销技术等方面都与国内国外零售业巨头存在相当大的差距,特别是在供应链管理的理论、技术应用方面。因此,面对日益激烈的竞争局面,合肥连锁零售企业要想提高利润,降低成本,在激烈的竞争中得以生存和发展,当务之急是强化供应链管理,提高供应链管理水平。
2.合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状及问题
2.1合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状。
自2000年合肥的连锁零售业逐步兴起发展以来,本土的连锁零售企业异军突起,合家福在合肥多达20家连锁店,红府超市大力开展连锁经营,喜客多等也在合肥的连锁零售业中拥有一席之地。自2004年12月11日我国零售业全面开放,一批外资零售巨头纷纷进入合肥,最早入驻的法国家乐福和泰国正大易初莲花在合肥已分别拥有三家和两家分店,德国麦德龙仓储式批发店自2007年底在合肥开业以来发展势头良好,零售大王沃尔玛也在温莎杰座落户,英国TESO在肥濉溪路店也在2009年底开业,位列世界500强的欧尚位于政务区的旗舰店将在2010年底开业。同时,各大外资巨头,以及上海华联、联华,北京华联,华润苏果都有意在更大程度上介入合肥市场。
供应链管理对于连锁零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用,合肥一些企业也意识到这一点。比如在合肥本土零售企业中排名第一、第二位的合家福和红府超市等,这些企业在供应链管理实践中取得了一定成效,积累了一定经验。如从2000年起,百大合家福超市开始与北京长益科技公司共同研发和建设自动化信息管理系统,同时通过现代化物流技术的应用,进一步合理库存、降低损耗、提高商品周转率,以达到降低成本、优化供应链的目的,使各种资源得到共享和交换,形成物流、资金流和信息流一体化。
但是,总的看来合肥连锁零售企业的供应链管理水平与外资零售企业相比还存在着很大差距,在供应链发展过程中还存在很多困难和问题。
2.2合肥连锁零售企业供应链管理存在的问题。
2.2.1合肥许多连锁零售企业供应链管理观念落后。
据实地调查了解,合肥绝大多数的连锁零售企业如你我他、日之惠等的供应链建设都残缺不全,很多企业不理解供应链和供应链管理,也就没有设置供应链管理部门,即便个别有所了解的,他们所认为的供应链管理部门即是物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
2.2.2连锁零售企业与供应商之间的供应链衔接存在严重问题。
2.2.2.1连锁零售企业与供应商之间没有建立起伙伴关系。这种情况即使在合家福这样的合肥本土较大型连锁超市也存在着,合家福超市每年向其供应商收取较高的进场费用,引起了不少供应商的不满。
2.2.2.2连锁零售企业与供应商信息共享意识不够。这种情况在合肥的连锁零售企业中普遍存在,除了合家福等个别大型连锁超市做得比较好之外。
2.2.3物流系统效率低下。
随着“工业立市”战略的提出,合肥经济大发展,目前合肥一些较大型的零售企业都加快速度扩展销售网点、扩大企业规模的步伐,逐步完善企业内部的物流体系。然而在外部,零售商与供应商之间缺乏信任的尴尬局面,致使整个供应链条物流的整体运作效率较为低下。
2.2.4供应链的组织机构尚待建立。
合肥很多连锁零售企业实行的还是传统的管理模式,并没有设立供应链管理这一职能,大部分企业没有专门的供应链管理部门,设置供应链管理部门的企业中大多数仅承担仓储、运输等单一的物流职能,不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力,所有这些都使得供应链管理无法真正得到应用。
2.2.5现代信息技术运用不充分。
合肥的一些连锁零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因在先进的信息技术的使用上远远落后。虽然一些连锁零售企业建有企业内部局域网,但利用度却不够高,没有实现真正意义上的电子数据交换。
3.合肥连锁零售企业实施供应链管理的对策
综合合肥连锁零售企业供应链管理的现状与问题,我们得出合肥连锁零售企业要实施供应链管理,须采取以下对策。
3.1改变传统的观念意识,建立公司供应链管理的战略理念。
3.1.1企业要转变传统观念,在战略思想上从追求单赢向双赢或多赢转变。
合肥连锁零售企业应借助于自己和终端消费者最接近的优势,选择合适的供应商,结成伙伴关系,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。
3.1.2树立以顾客为中心的经营理念。
合肥连锁零售企业要做到及时反馈消费者的各种意见,并尽力解决问题,时刻关注消费者的真正需求,甚至竭力挖掘其未知需求,进而设法满足其要求,从而提高客户服务水平,扩大市场占有率,不断提升自身的竞争优势。
3.1.3企业要深刻理解供应链管理的内涵。
实行供应链管理,就要打破企业内各部门之间的界线以及企业与企业之间的界线,使各业务环节融为一体,这需要员工改变现有的工作方式、提高团队工作的能力、学会与他人沟通与合作、掌握新知识和新技术。
3.2寻找战略合作伙伴,构建供应链。
通过供应链管理,把供应商、生产商、看成是一个有机联系的整体,供应链中的各企业变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,企业间就可能借助对方的核心竞争力形成、维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终消费者及时提供低成本高质量的产品。
3.3优化物流系统,使之高效运行。
如何实现有效的商品配送、在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下。
(1)建立配送中心的中央管理运送模式。
(2)JIT以及快速反应。
(3)供应商管理库存(VMI)。
(4)第三方库存管理。
3.4进行企业业务流程的重组和组织结构的改革。
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能,以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。
(1)变革企业内组织结构。
(2)进行商品品类管理。
3.5实现信息化管理。
连锁企业首先必须进一步完善和优化内部信息管理系统。其次要建立起统一的供应商信息服务平台,实现与外部供应商的有效信息连接。在此基础上,零售企业要充分发挥在供应链的主导作用,根据市场导向,积极参与到生产商生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,零售商也能因此采购到适销对路的产品,提高顾客的购买度、忠诚度,使自己在同行竞争占有主动权,真正实现以市场需求为中心的整个供应链的协同运作。
4.结语
合肥作为长三角近邻和纵深腹地,随着合宁、合武、合福高速铁路的建设,全国内河航运重要港口的定位,机场的迁建和升级,特别是皖江城市带战略的启动,将使合肥区域性综合交通枢纽地位进一步凸显,为合肥加强对外联系和区域合作,加快融入长三角经济圈,增强城市集聚力,提供十分有利的条件。随着“工业立市”战略的深入实施,合肥快速崛起,越来越多的实力强大的外资零售企业会进入合肥并不断扩张,这对于合肥的连锁零售业发展来说,既是机遇又是挑战。一个再好的连锁零售企业,如果不能有效地实施供应链管理,它最终会在竞争中被淘汰出局。所以,合肥的连锁零售企业应重视供应链管理并不断提高其供应链管理水平,在观念上、组织上、管理上和技术上进行彻底的创新,从而通过高效的供应链管理来提升自身竞争力,以便于在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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篇7
关键词：绿色供应链；绿色供应链管理：可持续发展
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1002－3100(2012)01－0006－03
0 引言
随着工业化程的加快，环境污染问题日益突出，当污染物控制方法受到局限，地方环境问题带来全球影响时，可持续发展理念越来越受到产业领域和管理领域的广泛关注。传统供应链管理在解决经济与环境的协调发展问题上有些力不从心，它仅仅强调供应链内部资源的利用，没有考虑对周围环境和人员产生的影响，而绿色供应链在产品从原料获取、加工、包装、存储、运输、使用到报废处理的整个过程中注重对环境的保护，促经济与环境协调发展而受到社会的推崇。实施绿色供应链管理对于企业而言也不是一种强制实施的环保策略，它可以与企业的经济利益相一致，通过建立长期的合作伙伴关系使供应链上的成员企业为了相同的利润和环保目标共同努力。
首个中国绿色供应链调查报告中指出，有47％的企业表示有计划在未来两年内实施绿色供应链管理，“绿色供应链管理直接关系企业的成本节约和效率提高”已经在社会上获得相当高的认知度。从可持续发展的角度来看，企业面临激烈的市场竞争和外部环境因素的双重制约下，构建绿色供应链管理是企业生存和发展的必然趋势。
1 构建绿色供应链的长远利益
“绿色供应链”的提出往往会给许多企业乃至整个社会一种错误的观点：将资金用于一项不会带来任何经济收益的活动中，只为减少对环境的污染，提高资源的使用效率。但事实并非如此，据美国大型零售业巨头沃尔玛的一项预测，仅通过在2013年前减少5％的包装材料，就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元，而对于其全球供应链，节约的金额将高达110亿美元。IT制造商中的佼佼者戴尔公司也一直致力于成为全球最绿色的利，技公司，不断向业界提供高能效产品，注重产品回收和再利用，首次提出使用竹子代替纸板、泡沫塑料作为原料制造电脑包装材料，不仅可以减少对环境的污染，还可以自然降解，转化为肥料，有效降低运输和处理过程中的成本。
自1998年以来，中国企业就不断遭受国外的“绿色贸易壁垒”，作为一个发展中国家，加快机电产品出口是我国扩大对外贸易，跻身世界贸易强国之列的必然选择和重要依托。但是由发达国家制定的产品口标准，例如防污标准、噪声标准、电磁辐射标准等，为我国机电产品入发达国家的市场增加了难度。不仅如此，农产品贸易、服务贸易、知识产权和投资等方面的环境保护问题也给我国产品出口带来了很多负面的影响。只有积极构建绿色供应链，加强绿色供应链管理力度，才能打破“绿色贸易壁垒”的限制，成功地打开全球市场。
2 绿色供应链管理面临的困难
2.1 供应链合作伙伴关系不稳定，存在利益冲突
供应链成员企业之间的合作伙伴关系可以定义为在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，而构建这一关系的基础是合作和信任。但是，供应链在建立使供应链整体利润达到最优的协调契约时就分担实施绿色供应链所产生的成本问题容易产生冲突，成员企业行契约参数设定是一个讨价还价的过程，企业都从自身利益最大化出发，任何一方都愿意只享受实施绿色供应链带来的收益而不承担其运行成本，如何克服由绿色供应链管理带来的双重边际效应对整个绿色供应链的协调提出了新的课题。
2.2 绿色技术遭遇瓶颈
无论是绿色设计、绿色供应、绿色生产、绿色营销、还是绿色回收，都需要科学技术的大力支持，由于绿色供应链在中国是一个相对新鲜的事物，产生绿色管理的意识比较晚，这方面的人才储备也相对匮乏，很多企业对系统化的绿色供应链管理还不能给出清晰的衡量标准，即使具备了开展绿色供应链的想法，也由于技术上的限制、成本过高和实施复杂性导致效果不明显，企业不能快速有效地衡量绿色供应链带来的经济效益和技术价值。
2.3 跨企业、跨部门的合作加大管理难度
由于环境管理的特殊性，往往需要不同职能部门之间的协调合作，在构建绿色供应链的过程中通常会成立一个跨企业、跨部门的合作小组，给企业带来一定的管理难度。例如，考虑环境因素的影响后，需要整条供应链建立一个专门的SQE(supplier Quality Engineer)团队，对供应商的采购、包装和运输等过程行全方位考核，质量控制、环境安全和采购等部门的合作会给企业的其他部门甚至供应链上的其他企业带来协调和管理难度。
2.4 物流体系不健全，管理不规范
无论是传统“供应链”还是“绿色供应链”，物流都是必不可少的部分，没有物流就无法顺利行采购和销售，也无法顺利行生产和财务管理。绿色供应链中的废弃物物流作为一种产品由企业到消费者的逆向物流过程，是构建绿色供应链极为重要的一环，否则企业在生产、供应、销售活动中产生的各种边角余料和废料得不到有效的治理，会对整个生态环境产生不可逆转性的破坏，造成资源的严重浪费。目前，无论是发达国家，还是发展中国家，政府和企业都应该积极加强物流体系建设，为构建绿色供应链提供基础设施和服务上的双重保证。
2.5 绿色供应链的绩效评价方法有待完善
从事任何一项工作，都要对该活动所产生的效果行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值，绿色供应链管理也不例外。但是现行的企业绩效评价指标仅仅包含成本、生产与质量、客户服务以及资产管理等方面，对环境污染和资源的使用尚未建立起有效且便于衡量的指标；另一方面，也很难将环境污染或资源利用率量化。一套能够对绿色供应链行科学的绩效评价方法还需要在实践中渐渐摸索。
3 我国建立绿色供应链的途径
3.1 增强企业对绿色生态的认识，树立可持续发展理念
相对于“供应链管理”，我国企业对“绿色供应链管理”的概念更为陌生，无论是理论还是实践，都处于起步阶段。与西方一些发达国家相比，我国企业绿色管理意识相对淡薄，供应链上各种物流活动引起的环境污染问题十分突出。需要政府部门加大宣传力度，使绿色生态和可持续发展的观念深入人心，特别是企业的领导者和政策制定者，应使企业充分了解国内外成功实施绿色供应链管理的经验，制定符合企业自身运作的绿色发展计划。
3.2 每一个成员企业的积极参与
供应链是一个涉及供应商、制造商、分销商、零售商乃至最终消费者的功能网链结构，这条链上的每一节点都应该是实施绿色供应链的有效参与者。从美国通用汽车公司、福特汽车公司等实施绿色供应链管理的实践可以看出，绿色供应链管理要求企业在供应链中每个环节的各个成员实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少或消除对生态环境有破坏作用的供应链管理活动。
3.3 建立、健全环境保护法规，倡导“绿色采购法”
从经济学的角度看，环境污染是一种典型的“市场失灵”表现，以牺牲环境为代价发展经济是许多发达国家
曾经犯下的错误，我国在“效率优先”的前提下也歪曲了经济发展理论。在环境与经济发展的博弈中，能够使两者达到相对平衡状态的有效方法就是建立、健全环境保护法规，对带来“负外部效应”的企业行严厉打击，收取高额的罚款或征收高额的税费；对带来“正外部效应”的企业行相应的补贴，给绿色供应链管理的构建提供一个相对健康的成长环境。
其中，沃尔玛著名的“绿色采购”计划要求企业在采购政策的制定、实施过程中，采取对环境负影响最小的采购方式，涵盖了对供应商的开发选择和评价、供应商的运作、内部物流、包装、回收重用、资源减量使用以及产品处置等所有环节。
3.4 有效降低库存水平，提高资源使用率
经计算，企业因为持有库存每年耗费的成本约占其库存货物价值的20％～40％，这种用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源很大程度上是一种浪费，不符合绿色供应链的理念，而造成库存问题很可能是由于不准确的交货数据、低效率的信息传递以及库存控制策略过于简单，如何减少可控性因素对库存问题的影响是值得研究的课题。目前，供应商管理库存、联合库存管理以及多级库存优化与控制是较为有效的方法，但在使用上受到很多因素的限制，需要提出能够针对绿色供应链库存管理更为切之有效的理论和方法。
3.5 使用科学的方法计算并降低对环境的负面影响
衡量一项经济活动产生的影响需要借助量化的指标，一种科学有效地分析方法有助于企业在绿色供应链的构建中清晰的看到投入与产出比。生命周期分析是一种制品从制造、运输、买卖、使用、废弃、再生为止所产生对环境负荷的综合评价方法，可以检查产品和服务对环境造成的全部影响。保洁公司通过对其新推出的压缩液体洗涤剂使用记分卡行计算，得出这一项可持续包装的改，使宝洁公司每年可以节约5亿公斤的水印刷，减少10万吨二氧化碳的排放量、4万辆卡车的运输量和1.5万吨包装材料的用量。通过成功运用生命周期分析，越来越多的企业发现说服供应商采取环保措施，能为他们节省大量成本，除此之外还为其他企业构建绿色供应链提供了一种值得借鉴的方法。
3.6 重点建设农业或和农村相关的绿色供应链体系
农业不仅是国民经济的基础，也是经济发展的基础。我国作为一个农业型大国，农民在人口数量上占有较大比例，建设农产品绿色供应链，发展绿色农业，一方面有利于开辟广阔的绿色市场，提高农产品的竞争力，还对促我国农业经济可持续发展具有重要意义。近些年我国政府也在大力扶持新农村建设，“家电下乡”政策的出台也给构建绿色供应链提供了一种新思路，使节能减排、建设资源节约型和环境友好型社会的概念深入人心，同时可以使资源得到有效配置。
3.7 充分利用信息技术和网络平台
供应商处于整个供应链的上游，其对于减少环境污染的意识和行为往往会随着整条供应链逐级传递，并且有被放大的趋势。因此，从培养供应商的环境意识和环境管理能力出发，通过ERP、Internet等信息技术的支持，对整个绿色供应链的构建和管理有积极的推作用。
在合作伙伴的选择上，应该将环境因素融入到人工神经网络行绿色供应链管理下合作伙伴的综合评价选择，有助于企业挑选能与其长期合作，有相同经济目标与环境保护意识的合作伙伴，建立稳固的战略联盟关系。
充分利用电子商务环境可以建立一个动态的、集成的、无缝连接的绿色E-供应链以实现企业内外部信息的共享，这种企业间的可见性为构建绿色供应链提供了相对健康的发展环境。供应链中的企业可以无障碍的分享实施绿色供应链的全过程以及所带来的效果和影响，和其他成员企业分享成功和失败的经验。
篇8
【关键词】供应链；生产计划；管理
1.问题的提出
激烈的市场竞争中，很多企业因为在供应链管理上的成功而获得持续竞争优势，越来越多的企业也开始重视对供应链的管理，并以市场为导向，根据客户需求、企业内外部环境的变化对供应链进行优化与变革。作为管理供应链的资源调配器，企业利用生产计划向供应商和分销商发出指令，对整个生产经营进行控制，在面向市场和客户的企业生产经营中，生产计划在整个供应链管理中起着非常关键的作用。
2.供应链环境下企业生产计划管理的特点
在市场环境充满不确定性的今天，传统计划管理以固定的约束变量处理充满变数的内外部环境，显然不足以支持企业立足于市场。供应链环境下的企业生产计划管理与传统计划管理相比，有着多诸多的特点。
（1）供应链管理的目的就是为了提高企业适应动态环境的能力。供应链管理环境下的生产计划由于面向不稳定的运行环境，因此需要其具有较高的管理柔性和敏捷性，比如生产周期的柔性、产品数量与批次的柔性等。在实践中，供应链管理环境下的企业生产计划主要应用于订单式生产，订单式生产对企业生产能力的弹性有着更高的要求。因此供应链管理环境下的企业生产计划能够有效提升企业应对市场变化的反应能力。
（2）与传统计划管理的封闭、纵向思维理念相比，供应链管理要求企业具有开放、纵向的管理理念。通过调整企业组织结构和职能职责、优化业务流程，让企业的生产经营更加灵活。而且在这种开放、纵向的管理架构下，企业各部门、环节能够实现对信息的共享，特别是计划与控制信息，提高整个供应链上企业运作的协调性。
（3）信息在现代市场竞争中起着越来越重要的作用。供应链管理推行网络化管理，企业生产经营的信息并不是像传统模式以权力层级为路径进行传递，而是以网络结构，即通过供应链的不同节点进行传递，能够有效的做到信息传递的快速化，实现整个供应链运作的同步。
（4）在生产进度上，供应链环境管理下，企业通过供应链上游合作伙伴的生产进度，对自身的计划进行调整，让整个供应链上的各个环节高效、紧密的结合在一起，避免各企业之间因进度不同而造成供需失衡和资源浪费。在生产能力上，供应链环境管理要求企业充分利用供应商的最优生产负荷，而不是最大生产负荷，做到供应与需求的最优化。
3.供应链管理对生产计划与控制的要求
供应链管理对企业的生产计划和控制有以下几个方面的要求，即生产协作性、生产同步化，以及资源共享要求。
（1）生产协作性要求。由于供应链管理模式下的生产是网络化的，多企业之间的协同生产。一方面，供应链上游的供应商需要通过信息共享机制来了解下游企业的资源需求，以做到及时的供应，而不是等到下游企业做好生产需求计划之后才开始着手准备。另一方面，在供应链联盟中，供应链中的各企业通过对其上下游和整个供应链的生产进度的分析，建立一套有效的协调机制，对各企业的生产计划进行调整、跟踪和反馈。
（2）生产同步化要求。现代市场是一个以客户需求为驱动的环境，企业需要具有处理动态需求和市场因素突然变化的能力。这对企业的制造环节、信息系统、采购等各个环节都提出了很高的要求，需要各个环节进行同步化运作。而要实现供应链的同步化计划，需要供应链中企业建立起合作机制，包括建立扁平化的网络组织和实现网络化管理。
（3）资源共享的要求。在传统的概念中，生产资源主要是指企业所能够达到的生产能力。在供应链环境下，生产资源的内涵得到了延伸，即企业的资源不仅包括自身所拥有的资源，也包括整个供应链上下游的合作伙伴。通过资源共享，供应链内的各企业能够以最小的成本最大化的利用资源。信息资源共享也是如今供应链系统内资源共享的重要组成部分，信息共享贯穿整个供应链的生产过程，也是供应链管理的核心思想与基础，只有在共享信息的前提和基础上，整个供应链才能够做到同步与协调运作。
4.供应链管理环境下的生产计划管理策略
作为供应链管理战略的关键，如何选择生产计划与控制的策略及组合是供应链联盟成功的重要影响因素。
（1）柔性策略。当客户要求更改订单、交货的数量或时间时，企业的柔性生产能力就是其应对这些变化的保障。从实践来看，让企业的生产能力在短时间内发生较大的变化或调整比较困难，但企业可以通过积极采取手段来增强其柔性生产能力，包括增加工作时间或充分运用闲暇时间；找到更多的合作伙伴；调整生产规模；加强供应链协调与合作等。企业通过实施柔性策略，在面对市场需求的变化时，能够做到快速响应，主动占领市场。但企业生产能力的柔性潜力也是具有限度的，如果过于强调柔性，可能会导致企业管理失控，运行发生混乱，生产成本大幅增加，不仅达不到预期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略强调对市场需求和变化做出比竞争对手更快的反应。要实现敏捷的供应链管理，企业可以采取延迟技术，即维持一定量的库存。延迟生产模式主要是基于寻求采取通用平台、部件或模块进行产品设计，在目标市场或客户需求已经比较明确之后再将产品推向市场。面向敏捷策略的延迟技术会提高生产计划与控制的准确性和效率。主要是因为由于延迟生产对通用件较为依赖，而对通用件的预测比最终产品的预测难度要小很多，也使得生产计划的安排更具准确性；通用件的大量使用也意味着用同样的模块、零部件等在最短的时间内组合出更丰富的产品；延迟技术能够将企业库存保持在一个较低的范围内，以利于企业对生产计划进行有效的控制。
（3）合作策略。供应链环境下的企业不仅相互独立，也因业务的高度关联而相互依存。在竞争——合作——协调的机制下，担任好企业在供应链内的角色，在基于供应链整体利益的基础之上实现合同，实现双赢。合作策略可以体现在多个方面，包括合作设计、供应商合作、物流合作和客户合作等。
（4）流程优化策略。流程优化策略包括生产计划与控制在企业内部和供应链内企业之间的流程优化。对流程进行优化是为了达到供应链整体合作和利益的需要，通过对企业内部和供应链内企业之间的流程进行优化，让各企业和整个供应链的运转更加顺畅，形成一个高效率的联盟，增强企业及所在供应链体系的竞争力。
5.总结
作为供应链管理的核心组成部分，生产计划管理是企业内部各生产环节以及各企业之间沟通与协作的指导。供应链环境管理下的生产计划管理有着诸多的优势，能够更有效的面对当今的市场环境。供应链环境下的企业生产计划管理有着更高的柔性和开放性，高度重视信息资源和合作，并对生产协作性、生产同步化，以及资源共享有着较为全面的要求。供应链环境下的企业只有通过合理的生产计划管理，才能够更加合理的对资源进行调整与配置，以最经济的方式创造最大的产出，并形成一个强大的供应链联盟，为企业的发展提供强有力的保障与支持。供应链环境下，企业的生产计划管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程优化策略等。
参考文献：
[1]曾玲芳.供应链管理及其方法论透视[J].物流技术，2003（10）.
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关键词供应链管理；会计；会计信息及系统
一、引言
目前，许多企业在竞争激烈的环境中。逐渐关注企业经营的外部环境。并开始与相关的供应商、销售商、用户建立起相互协作的战略伙伴关系。全球制造、虚拟企业、横向联合、战略联盟、跨国企业经营等管理思想和组织形式也应运而生。可以说，企业的国际化和全球化制造是企业组织形式的一种发展趋势。供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)是顺应这种潮流的一种新的管理思想。供应链上主要有五种“流”：信息流、物流、资金流、价值流和工作流，它们相互依存、相互影响。这五种“流”与企业会计信息都存在着密切的联系。由于会计信息的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种“流”中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的会计信息，它将呈现诸多方面的缺陷和不适。随着供应链管理思想的日趋成熟，研究基于供应链的会计信息系统的架构已成为迫切需要解决的课题。
二、供应链管理的兴起
随着经济全球化和知识经济时代的到来。无国界化企业经营的趋势越来越明显。产品寿命周期越来越短。产品品种数飞速增长，客户需求越来越突出个性化，对交货期的要求和对产品、售后服务的期望越来越高，需求的不确定性不断增加。在这种严峻的竞争环境下，人们逐步认识到，仅仅靠优化企业内部资源配置是难以适应市场的快速变化的。因此，很多企业为了增强处理环境变化和由环境引起的需求不确定性的能力，开始寻求与上下游企业的合作，并逐步与供应商、销售商和客户建立起相互合作的战略伙伴关系。形成了一种适应时代潮流的新的管理思想——供应链管理(SCM)。
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商。以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理是市场渠道各层次之间的一个连接，是控制供应链中从原材料到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链管理上各参与成员及其活动的整体集成，它把不同企业的目标集成起来，以增加整个企业供应链的效率。供应链管理的出发点是：通过协调供应链上各成员之间的关系，高效优化资源配置。有效控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流，既保持稳定灵活的供需关系，又从整体上加快产品的影响。正如著名管理学大师德鲁克所说；21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
三、供应链管理环境下传统会计信息系统的局限性
虽然会计信息系统随着经济和技术的发展，逐步转变为面向跨企业的信息系统，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供应链环境下的企业集成。其主要局限体现在以下几个方面：
(一)基于传统的劳动分工思想的信息处理流程
会计信息系统建立之初，完全是为了提高劳动效率，将会计信息系统分为多个子系统，如工资、制造、固定资产、应收应付等，各系统间的联系由最初的缺乏联系到系统地传递部分会计信息。但这仍然是简单模仿和照搬手工的流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中。虽然IT的应用已经提高了会计数据的处理速度和准确性。并将部分财务流程与业务处理流程相结合，使财务人员从繁重的工作中解脱出来，但是财务会计的自动化仅仅是手工财务的翻版。各个核算系统仍是“孤岛”，缺乏会计信息传输的实时性、一致性和系统性。没有改变会计信息系统的本质。
在供应链管理的环境下，由于企业的类型不同、行业位置不同，会计信息的标准也不同。并且，由于会计信息的秘密性。导致供应链下会计信息的标准不一致。各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了对供应链成员和整体的绩效衡量。
(二)传统会计信息系统难以满足供应链管理战略决策的需要
目前，会计信息系统主要分为财务会计和管理会计两大部分。管理会计主要为内部管理提供服务和决策支持；财务会计按照通用会计准则为外部使用者提供支持。但是，管理会计不像财务会计那样有明确的规则和标准，信息范围大，需求种类多；财务会计的部分信息来自管理会计，部分来自业务数据。结果，同一经济业务相关数据被分别保存在财务人员和非财务人员手中，财务会计采集的数据是组织经济业务数据的一个子集。忽略了大量的管理会计信息和业务信息，这往往造成财务会计信息与管理会计信息的不一致，给管理决策带来很大困难。
供应链管理需要供应链上的物流和资金流的相互匹配，以便快速、准确和高效地进行决策。跨企业的数据和信息的集成范围更广、内容更多、难度更大，需要建立标准的多层数据结构，实现供应链上业务与信息的一体化，为供应链决策提供多层次、多角度的决策支持。而传统会计信息系统数据来源复杂，格式、内容不统一，在跨企业环境应用中更显得无力。
(三)传统的会计信息系统难以满足供应链上的计划、预算和控制
在传统的会计信息系统中。虽然原始凭证包含了经济业务活动的详细数据。但是经过记账凭证、日记账、明细账和总账，数据被一次次过滤、汇总，同时同一数据被多次重复存储，区别在于其汇总的程度不同。数据被汇总记入日记账或类账。难以反映经济业务的本来面目。
传统的会计信息系统的计划和控制能力本身就很薄弱，应用于供应链环境之后，难以自动编制跨企业的计划、预算，不能从全局进行计划，编制方法比较落后，基本上只是各成员计划的汇总，供应链上的预算就更不用提了。因此，其事前预测和计划能力已不能满足跨企业的要求。
供应链管理涉及的企业很多。面向最终用户的需求并编制各自的计划。要保证其高效和正确运行，必须满足对供应链流程的实时监控，当出现异常情况时要能及时通知各个企业并反映异常情况所造成的影响，帮助企业及时调整计划和预算。传统会计信息系统已经不能满足对供应链流程进行控制的能力要求了。四、基于供应链管理的会计信息系统设想
为了实现价值管理的理念，支持供应链环境下的企业集成。笔者认为，一个高效和自适应的会计信息系统应该能够提供基于多目标成本的成本核算，如客户、产品、服务、过程或活动；更多地集中于供应链关键业务决策。包括采购、定价、投资、效率和生产率衡量、产品评估、新产品研发等。
为了实现这些功能，会计信息系统应包括四个主要特征：
(一)跨企业过程集成
会计信息系统不仅能够与企业内部的业务执行紧密结合，而且能够与企业外部进行信息交换和处理。例如，企业内部会计信息系统生成的采购订单直接进入供应商的会计信息系统中得到处理，采购订单的确认、交货日期安排等信息能够直接返回本企业的会计信息系统。并修改自己的运营计划和资源计划。供应链上不同企业的会计信息系统尽管物理上分布于不同的位置，但逻辑上已经构成了一个无缝链接的整体。在这种情况下，供应链上的企业面向最终客户的需求，共同编制运营计划，可以有效地进行事前预测和计划。
(二)动态会计信息系统
激烈的竞争要求企业对自身和供应链流程进行持续改进。供应链的应用将使得企业间的过程发生改变。一些过程将会消失，并出现一些新的过程。因此，需要会计信息系统具有一定的可扩展性和开放性，支持企业间的动态建模，灵活定义和维护业务流程、业务对象和软件组成之间的映射关系，从而支持流程的持续改进。
(三)利用数据仓库、数据挖掘和OLAP技术DSS
早期的决策支持系统主要以模型系统为主体，通过定量分析进行辅助决策。经数据仓库和OLAP相结合建立的辅助决策系统是决策支持系统的新形式。其中，数据仓库综合存储决策主题数据，OLAP进行多维数据分析，数据挖掘技术获取数据库和数据仓库中的知识，模型库组合多个模型进行辅助决策，专家系统利用知识推理进行定性分析。它们集成的综合决策支持系统，相互补充、相互信赖，发挥各自优势，可以有效地实现辅助决策。
(四)利用B／S结构，向ASP方向发展
以B／S结构的广泛应用为开端。传统的管理系统软件提供商不仅提供集成软件包，而且为客户提供集成、开放的E-Business平台，不断向ASP转变。企业集成应用软件为供应商、客户、运输商和管理人员提供了各种各样的企业门户(EnterprisePorta1)。用户可以从单一的企业门户访问授权的信息，利用商业智能(BusinessIntelligent)工具来监督、分析、报告业务执行、计划和预算执行中心，实现供应链合作伙伴的实时控制、计划和预算的编制，从而实现收入增加、成本降低的愿望。
五、结论
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供应链管理提出了全新的库存观念，突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平，尤其是提高了库存控制水平，对于同类型集团型企业具有借鉴意义。
关键词：
供应链管理模式；库存控制；方法；效果
传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。
中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。
1A钻探公司物资仓储管理的现状
A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。
2A钻探公司引入供应链管理模式的原因
A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。
3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法
A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。
3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。
3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。
3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。
3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。
3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。
4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析
表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。
4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。
参考文献：
[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.
[2]武海飞.敏捷供应链环境下IBM战略性供应商评估研究[D].西安：西北工业大学（硕士学位论文），2005.
