供应链中的供应商管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链中的供应商管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 供应商关系管理 供应链 信息系统

一、引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。

二、供应链中的供应商关系管理

1.供应商关系管理的内容

供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。

供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。

事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。

分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。

2.供应链环境下供应商关系管理的特点

在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。

三、供应商关系管理系统的需求分析

经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。

1.功能需求分析

供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：

(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。

(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。

(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。

(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。

2.业务流程分析

供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：

收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。

整个系统的业务流程图如图1所示。

四、供应商关系管理系统设计

1.系统结构

在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。

图2 供应商关系管理系统结构图

2.功能模块设计

系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：

(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。

(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。

(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。

管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。

(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。

(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。

系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。

3.技术特性需求

供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。

五、结束语

篇2

[关键词] 供应链管理供应商评价层次分析法权重

一、前 言

准时化和全面质量管理理念在供应链中得到广泛采用,供应链管理环境下的客户关系成为了一种战略性的合作关系,要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,要实现激励机制就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断进行改进。对供应商进行评价的方法很多,本文采用层次分析法对供应商进行评价,考虑到层次分析法中排序权重计算的复杂性和所利用信息的不充分性,本文根据一致性矩阵中任意两行对应元素之比为一常数,利用点到面的欧氏距离最小的原理建立了一个线性规划模型来确定各供应商的权重,充分利用专家所给信息,使得最终结论更具有合理性和科学性,同时运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的分辨率更高。

二、层次分析法权重确定的新方法

在层次分析法的运用中,最重要的是其权重的确定,关于权重确定的研究很多,但缺少对专家所给信息的充分利用,下面我们将给出一个能充分理论专家所给信息的方法。

设专家判决矩阵为,一致性判断矩阵的任意指定行和其余各行对应元素之比是一个常数,对任意指定的第i行和第j行有,而对于一致性矩阵又有,则对于一致性矩阵有,即,,可以将该式看做平面方程。当矩阵不满足一致性的时候,该式并不相等,因此很自然的想法是求得一个排序向量W使得其到各个平面的欧氏距离达到最小,设W到第(i,j)个平面距离为在确定判断矩阵排序权重的过程中,即要求该权重向量W到各个平面的距离达到最小,建立以下模型:令, 则上面的(P1)线性规划模型可以写成:本文的模型是根据判断矩阵一致性的性质推导出模型,充分运用了决策矩阵的全部信息,对决策者做出正确的决策能起到很大的辅助作用。

三、供应商评价模型的确定

针对某行业的货物供应过程中,进过前期综合考虑各供应商的所供货物质量,货物成本,交货是否及时,以及供应商经济实力和售后服务等指标,最终筛选出五个供应商,以从其中决定出最终的供应商。在对各供应商的综合评价中,聘请行业资深专家对供应商运用1―7的标度进行比较,最后得到如下比较判断矩阵:

运用本文所给的求权重模型得到各供应商的最终权重向量为

可以看出,供应商A3的权重最大,为0.5704,也就意味着供应商A3最终被选中。运用常规的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序权重为:,

运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的离散度更高,分辨率更大,从而使决策者在做决策的时候更有把握。

参考文献:

[1]徐泽水吴应宇达庆利:一种改进的行和归一化排序方法[J].东南大学学报( 自然科学版),2004,34(4)

[2]韩中庚宋明武陈中月:一种选优排序方案及模型[J].数学的实践与认识,2002,32(4)

[3]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000

篇3

进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。

三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。

（作者单位：天津工业大学管理学院）

企业供应链管理水平的提高

文/谢伯楠

供应链及供应链管理含义

进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。

篇4

现代社会中消费者的消费需求更加多元化、时尚化、个性化,追求更及时的产品和服务,对质量的期望、交货期的要求越来越高。企业为满足市场需求,实现利润和市场份额的最大化,逐渐形成了广泛而复杂的供应链网络。供应链管理作为一种新型的管理运作模式,已在许多国际知名企业(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,这使得人们更加坚信供应链管理是企业适应新的竞争环境的一种有效途径。未来的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争⑴。全球化和精益化已经成为供应链发展的两大趋势。首先,现代交通运输的发展以及发展中国家的劳动力成本优势,促进了企业全球化采购、制造、分销等业务的展幵,其供应链涉及产品设计、采购、生产、销售直至回收的各个环节,任何一个环节出现的问题都可能被几何级别的放大传递,最终导致整条供应链失控。就全球而言,意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害有增长的趋势12],加之自然灾害的频繁发生,供应链中断风险发生的概率在不断提高,各种突发事件影响的范围更广,造成的损失更加严重。例如,2011年10月,泰国发生特大洪灾,作为东南亚最大的汽车和零部件生产据点,这一事件使丰田、本田等日系车企停产,由于泰国已成为日本汽车厂商在海外的重点生产和出口基地,此次停产对日本乃至全球汽车产业产生冲击。泰国还是世界第二大硬盘生产国,洪灾导致硬盘供应短缺,英特尔、苹果、戴尔和联想的业务都不可避免地大受影响。其次,精益物流理念的发展促使企业采取各种措施建立敏捷和精细的供应链以赢得成本优势,这样的供应链可以在稳定的环境中高效运行,但是一旦发生意外事件,通常会导致整条链的中断产生难以预料的后果,轻则延期生产,重则丧失市场地位。例如,2000年3月,飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂发生火灾,芯片的生产工艺受到污染以致停工数周。当时诺基亚和爱立信都由这家工厂提供手机芯片,不同的是在飞利浦的芯片供应中断后,诺基亚及时改变手机设计,由后备供应商供应芯片,而爱立信已于20世纪90年代中期进行供应链简化,把飞利浦作为唯一芯片供应商,没有后备供应商可以作为紧急补充货源。

………….

1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

………

2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

…….

2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

………

结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

(1)以单源采购策略为基准,分别建立了混合双源采购和风险双源采购模型,并比较三种采购策略下制造商的期望利润,分析不同的双源采购策略防范供应中断风险的有效性,得出制造商采购策略选择的影响因素。研究表明,在一定条件下,双源采购策略在防范供应中断风险方面要优于单源采购策略,制造商对混合双源采购和风险双源采购策略的选择取决于备用供应商的供应价格;另外,制造商从供应商处的采购量随着该供应商供应中断概率的增加而增加,随着另一个供应商供应中断概率的增加而减少;最后,混合双源采购策略下,随着主要供应商供应中断概率的增加,制造商将增加对备用供应商的使用,尽管要承担更高的采购成本。随着备用供应商供应价格的不断提高,制造商为降低采购成本,实现利润最大化,会逐渐增加从主要供应商处的采购量。而主要供应商发生供应中断概率的提高和备用供应商补充供应能力的增强,都会使制造商减少从主要供应商处的釆购量,增加从备用供应商处的采购量。

篇5

【关键词】供应链 供应链管理

一、国内外对供应链概念的研究

供应链这一名词直接译自英文的Supply Chain，最早出现在20世纪80年代左右，目前尚未形成统一的定义。随着人们对这一概念逐渐的认识，许多学者给出了不同的定义。

最初，供应链仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。这种传统的观念局限于企业的内部操作层，注重企业的自身资源利用目标。

之后，人们对供应链的认识从企业内部扩展到企业之间，将供应商纳入供应链的范畴，把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。还有些学者将分销商等分销渠道中的实体纳入供应链的概念。如《英汉物流管理大辞典》中：供应链是产品从生产者到消费者的整个流通过程，供应链亦称销售链，如果较强调客户则称需求链。这种观点仅仅局限于制造商和供应商之间、制造商和分销商之间的关系和各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，并将用户、消费者纳入供应链的范围，认为供应链是一个涵盖了整个产品“运动”过程的范畴。这是更大范围、更为系统的概念。Handfield & Niches（1998）认为，供应链包括了从原材料阶段一直到最终产品送到最终顾客手中与物品流动以及伴随的信息流动有关的所有活动。史迪文斯（Stevens，1999）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点结束于消费的终点”。陈国权（1999）认为：“企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。”这些定义注重了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。

最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，对供应链的认识从线性的“单链”转向非线性的“网链”，形成了一个网链的概念。哈里森（Harrison，1999）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”马士华（2000）：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”在我国2001年发表的物流术语国家标准中，对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。

以上的概念是从研究对象的范围来划分的。随着人们对供应链认识加深、扩广，供应链的长度从企业内部延伸到企业外部，从单个企业一方面向上延伸到供应商以及供应商的供应商，另一方面向下延伸到顾客以及顾客的顾客直到最终的消费者；供应链的结构则从“单链”扩展到“网链”。

还有的学者从其它角度给出了供应链的定义，主要有以下几种：（1）价值链。马士华（2005）认为它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业都带来收益。王金圣认为，供应链虽没有形成完全统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。（2）业务流程。沈厚才（2000）认为，供应链实际上是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的整个过程。（3）合作伙伴关系。陈功玉（2003）企业与其供应商、分销商、零售商、用户之间的关系已不再是过去那种简单的业务往来关系，而是结成了一种全面合作、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系被称为“供应链”。

二、国内外对供应链管理概念的研究

供应链是供应链管理的客体。对供应链不同范围、不同角度的认识决定了供应链管理的范围和角度，也由于人们对供应链有不同认识，相应地对供应链管理的概念也没有统一的说法。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，但对这一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian认为供应链管理理论的起源可以追溯到19世纪末期大卫・布莱纳（David Bremner）于1869年出版的《苏格兰工业》。Simon Croom & Pietro Romano认为，从Forrester（1961）的著作中，可以看出供应链管理的发展源于使用工业动力技术的分销和运输。还有些学者认为供应链管理起源于后勤学，因此早期的供应链管理的观点主要集中于物流管理。

其后发展的供应链管理的概念范围更为广阔，可以分为以下几类。

第一，供应链管理作为一种管理理念和哲学。供应链管理的理念强调了它的系统观、战略观、合作观、顾客导向观、价值的创造、集成的思想。Houlihan（1988）认为供应链管理是一个统一的过程，强调战略决策，是一种新系统方法―整合而不是接口连接。Dornier（1998）认为供应链管理本质就是在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成本的最佳，来获取企业营运的竞争优势。Fisher（1997）等认为应围绕市场产品需求设计供应链，以满足用户需求为目标。马丁・克里斯托弗（2006）对供应链管理的定义：供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。马士华（2006）认为供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中的一切活动的优化要以整体最有为目标，对各个环节的运作管理要实现小河流水般的顺畅。

第二，供应链管理是一种具体性的管理方法体系，体现了管理的职能包括计划、控制、协调、决策。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的管理模式”。1986年，美国物流管理委员会（Council of Logistics Management，CLM）将供应链管理定义为在企业组织之外的包括消费者和供应商在内的物流活动。1998年，CLM对供应链管理的概念进行了重新定位，认为供应链管理不仅包括物流，还包括对物品、服务、信息进行从起始点到消费点的计划、实施、控制，以满足最终用户需求的全部过程。赵先德（1999）认为，供应链管理就是对整个供应链进行管理，即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流进行计划、协调和控制等。陈国权（1999）认为，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化。

第三，供应链管理作为一种流程管理。Lalonde（1997）明确提出了供应链管理的流程思想，认为供应链管理所管理的是伙伴关系、信息和物料流的流程，该流程超出了企业的边界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）认为供应链管理将所有供应链中的活动整合并集成为一条无缝连接的流程。马士华（2005）在研究分析的基础上，给出了一个供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

第四，供应链管理作为一种关系管理。Harland（1996）将供应链管理描述为对商业活动和关系的管理：组织内部，直接的供应商，供应链中一级和二级供应商与顾客，整个供应链。陈功玉（2003）认为，如何建立企业之间的战略合作伙伴关系并建立一种长期有效的运行机制，被称之为“供应链管理”。

三、结论

通过以上的分析可以看出，国内外学者对于供应链以及供应链管理没有统一的概念。综合以上对供应链及供应链管理的观点，供应链管理主要包括以下几个基本要素：供应链管理的主体：核心企业。供应链是围绕核心企业的网链结构，核心企业相对于链中的其它企业或实体具有一定的优势，必定由其担当起实施供应链管理、执行管理职能的责任。供应链管理的客体：供应链即一种功能网链结构，主要包括三个方面：实体，包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等。流，包括物（包括物质、非物质）流、信息流和资金流和流程，将供应链中各个实体实际连接起来的是流或流程。合作关系，是与流和流程相对应的将供应链中的实体联系起来的虚线连接。供应链能够正常运转的精髓在于企业间的合作。供应链管理的拓扑结构：网链。供应链管理的思想，是供应链中的灵魂，贯穿于整个供应链之中，包括系统观、战略观、集成观、顾客导向、价值的创造和网络关系管理。供应链管理的方法，应体现管理的职能包括决策、计划、组织、协调、控制和领导。而这些要素中的基础是合作关系，关键是管理思想和理念。

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2005（8）.

[2] 陈功玉：论中国企业的供应链管理[J]. 中山大学学报（社会科学版），2003（6）.

[3] 刘刚：供应链管理――交易费用与决策优化研究[M].北京：经济管理出版社，2005.

篇6

[关键词] 供应链 价值链 订单生产 库存管理 成本控制

一、引言

伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，企业供应链的时间长度和空间的广度都有了前所未有的扩展，企业既面临更加激烈的市场竞争，同时也有争取更大利润空间的前景。在此背景下，现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。判断供应链竞争力的强弱，不仅要有定性分析，更要有定量分析，为此应将供应链和价值链结合起来分析，来判断供应链绩效大小。

二、供应链及价值链管理的涵义

1.供应链

供应链是通过前馈的物流和反馈的信息流把包括原材料供应商、产品制造商、分销商和客户等部分连接起来的系统。

2.供应链管理

供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向客户以及其他相关者提品、服务、信息，达到增值的目的。

3.整合供应链

在供应链中的每个企业都有充分的最终需求信息。

4.价值链

价值链:价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。

5.价值链管理

价值链管理是创造一个价值链战略，这个战略是为了达成链中成员的充分的无缝整合，为了满足和超越客户的需要和欲望，为客户创造最大的价值。

6.企业竞争优势

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链和供应链的竞争，而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力。尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。为此，对供应链进行重组，尽量减少甚至消除供应链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人，同时尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并将其掌控在自己手里，使整个供应链能为客户带来最大的价值。

三、整合供应链管理对生产型企业的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供应的信息，产品的信息，设计的信息，计划的信息，库存的信息及生产成本信息等，供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业上述信息，供应链中的企业就越可能以最低的成本，来最大限度地满足相关企业的需求。同时最大限度地减少非增值的环节和时间，为整个供应链带来最大的增值，从而增强整个供应链的竞争力。

2.管理整合

供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业管理风格及信息，在管理模式上相互协调一致，就越能使本企业的管理和生产计划确定化，从而降低企业管理的不确定性，降低企业的经营风险及成本，使自己产品的价格更有竞争力，最终增强整个供应链的竞争力。

3.库存整合

在供应链中，上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存，就越能够确定自己的生产计划，也就越能够确定自己的原料及产品库存水平，从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。

4.成本整合

供应链中，上游企业的原料采购成本加上其它生产经营成本加上利润即为下游企业的原料采购成本，以此类推，成本一直累加，形成供应链末端生产企业的(常常是供应链中的核心企业）产品销售价格卖给最终消费者。因此供应链同时也是价值链，企业为了生存，不断购买其它企业生产的产品的价值，同时对其加工，使其增值。在供应链中,往往是核心企业增值的潜力和空间最大，供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。因此，供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析，尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重，并分析它们在最终产品成本结构组成，为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。从而增强整个供应链的竞争优势。

5.利益整合

供应链中的所有企业都是命运共同体。一方面供应链中的所有上游企业要为最终产品的高质量和低成本作出自己贡献。另一方面，供应链的末端生产企业往往也是核心企业，要考虑到供应链上游企业的生存和发展。在各个方面为上游企业提供协助和有关信息。同时在对整个供应链及价值链最大限度的增值基础上形成利益分享机制。

四、如何实行供应链整合以及价值链增值以取得市场竞争优势

戴尔案例

1.戴尔某型号个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴尔打败康柏克的途径

途径之一：戴尔直接降价

价格战是企业竞争的最直接和最强有力武器。当戴尔将个人电脑降到800美元时,如果康柏克为为了和戴尔争夺市场份额，也采取同样降价手段，则结果是戴尔每生产一台电脑还能盈利100美元，而康柏克每生产一台电脑却要亏损100美元。

途径之二：戴尔采用高性价比方法击败康柏克

个人电脑价格不变，但电脑的性能提升，诸如运算速度，储存容量升级，同样可以打败康柏克。

4.康柏克被戴尔击败的原因

(1)康柏克是采用make to stock来生产，是根据销售预测来生产，难免产生库存过多或缺货。而且由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度特别快，更易产生大量积压库存，由此造成大量亏损。

(2)康柏克采用分销模式来销售,只有生产利润,货款回收慢。

(3)戴尔是根据assemble to order来生产，中国戴尔公司的供应商在戴尔公司的第三方物流商伯灵顿公司组织下，在戴尔公司所在地旁边建设第三方物流配送中心，对戴尔产品的原材料实施供应商管理库存，实行即时配送。由此戴尔将原料库存降到最低点，从接到客户订单到将产品送到客户手里需要7天～10天时间。而戴尔即时将原材料需求信息通过专用网络传送给原材料供应商，以便供应商及时组织自己原材料的采购、产品的生产和配送。

(4)戴尔是采用直销模式来销售，因此戴尔不仅有生产利润，也有销售利润，而且戴尔控制着销售渠道，现金流充足。由此戴尔将在个人电脑生产销售的供应链中大部分增值份额囊括其中，并且将生产信息管理和销售信息管理整合在一起，以销定产，以销定购，将产品送货的时间推迟到接到订单后的7天～10天。以便戴尔能够在这段时间比较顺利地组织生产。从而大幅度降低生产和销售成本，为大幅度降低销售价格奠定了基础。

总之，戴尔通过订单生产、直销模式和供应链整合，降低库存以控制成本，将整个供应链及价值链最具增值的部分置于自己的掌控之下，同时将整个供应链的非增值环节和部分减少到最低限度或转嫁给其他人，由此戴尔的供应链的绩效远胜于康柏克的供应链，以此击败了原来的全球个人电脑行业的老大康柏克，成为全球个人电脑行业的新老大。

参考文献:

[1]周德科:物流案例与实践[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:库存管理[M]北京中交协物流人力资源培训中心.2002

篇7

关键词：供应商管理库存；库存危机；应对策略

随着社会的不断发展各个企业之间的竞争越加激烈，如何在最短时间内能够用最低的运营成本有效地满足市场需求，是目前很多企业想要长久发展面临的一个共同难题。在这样一个市场大环境下，库存管理问题再一次成为众多管理学专家的研究热点。随着供应商管理库存的库存管理模型被提出，逐渐成为了库存管理问题很好的解决途径。

一、供应商管理库存的含义

供应商管理库存是根据供应链库存管理模式提出来的，对全过程整个的供应链的各个环节都起到了作用。它通过一定的渠道给作为上游企业的供应商提供一些下游客户的生产和库存情况，它的核心思想就在于让零售商在这个供应链中放弃对商品库存的控制权，继而由供应商来掌控着供应链中各个环节的商品库存情况。简而言之，就是由零售商向供应商提供每天的商品销售具体资料数据和所需看库存数量，供应商根据这些实时数据直接帮助零售商下订单和判断是否补货，从而集中对库存进行管理降低中间环节的库存成本，这样就能对市场的需要做出快速的反应。

二、供应商管理库存的危机

供应商管理库存作为目前最前沿的库存管理模式，它通过下游零售商户提供的动态数据来管理库存情况，从很大程度上降低了供需双方的库存成本和缩短了对市场供求变化的反应时问。但是，供应商管理库存在实际的运用中也体现出了以下局限性：

供应商管理库存的是否能够成功受到供需双方的影响，供应商与零售商之间的合作关系和协作水平直接导致供应商管理库存的好坏。一个下游的零售商企业如果不负责任的给上游供应商提供不准确的实时数据，这就造成了上游企业作为供应链中的掌控者做出错误的管理库存运营决策。想要降低成本高效率的发展就必须依靠供需双方相互负责人的合作。

长时间的在上游供应商与下游零售商之间实施供应商管理库存的模型运行，就造成供应链中供应商与零售商之间的相互依赖度大幅度提高。相对于以前的管理库存模式供应链之间的转移过程成本提高，但是双方从中获得的企业利润都得到了提高，随之而来的问题就是利润分配问题很难解决。在供应商管理库存的运行中发现上游企业获得利润的占比处于逐渐上升，供应商在整个模型运行中负责了大部分的工作，承担了绝大部分的风险，即使供应商与零售商在合作之间签订了合同协议明确规定了双方对供应商管理库存各自所要承担的投资份额，零售商仍然占据了大部分好处有利的规避了风险。这就要求在整个供应商管理库存的运营中利润是否能够相对公平的分配至关重要，在全过程实施供应商管理库存中要对整个过程获得的企业利润依据择权对等的基础上进行合理的分配。

在供应链中利润是建立在各方之间的高度信任的基础上，双方就是一个利益共同体。如果供应链中的双方缺乏了解、缺乏必要的信任与沟通，不能做到信息的互通有无与交换，同时不能够充分交换信息数据使信息数据更新滞后，将会产生一系列的不可控结果最终导致库存数量不清晰，库存种类不清晰，造成库存容量的失衡，最终将会导致整个数据库信息的崩溃与丧失其存在的必要性等。

供应商管理库存中技术成本投入是必不可少的一环，其产生的作用至关重要，技术成本的投入必须按照一定比例进行提高，与此同时对管理组织进行重新变革调整的成本提高，增加管理组织的成本投入也必将产生一系列的积极效果，将产生新方法新思路新形态，可使库存信息趋于完善，产生积极的效果。必要的实体物质构成也是必不可少的一个环节，如果一线实体店缺少了营业发展需要的必要的、足够充裕的货架摆放空间，就很有可能使零售商引不起顾客的注意，缺乏吸引力的零售商就会丧失竞争力，最K结果是缺乏吸引力的零售商客源地流失，最终消失在顾客的潜意识里。在常规条件下，任何零售商开展的任何相关产品的促销活动，都必须要提前与相关商品供应商进行积极有效的沟通，使供求双方都了解此项活动的安排与进程，否则极易出现货源与供应的不畅，导致活动货品的短缺。有时由于库存水平有限餐次不齐，环境变换不定时易遭受非可预见性的风险损失，如地震海啸造成库存量的严重不足，或是如罢工或飓风等不可预料事件造成的货品短缺。

三、供应商管理库存的应对策略

供应商管理库存的供应链中各个参与者之间在一条无形的利益线上相互关联着，然而供应链中各节点企业供应商、制造商、分销商都各自制订了自己的库存管理方法决策，这些各节点企业的库存决策在实际实施中都存在差异性，这就使得企业之间的合作产生分歧，因此供应商管理库存不可避免地存在一些风险，先提出一下几点应对策略：

（1）供应商管理库存运行方式的各参与企业相互之间加强诚信建设。相互合作的企业决定实施供应商库存管理模式时，上游企业供应商在选择零售业选择合作伙伴时要严谨考察要合作的对方企业是否具有可靠的诚信度。只要合作的企业双方都能把实施的供应商管理库存这一决策意识提高到统一的战略高度，达成相互的合作信任态度。在此之外，各企业之间可以不定期的组织到各企业中参观

、学习，彼此之间熟悉合作企业的运行模式和他们的企业文化，这样能够提高相互合作的信任度，增强各企业之间的合作。

（2）供应商管理库存的供应链中的各企业都应该提高本身企业的技术水平。技术是企业发展的第一动力，企业之间要实现信息共享的支撑点就是技术，因此各企业就应该将人财物加大投入力度，引进尖端人才和前沿技术，不断加强企业硬件和软件的建设，提高信息化建设的先进化程度，从而确保供应商管理库存的信息准确性，制定合理的管理库存策略。

（3）在供应商管理库存的运行模式中，实施的过程中各企业之间要熟知了解供应商管理库存的基本概念和实施理论。这一运行模式的各个企业都应从上而下加强对内部管理层和一线员工进行理论教育，把理论知识实践到现实中。高层建筑对这一模式深入透彻的学习后，要充分认识和认可供应商管理库存模式的实施。双方决策的上层建筑者达成书面合作协议后，就拥有了共同的目标，在制定决策时要达成一致的发展高度。下层相关人员也要积极宣传相应的理论，增强员工心中的理念，并不断对相关人员进行专业培训，获得上岗资格才能走上各自的工作角色中。

（4）供应商管理库存的实施成功主要取决于与各方相互的信用基础上。其运行的全过程就需要供应链上的供应商和零售商实时的进行不断的协商，使得双方的参与者都能够不断地进行系统改进加强完善，这样才能够巩固合作各方的长期战略合作地位，所以供应商管理库存实施的参与方都必须要建立一个能够保证顺通的沟通协调机制。各方通过制定一个相互的约定通过规范来约束双方的责任、权限、利润分配等细节。这样各方就有了合作的规矩，在提高合作效率的同时也提高了合作程度。供应商管理库存合约也规定着合作各方的行为，起到了对供应链的推动机制和保证了参与各方的行为保障的双保险。有了这个合约给供应链中各方之间健全了诚信机制，也从法律的角度有了保障，确保了企业之间的合作关系，明确了双方的权利和义务。

篇8

关键词：非对称信息；资金约束；供应链；逆向选择；赊销契约机制

中图分类号：F252.3 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）12-0046-04

Optimal Trade Credit Contracts in Supply Chain under

Asymmetric Information

YAN Renxiu1，2，WANG Xianyu1

（1.School of Business，Sichuan University，Chengdu 610064；

2.Couege of Nuclear Technology and Automation Engineering，Chengdu University of Technology，Chengdu 610059）

Abstract：A supply chain consists of a retailer who is the core enterprise and a supplier who has private information of the production cost was considered. To solve the problem of information revealing，this paper proposed an adverse selection model，and then characterized the optimal trade credit contracts. The results shows that，to reveal the suppliers actual cost，the efficient supplier can get some information rent. However，to decrease the suppliers information rent，the retailer is ready to accept downward output distortion for the inefficient supplier. And moreover，the distortion is affected by the spread of uncertainty on the suppliers production cost，as well as the retailers exante belief.

Key words：asymmetric information；capital constraints；supply chain；adverse selection；trade credit contracts

1 引言

供应链管理旨在对物流、信息流、资金流进行优化控制，保证供应链高效运作，增强整体竞争优势。然而，却存在以下问题会导致供应链的低效运作。

首先，资金不足会导致企业运转不畅，影响供应链运作效率甚至造成交易瓦解。例如，巨人集团.德隆集团、三九集团的倒闭，均是由资金链断裂所致。赊销作为一种主要的内部融资方式，在发达国家的企业融资中起着重要的作用。据估计，英国有超过80%的企业进行B2B赊销交易[1]；在美国的商品交易活动中采用商业信用模式的企业也达到80%左右[2]。在我国，赊销在众多实体连锁零售企业以及在线初创零售企业中也得到了广泛采用。例如，类金融模式[3]在国美、苏宁、京东等企业中相继应用。类金融模式源于商业信用模式，是零售商延期支付上游供应商货款以缓解资金困境或获得快速扩张的营商模式。近年来，对称信息下供应链中的赊销问题受到了广泛关注。多集中于用EOQ模型解决确定需求下销售商的订货决策[4～6]与供应商的赊销政策[7～9]，以及用报童模型解决非确定需求下赊销交易中的供应链协调问题。任建标研究了赊销背景下零售商的单期订购决策与供应链协调问题[10]；Lai G等研究了资金约束对预订、寄售以及预订加寄售三种运作模式的影响[11]；Lee和Rhee对存在资金约束供应链的数量折扣、回购、二部定价契约、收入共享四种契约进行了研究[12]；Kouvelis与Zhao在随机性需求假设下，运用报童模型分析了资金约束型供应链中供应商与零售商的融资策略选择 [13]；曾顺秋等则研究了交易信用与收入共享构成的组合激励机制对交易双方利润的帕累托改善[14]。

其次，由于在市场上承担角色的差异，供应链不同节点企业往往会拥有自身的信息优势，比如供应商可能会拥有自身的生产成本信息。在企业经营过程中，可能会隐藏自身的真实信息。由此引发的信息不对称问题往往也会导致供应链配置效率的损失。对于资金充足供应链中的信息不对称问题，Lau[15]，Wang[16]以及徐晓燕[17]等分别研究了销售商占主导地位的供应链中，制造商生产成本信息的不对称对供应链绩效的影响；安智宇等从激励机制的角度讨论了制造商对供应商有关可靠性私人信息的甄别以及供应商选择的问题[18]。

对称信息下供应链赊销交易问题与资金充足情形下的信息不对称问题研究虽为供应链管理研究添光溢彩。然而，为了避免供应链中的资金流断裂，同时减弱供应链中的信息不对称问题，当前供应链管理研究中面临的一个重要问题即是针对资金不足供应链中的信息不对称问题进行研究，以有效地协调与整合供应链中的物流、信息流、资金流，从而提升供应链整体的市场竞争力。因此，与现有文献不同，本文考虑供应链管理实践中可能存在的资金不足与事前信息不对称问题，研究供应链赊销交易中的信息甄别问题。

2 模型假设与符号表示

（1）考虑由一个供应商与一个初始资金为A的销售商组成的二级供应链，双方均为风险中性。

（2）供应商的生产成本ci∈cH，cL 为私人信息（cH>cL），供应商无法判断确切的ci，仅知道cH与cL的概率分别为γ和1-γ 。

（3）在该供应链系统中，销售商处于强势地位（如国美、苏宁等较强势的连锁零售企业）。在针对赊销契约机制qi，ti（i=H，L）进行讨价还价时，销售商拥有绝对的谈判权。其中qi是销售商的订货量，ti是相应的转移支付，即销售商应支付给供应商的总货款。假设销售商的初始资金不足以支付货款（0

（4）市场需求x依赖于销售商的销售能力θ，服从0，θ的均匀分布，即销售商面临的市场需求分布函数为Fx=xθ。产品的单位市场价格p、销售商的销售能力θ以及市场需求分布函数均为供销双方的共同知识。

（5）πis与πir分别表示销售商与生产成本为ci的供应商达成交易后，供销双方的期望利润；不考虑销售商期末未售出产品的残值以及由于缺货带来的损失。

3 模型建立

由以上假设，销售能力为θ的销售商提供契约qi，ti后，期望利润为：

其中，pminx，qi-tqi-A+表示销售商用期末销售收入向供应商偿还欠款后的实际收入。生产成本为ci的供应商接受契约后，期望利润为：

其中，minpminx，qi，tqi-A表示销售季末供应商的实际转移支付。

3.1 对称信息情形下的模型

为分析不对称信息下供应链中的赊销交易问题，首先给出对称信息情形下的模型作为分析的基准。由式（1）和式（2），建立如下规划模型：

在销售商处于强势地位的供应链中，当供应商的生产成本信息被销售商所知时，销售商制定赊销契约，只需满足供应商的个体理性约束式（4）。通过求解规划P1，有如下命题。

命题1：对称信息情形下，销售商制定的最优赊销契约配置满足：

证明：当约束式（4）取紧时，将销售商的期望利润函数整理为πir=pqi-pqi22θ-ciqi，由于2πirqi2=-pθ

3.2 非对称信息下的激励契约模型

当销售商对供应商的生产成本具有非对称信息时，若销售商不对供应商的类型进行甄别，那么某种类型供应商可能会谎报自身的生产成本信息，从而使得销售商受损。因此，销售商作为不知情委托人，希望通过设计契约菜单供供应商选择，以达到真实揭示私人信息的目的，博弈时序如图1所示。

图1 非对称信息下的博弈时序图

根据显示原理，销售商提供契约菜单{（qH，tH），（qL，tL）}，并希望低效率（高生产成本）供应商选择{qH，tH}，高效率（低生产成本）销售商选择{qL，tL}，并在保证供应商个体理性约束的基础上最大化自身的利润。站在不知情销售商的角度，建立如下模型：

当销售商提供契约{（qH，tH），（qL，tL）}供供应商选择时，目标函数式（9）表示销售商在事前从自身利润最大化的角度考虑问题；约束式（12）和式（13）保证了供应商的非负利润；约束式（10）和式（11）激励供应商真实报告自身私人信息，要求以下两个条件成立：生产成本为cH的供应商选择契约{qL，tL}所获得的期望利润不高于选择{qH，tH}时的期望利润；生产成本为cL的供应商选择契约{qH，tH}所获得的期望利润不高于选择{qL，tL}时的期望利润。

通过求解该规划，可得如下命题。

命题2：非对称信息下，销售商向供应商提供的最优赊销契约菜单{（qSBH，tSBH），（qSBL，tSBL）}能够实现对供应商私人信息进行甄别的目的。两种类型供应商均会真实报告自身的生产成本信息，该赊销契约菜单满足以下表达式：

可得面临两种类型供应商时，供应商的最优订货决策分别满足式（14）和式（15）。联立式（19）和式（20）两式即可得两种类型供应商能获得的转移支付分别满足式（16）和式（17）。从而命题2得证。将式（14）至式（17）代入式（1）和式（2）可得如下命题。

命题3：低效率的供应商仅仅获得保留收益0，高效率的供应商不仅获得了保留收益，还获得了额外的信息租金，具体取值满足下列表达式：

显然，由式（23）可知，为了激励不同类型供应商讲真话，销售商需要提供给高效率供应商一定的信息租金。由式（19）可知高效率供应商获得的信息租金与qSBH成正比，因此，为了减少支付给高效率供应商的信息租金，销售商提供给低效率供应商的赊销契约配置发生了扭曲。对比命题1与命题3可知，此时无论面临哪种类型的供应商，销售商的期望利润均存在扭曲。

4 模型分析与讨论

在命题2、3的基础上进行分析，可得以下结论：

结论1：非对称信息下的赊销契约具有“相对于对称信息情形，高效率供应商的最优订货量不扭曲，而低效率供应商的最优订货量向下扭曲”的特征。

证明：由式（5）和式（15）可知qSBL=q*L，即高效率供应商的最优订货决策与对称信息情形一致。由式（5）和式（14）可得qSBH

结论2：非对称信息下，当销售商处于强势地位，对赊销契约的制定拥有绝对谈判权时，最优订货决策与此次赊销交易中的资金实力无关。

由此可见，在供应链赊销交易中，强势的销售商都会要求供应商先供货，而后延迟支付货款，以争取中间的资金利差。比如，国美、苏宁、京东等强势连锁零售企业所采用的“类金融模式”主要是通过延迟支付上游供应商的货款，利用这部分资金投入资本市场、房地产市场或者设立连锁分店增加分销渠道的覆盖面，以赚取利润来弥补零售市场的低利润甚至负利润，进一步提升对上游企业的市场控制力。

结论3：非对称信息下，对于某特定的低效率供应商，当高效率供应商生产成本cL 取值越小（即两种类型供应商效率差距越大）时，所选择的最优赊销契约相对对称情形的扭曲程度越大。

证明：由式（14），当参数cH固定时有：

qSBHcL=1-γθpγ（26）

显然可得qSBHcL>0，从而可得qSBH 随cL的减小而减小，即相对于q*H的偏离越大。

结论4：非对称信息下，供应商为低效率类型的可能性越大（即γ1），销售商提供给低效率供应商的赊销契约的扭曲程度越小。特别地，若销售商知道自己面临低效率的供应商（即γ=1），此时低效率供应商的最优订货决策与对称信息情形一致。

由式（14）有：

limγ1qSBH=p-cHθp（27）

对比式（5）和式（27）可知，γ1时，低效率供应商的最优订货量qSBH趋近于对称信息情形下的订货量q*H。

结论5：非对称信息下，销售商对低效率供应商的信念越小（即γ越小），销售商提供给低效率供应商的赊销契约的扭曲程度越大。特别地，当销售商认为供应商为低效率类型的可能性低于临界值γ*=cH-cLp-cL即γ≤γ*时，低效率供应商无法与销售商达成交易。

证明：根据式（14）有：

qSBHγ=θcH-cLpγ2>0（28）

因而，qSBH随γ的减小而减小，相对于q*H的偏离越大。当γ减小至γ*=cH-cLp-cL时，qSBH=0，此时低效率供应商无法与销售商达成交易。

结论6：非对称信息下，存在高效率供应商的供应链系统整体利润能够达到对称信息情形下的帕累托最优，而存在低效率供应商的供应链系统则存在效率损失，且损失随销售商对高效率供应商的事前信念1-γ的增大而增大。

证明：由命题1可知，对称信息情形下，存在生产成本为cii=H，L 的供应商时，供应链系统整体利润为：

πi*c=p-ci2θ22p （29）

由式（20）和式（24）可知，非对称信息下，存在低效率供应商时，供应链系统整体利润为：

πHSBc=p-cH2θ2p-1-γcH-cL2θ2pγ（30）

由上面两式可得πHSBc0，即销售商对低效率供应商的信念γ越小，πHSBc偏离πH*c的程度越大；由式（23）、式（25）和式（29）可知，非对称信息下，存在高效率供应商时，供应链系统整体利润为πLSBc=πL*c。结论6得证。

5 结论

篇9

关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本

目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、 作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标)，采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。

此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制，并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效，实施成本领先战略，需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考文献

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005(4).

[2] 翁君，张余华.供应链成本管理新模式分析[J].物流技术，2005(3).

[3] 陈建萍，杨勇.企业信息化建设中的管理创新[J].科研管理，2002(6).

[4] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006(2).

篇10

关键词：

供应链；“双重边际效应”；协调策略

中图分类号：F25

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.019

在弹性需求和物品变质的条件下，本文分析了供应商与零售商分别在独自决策和联合决策的条件。如何确定定价的问题，Stackelberg博弈建立了完整的数学模型，在供应商为核心企业的前提下，运用数量价格折扣对整个供应链进行协调，得出了零售商的出售价格随供应商价格的降低而降低，当供应商给予一定的价格折扣时，零售商的利润是增加的；在综合考虑价格与消费者等待时间的前提下，研究了零售商的最优定价策略问题。

1分散型供应链模型分析

按照决策方式的不同，供应链可以分为集中型供应链和分散型供应链。集中式供应链中，决策者从整体角度出发进行决策。分散型供应链中供应链中的企业，都是经济独立的理性个体，在独立决策时，都是以企业个体的利益最大化为目标，不考虑对其他成员的影响，通常只能实现局部最优，整个系统不一定能达到最优。

传统的供应链模型中交易流程为：首先供应商根据自己的生产边际成本，给定一个批发价格：然后零售商根据给定的批发价格结合市场的销售情况，确定自己的最优订购量与最优零售价格；最后供应商在根据零售价格确定自身利润最大化的批发价格。在供应商与零售商没有协调的情况下，双方都是以各自的利润为最大化为目标。供应商只管按订单进行生产，零售商根据市场情况，确定零售价格，承担市场的分析，剩余产品折价销售。批发价下的供应链结构模型见图1。

2分散型供应链中“双重边际效用”的成因分析

双重边际效用是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。在分散型供应链中的表现为：独立决策过程中确定的产品价格高于其生产边际成本，从而使整个供应链的收益收到损伤，导致各自的利益不能达到最优。

“双重边际效应”出现的最根本的原因是：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标的不一致。主要表现为：

（1）供应链主体追求自身利益最大化，导致供应链失调。

供应链中的供应商、零售商在制定自身的激励机制的时，都是以自己的情况为参考依据，很少考虑到供应链的其他成员企业的目标以及供应链的整体目标。这种简单的最求自身利益最大化的激励方式，加剧了供应链中各个环节的冲突，导致了供应链的失调。

（2）供应链主体信息不对称，决策中的不确定性加剧“双重边际效用”。

在不完全信息对称的条件下，供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。从而使整个供应链的收益收到损伤，导致各自的利益不能达到最优，加剧“双重边际效用”。

（3）供应链主体相互间缺乏信任，难实现合作共赢。

供应链失调的深层次原因就是供应链上的成员企业各自为政，片面追求各自利益最大化，缺乏沟通难以构建相互信任，未能形成共同愿景，忽略了合作共赢，相互之间缺乏信任。

3分散型供应链中“双重边际效用”的协调策略

3.1激励机制与目标的一致性

供应链的各成员企业应保持激励机制与目标的一致性，使得供应链的每一个成员企业都以供应链的总利润最大化为原则目标，同时供应链的核心企业应当发挥其核心的责任与作用，协调好供应链的成员的激励机制与目标的一致性。例如，在供应链成员企业的独立定价中，整体的供应链的最优订购量明显低于集中供应链的最优订购量，整个供应链的期望利润明显低于集中供应链的期望利润，存在“双重边际效应”，供应链的在考核工作人员的绩效的时，可以适当的考虑增加供应链的效率值与供应链的订购量，有助于了工作人员考虑整体供应链的目标，从而能够减弱“双重边际效应”的影响。

3.2通过信息共享减少不确定性

信息的共享能够降低供应链的运营成本，给供应链上各成员企业都带来利益上的好处，同时也能够提高供应链的有效性与绩效水平。通过信息共享，减少信息的失真，能够有效的减弱“双层边际效应”和“牛鞭效应”的危害，同时提高供应链的协同和整体竞争力。现代信息技术的发展给供应链企业的信息共享提高了多种有效的信息传递渠道，能够实现在一个统一的信息平台中，供应链的所有成员企业能够共享供应、生产、销售、运输、仓储、订货、配送的信息，能够实现供应链的无缝对接，通过信息共享减少不确定性。

3.3利用契约机制协调优化

所谓供应链契约，是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调、优化销售渠道绩效的有关条款。它通常提供一些激励以调整供应链的成员关系来协调供应链，使分散的供应链的整体利润与一个集中的系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调-与集中系统下的利润完全相等，也可能存在帕雷托（Pareto）最优解（即每一方的利润至少不比原来差）。

3.4构建合作伙伴关系和信任机制

构建合作伙伴关系和信任机制，从根本上就是减弱和消除供应链失调的因素，缓解“双重边际效应”，同时，这种合作伙伴关系本身就是一种协调机制，合作伙伴关系和信任机制的构建，也是实现激励机制与目标的一致性、信息共享、契约协调的基础。

对于合作伙伴关系和信任机制构建方法，主要从加强沟通和建立公平机制的角度构建过程型信任；从建立信誉机制和提高欺骗成本的角度构建规范型信任；从团队学习、文化融合和建立共同愿景的角度构建特征型信任。

合作关系和信任机制的一旦确定，供应链上的成员企业都是利益相关的合作伙伴，都为追求一个相对一致的目标而努力，能够在一定程度增强供应链的竞争力，同时，也能实现优势的互补。

总之，只有供应链的上下游企业认识到批发价下存在的供应链不协调的问题，导致了各自的利益不能达到最优，积极通过信息共享减少不确定性、利用契约机制协调优化、构建合作伙伴关系和信任机制等方式减弱和消除“双重边际效应”，才能实现供应链的协调发展，最终有利于自身发展。

参考文献

[1]覃毅延，郭崇慧.在弹性需求和物品变质条件下数量折扣定价模型[J].管理学报，2007，（2）：163-169.

[2]Su，X1 M11 Inter temporal pricing with strategic customer behavior[J].Management Science，2007，53（5）：726-741.