采购成本控制范文
时间：2023-04-03 10:24:42
导语：如何才能写好一篇采购成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
经济不断发展，推动着医院采购成本的不断上升，给医院的财政带来不小的压力。采购成本对医院整体工作的进展有着至关重要的影响，只有控制好采购成本，才能增加医院的利润，在一定程度上减轻患者的负担，提高医院的竞争力，促进双向共赢。
一、纵观医院采购成本控制的现状
（一）医院采购成本控制的概述
医院采购成本控制是指对医疗用品的原材料、物流费用、订单费用等采购过程中的一系列环节中产生的花费花费进行控制的活动。采购成本在医院经营成本中占据很大比例，控制采购成本是十分必要的，医院采购成本控制是一个巨大的工程，通过系统分析医院的财务状况，努力降低采购成本，将其控制在一个合理范围内，不断优化医院的经营，为其创造更多的利润，以达到提高医院竞争力的目的，推动整个医疗行业水平的提升。
（二）医院采购成本控制的意义
医院采购成本的控制对医院的长远发展及社会的稳定有着重要的意义，在现代社会发挥着巨大的作用。控制医院采购成本，能够有效降低医院经营的总成本，减少医院现金的流出，在很大程度上增加了医院的利润，使得医院在经营中资金得到一定的积累，为减轻患者的经济负担打下坚实的基础。同时，加强医院采购成本的控制，能够有效规范医疗机制的运作，提高采购效率，推动医院业务的发展，使得竞争力不断增强，为社会提供有力的保障，促进社会的稳定发展。
（三）医院采购成本控制的问题
目前我国医疗采购成本的控制工作存在一定的问题，发展尚未成熟，控制水平有待提高。现行的医院采购缺乏正确的决策，在采购过程中往往不顾实际情况，忽略现实需要，盲目采购医疗用品，使得采购失去了原本的价值，造成很大的资源浪费。在医院采购程序方面，由于相关机制的不健全，制度的不完善，使得采购秩序较为混乱，严重影响采购的质量与效率，阻碍医院采购成本控制工作前进的脚步。同时，医院采购缺乏相应的监督管理体制，采购工作得不到有效的制约，医院采购的透明度较低，使得有关工作人员权力过大，容易出现的现象，滋生，打破利益的平衡，为医院采购成本控制埋下一定的隐患。
二、改进医院采购成本控制的措施
（一）健全医院采购的相关机制
针对医院采购相关机制缺乏完整统一性的问题，我们需要积极健全采购的相关机制，完善相应的制度，建立规范的秩序，推动医院采购成本控制工作的进展。预算机制在医院的采购成本控制中起着基础性的作用，只有建立合理的预算机制，完成正确的预算，才能为采购成本提供准确的依据，指导采购成本的合理控制。而决策机制的完善，无疑是医院采购成本控制中的关键部分，按照实际需求以及对医疗用品使用期限的推算，进行相应的决策，报请领导审批再进行采购，减少决策的失误，提高采购效率，降低采购成本。同时，建立严格的采购制度，对采购中的一系列进程进行规范，为采购成本的控制提供有效保障。严格的采购制度可以使得医院各部门之间进行明确的分工，相互合作，相互沟通，为采购工作共同出谋划策，切实提高采购效率。医院采购相关机制的完善，将把采购工作结合成一个整体，形成有机系统，促进采购成本的控制。
（二）加强医院采购的监督管理
加强医院采购的监督管理是控制采购成本的关键举措，能够进一步规范采购工作，降低采购成本。针对目前医院采购缺乏监督导致的一系列问题，我们需要积极加强监督工作。医院内部人员应该对采购的物品进行监管，对采购人员的工作进行有效监督，制约其权力，使得医院的采购建立在经济效益与社会效益的基础上，而不是建立在个人利益之上。而对于在采购中检查出的问题，需要及时解决，对相关人员进行责任追究，为医院日后的采购工作形成一定的指导。增强医院采购工作的透明度，减少利益的冲突，抑制腐败现象的滋生。同时，建立医院采购的数据档案，对其进行管理，将资料信息详细记录，为医院采购的监督提供合完整的依据。
（三）完善医院采购的评价体系
现行的医院采购评价体系还不够完善，存在着一定的纰漏，需要进行及时的完善。通过建立完善的评价体系，对采购的物品价格进行合理的估算，评估出采购物品的实际价值，作为采购的标准，将采购价格置于一个合理的范围。同时，参加评价的有关人员需要加强自身的专业素养，掌握理论知识，结合实际情况，以提高评估能力，作出有效的评价，指导医院采购工作。医院采购的评价体系还需要有系统化，将分析、评估、定价等过程融为一个整体，相互影响，相互作用，为医院采购制定出准确的依据。而随着实际情况的变化，评价工作需要与时俱进，融入现实因素，及时调整价格水平。在完善的采购评价体系指引下，医院采购成本的控制将迈上一个全新的阶段。
（四）创新成本控制的技术应用
目前医院采购成本的控制仍然处于较为传统的模式，技术手段较为落后，缺乏一定的创新。我们需要在实践中不断探索，积极创新，将现代技术应用于医院采购成本控制中。随着信息时代的到来，计算机信息技术可以广泛应用于医院采购成本控制中，使得采购成本的控制模式进入全新的自动化阶段，利用计算机强大的程序功能，将控制医院采购成本过程中的监督、评价、档案管理、审计等环节形成独立的系统，实现医院采购成本的信息化。
三、展望医院采购成本控制的前景
篇2
【关键词】采购成本控制 成本管理战略目标
在竞争日益激烈、制造业快速发展的现代市场，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。采购已不再是一个简单的成本问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。有效的采购管理对于企业取得在价格、质量、品种、服务和时间这五大方面的竞争优势都具有极大地作用。然而，作为企业生产经营活动的首要环节，采购这个利润“源头”之一却已成为制约我国企业发展的一大瓶颈。采购思想、战略、行为的落后，采购人员素质低下和采购流程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些黑洞在制约着企业的利润和发展空间。
采购是企业开展工作的首要环节，采购成本的控制对企业的经营业绩至关重要。由于采购成本占生产成本的比例较高，控制好采购成本并使之不断下降，是企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段。采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。加强采购成本的管理和内部控制，完善采购制度，使采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。
采购处于整个供应链的最上游环节，是任何生产活动和消费活动的先导，是企业一个至关重要的战略环节。实践证明，在销售环节获得1%的利润率相当困难，然而在采购环节却是相当容易实现的。因此瑞士的国际采购专家盖瑟尔断言：“采购者应对生产成本的一半负责。”可见采购成本的控制对一个企业来说是多么的重要。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。
二、健全完善采购过程中的各项制度
（1）建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。
（2）建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还有有付款条件、交换条件、交换期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专业人员管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。
（3）健全资金使用制度。凡是牵涉到资金的使用，都要建立起一套严格的规章制度。资金的领取、审批、使用，一般要规定具体的权限范围、审批制度、书面证据制度等。对于货款的支付，要根据对方的信用程度，具体到风险情况进行稳妥的处理。一般货款的支付，要等到货物到手检验合格后，再付全部货款。
（4）建立材料的标准采购价格。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。
二、降低采购成的途径和方法
（1）通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕或者银行利润较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
（2）把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员采购应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
（3）以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。
（4）向生产厂家直接采购。向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
（5）不断开发供货商，营造竞争局面。供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的、更有威胁的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准时报价的可行性。供货商中标后，按照企业的要求进行供货。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。
（6）了解供应商的成本，争取与供货商双赢。要做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应对供应商的成本状况有所了解，采购人在与供货商谈判时了解供应方的合理成本水平是一种有效的武器，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供货商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，即可将供货商的利润率压在一个较低水平上。为了与供货商建立长期的合作关系，物资供应商部门可与供货商一起对降低大宗材料成本的途径，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。
（7）选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。一个有能力、守信用的供货商，不仅能保证供货的质量、及时的交换期、整体的服务水平，还可以得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
参考文献：
[1]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
篇3
关键词：火力发电厂；物资采购；经营管理；成本控制
火力发电是现今社会主推的电力生产技术，同时也是关系国计民生的基础产业。伴随着电力企业逐步从生产型向生产经营型企业进行转变，如何运用现代化的手段加强管理，并且将节能降耗作为电力企业管理的核心内容，开源节流，考验着每家火电企业。因此，火力发电厂物资采购的成本控制也逐渐成为焦点，制定一套好的采购管理体系，加强采购管理，围绕火力发电厂的实际情况和未来发展，实现成本控制高效和精细化，从而有效降低了企业生产经营成本，进而促进企业能源的节约与高效利用，也是提高企业经营效益的必然选择。
一、火力发电厂的物资采购成本控制的问题
（一）物资的储备不达标
火电企业在控制物资采购成本的过程中，如果不能提前做好计划，常常会因为过度减少物资的成本，而使物资的储备将会出现大的问题，最终物资的储备将无法达到预期效果。
（二）控制成本的意识不强
物资采购成本进行适当的控制，必须将传统控制成本的模式进行改革，提高员工及管理人员控制成本的意识，只有加入现代化管理模式，才能使物资采购成本的控制以一种全新的管理模式来进行。
（三）没有完善的物资管理体系
对于发电厂物资采购成本的控制来说，一个完善的管理体系对企业有着极大的帮助，但现今多数火力发电厂都忽视了物资管理体系的重要性，往往都过于看重生产。在进行采购时，如果没有建立完善的物资管理体系，那么就不能及时的解决出现的问题，发电厂的物资消耗就会增加，物资采购成本也不能得到控制，无法使发电厂的经济效益得到提高。
（四）采购方式
现今牌价采购方式、电子采购方式、询价议价采购方式及定点采购方式是发电厂物资采购的方式，而定点采购方式与牌价采购方式因为模式较为简单，是现今大多数企业常见的选择采购方式，从而实现长期供货的目的。但这两种采购方式都会存在无法对每一份物资进行检验的弊端，所以，对生产最有利的帮助是物资的采购时选择适当的采购方式。
二、完善解决火力发电厂的物资采购成本控制的措施
（一）加强控制成本的意识
首先不能过度依赖生产数量带来的福利，需要加强火力发电厂员工和管理人员的意识，要学会重视去掉成本之后的利润。另外，还需要进行一系列相关政策的实行管理，这样才能开始进行物资采购成本的控制工作。
（二）建立全面预算管理体系
全面预算是企业在管理中对企业的财务活动、经营活动和投资活动的未来情况进行预算并控制，也包括与企业所有费用支出和取得的效果的有间接联系的活动的预算，都必须纳入预算管理。归纳起来全面预算管理其基本功能有以下四个方面：
1.确立目标。企业通过制定近期各项活动的具体目标，引导企业的各项活动，在实质上编制预算就是通过目标的建立，指定企业的经营目标与发展规划，使企业发展按预定的轨道运行。
2.沟通信息。企业内部各种管理信息的沟通通过全面预算管理达到了各层次、各部门之间信息互相传达的正式和有效的途径，预算管理过程通过这一过程有助于企业上下互动、左右协调，提高运作效率。
3.评价业绩。通过预算与实绩的差异分析，可以提供评实绩的客观标准，从而发现经营和管理的薄弱环节，有助于改进未来工作。
（三）建立物资管理系统，提高信息化水平
1.库存优先原则。企业应当按照库存优先原则进行建设电厂物资管理系统。如库存有的，采购部门应优先对物资库存进行平衡，而对于材料库存没有或数量不多的情况下，则生成采购计划，直接生成领用通知，等采购物资入库后，所有的物资领料将不再审批，自动生成领用通知，自动化程序减化了流程，提高工作效率。同时领导在审批物资计划单时，会自动将物资自动锁定给对应的计划人，只有当计划人自动将锁定的物资解锁，即避免了我计划采购来的物资被别人领用的情况，才能供别人使用。
2.请购计划与全面预算管理密切关联。没有预算费用的计划无法进入流程，生产等需求部门提出物资请购时，首先要有预算费用。这样通过严把入口关，所有物资预算不断精细化，使需求部门充分重视预算管理。
3.采购过程全记录。物资管理系包括提交审批意见、中标通知书、各供应商报价信息及付款记录。统统推行采购过程全记录，为下一步的物资采购统计分析奠定了很好基础，使物资管理更具公充性和科学性。
在产品采购过程中，公司指定传真机接收报价，对供应商传真报价信息严格管控。采购员在报价截止时间之前由专人接收并在系统内录入报价金额，在系统内是看不到报价信息的。即使录入员自己如果确实是录错了，也要确保了报价流程的公平、公正，必须由更高一级权限的人员来修改。
（四）建立采购平台
强化采购管理的重要性，物资采购部应独立运作，由公司总经理直接分管。公司物资仓库管理划入设备部负责，仓库划转后，设备部是最大的物资需求部门，应承担起库存管理的职责。设备部门充分履行起库存控制职责，通过库存管理职责的理顺，鼓励员工修旧利废，不断降低成本。
参考文献：
[1]崔凌霄.采购管理实务[M].天津：天津大学出版社，2010.
篇4
关键词 采购 物流 战略高度 长期成本
中图分类号：f274 文献标识码：a
材料采购物流包括收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款等多个环节，每个环节中都蕴涵着大量节约采购成本的机会。从企业材料采购成本构成上看，企业采购成本一般包括：购入商品买价、运输费、包装费、装卸费、保险费、相关税费以及后续的原料调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代。
一、从企业内部控制方面加以控制
（一）建立健全材料采购内部会计控制制度。
严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、财务部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商的编号、详细地址和联系方式外，还应有交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。
（二）编制材料采购预算。
材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励采购人员努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
事先制定合理的采购计划事关重要。市场的瞬息万变、采购过程的繁杂，使得采购部门要制定一份合理、完善、有效指导采购管理工作的采购计划变得并不容易。采购计划好比采购管理这盘棋的一颗重要的棋子，采购计划做好了，采购管理就十有八九会成功，但是如果这一颗棋子走错了，可能导致满盘皆输。如果没有贯彻、落实企业的发展战略，可能导致采购管理与企业的发展战略不协调甚至相冲突，造成企业发展的“南辕北辙”，脱离企业发展战略的采购计划，就如同无根的浮萍，既缺乏科学根据，又可能使采购部门丧失方向感。因此，只有充分了解了企业自身的情况，制定出的采购计划才是切实可行的。
二、从外部采购市场上加以控制
（一）广泛收集材料信息。
作为采购人员要由不同的途径收集物料的采购信息，比如说网络。现今的社会正处在一个电子化的时代，在现在来说，采购被人们谈起的时候更多是 b2c，b2b。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。目前大多企业已经普及在线采购方式，当然对未能实现在线采购的公司，可以适当的去了解这些原材料行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹。这样，当供应商报价时，就可以大概算出供应商的报价是否合理；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
（二）在产品设计时多加考虑使用市场普及的工业标准原料或零件。
利用协办厂的标准与技术，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格或使用工业标准零件，可增加原材料取得的便利性，大大减少自制所需的技术支援，降低制造成本，从而降低生产成本，以获得更大的效益。
（三）选择适合自已公司发展的供应商。
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏
接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。一个好的供应商能跟随着企业共同发展，能为企业的发展出谋划策，能为企业节约成本，并和企业充分进行优势互补。具体而言，好的供应商能够能提供差异化的产品、有一定的价格优势、资金保障、品牌推广实力，能够理解市场和消费者得需求。只有这样的供应商，才能让企业没有售后顾虑，让合作愉快并持久。
（四）熟悉所采购材料的价格组成。
了解成本结构的基本要素组成才能为企业的准确核价打下基础，以此为前提的有目的的谈判，才能够做到知已知彼，百战百胜。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所支付的价钱是否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
（五）提高谈判技巧。
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。采购谈判需要派有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解的工作人员，并实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商建立一个明确思想，全力配合合作伙伴的开发过程。
（六）集中采购和联合采购。
任何人都懂的道理，批量愈大，所摊销的费用愈低，议价的空间也会越大。采购计划人员需把好此关，避免企业内部各自采购，造成组织内不同单位以不同的价格向同一个供应商采购相同零件，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
（七）从运输环节上加以控制。
原材料运输成本上涨很容易被忽视。在这一环节中，有非常多不必要的隐性成本可以节约。例如：通过收取过高的运输费用，供应商可能将运输成本作为其业务利润的另一个来源，这些较高的成本被转嫁给毫无防备的客户。如果没有控制流程，这些费用就可能对原材料的运输成本产生巨大影响。由于专注于以合适的价格获得数量适当的产品，采购经理人并不会太考虑运输成本。在某些情况下，采购人员可能并不负责其采购产品的运输费用，而只是对单位产品的成本负责。因此，采购人员可能选择效率低的运输模式或者运输服务商，从而导致不必要的运输成本。一些时候，采购部门可能会选择错误的运输模式。例如，有些没有经验的采购专员在规定的交货期一味强调“尽可能快”的运输方式，这使得供应商在选择运输提供商时并没有综合考虑其它方面的因素，导致成本增加。基于以上问题的考虑，对原材料运输环节中的节约问题提出以下几点意见：
1、确定谁为原材料运输掏钱。有些供应商喜欢将原材料运输成本包括在产品的价格之中。需要特别小心这种做法，因为供应商可能会提出最小订单数量要求，并可能导致成本的增加。
2、利用运输规模获得成本的降低。将进货、出货和退货运输合计在一起，这样能够提高企业谈判力量，从而可以获得更高的总体运输成本折扣。保证运输商能提供原材料运输的折扣，并将在原材料采购端节约的运输成本纳入整个公司的奖励体系。考虑建立一个专门的平台来记录每一家物流服务商的服务数量，以使采购总额折扣最大化。
3、制订全面的供应商管理计划。该计划不仅需要定义供应商期望，还需要提供评估和反馈供应商绩效的方法，这是保证原材料运输流程具备一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，该计划还需包括路线指南，涉及的内容有包装箱标签、装箱单、提单指南、指定运输商和不遵守条例的惩罚制定等。
篇5
关键词：采购成本；供应链；沉没成本；缺料损失
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
1、采购成本的定义。所谓采购成本，是指材料采购及其相关采购活动费用的总和。采购成本包括材料订购成本、材料采购价格成本、库存维持成本和缺料损失成本四部分。其中，材料价格成本和缺料损失成本是成本控制的关键环节。
2、采购成本控制的意义。通常情况下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本，是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了，就等于拓展了利润空间；相反，如果管理控制的不到位，原本可以赢利的产品也会亏损。所以，做好采购成本控制，就如同牵住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意义。
（1）有利于企业拓展利润空间，可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
（2）可以保证企业有限资金合理充分的使用。
（3）通过控制成本，保证产品的定价在一个相对合理的水平，能够保证企业的竞争优势。
（4）通过控制采购成本，可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格，无论理论上还是实际操作，压低价格并不是最好的方法，再说，随着原材料价格的上涨和人工成本的增加，采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以，根据和谐共赢价值观的要求，在与供方互利共赢的前提下，控制采购成本应遵循以下原则：
第一，给予供应商合理的利润空间，以确保供需双方实现共同发展。
第二，合理控制采购价格，预防供应商在价格不透明的情况下，攫取超额垄断性利润。
第三，挖掘供应商的管理潜力，预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制，也采取了许多控制的方法，比如导入投标机制、设立价格信息渠道等，但采购成本仍然居高不下，控制难度很大。当今，在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下，有的企业不但不能实现赢利，反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战，笔者认为主要有以下几个方面：
第一，外包产品太多，而且品种多，批量小，供方一般不愿干，采购价格难协商。
第二，由于产品复杂程度高，所以供应链太长，供方数量庞大，一环套一环，很难控制。
第三，很多是顾客指定的供应商，企业不能惹，否则得罪顾客，连订单都没有了，还谈什么控制成本。
第四，很多关键技术和产品被国外垄断，国内不具备生产供应能力，只好从国外采购，而国外的产品因为稀缺性和限产，产品采购价格基本没有协商的余地，就是人家一句话，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以获取供方产品成本结构有难度，压缩采购成本没有科学依据，所以供方不买账。
第六，一些小的供方因为管理跟不上，所以缺料损失很严重，造成很大的沉没成本。
第七，因为个别采购人员有吃回扣的现象，不能主动地替企业着想，没有控制采购成本的意愿，但因为吃回扣的高度隐蔽性，企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
尽管采购成本控制有很多障碍和挑战，但也不能听之任之，如果任其发展，企业倒闭也就是个时间问题。问题很严重，因为挑战，所以需要更多智慧。在运用传统的方式不起作用的时候，应积极寻求新的思路和解决办法。笔者根据多年财务管理的经验，认为应从以下几方面入手，有效控制采购成本：
首先，应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM（零部件明细），测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等，编制采购成本预算计划，作为采购依据。这样，企业就需要既懂财务知识，又懂产品知识的复合性人才，才能保证测算的采购成本定额是科学的，是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键，否则难以说服供方。
其次，材料采购价格信息收集职能应与采购职能分离。企业应保证采购信息来源的准确，而且相对独立，既保证采购人员获得市场较低价格的信息，同时对采购人员构成价格压力，迫使他们去寻求品质更优和价格更合理的产品。
企业应采取多种渠道，多种方法获得材料和产品价格信息。通常，企业采购价格信息收集方法有如下几种：（1）横向收集法，就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道，收集不同生产厂家同类同质产品价格信息；（2）上游测算法，了解你所采购的产品的成本构成，包括人工费用、材料费用、其他费用等，分析其成本构成；（3）下游推定法，了解你所采购产品的主要用途，了解其使用的独特性和广泛性；（4）动态跟踪法，就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
第三，有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面，所以应采取多方面的方法加以控制。
（1）内行采购，要求采购人员尽可能专业对口，通晓主要材料及其生产技术工艺。
（2）每种材料的供方，均应保持两家以上的合格供应商，与其建立长期合作关系。
（3）货比三家，根据价格信息，进行质量价格对比，选取性价比较高的产品实施采购。
（4）进行成本价格分析，要求供方提供价格成本构成。
（5）大宗材料应通过招标方式进行。
（6）根据价格趋势预测，在材料价格处于相对低位时，适度增加物资库存。
（7）寻求生产厂家直接供应，取消中间。
（8）协助供方提高生产效率，降低供方的生产制造成本。
（9）利用电子商务公开、快速、价优的特点，在全球范围内采购。
第四，预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险，一旦发生后果比较严重。所以，企业应通过以下方法加以有效控制：
（1）建立安全库存，特别是关键重要材料，特别是从国外采购的产品，因为其采购路途远、周期长，零库存是根本不适用的。
（2）对供方进行现场跟踪式的持续监督管理，尽可能规避缺料损失风险。
（3）通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定，以约束供方不负责任的行为。
第五，适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括：仓储管理费用（人工费，通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费，标识费、搬运费、盘点费等）、仓储资金成本、仓储材料沉没损失（如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等）。
企业应在保持安全库存的基础上，强化库存产品的防护，预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生，减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护：
（1）敏感产品，即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品；
（2）具有明确保质期限制的产品；
（3）价值较大的产品；
（4）比较精密的产品；
篇6
关键词：项目采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、前言
作为我国最大的石油化工生产基地，中石化担负着国家成品油等化工产品的生产供应保障工作，该企业的稳定运行关系着社会的稳定，中石化的每一个项目建设都关系着社稷民生。近年来，企业在战略经营管理上不断深入改革取得较大进步，尤其在资源采购方面，优化成本控制，获得不少经验，值得我们研究，但在成本资金风险规避、采购规范上依然存在着不足，需要思考和优化。
二、采购理论重要意义
经济一体化、信息高速化是当今时代的特点，对于企业而言，竞争压力巨大，产业之间竞争激烈，利润空间十分狭小。成本控制在企业战略经营中地位明显。而采购直接关系到成本的控制，尤其是对于国际大型企业而言，战略采购已经成为加强企业运行管理的一项重要手段，通过优化对供应商的选择、管理，逐步提高自身核心竞争力。
1.基本概念
采购：在市场经济条件下，采购就是指企业或个人通过把握商品渠道、质量和价格等方面，合理预测和选择，最终将货币形式的资金转变为商品的交易过程。因而，采购不是单纯的购买商品入库的简单过程，需要经过市场需求调研、市场预测、筛选供应商、确定采购等重要步骤。采购活动是企业经营的起点，采购商品质量的好坏、价格的高低将直接关系着后续生产和销售。
采购成本：采购成本包括采购费用和商品价格总量。其中采购费用包括前期市场调研、采购编制、运输、监管、库存等方面的开支；隐形的费用还包含时间消耗与缺货损失等。
2.采购成本控制重要性分析
我们知道，一个企业的销售总收益包括成本和利润两部分。从价值角度讲，增加企业的总收益我们可以采取两种办法，即降低成本和增加销售额。那么，在当今贸易全球化的时代里，企业竞争激烈，销售空间日益狭小紧张，两种增加企业利润的方式究竟那一种更具战略优势需要我们进行数学的分析。
首先，我们知道，企业的总收益由利润、采购成本及其他生产成本所构成。其次，对于一般企业而言，当然中石化也不例外，采购成本在60%，利润一般在10%，生产成本在30%左右。现简化计算，假设中石化以往的采购成本占总收益的50%，其他成本占40%，税前利润占10%。如今，要增加1%的税前利润，那么通过增加销售额扩大利润的方式需要增加10%的销售；而通过降低成本方式，只需减少1%的采购成本即可。
以上分析表明，降低采购成本和生产成本是最具战略的企业经营手段。近年来，中石化每年投资几十亿在项目开发和技术管理上，目的就是为了降低生产成本。在采购成本方面，起步不像西方国家进入的早，但是也在加紧采购管理方面的改革进步中，取得巨大成就。
此外，从质量的角度来看，从外购进的原始资料，是生产加工的原材料，是销售产品质量保证的基础，加强对采购物资的质量管理，是提高产业效益的隐形保障，也是一种无形的资产。换言之，采购物资质量的优劣也影响着成本的高低。因此，一个充满智慧的企业，眼光不能仅停留在单纯的控制外购物资采购价格，应当同时兼顾质量。对采购管理的范围不能仅停留在自身采购方式上，还应延伸到对供应商的管理当中去。如今，可以明确一点，采购成本控制对任何一个企业而言都具战略地位，效果是明显的。下面就是需要考虑在哪些方面可以控制采购成本。
三、采购成本需考虑的问题
1.价格问题
不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
2.采购方式问题
采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间。供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库。问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
3.采购管理问题
项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。
四、中石化项目采购流程分析
中石化项目采购流程包含制定物料需求计划、制定采购计划、审批、选择供应商、确定采购价格、签订协议、验收库存、交款几大步骤。虽然有明确的采购流程，但是，在具体操作上，有时还是不能做到需求与采购的完全匹配。原因包括价格信息调研反馈延时、采购提前期设置不准、采购过程需要经各部门协调；在与供应商合作方式上，多是短期合作，不能建立长久合作机制、合作伙伴等；对于跨国采购在应对政策变动决策、风险规避等方面上依然显得力不从心。
五、结语
如管理学家德鲁克观点，企业是否真正具有竞争力，关键在于是否能够有效改进生产工艺、降低成本，其次才是对市场销售份额的关注。中石化对项目采购成本控制则明确的把握了关键。如何科学降低生产成本，有效控制采购成本，这才是一个成熟企业应当经常思考的问题。
参考文献：
[1]王忠宋，编.采购管理实务[M].广东：广东经济出版社，2001.
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关键词：物资管理；成本控制；供应；采购
一、引言
对物资管理和采购成本控制自身的性质而言，不仅仅是一项在生产进行伊始的准备性程序，更是在生产开始以后重要的开源节流性质的方式。任何一个企业想要使其自身的生产保持持续性，均衡性，就必须要能够持续的供应各种生产原材料才可以得到实现。因此，有效的对物资管理和采购成本进行控制，对促进企业自身的生产与发展，提高企业产品的质量，降低其生产成本造价，加速企业自身的资金周转等方面都具有极其重要的现实意义。这也就它为何成为了现在每一个企业的经营与管理所共同关心的核心问题所在。
二、物资管理和采购成本控制概述
物资管理和采购成本控制二者无疑是一个企业管理的重要组成内容。两者既相对独立又彼此关联。采购物资的价格、数量等方面的选择，将直接影响到物资管理的具体实施细节。所以，对物资管理和采购成本控制本身也是与企业的经营绩效直接相联系的。尤其是在采购成本在企业平均销售额的比重中日益增加的趋势下，物资管理和采购成本控制的实际效果也是企业实现自身赢利的一个基础条件。当前，大多数的企业对物资管理和采购成本控制的实际操作都是采取直面社会市场，按质、按量、按本、按需的原则来体现的。
三、物资管理自身的重要意义
现在我们经常提及的“市场经济”，就是指企业本身的生产要时刻围绕着为社会市场而服务。即社会市场需要什么，企业就生产什么。在此种现状下，对物资管理的必要性就显得特别突出了。诚然，能够提早准备好原材料，使企业产品的生产不受到阻碍，当然是最理想的状态。而在现在市场经济的体制运行下，尤其是在占有社会市场的初始阶段，企业必须要充分把握社会市场需求信息，一旦形成生产的必要，就可以在最短的时间内，以最快的速度来进行样品或产品的推出。这也从另一个方面对物资管理提出了更加全面的要求。要达到这一目的就必须及时准确地做好相关的物资管理与保障。对物资的管理要坚持高效，有序的原则。同时，要根据企业自身生产的实际需求来储备原材料，形成一定的社会市场竞争优势。一般情况下，企业自身生产的产品大都是及时转现，很少囤积储备。“零库存”的概念也就是由此而来的。但是，合理的物资库存还是非常必要的。因此，对物资管理要时刻围绕着为社会市场服务。力争做到及时，有效，无差错。
四、采购成本受到影响的因素
企业生产的最终目的是获取相对多的利润。即利润的最大化。从企业生产的过程来看，采购成本是决定其利润多寡的一个重要因素。对采购成本的控制本身具有多样性，动态性的特征。其受到影响的主要因素有：采购价格，它决定着采购成本的高低；采购数量，进行生产的科学性，合理性的基础；运送方式，完成产品在空间内的转移；储备方式，减少资金的不必要浪费；采购策略，可以保证对产品的预见性和灵活机动；管理者的自身素质，是对物资管理和采购成本控制的关键与基础。
五、如何有效的对物资管理和采购成本进行控制
1.对供应商的选择和管理。一般企业对供应商的选择是优质、廉价、近便为主的。在进行选择的实际进行时，要有质量部门对其进行考察核，评估，认定。必要时可以进行样品的检验。同时，供应商的售后服务也是非常重要的。这点直接关系到企业对物资管理中的产品储备，是否具有掌控力。还有一点需要注意：由于某些产品自身存在着特殊性，因此在物资采购时要有一定的针对性。而加强对供应商的管理是基于对降低长期性采购成本的观念提出的。把对供应商自身的管理，归入到对物资管理和采购成本进行控制的体系中，无疑是给其获得了可靠的物资供应，质量保证，优惠价格，对物资管理和采购成本进行控制本身是极有裨益的。2.预先制订相关的预算与计划。其实生产原材料预先进行合理性的配置。它既是生产组织的延伸，一种比较的标准，更是一种有效的控制机制。在对物资管理和采购成本进行控制的体系中，这也是一项必要的估算与预测，是一种非常理性的规划。不但合理的对物资管理和采购成本进行了配置，还便利了对其进行随时的检测，确保对物资管理和采购成本进行控制的有效性。3.对采购成本的确定。在其具体操作过程中，要极力弱化个人意识与行为，注重原材料自身的市场价格。一方面，要充分的利用一切渠道，对相关原材料的价格信息进行收集，汇总，了解和掌握成本价及利润的构成比例。另一方面，要反复对原材料不同的价格，自身的质量进行比较，择优采购。4.对物资储备的相关管理。这一方面主要是为了避免或者减少出现停工待料等生产性事故的发生而设立的。储备一定的物资对于企业的生产来说是有其必要性的。但是，不可以无节制地囤积。因为，如果物资储备过多，会增加不合理，不必要的相关损耗和费用。是变相的浪费。因此，只要是够满足企业生产的需要即可，即达到合理性的最小数值。那么到什么程度才是最适合的呢？其实，只要能保持在一个平衡点上就可以了。以便权衡各种成本消耗。5.外部条件的降低。外部条件包括批量与试用两个类型。特别是试用类型的产品，初期因为产量少，成本降不下来。但随着成功的转入批量生产，成本就可以下调了。但是下调多少为宜呢？这就需要结合外部条件来进行核算了。还有，要改变外部条件材料的采购形式，产品的扩大生产，原材料采购的增加，都是归属于对物资管理和采购成本进行控制的范畴内的。对其的改变虽要投入一定的资金，但其优势也是显而易见的：节省了发料、领料、运输、搬运等环节，有利于对物资管理和采购成本进行控制。
六、对管理和采购人员的素质要求
要想有效地对物资管理和采购成本进行控制，其自身的关键还是落实到相关的管理和采购人员上。即是否能够按照企业自身的要求对物资管理和采购成本进行控制。而在这方面，管理和采购人员的素质就显得非常重要了。首先，其思想觉悟要高，有较强的责任心，不谋取私利，有过硬的业务能力，对企业的产品种类、性能等了然于心，有一定的公关素质。购买原材料虽然不是一种非常专业化的职业，但要求采购人员拥有较强的综合素质才能胜任工作。但采购部门一直是企业的“幕后英雄”，但目前大多数的企业明显对此关注不够，仍不能或没有把相关的管理和采购人员纳入到企业发展的整体规划之中，以至于相关人员的自身素质和工作技巧还不尽如意。采购人员应具备那些能力呢？1.分析能力。由于管理和采购人员经常要面临诸多的，不同策略的管理和采购选择，如物资的规格、品种、价格、如何运输与储存、如何管理等问题。因此，管理和采购人员要具备能够针对现状分析结果，从而制定有效的管理和采购的能力。2.预测能力。管理和采购人员要时刻关注产销资料，产品货源的现状。从中揣摩物资或原材料可能会面临的问题，推断出在管理和采购方面，成本投入幅度的大小。也就是要具备以物资原材料的供应的趋势来预谋长远规划的能力。3.表述能力。管理和采购人员无论是采用语言表述，还是采用文字表述，都必须要能够正确、清晰的表达自我的观点。而忙碌的工作现状，则要求管理和采购人员必须要具备言简意赅，清晰明朗的表述能力。这样既有利于争取到较好的条件，更锻炼了管理和采购人员自身的表达技巧。由于一般的管理和采购人员大多是管理系统出身，对自身的表述能力不是很重视。这样在对物资管理和采购成本控制的某些具体工作内容上就极易陷入被动。所以，每一个企业都应该对进行物资管理和采购成本控制的相关人员进行自身表达技巧的培训。甚至在有条件的情况下，让管理和采购人员去到生产一线工作几天。这在另一个层面也增强了与其它生产管理部门之间的联系。
七、结语
随着现代工业技术的不断发展和提高，要求与之相适应的管理水平，这就要求管理现代化。物资采购工作在企业经济活动中有很重要的作用，有了现代化的物资管理，再能够有效的降低成本、提高经济效益、改善企业管理的途径，这样会给企业带来很大的收益。
参考文献：
[1]侯力.浅谈物资管理及采购成本控制[J].黑龙江科技信息,2014(06).
[2]牛哲.对物资管理和采购成本控制的探讨[J].经营管理者,2014(14).
篇8
采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，还体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。因此控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。
采购成本的控制，从广义上来说，是企业在发生采购业务时，对所发生的诸如采购订单费用，采购人员的管理费用，与供应商沟通议价的过程费用等的控制。采购成本控制是企业的采购部门必须要做到的工作，也是采购人员在采购活动中最关注和最需要提高的一项技能。
二、企业采购成本控制的策略
通过分析影响采购成本的因素和企业采购成本控制中所存在的缺陷与不足，可总结出以下几条企业采购成本控制的策略。
1、树立采购总成本的意识
企业加强采购成本的管理，应关注整个物资采购过程中的采购总成本，而不是单一的只关注采购物资的价格。获得了价低质优的采购物资能够降低成本，但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等，同样能给企业带来收益。因此，企业必须要具备大局意识，降低采购成本不仅要考虑采购物资本身的成本，还要考虑相关的影响因素。只有将各方面因素综合起来分析，才能在采购过程中挖掘降低成本的机会，达到降低采购总成本的目的。
2、建立严格采购管理制度
企业要通过制度建设，形成完善的采购成本规范。根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常进行检查、批评和监督。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
3、优化采购管理流程
合理的采购流程有助于企业实现对采购成本的控制，采购流程分权运作，相互制约。由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由价格审批部门控制，入账和付款由财务部门负责监督。对每一笔采购业务，都要形成自下而上逐级审批方可生效的内部制约机制。
4、加强对采购人员培训
对采购人员进行专业采购技能、沟通能力等的培训。把企业利益放在第一位，全面提高职业道德水平，掌握采购管理及相关知识，促进管理水平不断提高。建立约束机制，定期对采购人员的工作进行奖惩，把利益机制、约束机制、奖惩机制紧密结合起来，促进人员积极寻找降低采购成本的途径，降低采购价格，以达到降低采购成本的目的。在企业采购过程中要确定目标成本责任制，以作为后续的采购绩效考核准备依据。通过岗位目标责任制来进行采购成本核算、成本分析和成本控制，并将相关考核结果与采购人员的工资报酬等进行关联。
5、建立供应商档案和准入制度
选择合适的供应商，审查供应商的基本信息，包括组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的产品性能等。审查供应商最重要的环节是现场验证和样品抽检，要选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴。对企业的正式供应商要建立档案，除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每个供应商档案经严格的审核才能归档。要制定严格的考核程序和指标，建立供应商准入制度，只有达到标准者才能成为归档供应商。
6、建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议情况可一季度或半年进行一次。
7、采取合理有效的采购方案
合理有效的采购方案对企业的采购成本控制至关重要。物资采购是企业与市场联系的纽带，制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施。
（1）集中采购――扩大采购规模优势
集中采购，即集团企业或连锁企业通过设立共同的采购中心，进行采购和进货的集中管理，已获得规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。集中采购是一家企业把采购规模优势最大化的手段，符合市场经济发展的需要，它可以最大限度地压低采购价格，降低采购成本。
（2）联合采购――中小企业联合抵御风险
联合采购是指汇集同业的需求向同一供应商订购。在采购价格问题上，中小企业处于相对的被动地位，但这并不意味着众多中小企业在控制采购成本上无路可走。中小企业联合起来，就可以增加防范风险的能力。联合采购数量大，集体谈判能力强，可获得特别价格优惠；同业联合有利于建立采购合作平台，及时交换情报，提高采购绩效。联合采购有利于中小企业共同抵御风险，减少中间环节，降低采购成本。
（3）招标采购――国家大力推行的采购方式
招标采购是当企业所需物资在市场中处于买方市场时，在物资采购中引入竞争机制，按照公开、公平、公正、择优的采购原则而采用的采购方式。招标采购是确保企业降低采购成本的最有效办法。招标采购是物资采购的质量和价格的“预警器”。由于实行公开、公平、公正、择优的采购原则，将质量、价格、服务和费用等置于采购行为前面，使采购方有充足的时间对招标方进行选择。招标采购能事先预报出本次招标物资的质量状况的变化和价格水平取向，从而为企业的决策者预报出本企业在报告期内生产成本升降和获取利润空间的大小。招标采购，不仅能为企业采购到质量好的所需物资，还能通过供应商的相互比价，得到底线的价格，从而有效地降低了采购成本。
（4）信息化采购――现代企业采购发展的方向
信息化采购是采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，即利用互联网进行采购。它具有公开性、广泛性、交互性、低成本、高速度、高效率的特点，往往能大幅度降低采购成本。适合信息化采购的企业，应建立内部网和管理信息系统，早日实现网上采购，从而提高企业的经济效益。企业采购信息化是企业运营信息化不可或缺的重要组成部分，它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是改变了传统的采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子目录，快速找到更多的供应商；通过历史采购电子数据，选择最佳的话务来源；通过电子采购流程，缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误；通过供应商和供应链管理，减少采购的流通环节，降低采购费用；通过电子招标、电子询价等采购方式，形成更加有效的竞争，从而降低采购成本。信息化采购将先进的采购理念、知识和网络技术完美的结合在一起，共同推进现代化采购发展。
（5）第三方采购――未来企业采购发展趋势
第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，加上采购联盟的行业地位与采购经验，达到降低采购成本的目的。
（6）与供应商结成战略联盟――着眼全局的采购方式
建立供应商战略联盟，在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或者其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期合作尽到自己的义务。稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作对其公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。重视提高整体供应链的竞争优势，与供应商建立一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，保证供货的数量和质量。只有双方共同努力，降低供应商的成本，才能降低企业的采购成本，实现双赢。
篇9
[关键词]政府；集中采购；控制成本；效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.024
[中图分类号]G647.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-00-01
1 高校采购存在的问题
目前，高校的采购类型主要有两种，分别为政府集中采购和单位分散采购。政府集中采购是指由政府设立的采购机构依据政府制订的集中采购目录，受采购人的委托，按照公开、公平、公正的采购原则，采取市场竞争机制和一系列专门操作流程进行统一采购。单位分散采购是指高校采购部门可以依法自行组织实施采购，也可以委托具有政府采购资格的社会中介机构采购。实行政府集中采购可以有效降低采购成本，有利于控制采购活动。但集中采购的周期长、时效低、不灵活，与高校采购的特殊性产生冲突。因此，必须想方设法平衡采购的时效性与采购的规范性。虽然政府集中采购是政策的硬性要求，但由于我国采购制度实施时间不长，很多地方有待完善，高校从自行采购到政府集中采购，不可能一步到位，一方面需健全政府采购体制，另一方面要结合高校实际情况，并给高校采购人预留适应政府集中采购的时间。
2 高校采购原则
2.1 公开透明原则
该原则要求采购的法律和程序以及采购活动要公开。招标公告，将投标人的资质条件，开标的时间、地点一一注明，向全社会公开，任何符合资质条件的投标人都可报名参与；评标活动结束后公布中标结果，投标人如果对中标结果有质疑，采购机构应及时给予答复。增加高校采购透明度，坚决抵制恶意串通、暗箱操作的现象发生。
2.2 公平竞争原则
公正、平等地对待各个投标人。引入市场竞争机制，所有参加竞争的投标人享有同等机会，并受到同等待遇，不歧视、不偏向任何一个投标人。在评标过程中，资格预审和履约保证金对所有的投标人都使用同一标准；采购机构向所有投标人提供的信息都应一致；不对投标人进行区别对待。
2.3 经济效率原则
节源开流，科学编制预算，有效提高资金使用效率。采购部门通过公平竞争、货比三家，使有限的财政资金购买到更多的物美价廉的商品。
2.4 廉正性原则
在高校采购过程中，任何人不得利用其职权便利要求采购人向其指定的供应商采购并从中收取回扣；不得在评标工程中带有明显的偏向性让某个投标人中标。应坚持公正廉洁的立场，遵纪守法，爱岗敬业，促进采购工作健康有序进行。
3 控制高校采购成本的对策
3.1 加强对采购人员的专业培训
高校采购工作是一项专业性非常强的工作，涉及范围广，涵盖经济、基建工程、计算机软件以及法律等学科，对采购人员的综合素质要求较高，只有业务能力强、综合素质高的人才能胜任集政策性、法律性、技术性于一身的高校采购工作。每一次采购都是为了满足申购部门的某种需求，它要求采购人员充分理解所购物品的功能、质量及市场价格，在不超过预算的前提下购买物美价廉的产品。与此同时，采购人员还要掌握谈判技巧，比如在询价、比价、议价的过程中，采购人员只有充分了解材料的价格构成及市场行情，才能在价格谈判中取得主动权。综上所述，高校采购人员的业务水平与综合素质将直接影响采购成本控制的效果。各高校应重视对采购人员在专业知识方面的培训，通过定期培训、交流等多种方式来提高采购人员的专业知识和业务能力，加强对采购人员的招标训练，提高其价格谈判的技巧，以适应当前高校采购工作的需要，建立一支高素质、高层次的采购团队。
3.2 鼓励政府集中采购
高校实行政府集中采购是大势所趋。集中采购的益处具体可总结为如下几点：第一，采购量大，总成本降低；第二，所采购的物品容易标准化；第三，采购管理简单；第四，有利于对采购活动进行更有效的控制。综上可知，集中采购的最大优点就是降低成本，通过政府采购机构集中批量招标，引导供应商参与竞争，降低交易成本。据统计，集中采购相比分散采购可节约10%～30%的资金。可将节约下来的经费用在有需要的地方，使有限的资金发挥其最大效益。
3.3 灵活运用竞争性谈判
如果技术方案复杂，无法规定具体要求或者用户急需而采取公开招标的采购方式又无法满足，可考虑选择竞争性谈判的方式。采购方竞争性谈判式的特点：一是可以缩短采购周期，使采购项目更快地发挥作用；二是减少工作量，省去大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本；三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。在公开招标中，投标人一次报价，缺乏对价格谈判的回旋余地，而竞争性谈判允许投标人二次报价，可通过谈判进一步挤掉价格水分，降低采购成本，为学校节约资金。
3.4 积极推广使用政府电子采购平台
现代信息技术的高速发展和普遍应用，给传统的高校政府采购方式带来巨大冲击。电子采购的优越性越来越明显，它不仅缩短了采购周期，节约采购费用；还能提高高校采购的透明度，使采购过程更加公开、公平。比如高校采购一批仪器、设备，如果采取招标方式，采购周期将无法满足用户的即时需求，通过电子采购可统一这些仪器设备的规格、标准，快速完成采购工作，而且在采购平台上操作也会留下采购记录，便于监管采购活动。
主要参考文献
篇10
【关键词】供应商 采购成本 绩效
一、引言
随着市场竞争的加剧，企业竞争环境的不断恶化使得企业采购成本成为获取竞争优势的重要内容，它能够影响企业的整体生产成本进而影响企业的竞争地位。供应商管理作为影响企业采购成本结构和规模的重要因素，其供应产品的质量、价格和供应商的供应交货日期等成为影响企业采购绩效的重要因素，因而，供应商的选择作为企业采购决策的重要一环，已经受到企业越来越多的关注。本文从企业采购流程中供应商的选择入手，分析企业供应商决策对企业采购成本绩效的整体影响，并做简要评估。
二、供应商选择对采购成本控制绩效的影响途径
（一）供应商选择决策的标准影响分析
要想正确的选择供应商，首先应当能够对采购标的物的供应商信息进行详细、全面的了解后，根据一定的标准进行供应商的决策选择。但是，目前企业在进行供应商选择的时候，由于信息搜寻成本过高或者信息的不容易获得，容易造成供应商选择决策时的信息不全面，导致供应商决策的科学性。一是供应商的选择标准管理存在问题。供应商的选择标准应当考虑质量标准、价格标准、供应商的企业经营业绩及企业的生产能力等多方面的因素，同时赋予不同的标准以科学的权重来选择供应商。怎样的选择标准往往直接关系到后期采购中供应商的参与度和行为绩效等（宋华，2008），从而影响整个采购过程的成本控制的绩效表现。
（二）供应商行为绩效对成本控制绩效的影响
在选择供应商的时候，供货商的绩效管理是选择供应商的重要依据。因此，在选择供应商的时候，绩效管理的好坏直接影响对成本控制绩效的影响。一是采购部门对供应商绩效评估的体系建设情况，直接关系供应商绩效信息的采集质量。通过怎样的指标体系以及怎样的权重分配评价供应商的行为绩效，有助于采购部门对供应商实施标准化评估体系，供应商的选择过程则更加科学，过程也更加可控。二是采购部门对供应商信息搜集的全面与否，如供应商的资质、市场报价情况、供货商的级别、生产资质和生产成本、市场信誉等，了解全面的话有助于采购部门对供应商的绩效进行全面评估，从而影响采购部门的选择决策。
（三）供应商关系管理对成本控制绩效的影响
企业采购过程中对供应商关系的管理，是采购的重要内容。通过建立并维护与潜在供应商的合作和信任关系，有助于减少因为信息不对称造成对供应商绩效等信息了解不全面，从而增加供应商选择失误的风险。良好的供应商关系管理不但能够帮助企业就采购价格争取更多的谈判余地，更有助于企业动态地掌握潜在供应商绩效的变动情况，争取在供应商选择阶段的主动权。
三、供应商选择对采购成本控制绩效的影响结果
（一）供应商选择构成的采购成本增加
进行供应商选择的阶段，采购部门的决策及选择过程会造成采购成本的增加。该阶段主要会形成采购成本中的如下方面：
1.招投标的成本。当企业选择不同的招标方式邀请供应商时，不同的招标方式所对应的成本有所不同。例如，选择公开招标的方式，其成本主要是召开大型或者小型的招标会所需要的费用，以及按照国家招投标法应当支付的招标公告费用等组织费用。而对于邀请招标等不需要进行招标公告及大型招标会的招标方式，其成本较低。
2.选择不当供应商的机会成本。不同的供应商选择标准以及对供应商的绩效评估标准，都会造成选择不当供应商的风险，而不当供应商的选择会对后续的采购工作造成连续成本的增加，从而降低整个采购过程成本控制的绩效。
3.购买较高价格产品带来的成本增加。由于计划编制中不可能考虑所有产品的采购价，加上采购过程中对价格考虑不够，往往造成购买价格较高，造成成本的增加。
（二）采购企业进行供应商选择的策略分析
根据上文的分析，在供应商的选择阶段，采购企业因为供应商的选择而造成的采购成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采购成本对于整个采购过程的采购成本控制绩效有着极大的影响。因此，本文提议采购企业对供应商选择过程的控制策略，可根据过程中采购成本的类别分别进行控制，具体策略建议如下：
1.根据采购产品所在行业的性质不同，选择不同的招投标方式。对于供应商较多的产品采购，可采取公开招标的形式；以技术性较强且供应商数量较少产品的采购，可采取邀请招标的形式。具体选择怎样的招标方思，其标准应当尽可能大地扩大供应商的名录，并且增加价格或合同谈判时的主动权，为采购赢取更多主动。
2.注重供应商选择的两大标准体系构建的科学性。一是供应商绩效评估标准，用于准确地评估供应商的绩效。二是供应商选择标准，用于根据采购需求选择符合要求的供应商。
3.实施供应商关系管理，对于采购价格走高的产品、采购来源较为单一的产品采购，应当积极维护，搞好供应商关系管理，而对于采购来源较多、采购价格谈判余地较小的产品采购，则可在建立起良好合作的基础上，有选择地进行供应商关系管理。
（三）策略的应用对采购成本控制绩效的影响
通过以上供应商选择的策略，企业在对供应商进行选择的过程中将会从如下几个方面提高采购成本的控制绩效。
1.有效地降低供应商选择过程的组织成本。企业采购产品的行业结构特征的不同会导致供应商竞争程度和产品差异的不同，因此应当根据采购产品的性质和市场特征，选择恰当的采购方式，以达到组织成本节约与正确选择供应商之间的平衡。
2.有效地控制选择不当供应商的机会成本。本文通过建议注重供应商绩效评估标准和供应商选择标准设立的科学性，有助于采购企业充分了解供应商的信息，减少信息劣势，从而增加了恰当选择供应商的几率，避免了不当选择供应商造成机会成本增加的风险。
3.对供应商关系实施管理，可确保动态的掌握采购产品市场供求的变化，因此降低了因为无法动态掌握市场信息而造成的购买价格过高，同时还降低了市场供求不稳定带来的供应商的涨价带来的成本上涨，双管齐下地降低了购买价格较高产品带来的成本增长。
参考文献
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