图书生产管理范文

导语：如何才能写好一篇图书生产管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1构建公平合理的分配与晋升机制

1.1确定图书馆资源分配的合理标准

组织资源分配制度与潜在标准是员工反生产行为强有力的塑造工具。图书馆在员工的岗位选拔、职位晋升、绩效激励以及学习培训机会等资源方面，所拥有的分配制度和潜在标准能直接作用于员工的行为，构成了员工反生产行为的重要原因。实现图书馆资源分配公平主要包括程序公平、分配公平以及互动公平三个方面。程序公平，就是要让员工拥有畅通表达自己意见及建议的渠道与机会，能参与到对分配结果产生过程的控制之中。如果与分配直接或间接相关的政策缺乏准确性、代表性、一致性或伦理性，一旦该政策执行，就会导致程序不公，从而引发日渐强烈的抵触情绪，进而导致员工反生产行为。分配公平，就是要让员工在将个人与社会、自己的现状与自己的过去，以及个人的现实与期望进行对比时，对资源分配的结果感到满意。一般情况下，员工认为结果不令人满意，就会认为分配不公平。如工资增长停滞或负增长、竞岗落选、职位晋升失败等。互动公平，就是图书馆及管理层在处理与员工利益相关的问题时，让员工切实感受到应有的尊重、支持与认可。即使图书馆不给予明确认可，也需要给出合理的解释，以示对员工的尊重，从而体现互动公平。

1.2建立公平合理的晋升机制

公平合理的晋升机制能促进组织资源配置优化，实现能力同职位的匹配，做到人岗相宜，为员工提供组织激励。图书馆公平合理的晋升机制是调动馆内知识型员工工作主动性、积极性的必备条件，是调动员工积极性的重要利器。图书馆应该创造这样的制度环境，根据员工的能力水平、工作业绩以及行为本身的实际情况，为表现尤为突出的员工提供晋升机会。公平合理的晋升机制的建立，必须坚持“德才兼备”“机会均等”“递进式与破格式晋升相结合”等原则。晋升机制的目的是树立榜样，应具有充分的合理性与说服力，防止带来负面效应。晋升机制应起到表彰、鼓励先进，鞭策后进，公平竞争，调动员工持久积极性的作用。晋升机制在决定员工晋升时，一要考察员工工作的表现是否合乎既定标准，二要考察员工在工作中的劳动投入、情感投入程度，三要结合员工的资历与能力进行考察。

2建立科学的绩效考核体系

绩效考核作为一种管理工具，能规范员工行为，提高组织绩效。同时，绩效考核体系是把“双刃剑”，也可能导致其他新的反生产行为（张永军，2012）。所以管理者需要制定相应的考核措施，构建科学的绩效考核体系，最大程度地减少和消除员工工作场所反生产行为。

2.1建立科学合理的绩效考核目标体系

2.1.1绩效考核目标体系应符合SMART原则。①绩效考核体系要保证考核目标的具体化、计量化，具有现实性、目标相关性和时限性。科学合理的绩效考核目标因其明显的挑战性，能有效激发知识型员工的主动性、创新性；模糊且不切实际的考核目标，将挫伤甚至扼杀员工的工作创造性和工作积极性，甚至促发员工的反生产行为。2.1.2实行结果与行为的双轨并行考核模式。考核实践中，多数考核体系在建立和实施过程中，往往重视行为产出或结果，不注重行为本身与过程。以结果考量为导向的考核模式，存在着重产出、轻行为，行为过程缺乏有效监控，容易忽视或放任反生产行为；结果与行为双轨并行的考核模式，可以有效抑制反生产行为。所以，图书馆绩效考核必须实行结果考量与行为过程监控并行，确保达成该高绩效的行为过程符合组织规范。2.1.3施行多管齐下的考核方法。不同的绩效考核方法各有长短，单一的目标考核办法会误导员工聚焦结果。同事考核可能会引发员工彼此合谋或相互拆台现象；领导考核可能导致溜须拍马、流言蜚语或拉帮结派等现象；强制分布法带来的后果是“轮流坐庄”现象。因此，图书馆在施行具体的考核方法时，必须弄清不同方法的优缺点，多管齐下，扬长避短。2.1.4绩效考核应强调发展性目的。绩效考核的目的，不应该是“秋后算账”，而应该是“指点迷津”。“秋后算账”极易引发员工内部的互不合作、相互诋毁等恶性竞争行为，从而损害图书馆整体利益。“指点迷津”则强调发展性目标考核，能提高员工的工作满意度和组织承诺感，对员工个人发展、图书馆整体绩效都有帮助。绩效考核的目标主要强调图书馆员工人力资源开发及单位的进步，而不是把考核当成对员工的“拷”“吓”，违背图书馆管理的“初心”。2.1.5考核措施要有针对性。图书馆反生产行为表现形式多样，有主动型、被动型、公开型和隐蔽型。图书馆必须坚持公开、公平、公正原则开展绩效考核。对于员工个人基于工具理性考虑而实施的反生产行为，图书馆应该设定考核指标，以抑制私利行为，鼓励利他行为；对于公开或隐蔽的反生产行为，图书馆应该采用关键事件法①，对反生产行为进行分析、认定并作出绩效评估，从而加以控制。2.1.6绩效考核要注重公正、公平原则。研究表明，组织公平感知与员工反生产行为负向相关。图书馆管理者在进行绩效考核时，一要保证过程透明、标准一致，规则面前人人平等；二要确保考核结果实事求是，要真实反映员工的业绩水平和贡献；三要及时与员工互通考核有关信息，尊重、关心员工，全面提高员工的考核公平感、满意度、效用感知以及精确性感知等。

2.2建立公平合理的薪酬制度

通俗来讲，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬包括获得的各种非货币形式的回报，如参与决策、个人成长机会等②。薪酬制度管理的具体目标是追求“效率与公平”“效率”对于组织绩效、员工绩效考核以及投入成本来讲，薪酬制度管理本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值；“公平”对于员工绩效来讲，薪酬制度管理就是要实现分配上的自我公平、内部公平、外部公平。因此，图书馆在制定薪酬制度时，必须做好以下几点：2.2.1实现同工同酬。关注劳动的多样性、主观能动性，关注职位相对价值，实现同工同酬，保证相同的薪资带。2.2.2关注个人绩效，按绩分配。薪酬制度必须与绩效考核密切挂钩，在对结果进行奖励的同时，还要加强对实现结果的过程进行考核。薪酬制度应区别对待相同职位上不同员工的有差别实际绩效，实现员工的薪酬与绩效相匹配。2.2.3强调薪酬制度的执行力。薪酬制度只有在获得高效执行的情况下，才不是“纸上谈兵”，才能以公正的执行程序保障公正的薪酬制度真正实现。图书馆薪酬制度建设至少应体现员工价值、激励作用、内部一致性等原则。2.2.4确保薪酬制度的公平性与适度竞争性。缺乏公平感的薪酬制度很容易引发反生产行为，而过度竞争的薪酬管理也会导致人际冲突和攻击行为等。所以，图书馆可通过加强对基于结果的薪酬的监控、提高薪酬分配的公平性来减少反生产行为。2.2.5合理确定个人绩效与团体绩效。在决定团体薪酬中的比重在一个充满比较的社会环境中，公平问题最能牵动员工的神经。为了减少反生产行为，在进行薪酬分配时，必须准确评估员工的贡献，保证薪酬分配客观公正，提高员工的分配公平感。

3充分发挥精神激励作用

精神激励是指通过非物质的手段以满足人们的社会心理需要，从而激发人们良好行为的一种方式③。个人工作绩效与他所受到的激励程度密切相关。善用精神激励应该成为图书馆管理层调动员工积极性的重要管理手段。善用精神激励就是要做到对不同时间、地点、对象和事物使用不同的恰到好处的精神激励方法。

3.1蓝图激励。制定图书馆发展愿景，通过图书馆与员工发展蓝图来鼓舞员工士气，激励员工斗志。3.2成果激励。将图书馆发展过程中取得的各种成绩与大家分享，让大家体验自己参与的成就感，充分调动员工的积极性与进取心，以正激励的方式营造工作上积极向上的良好局面。3.3榜样激励。图书馆要对表现突出的优秀员工进行表彰，加以正面强化，弘扬正能量，让其在得到物质奖励的同时，获得精神鼓励，从而一方面助推其更上层楼，另一方面通过树立典型，起到其应有的榜样示范作用。3.4情感激励。图书馆知识型馆员拥有积极进取的劲头，但需要情感的沟通与感染。应分析个人情感的倾向性、可塑性，化解其思想上的疙瘩和工作中的矛盾纠纷，疏导因工作、生活、学习以及人际关系等出现的不满情绪，充分把握他们的心理诉求，增进理解，发挥情感的感染、沟通作用。3.5信任激励。图书馆要善于采纳员工的创造性建议和意见，给予他们一贯的信任。在结合图书馆发展战略目标的基础上，对员工“委以重任”，并实施控制，达到“自我管理”的目的。只有在承认员工自主性的基础上，为他们从事创造性劳动和提升自我创造条件，才能增强员工信任感，激发员工活力，实现组织目标。

4结束语

科学合理的反生产行为管理制度，对提高图书馆的组织公平度，提升员工的公平感知，激发员工的工作积极性和创造性十分重要。建立科学合理的反生产行为管理制度，能有效地规范员工行为，预防和减少工作场所反生产行为的发生，保证图书馆的健康和谐发展。

参考文献：

[1]张向兰.企业员工反生产行为的成因研究[J].青年科学（教师版），2013，34（5）：209-210.

[2]林春联，肖慎华.知识型图书馆员的和谐管理[J].大学图书情报学刊，2012，30（5）：27-29，41.

[3]张永军.管理反生产行为:绩效考核是把双刃剑[J].企业活力，2012（1）：61-66.

[4]张永军.基于人力资源管理5P模型的反生产行为治理策略[J].西北农林科技大学学报（社会科学版），2014，14（1）：93-104.

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【关键词】预拌混凝土;试验室;技术管理

[Abstract] this paper introduces the production technology and management of ready-mixed concrete company, an important role played by the test chamber, and puts forward some matters needing attention in the production of key points and.

[keyword] ready-mixed concrete; test chamber; Technology Management

中图分类号：TU278.3文献标识码：A

0引言

预拌混凝土的生产技术与管理，企业试验室承担着企业的技术管理和质量管理工作，是企业的核心部门。管理好试验室，就是抓住了企业的技术和质量管理的关键环节。

1预拌混凝土的原材抖选用及管理

1.1水泥的选用

水泥是混凝土中的主要成分，它的质量稳定性是混凝土质量可否稳定的关键，一般混凝土搅拌站在选用时大多偏重于考虑水泥价格，而忽略各种水泥的特点和用于不同工程部位的特性，预拌混凝土必须根据各种工程部位、强度等级、施工季节以及外加剂的特性和掺合料的品种及数量来选用不同的品种水泥。在选用水泥时，这是应该特别注意的问题。

水泥选用时应尽可能选用旋窑生产的大厂水泥，一般固定选用2家为宜。避免因水泥厂种种原因出现“停工待料”的问题，确保供货连续性。旋窑生产的水泥，由于工艺先进，水泥质量相对稳定，混凝土配合比也容易控制，混凝土强度离差小，混凝土质量稳定便于控制。

此外应根据预拌混凝土的特点选用水泥细度适中、级配好的水泥，细度大的水泥往往和外加剂的相容性差，混凝土容易出现坍落度损失大的问题，同时水泥细度大虽然对强度有利，但混凝土收缩值也大，还会引起塑性收缩裂缝。

1.2掺合料的选用

目前搅拌站大多在混凝土生产中掺用各种掺合料，而且多以掺加粉煤灰为主，对于粉煤灰的掺用一定要注惫对粉煤灰的品质指标进行检测。往往搅拌站试验室忽略这项工作.有的搅拌站认为粉煤灰只要够等级.不分工程部位均可同等掺用，甚至同一工程部位浇注混凝土，使用两种不同品种或厂家的粉煤灰出现混凝土凝结时间不一样或混凝土强度波动大的质量问题。这个问题的出现主要是对粉煤灰缺乏足够的认识，没有选用相对固定、质量稳定的粉煤灰厂家，或没有根据不同品种质量的粉煤灰通过试验确定掺量和粉煤灰等级而造成的质量事故。

1.3外加剂的选用

外加剂是预拌混凝土中不可缺少的材料，它属于掺加量虽少，但对混凝土质量影响颇大的材料。这些年由于预拌混凝土行业的快速发展，外加剂厂家如雨后春笋一般应运而生。外加剂的选择决不可以只看说明书或只听价格就确定选用，任何一种外加剂均要先检后用，确定其密度、含固量、pH值、水泥净浆流动度，与水泥的相容性.减水率等各项指标，而后必须进行混凝土的试配，以确定其性能指标。有经验的外加剂厂家在进行外加剂复配时，还必须选用搅拌站的各种材料在自己的试验室进行多种试验和复配，才能确定它的产品配方。而且还不断根据搅拌站材料的变化、气候的变化而调整配方.因此外加剂厂家的产品质量稳定性以及售前、售后服务至关重要。

1.4粗、细集料的选用

粗、细集料是搅拌站的大宗材料，它的选用除注意集料的强度、粒径、针片状含量以外，更重要的是要注意砂子的含泥量、泥块含量和粗骨料的石粉含量，由于含泥量、泥块含量或石粉含量波动大引起混凝土强度的波动和不稳定是经常发生的问题，必须引起高度的重视，一定要严把进料关，不得马虎迁就。

2预拌混凝土试验室的建设和管理

试验室的建设和管理至关重要。既是落实混凝土生产技术管理的主要实施部门，又是混凝土技术发展和技术研发的主要部门;既是决定混凝土公司企业效益好坏的关键科室，又是重要的对外窗口。其人员素质、技术管理水平的高低决定和代表了预拌混凝土搅拌站的质量管理控制水平和企业形象，它是预拌混凝土搅拌站的核心技术部门。因此预拌混凝土公司的技术管理首要任务是抓好试验室的建设和管理。

对试验室的负责人要求较高:要有丰富的混凝土试验生产实践经验.能及时、准确分析处理各种质量情况，熟知各种水泥、外加剂、掺合料的性能特点;能在各种材料、天气变化以及其它因素变化的条件下，随时对混凝土配合比和生产状况予以调整，以保证生产出优质混凝土。除此而外，还应熟练掌握预拌混凝土相关的国家规范和技术标准。对于预拌混凝土方面的新技术应及时了解和认识，并且具有在本单位开发这方面新技术的能力和水平。对试验员的要求，除精通本岗位的业务、有上级主管部门颁发的上岗证，熟悉有关的标准规范外，更重要的是要有责任心和事业心。

试验室既要保证混凝土生产前的各种材料质量预控和生产中的质量监控外，又要不断开拓创新、开展多方面的科学试验。它是混凝土公司企业管理的主体，也是技术发展的主力军。试验室人员设置一般为8人一10人(二级资质预拌混凝土企业)。人员设置的原则是:因事设岗、因岗设人;设人要精兵强将，设岗不可人浮于事。

试验室出具的混凝土生产配合比通知单，决定了混凝土的质量和工作性的优劣，又直接决定了混凝土的价格，是预拌混凝土公司效益的直观体现。这方面的新技术和新信息颇多。对先进的混凝土配合比，不能随意套用，要采用当地的原材料，进行反复的试配、调整，才能得到适用本企业的生产配合比。这项工作要遵循:就地取材、反复试验、降低成本、保证质量的原则而进行。它是一项繁重的脑体劳动。既要求有扎实的专业技术功底，又要有好学上进、孜孜以求的事业精神;既是企业的技术发展储备，又是企业参与市场竞争的“尚方宝剑”。

试验室要真实客观地反映混凝土的质量状况，必须认真搞好资料管理工作，使生产出的混凝土质量情况有良好的追溯性。

在预拌混凝土的企业行政管理机构中必须牢固确立试验室在预拌混凝土搅拌站质量管理体系中的核心地位和作用，以充分确保其能有效地开展工作，将技术质量工作渗透到搅拌站的各个部门，使搅拌站在整个混凝土生产、运输过程以及现场施工处于严密的控制状态。

3预拌混凝土生产与施工中的质量监控

混凝土在搅拌生产过程中经过试验室的预控与出厂检验后运至工地，只是混凝土的半成品。这种流态混凝土运至工地后还要经过泵送、振捣、搓平、压光、养护等一系列工艺流程才可以成为成品混凝土。上述一系列的工序均由施工单位组织人员完成。施工中的某一环节出现问题，都会影响到混凝土的质量。因此混凝土的这一系列施工过程应实施有效的质量监控，方能保证生产的混凝土达到质量合格。根据我们的经验体会，谈下面几个方面的间题。

3.1搅拌站生产前，试验人员应到搅拌站操作室认真复核输入计算机配合比的正确性，并在配合比通知单上签字确认。保证混凝土生产配合比准确无误，避免人为误差造成质量事故。

3.2搅拌站应定期检修。消除设备隐患，保证设备连续作业，正常运转。尤其是搅拌站的计量设备，要定期予以校核，保证计量误差在允许范围之内，使搅拌站生产出的混凝土状态和试配时混凝土状态基本吻合。

3.3混凝土公司与施工方订立供货合同后，混凝土公司应提前对该工程的概况进行全面的了解，找出它的普通性和特殊性，对施工单位的施工水平、施工季节以及该工程的技术要求应进行了解和分析，做到心中有底。对容易出现间题的环节应与施工方进行交流、沟通、分析和探讨，对易引起质量问题的要点还应写出书面保证措施或提供施工方案，以引起双方的关注，只有双方的密切配合，才可以避免质量问题的发生。如大体积混凝土施工，容易出现温差裂缝问题;高温干燥天气下施工，易出现干缩裂缝问题;当坍落度损失大时，双方技术人员如何配合，防止随意加水问题。这些常见的质量通病或质量隐患，混凝土公司的技术人员应对不同情况与施工方及监理方进行口头或书面沟通。这项先期工作，是预拌混凝土公司的技术管理的一项重要义务。毕竟预拌混凝土在我国建筑行业还没有被所有施工单位接受，各地经验水平不平衡;施工队伍对预拌混凝土的施工认识水平参差不齐。对预拌混凝土的特点都有全面的了解和认识。这项工作能有效运作，可以大大减少混凝土质量问题的发生。

3.4混凝土在施工中，搅拌站应派技术人员经常到工地现场进行有针对性的巡视和检查。这方面的工作主要有三项内容:

①检查混凝土运至工地后的变化状态，主要是坍落度经时损失和混凝土的工作性情况。

②了解施工单位的施工情况，及时把发现的间题向搅拌站予以反馈。

③会同施工方试验人员按(预拌混凝土)GB14902的规定对预拌混凝土进行现场检验。

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一、传统印制生产与价值链管理理念的分离

传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。

二、什么是印制精细化经营

所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。

三、以价值增值为核心的印制精细化经营

1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础

图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。

2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢

传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。

3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升

由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。

四、印制精细化经营增值业务的整合

1.完善印制生产系统设计

印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。

2.实现印制生产环节协同

图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。

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2010年底，我国出版产业全面完成转企改制工作，成为真正意义上的经济主体，完全企业化运作，市场化运行，但多年的政策支持和文化保护，使得出版企业并不像其他行业般具备相当的市场抗击打、抗风险的能力和经验。在此情形下，出版企业在构建和谋划发展模式和运行方式时，就应立足于制高点，选择最为科学、严谨、高效、完整的管理体系，以此来帮助企业在最短时间完成市场化的完全转型。ERP系统管理模式的出现和使用，可帮助企业实现阶段过渡，并得到最为长远的发展。

关键词：

ERP系统 出版企业精益生产 管理模块

一、出版企业实施ERP系统管理的必要性

ERP，英文为Enterprise Resource Planning，是企业资源计划的简称，1993年由美国Gartner Group咨询公司首先提出。作为目前众多企业追捧的管理系统，它的特点在于将先进的企业管理理念和数字信息化集成融合于一体，在此基础上提出符合企业特点和现状的最佳发展模式和操作方案。同时，该管理系统将企业本身的人力、财力、物力集中于同一体系中统一管理，从而最大限度地实现了资源利用的最大化和企业经济效益的最大化。

2010年底，我国出版产业全面完成转企改制工作，成为真正意义上的经济主体，完全企业化运作，市场化运行，但多年的政策支持和文化保护，使得出版企业并不像其他行业具备相当的市场抗击打、抗风险的能力和经验。在此情形下，出版企业在构建和谋划发展模式和运行方式时，应立足于制高点，选择最为科学、严谨、高效、完整的管理体系，以此来帮助企业在最短时间完成市场化的完全转型。ERP系统管理模式的出现和使用，可帮助企业实现阶段过渡，并得到最为长远的发展。

二、ERP系统在出版行业的运用

ERP系统是一个软件系统，可通过外购、定制和租赁等三种方式获取。具体来说，ERP系统作为一套完成、自主、动态的信息系统，以财务管理为核心，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等门类进行整体规划和安排，通过数据计算得到最佳的资源组合模块，并计算出不同模块最终可能会取得的最佳效益，由相关负责人商讨决定最终企业发展方向和经营目标。企业在ERP基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把用户的需求和企业的生产经营活动等资源整合在一起，实现以用户需要为目的进行经营管理。

(一)ERP系统在出版业的运用

1.合理管理出版产业链资源。在全媒体时代，仅靠自有资源和固有相关资源，已不可能积极有效地参与到市场竞争中，出版企业须站在全国乃至全球的高度吸纳信息，网罗资源。ERP系统的使用将这一理念付诸实践(如图所示)。在该系统内，将出版产业运营产业链中几乎所有相关的经济实体，如供应商、制造商、分销渠道、客户反馈等全部纳入到一个完整、全面、机动、紧密的供应链中，以便于随时获得有效信息，帮助企业及时调整战略方向，安排生产、销售等经济活动，进而提高企业的竞争优势。

2.精益生产同步工程。ERP系统作为一种先进、高效的企业管理模式，可同时支持“精益生产”和“敏捷制造”两种生产模式，并集合数据提供给管理者参考。具体来说， “精益生产(LeanProduction)”是一种常态的生产管理模式。该管理理念由美国麻省理工学院(MIT)提出，是企业经营战略体系的一种。如出版企业在进行图书生产、销售流程时，可考虑把客户、书商、原材料提供商、相关合作等纳入到整个生产管理体系中。如此一来，出版单位同客户、书商、原材料提供商等的关系，就不再是简单的业务往来关系，而是具有共同利益目标的合作关系、伙伴关系，这种关系可以涵盖整个出版产业链，成为出版单位正常从事经济活动的核心所在。这就是“精益生产”的核心理念。

另一种“敏捷制造(Agile Manufacturing)”管理模式是企业在某些特定环境下采取的一种快速反应机制。如因各种不可抗因素，图书市场在某一个特定阶段发生较大变化，对某类图书的需求急剧提升的时候，原有出版企业的惯有合作伙伴不一定能满足该类图书的撰写编辑和印发等生产要求时，ERP系统会及时给予指示和合理配给，通常会建议由符合特定条件的原材料提供商和渠道单位协商一致，暂时形成一个完整、连贯的产业链。此时，ERP系统会将产业链中相关的环节单位看做本企业的一个组成部分，自动运用“同步工程(sE)”，组织生产，用最短的时效、最低的成本将新书打入市场，以此来保持出版企业在图书市场中的核心地位，这即是“敏捷制造”的核心理念。ERP系统可同时运作以上两种管理理念而不相冲突，这对于出版企业来说，弥足珍贵。

3.事先计划与事中控制。ERP系统中，计划体系主要包括生产计划、原材料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能，已完全集成于整个供应链系统中，只需工作人员输入数据即可运行。

在出版企业中，成本的核算与控制一直是困扰企业发展的重大问题，因所涉及产业链较长，且各环节可变性较大，往往某一个环节出现成本可算偏差后，会产生“牛鞭效应”，导致出版企业本身的成本核算误差巨大，进而给企业带来较大损失。ERP系统的运用则避免了类似情况的发生。它通过定义事务处理(Transaction)的方式来对相关的会计科目进行核算，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性。需要时，可根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，追溯所发生的相关业务活动，改变资金信息滞后于物料信息的状况，以便于实现事中控制和实时作出决策。

三、ERP系统实施对策研究

实施ERP系统管理已成为全球众多企业的首选，出版业当采用如下的对策，以提高ERP系统实施的使用率和成功率。

1.重新设计、整合业务流程。出版企业实施ERP系统的前提是以自我为主，此系统只是一种“为我所用”的工具，用来解决企业管理中的具体问题，不要把ERP系统理解成是万能的、完美的。要从企业自身的问题着手，把管理流程中不连贯、不畅通的环节借用ERP系统来理顺。需说明的是，实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，需进行长远战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题的全方面考量和系统化规划，明确实施目标。因只有设定明确的、切实可行的实施目标，才是ERP系统运营成功实施的保证。

在试行过程中，将所有问题细化，明确实施次序和实施重点。不要盲目追求最完美，好用、适合才是硬道理。目前，中小型出版社面临来自行业内外等各方因素的冲击，业务发展中遇到了“瓶颈”：由于对图书市场把握不够准确，出版的图书码洋虽在不断增加，但读者群却不见增多；由于“牛鞭效应”的影响，图书印数往往比实际市场需求多得多，导致滞销图书增多，库存问题严重，运费上涨，成本无形中激增等，导致这种结果的原因很多，包括受众需求了解不够、成本控制把关不严、行业环境政策不清晰等。针对这种情况，出版企业可参考ERP系统中的管理方式，先把企业的管理流程理顺，按照ERP系统的功能模块，如采购管理、人资管理、库存管理、渠道管理、质检管理等规范出版产业链中各环节作业流程，循序渐进地将ERP系统管理方式渗入到企业各角落。

2.转变观念，加强培训，重视人力资源素质。ERP系统是目前全球较为先进的管理系统，因此对于其操作者和使用者有一定要求。首先，出版企业的领导者或决策者需要具备应用ERP系统的素质，不仅要对出版业本身的情况非常熟悉，且需全面认识ERP系统，熟知其作用。由于在实施ERP系统过程中会发生传统管理方式和现代管理方式之间的冲突，这就需要决策者具备创新思维与大力改革的决心，明确是要通过改革使出版业适应ERP系统，而不是要ERP系统适应出版业。

其次，具备开拓精神的中层管理者、执行者的支持，也是系统实施成功的重要条件。还有基层员工的实施和贯彻，他们是ERP系统的直接使用者，如果没有他们的配合，ERP系统上马后也无法应用，或根本没有办法上马。因此，出版业在应用ERP系统之前和运行过程中，应不断对管理者和员工进行培训，进一步提高其现代出版企业的管理意识、项目风险知识以及对ERP作用与特点的全面认识。

3.建立与ERP系统相适应的出版业文化。ERP系统与出版业文化都是以提升出版业竞争力为目标的，都是着眼于出版业长远利益以及可持续发展能力的。出版业文化主要通过出版企业的精神、理念等来影响员工，增强出版业凝聚力，可以说是出版企业的文化软实力。ERP系统则侧重从硬件管理方面入手，主要通过信息、技术等方面的建设来影响出版企业生产技术、管理手段等，来提高企业效率，打破原有瓶颈。两者的相互结合，能更加有效地达到提高出版业竞争力的目标。需要说明的是，ERP系统的适用对象更倾向于“扁平”架构的企业组织架构，而这种模式也正是中小型出版企业管理模式的发展方向，这就为中小型出版企业推行ERP系统提供了前提条件。

结语

我国出版产业作为文化产业的重要组成部分，其健康有序的发展对于整个文化产业有着举足轻重的作用。在全媒体时代，出版产业的数字化、信息化也是大势所趋，能够清楚地认识到ERP系统将给出版企业带来的益处和影响，是ERP系统实施成功的前提条件。