建筑企业管理的职能范文

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因为受到资源紧张、环境承载力薄弱的国情和认识、体制、机制和经济发展水平等方面的影响，全国95％以上的既有建筑没有进行节能设计，属于高能耗建筑，仅住宅及公共建筑的供暖空调能耗就占全国全年总用电量的近30％，在冬夏季节供热和空调使用高峰期，其用电量更高达42％左右。由于大气环境的破坏，近几年夏季高温季节及冬季严寒等恶劣天气不断的增多，如不改变现有建筑能耗状况，预计到2010年全国需电量将在现有基础上翻一番。

资料显示，目前我国每年新增建筑面积均在6亿平方米左右，如果按照新建建筑全面实施节能65％的标准，建筑总量25％的既有建筑实现节能50％的目标计算，到2010年末，每年就可节约电量近420亿度，从而尽早实现我国建筑节能“十一五”规划目标。节能建筑和高成本建筑并不能完全对应，建筑物的节能效率与很多因素有关，如节能方案的选择、建筑材料的选用、施工工艺的不同等都会影响到节能的效率。如施工方案和建筑材料选择合理，用较低的造价同样能取得良好的节能效果。这就需要技术及管理人员在项目建设的各个阶段进行技术经济分析与比较，利用方案比选、价值工程等手段降低节能建筑的建造成本。

适应建筑节能要求的工程造价管理改革措施

一、“全过程成本”的节能建筑造价控制思想

建筑工程“全过程成本”是指建筑物的一次性建造成本和整个使用(正常使用寿命)期内的消耗、维护运行(即使用)成本两部分的费用总和。

要树立“全过程成本 的节能建筑造价管理思想。一方面建筑工程的全寿命分建造期和使用期两个阶段，由于节能建筑由于使用了更复杂的新技术、新材料、新设备、新工艺，因而其建造成本较高。而传统的工程造价控制仅偏重工程建造成本的控制，而忽视了使用成本的计算；另一方面，建筑工程从其主体来看涉及建设方、施工方和使用方，传统的造价管理注重于服务建设方和施工方的利益，而忽视了使用方的利益。为实现“全过程成本”控制的理念，应有公共机构监督造价控制，对于全过程成本过高的项目不予审批，并且按照使用的能耗，像家用电器一样标明建筑的能耗指标。同时在销售房屋时，也应将使用成本和能耗指标一并列示出来，让消费者相信物有所值。

二、要建立主动控制、动态管理的造价管理体系

在贯彻“全过程成本”工程造价控制的原则下，要大力改革节能建筑的工程造价内容组成，丰富和完善节能建筑建设需要的投资估算、概算定额、预结算定额、费用定额等，建立适应节能建筑工程造价经济核算、费用管理的计价体系。要选定适合当地建筑节能的、符合节能减排要求的新技术、新工艺、新设备和新材料加以推广和应用，为节能建筑构建节能工程造价的全面、动态、合理的技术和经济体系，为建筑市场提供工程造价核算的法律依据。

三、要提高节能建筑工程造价管理水平

在造价管理工作中要提高服务意识，改变工作方法，充分发挥桥梁和纽带作用，为节能建筑各主体如设计、施工、监理、造价、节能材料供应商等建立节能建筑全面工程造价信息监管和互动平台，变事后监管为事前控制；充分发挥政府机构的信息优势，建立节能（新材料、新技术、新工艺、新设备)推介平台，推广国家建筑节能政策和方法，变静态管理为动态控制；根据节能减排的要求完善适合当地使用的节能建筑工程技术经济体系，变被动管理为主动服务，为节能建筑的建设提供全面工程造价服务。

四、造价工程师在工程各阶段积极参与建筑节能工作

实践证明，造价工程师利用其职业优势及专业素质，在建筑节能领域可发挥积极的作用。例如，在可行性研究阶段，造价工程师可通过编制投资估算对节能方案进行经济评价及优化，从中选择最佳节能方案。另外，在设计阶段，造价工程师在分配投资限额时可充分考虑节能因素，对各专业的限额进行适当调整。最后，造价工程师在项目实施过程中可对工程造价进行全要素的控制，利用其掌握的市场信息对建筑材料及施工工艺进行选择，有效降低项目工程造价。

基于节能的各阶段造价控制

要想在建筑领域更快更好的推广节能工作，首先要解决的是建筑节能与建造成本之间的关系，简单的说，主要集中在两个方面：在资金一定的条件下，取得最佳的节能效果；在节能目标一定的前提下，使建筑物的建造成本降到最低水平。在建设项目的每个阶段，造价工程师可发挥不同的作用。

一、决策阶段。节能建筑投资决策阶段影响工程造价的因素主要有：项目规模、建设水平、项目选址、工程技术方案的确定等因素。做好建设项目投资估算的编制与审查，经审查批准后，作为建设项目总投资的计划控制额，施工期间不得任意突破，使其真正起到决策和控制作用。

二、设计阶段。一般情况下，建设项目进入设计阶段时，其投资上限已经确定，即设计任务书批准的投资估算额。为更好的控制投资，常常采用限额设计，它实际上是建设项目投资控制系统的一个重要环节。作为造价人员，应该给每个专业的的设计师一个费用的上限，建筑节能涉及到多个专业，因此，造价师在分配限额时要充分考虑节能因素，对各专业的限额进行适当的调整。

三、招标及合同阶段。对于节能建筑，建议合同的承包方式采用设计―采购―建造(EPC)合同工程总承包方式，总承包人按照合同约定，全程参与工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，有利于项目全过程管理、缩短工期、降低风险。

四、施工阶段。施工阶段是将前期选定的建设方案以及设计师的构思进行实现的阶段，也是节能是否达到既定目标的关键阶段。对建筑材料的选取、施工工艺的选择具有较强的发言权，同样也可以体现在建筑节能方面。当前，有关部门会定期公布和更新国家推广使用民用建筑节能的新技术、新工艺、新材料和新设备目录，造价人员可以利用其掌握的市场信息，对施工中拟采用的技术、工艺、设备和材料在国家公布的目录范围内进行技术经济比较，从而达到经济实用的目的，有效降低项目工程造价。

五、运营及维护阶段。可建立运营管理网络平台，加强对节能、节水的管理和环境质量的监视，提高物业管理水平和服务质量，建立物业耗材管理制度，采取节能建材，加强材料性能和环境指标的检测，及时淘汰落后产品，加速新型节能建材的推广应用。节能建筑的工程建造成本虽然比普通建筑工程的建造成本高7―10个百分点，但节能带来的长远经济效益，一般远远超过这部分增加的造价。节能建筑不仅长期性地节约居住者的使用成本，并且对改变人们的居住和生活环境有重大影响。

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无论是工业企业还是建筑企业，企业管理的职能是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等。但是建筑企业的产品具有与工业产品不同的特点，即产品的多样性和固定性。建筑企业的产品在具体的工程项目上，是固定的，与现代工业企业产品的批量生产不同，新建的工程项目不仅类型各异，而且规模大小不一，所处的地点、季节、条件不尽相同，受外界制约因素多，•…这些特点直接影响企业生产和管理，表现在:建筑市场的需求是以具体工程项目一一特定的产品来体现的，建筑市场交易也是以某个工程项目为对象进行招标投标，建筑企业围绕工程项目与建设单位签订承包合同，按承包合同规定的要求来组织生产，工程项目是建筑企业生产的特定场所，也是最基层和基本的生产单位.总之，建筑施工企业的经营生产活动，须臾都离不开工程项目，企业成败的关键取决于对众多所承包的工程项目的经营管理，从一定意义上说，项目管理水平的高低，是建筑企业经营管理状况和素质的写照。因此，建筑施工企业管理的重心移向项目，这是建筑施工企业的产品特点所决定的，反映了建筑施工生产管理的客观规律性。长期来，我国建筑施工企业管理沿用一般工业企业的管理方法，采取公司、工程处(工区)、施工队(工程队)分级管理的形式，虽然把现场管理列为施工管理的重要内容，规定了对施工过程中的进度、质量、节约、安全以及协作配合进行指挥、协调和控制，是施工现场管理的主要任务，但是并没有把工程项目作为独立的管理对象加以重视和展开。迄今相当多的建筑企业一般将企业经营管理目标分解、落实、考核到工程处(工区)或施工队，很少落到项目上，工程项目的综合性调节和控制职能一般都由工程处或施工队来担当，而工程处、施工队的经营管理目标只是对上级负责而不是对工程项目或建设单位负责。在这样的情况下，工程项目一一建筑产品的施工(生产)全过程，自始至终缺乏专人负责，造成管理职责不明，工程多头指挥、相互扯皮、效率低下.就企业而言，为了满足社会的需要，在固定资产投资规模膨胀的情况下，主要靠扩大任务量(施工面)，扩大队伍规模，靠高投人、低收益、过多的人力物力消耗来适应工程建设的需要，注重于外延扩大，忽视了内涵提高，处于粗放经营的阶段。因此.要真正从粗放型向集约型经营转变，改“广种薄收”为“精耕细作”，就得遵循建筑施工生产自身的规律，把施工管理的重心移到工程项目管理上，运用系统原理进行全方位的管理，实施全过程的综合性的调节和控制。

二、重心移向项目管理，有利于促进建筑施工企业内部经营机制的不断调整完善

项目管理就一个工程施工项目来说，是一次性的事业，因此项目管理组织机构的设立应该是一次性事业部模拟型的以成本为中心的经济核算单位，而不再是固定的，有一定级别的行政性单位。这种项目管理体制是以实现工期、质量、成本的完全统一，提高综合效益为目标，为此必须建立项目核算体系，变原来的二级核算或三级核算为项目成本核算，保证工程在承包合同或协议范围内产生相应的效益。项目管理是施工全过程的综合管理，要求项目主管或项目管理班子具备包括计划、合同、预算、技术、质量、安全、成本核算、施工组织、内外协调等比较全面的业务知识.项目主管作为生产要素的全权组织者，可以根据基本素质要求，或委派或引人竞争机制进行选聘，项目经理部的管理人员一般由企业各相关业务部门派出，受项目主管和业务部门双重领导，这就要求建筑施工企业由习惯采用的直线职能制改为矩阵职能制，并相应建立新的人事管理序列和机制。总之，推行项目管理是企业内部经营机制和管理方式的重大改革，通过推动企业内部组织机构的重新调整组合，完善经营机制，形成以项目经理为责任主体的新的企业管理体制，更好地适应建筑企业生产力发展的要求。

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关键词：建筑企业；问题剖析；应对策略；改革创新；

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

众所周知，企业的管理水平和经营效果不仅是企业的生产与发展的根本，更是一个国家综合国力的重要体现和标志。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。建筑业的竞争日益激烈，这种竞争除了体现在工程业务上，更是体现在建筑企业的管理上。目前国内建筑企业之间的市场竞争异常激烈，企业要使自己在市场竞争中立于不败之地，关键是科学管理。

建筑企业管理中存在的主要问题

1.1 企业管理规范程度不够，观念陈旧

企业管理规范程度不够，观念陈旧是目前我国建筑工程管理中最突出的问题。规范化管理是企业进行管理的基础，如果建筑企业管理规范程度不够，则容易在建筑项目施工过程中出现多种问题，影响工程质量和施工进度，甚至会给建筑企业造成经济损失。然而由于我国目前的建筑企业大多采用传统的管理模式，为了降低用工成本，节约劳动力费用等较为落后的思想观念占主导地位，建筑管理过程中或多或少存在管理漏洞。其中一点是为节省成本，建筑企业往往随便撤销管理部门，以减少员工人数，这样就容易导致管理部门人员分配不足的现象，同时也会出现无效管理的现象。另外一方面是建筑项目施工过程中，有关部门对安全生产的责任不明确，在设计、施工等环节缺少监督管理，一旦出现问题，各个部门相互推诿，大大降低了劳动生产效率。不规范的管理体制很容易引起劳动工人的不满，降低劳动工人的生产积极性，不利于建筑项目施工的顺利进行。

1.2 建筑管理安全意识淡薄

长期以来建筑业一直是我国安全事故率较高的行业之一，在各行业出现安全事故造成人员伤亡的排名中，建筑企业仅次于采矿行业，名列第二。施工人员缺乏安全意识造成建筑施工安全事故频频发生，不但损害了施工人员的健康，同时会延误建筑项目施工的进度。尽管加强建筑企业安全控制是其迫切需要解决的问题，但目前建筑安全管理中仍存在很多问题。施工现场管理人员缺乏搞好安全管理的办法和手段，对现场作业中存在的习惯性违章和一些隐患问题不敏感，不制止、不分析、不研究、无动于衷、见怪不怪，管理人员对施工安全管理的不重视造成了安全管理职能上下脱节，工作失控，使施工中的安全管理措施落实不下去。另一方面，建筑企业为了追求利益的最大化，为了尽可能的缩短工期，往往会将安全生产排在第二位或者第三位，在主观上增加了安全管理实现的难度。

1.3 建筑质量管理水平低

百年大计、质量第一。企业要想出好产品就要树立质量第一的观念，质量是企业生存的第一要务。但是我国目前建筑工程管理中缺乏对工程质量的有效管理。首先我国建筑企业缺乏行之有效的项目质量管理体系，我国大部分建筑企业仍采用较为传统的质量管理体系，对建筑项目采用封闭式管理，缺少有效的外界监督管理。其次部分建筑企业为了缩短工期，减少建筑成本，往往忽略了建筑工程的质量管理，严重影响了建筑工程的整体质量，不仅对建筑企业自身信誉造成影响，也对建筑行业的发展起到了阻碍作用。最后一方面由于我国建筑企业的市场准入机制尚不健全，部分建筑企业违反建筑市场规定，进行私下交易等行为，对建筑工程质量造成了严重的负面影响。

解决建筑管理问题的对策

2.1 管理制度规范化

企业的核心竞争力要想保持长久优势，一定要有相应的、良好的体制和管理制度作为基础和保障。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。首先是完整性。各种规章制度用严格的规范形式固定下来，规范和约束企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。其次是实用性。根据企业管理需要，发挥管理职能效应，满足精干、高效、优质科学、快捷原则的需要。最后是操作性。企业的规章制度切合实际，操作方便，使目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。

2.2 推进科技创新

随着建筑设计的日益复杂，施工难度也逐渐增加，传统的施工材料、施工设备与施工技术已经不能满足如今建筑施工的需求。所以，加强科技创新已经势在必行。为了尽快利用当前日新月异的高科技和新技术，赶上时展的潮流，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，激励企业员工创造性地为企业，也为实现自己的高层次需要而工作，这样的企业在经营管理、施工生产中必将不断产生新思想、新理念、新技术、新知识、新建树，这既是企业充满活力的内在因素，也是企业发展的个性特征，更是企业树立外部形象的基础。

2.3 重视安全生产

坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“全员、全过程、全方位、全天候”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。建立对企业负责人、项目经理、安全管理人员安全生产知识和安全管理能力考核制度以及施工特种作业人员持证上岗制度也是必要的。通过岗前培训让所有施工人员充分认识施工安全生产及文明施工的重要性和必然性，进一步提高建筑施工安全生产及文明施工意识， 增强做好建筑施工安全生产及文明施工工作的自觉性和责任感。

2.4 建立质量保障体系

建筑企业要想持久地创造出优质的工程项目，就应以国内外市场需求和国际管理的适用方式为导向，牢固树立以质量为核心实施经营管理的指导思想，建立健全以质量管理为主线的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的企业文化，把企业纳入完整的质量效益型企业发展模式。同时，建筑企业必须层层建立质量责任制，突出质量否决权，并实行重奖重罚，使职工的切身利益、企业的兴衰和产品质量紧密地联系在一起。

总而言之，从目前建筑企业现状来看，为了赶上经济发展的潮流，建筑企业必须大胆吸收各种有利的经验，不断创新，明确和把握建筑企业管理的发展趋势，正确面对如今建筑管理工作中存在的缺陷，正确面对问题，努力寻找解决途径，从而完善建筑企业管理工作水平，增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1] 马纯杰．建筑工程项目管理[M]．杭州： 浙江大学出版社，2007．

[2] 刘颖．建筑企业管理[M] ．大连：大连理工大学出版社，2008．

[3] 陈卓，刘靖寰．关于建筑管理工作的若干思考[J]．经营管理者．2010（18）．

[4] 杨文虎．建筑企业管理中存在的问题及解决对策[J]．经济师，2009（7）．

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关键词：内部审计 风险 管理 措施

一、内部审计及财务风险管理

（一）内部审计

内部审计根据2001年1月国际新版的《国际内部审计专业实务框架》定义为：内部审计是一种独立的、客观的确认和咨询活动，它的目的在增于加组织的价值和改善组织的运营。依据我过2003年6月的《内部审计准则》其定义为：“指组织内部的一种独立的客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。内部审计与国家审计以及社会审计就是我国的三大类审计。根据我国的法律规定企业内部设立的审计机构（部门）及其相关的工作人员，都享有对企业涉及会计信息的监督和检查。可以组织审计建筑部门的经济效益，还可以组织审计建筑企业工程项目的经济活动等，也就是凡是涉及经济的内部审计都可审计。 除此之外，内部审计还可监督评审建筑企业内部控制的制度和执行的情况。要保证上述职务的功能内部审计必须保持着自己的客观独立性，只有具有客观性才不具备太大的偏颇，天平不会偏向某一侧。由此可见审计制度是现代建筑企业制度的一大进步。

（二）财务风险管理

财务风险管理就是指建筑企业对理财过程中存在的各种风险进行识别、测量和分析评价，并及时采取有效的方法进行干预，以切实可行的方法进行处理，以保障正常理财活动的开展，并保证建筑企业利益免受损失的管理过程，它是风险管理的其中的分支，也是一种及其特殊的建筑企业管理功能;它的核心是风险的度量问题;它的目标是降低建筑企业的财务风险，减少建筑企业的风险损失。因此，在建筑企业中作为财务风险管理的决策者要处理好成本和效率的关系，应该从保护建筑企业利益的情况下来处理风险，制定相应的建筑企业管理策略。任何一个企的上市都具有风险，风险与效益同在，因此，风险是随时会变的，是动态的，而财务风险就是管理企业的风险的，它也是可变的动态的。因此，随着建筑企业周围环境的不断变化，在实施财务风险管理计划的过程中，就应该根据建筑企业财务风险目前的状态，及时的调整管理方案，对偏离轨道的方案及时进行调节，这体现了建筑企业的财务风险管理是灵活的，不能生搬硬套要随机应变。而我国建筑企业面临的财务风险一般就包括一下几点：经营资金不足、遭遇工程款拖欠、盈利能力下降等。

二、建筑企业内部审计与财务风险管理的关系

著名的法国管理理论学家亨利・费尧（HenriFayol）在1949年发表《一般与工业革命》认为风险管理活动是企业的基本活动之一;美国的著名风险管理学家格理森在<财务风险管理>中主要强调了风险管理对企业的重要性;而我国的企业界认为企业的管理应该在首先识别，然后度量，最后在进行分析，在这个基础上再采取相应的措施，合理的手段达到解决的目的。建筑企业内部审计是属于建筑企业的内部管理系统，它贯穿在建筑企业管理的各个方面，只要存在建筑企业的管理经营，建筑企业经营就存在着风险，就需要建筑企业内部审计的管理。一个优秀的内部审计体系不仅要保证建筑企业的正常运行还要保证建筑企业资产的完整和安全，并且还要保证所进行的交易的真实性和合法性。建筑企业的会计报表是要符合我国的财经法律法规的，要符合我国的经济制度和财务准则。因此，建筑企业分内部审计是建筑企业的方向盘，而财务风险管理是建筑企业的船桨，只有方向盘和桨相互和谐配合才能保证建筑企业这艘大船顺利前行。

三、解决内部审计和风险管理的措施

（一）减少企业面临的风险

随着我国经济的发展，近几年来建筑企业都不断的在上市。但随着经济全球化和国际化，使得企业的生存环境也越来越复杂，经营的风险也非常的大。因此，为了减少建筑企业所面临的国内外的风险是壮大建筑企业的关键，也是建筑企业的内部审计部门非常关心的问题。作为建筑企业的内部审计就要增加企业的价值和改善企业的经营，内部审计人员是建筑企业的建筑管理咨询师，企业内部审计部门就应对针对风险所提出的措施进行监督，管理，及时指出错误，使的企业能面对风险快速做出正确的解决方案。

（二）充分发挥内部审计和财务风险管理的职能。

建筑企业在经济全球化的趋势下茁壮成长，作为一个上市企业都是有一定风险的，我们的内部审计和财务风险就是要判断出建筑企业正在或者即将面临的风险。建筑企业内部审计部门的员工要对风险识别进行充分的评价，如果不及时发现风险，或者发现但不以为意，那么企业所面临的风险是非常大的。当内部审计部门发现了风险就应该针对风险相对应的措施，监督其他部门，审计内部人员应提出自己的建议，降低建筑企业的风险损失。

四、结束语

综上所述风险任何一个企业无法避免的，风险与效益同在，这就不要建筑企业内部审计部门同时进行协调，监督，度量，找出解决风险的方法。充分发挥它的职能，保持它客观独立性不能有任何偏颇，做好它的监督职能。总而言之，建筑企业的内部审计与财务风险管理相辅相成，缺了其中任何一个角色，建筑企业都不能正常运行，因此，建筑企业要充分发挥其监督职能，而财务风险管理要辨别风险，避免风险，这样才能保证建筑企业在经济大潮中奋勇前进。

参考文献：

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[关键词]建筑施工企业 内部控制 问题 对策

一、建筑施工企业内部控制存在的问题

(一)企业对内部控制不重视许多建筑施工企业对内部控制不重视,思想观念陈旧,跟不上现代企业管理信息技术的步伐,认为建筑行业是粗放型的行业,而忽视了计算机管理在施工现场管理的投入。基本还采用手工完成,无法与计算机信息时代接轨,对于企业财力、人力、管理资源等投入很少。

(二)内部控制组织规划设计缺乏科学性企业的内部控制制度的建立一定要合法、有效、全面、及时、实用。当前,我国多数建筑施工企业内部控制组织规划设计缺乏科学性,内控组织分工不合理,对于远离总部的施工单位,无法进行有效内部控制,造成施工项目效率低。

(三)项目风险评估控制普遍不足,防范机制不健全多数建筑施工企业对项目风险评估控制普遍不足,防范机制不健全。建筑施工企业往往对企业本身由于内部控制不当带来的风险考虑的很少,却简单的认为是环境恶劣,市场竞争激烈造成的风险。因而缺少对市场的调查和透彻的了解,为了拿到项目,对业主提出的违规条件也一应承诺,形成了建筑业的恶意竞争,尤其对盲目扩张带来的管理和控制上的缺陷也估计不足。对于新项目的承接与否,在收集项目相关信息的同时,企业应对该项目进行风险评估,根据评价的结果再决定是否投标等。另外,在决定是否承接项目前,施工企业还应对业主的信誉、工程的资金来源、资金筹措状况、各种手续办理情况、勘察与图纸设计情况、工期要求、质量要求、竞争对手情况等进行评估,对于可行的,才可以进行投标承揽。但是目前,许多建筑施工企业的项目风险评价机制不完善,有的甚至根本没有。

(四)内部控制制度建立不完善,项目信息不能得到及时共享许多建筑施工企业没有建立完善的内部控制制度,没有形成完整的内部控制体系,内部控制力度不够。由于缺少对内部控制的认识,多数建筑施工企业没有设置内部控制组织机构,企业内部的各项控制基本由各职能部门统一制定。这种管理方式本身存在很大的弊病,一方面由于各个职能部门对问题的考虑角度不同,另一方面各个职能部门之间不能很好的交流、沟通,协调配合。另外,由于建筑施工企业的项目特点临时、分散、流动性强,一般项目部离公司总部比较远,公司总部不能及时的收集到项目相关的有效信息。在上情下达、下情上传过程中,难以得到资源共享。

二、完善建筑施工企业内部控制的对策

(一)完善企业内部控制环境建筑施工企业要完善内部控制环境,当务之急就是搞好企业中高层管理人员素质教育,重视人才培养和储备,定期对员工进行专业知识的培训,提高员工自身价值。管理人员的思想要能跟上现代企业管理的观念,才能对施工企业的不断发展提供帮助。另外,建筑施工企业还应建立健全的绩效考核体系,针对企业自身不同岗位进行岗位分析,做好准确的定位,对每个岗位制定建筑施工作业指导书,不断对企业的绩效考核制度进行完善,在最大限度上激发员工的积极性和创造性,达到优胜劣汰的目的。

(二)制定切实可行的施工项目内部控制制度建筑施工企业在承揽到项目时,首先,应根据项目施工要求制定项目进度计划并制定严格的监控计划,做好每个环节施工进度的同时,保证项目的整体进度。并按严格的监控计划执行,发现不按计划施工的查找原因并调整下一环节的施工安排,以保证整体进度的可控性。其次,企业还应制定完善的项目质量与安全控制制度,加强内部控制,保证项目质量与安全。质量与安全是施工企业永恒的生命线。因此,施工企业要严格按照《安全生产法》的要求,根据施工企业项目的特点,制定详尽的安全控制制度,完善安全措施,确保施工安全,保证项目顺利进行。

(三)做好项目风险防范控制由于建筑施工企业的项目特点临时、分散、流动性强,造成施工项目的存在一定的风险性。企业应当树立正确的风险意识,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施,对风险进行全面防范和控制。

(四)提高管理信息系统控制多数建筑施工企业的项目部离公司总部较远,再加上企业本身的资产规模、管理跨度等都比较大,使企业内部管理的难度大。建筑施工企业应利用现代网络技术将企业的各个职能部分链接到一起,集成一个统一的整体,实现企业内部信息资源共享受,让总部能够及时了解施工现场的同时,还应实现企业的各职能部门之间进行相互信息查询、统计、分析和监督管理,并及时调整和纠正错误或偏差,有效控制各项内部控制措施。建筑施工企业运用现代信息技术手段建立内部控制系统,一方面增加了企业的内部控制力度,同时,又避免了由于人为因素造成的内部控制缺失,保证了内部控制的实施起到良好的效果。

(五)加强内部控制监督力度,加强内部审计建筑施工企业应加强内部控制监督力度,加强内部审计。施工企业应制定科学有效的内部监督评价和纠正体系,对实行偏差的要及时查找原因并解决。施工项目的管理是一个动态的管理,企业应积极主动,在项目实施过程中做好内部控制,对每个环节中都应做好预防措施,才能把握解决问题的最佳时机。内部审计部门是用来监督企业各项经济活动的部门,要想使企业的内部控制得到有效执行,内部审计中就要进行客观、公正、公平的评价,以促进各部门遵守企业的会计制度。不管是对各职能部门还是领导层面的审计,审计人员都要敢于坚持原则,对内部控制制度实施的过程中存在的薄弱环节,要分析原因,找出对策;对内部控制制度不合理、不完善的地方要及时向领导层提出合理化建议,弥补漏洞,完善内部控制体系。总之,建立健全施工企业内部控制制度,加强内部控制,以使施工企业适应社会主义市场经济的大环境,不断提高自我完善能力。建立科学有效的内部控制制度,是施工企业实现经营管理等目标的有力保证。

参考文献:

[1]吴婧,建筑施工企业材料采购环节内部控制设计,财会通讯,2009;17

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关键词：小型建筑企业；管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A

前言

建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。管理体系担负着小型建筑工程企业的管理工作，推动和保证着小型建筑工程企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。加强和改进小型建筑工程企业管理，对于增强小型建筑工程企业竞争力具有重要意义。

一、小型建筑企业管理内容

小型建筑企业管理是小型建筑企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。要有效地组织小型建筑企业生产经营，就需要强制力的权威来制约，并且需要一个完善的链接每个部门的健康有机体系。不然，对于小型建筑企业而言，每一部门的各项工作都会因为缺乏组织而变得混乱不堪。

1.计划工作。对于企业目标的确定以及具体工作的实施目标计划等。对于现代化的建筑企业来说，必须要进行计划工作，对小型建筑企业行政工作进行指导，这是小型建筑企业实现管理科学化和管理成功的必要条件。

2.组织工作。小型建筑企业的组织机构是小型建筑企业运作的基本框架，小型建筑企业的各级管理人员必须明确要完成的任务是什么，怎么样去完成，又由谁来完成，任务的合理分配等。小型建筑企业要建立健全的组织管理体系，从上到下建立责权关系，确保管理的合理性，只有这样才能使小型建筑企业的管理工作万无一失。

3.指挥工作。小型建筑企业的管理层必须确定企业人员间的具体分工关系，明确每个部门，每个人员的具体责任与权力，充分调动工作人员的工作积极性，协调好，每一级管理人员之间的关系，解决他们直接的矛盾与冲突。对于这一环节，就必须建立以首长为行政指挥的责任制指挥体系，这也是企业管理必不可少的一个部分。

二、小型建筑企业存在的管理问题

在当前新的形势下，小型建筑施工企业无论是内部的管理制度还是对外的适应能力都表现出严重的缺乏，在激烈的市场竞争中处于劣势。其中很大部分的小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境：

1.企业的管理水平低、管理观念落后

建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。大部分小型建筑施工企业还是沿袭计划经济条件下的思维定式，技术进步缓慢，套用传统的施工方法．在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少，不仅劳动生产率低，而且工程质量安全方面得不到有效控制。

在成本管理方面大多数传统的成本管理都未能动态地、事前地进行预测。缺乏技术基础，没有实施动态管理，成本预测、计划模式陈旧，徒有虚名。在危机管理方面很多小型企业虽然有危机意识，但很少有知道危机管理理论，更谈不上将危机管理理论应用于企业管理。

2.员工工作效率低、人才流失严重

目前大部分小型建筑企业没有建立完全、有效的激励计划，激励计划缺乏系统性和针对性。对人才的考评采取定性考核。不能合理、公平、准确地衡量人才工作绩效大小，所以不能实现对人才的有效激励。考核结果和激励没有有效地结合，形成了干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，由于企业实行的“平均主义”，打击了对企业贡献大员工的积极性，大大地降低了员工的工作积极性与工作绩效。虽然也提出了末位淘汰等措施，但往往流于形式，真正执行起来有一定难度。而且由于经营状况不善，造成信用和创新能力受到很大限制，人才流失严重。

3.施工队伍素质偏低、施工能力不强

由建筑业特性决定了该行业的主要劳动力为农村剩余劳动费力，客观上影响了小型建筑企业的整体素质的提高，且小型建筑施工企业很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于小型建筑施工企业没有有效的管理体制。企业员工流动性过大，人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

由于企业人员的综合素质不高，其施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，导致建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而大大影响了工作效率和工作质量。

4.团队建设方面不足

建筑施工企业的文化严重滞后于中国企业文化发展实践。企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生真正推动力。因缺乏企业文化的指导，导致小型建筑企业的内部凝聚力不足，往往很少能形成真正的团队，一般都是以群体的形式而发挥作用。从而在实现项目目标的协调、效率方面存在着严重的缺乏。

5.企业没有真正有效的组织机构

小型建筑企业传统的组织结构方式无论在适应信息快速发展的外部环境和内部大量繁杂的数据处理、管理沟通与协调等方面都存在着严重的不足，组织结构亟待改革。

三、小型建筑企业管理的对策分析

小型建筑企业若要在当前的形势下更好的生存，必须要进行管理理念的改革与创新。建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

1.管理思想的创新

市场经济体制下，影响企业管理成败的决定性因素是人。传统的计划经济体制严重束缚着人的管理思想，僵化人的经营思想。思想的创新就是要以人为本，以经济效益为目标，适应市场的需求。首先，树立人本观念，在人力资源上寻求突破，对人力资源进行合理配置；合理使用人才，积极支持人才的进一步深造，进行有效的绩效管理，营造宽松的人才环境，充分发挥人员的潜能，激发人的主动性、积极性、创造性，从而提高工作效率，使企业效益最大化。其次，进行明确的战略管理和企业规划，实施目标利润，实行全员利润管理，加强项目管理，创造优质水平的工程和服务，让用户和社会满意。树立效益意识和机遇意识，实施质量效益战略和转变经营机制，促进建筑企业的可持续发展。

2.管理组织的创新

管理创新决不能少了组织机构的建设，尤其在项目管理上。在优化组织结构方面，应坚持与企业相适应的科学的管理体制，明确项目管理的性质，根据项目的实际情况，采取有利于组织性能充分发挥、易于管理、加快信息运行效率的组织结构，实现组织结构创新，使项目管理合理化、科学化。

3.管理制度的创新

制度是规范企业各部门有序工作、步调一致的方法。科学的管理制度是企业提高生存能力的根本保证。管理制度的创新要求管理制度规范化，符合企业自身的发展。

（1）建立完整的管理规章，以严格规范的行式将各种规章制度固定下来，规范企业参与者之间的权、利关系，整合各类人员的行为，使企业的运作有章可循，有规可依。

（2）发挥管理职能效益，制定各部门职能标准，明确各部门之间的关系，以制度管理人员，提升企业管理水平。

4.更新财务管理观念

财务管理在建筑企业发展过程中起着关键性的作用。我们应充分重视财务管理的重要性，加强财务管理工作，把财务管理渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层面，建立事前、事中、事后全方位的财务监控体系。既要不断的更新拓展财务管理理念，又要脚踏实地，采用层层递进的多道财务保安防线，实现财务管理的法制化、科学化。以成本、效益为核心，提升企业的财务管理水平，为企业参与市场竞争奠定良好的企业管理基础。

5.工程项目成本管理

施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。

四、结束语

建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。小型建筑企业要想保持长期稳健的发展。必须建立科学的管理体系，加强企业自身管理，在管理上不断创新，强化企业的管理制度，加快人力资源开发，从而推动企业持续、健康、稳定地发展。

参考文献：

[1] 张晓. 探析建筑施工企业管理创新[J]. 广州建筑. 2009(03)

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1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加，监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐渐增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训，注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。

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建筑工程管理中创新模式的重要作用主要体现在以下三个方面。第一，采用创新的工程管理模式是新形势下应对市场竞争、提高企业核心竞争力的必然选择。现阶段，国家的社会主义建设取得了可喜的成绩，社会经济得到了稳步的发展，所以，市场环境的变化对企业的经营管理模式提出了新的要求，必须采用科学化、信息化、全面化的管理模式提高企业的管理效率和管理水平，降低工程管理中落后、不合理的地方，从而有效提高企业的经营效益。第二，随着企业现代管理知识的不断创新，企业的管理水平逐渐提高，这为企业管理的科学化提高了理论依据。另一方面，企业管理创新实践的不断发展也为企业管理理论的研究提供了详细可靠的实际资料，同时，建筑企业应该重视现代化管理理论知识的学习和应用，提高企业的生产效率和生产质量。企业创新模式为企业的技术进步和生产力水平的不断发展提供了源源不断的动力与保障。第三，现代化的建筑工程管理的模式涉及企业管理和企业生产的方方面面，不仅对企业管理质量有积极的影响，同时也对企业生产资源的优化配置产生促进作用。采用创新的管理模式能够将企业人力资源、智力资源有效集中在一起，通过一系列公平、合理、科学的规章制度保障员工的劳动成果，提高生产积极性，同时明确企业利益分配过程中的权利义务关系，充分发挥企业各个岗位的最大职能，提高资源的利用效率。

2我国建筑工程管理模式的现状分析

长久以来，由于受到传统的公司管理理念和管理方法影响，导致了建筑企业管理模式一直没有多少进步，同时存在着管理效率低下、企业组织不合理、管理手段现代化程度不高等缺陷，影响着建筑行业的可持续发展。例如在建筑工程管理中，部分企业仍然采用传统的命令式和领导指令式的管理方法，管理方式和管理质量比较落后，已经不能满足市场环境的变化和企业发展的要求。建筑工程管理涉及建筑企业的人员管理、施工现场管理、财务管理，质量管理等方面，所以，采用现代化的创新管理模式才能有效提高企业管理效率，保证建筑工程的质量和企业经济效益。例如在建筑工程的施工管理中，如果采用科学有效的管理模式创新可以使施工方案的设计与实施符合建筑工程的实际情况，完成建筑工程质量管理的各项目标，在保证建筑工程工期和建筑质量的要求下，有效降低施工成本。但是现实情况是，由于建筑企业施工管理手段的落后，造成建筑工程的施工工期延长，工程总造价和工程成本难以保证的问题。

3建筑工程管理中创新模式的应用和发展探析

3．1建筑工程管理中创新模式要求建筑工程管理模式创新的根本目的就是适应科学技术的不断进步和建筑市场日益激烈的市场竞争，同时有效提高企业管理的水平和效率，增强建筑企业的核心竞争力。所以对于建筑工程管理创新的根本要求就是改进企业工程管理中不合理、效率低的地方，使企业管理的模式更加富有弹性和刚性，同时创新模式的内容要贴合建筑企业的生产力发展和市场地位的巩固等方面。通过不断引进先进的信息化的建筑工程管理系统和管理体制，全面的学习工程管理的先进技术，创新企业人才管理的方式方法，提高建筑产品设计的质量，从而提高企业建筑施工的合理性、有序性和高效性。所以建筑工程管理创新模式的根本方法在于不断提高科学技术在工程管理中应用比重，促进建筑行业的有序发展。

3．2建筑工程管理中创新模式的应用建筑工程管理创新模式的应用体现在企业工程管理理念、管理体制和技术管理等方面。工程管理的模式创新首先是企业管理理念的积极改变和全面创新，企业管理层应该积极地学习先进的企业管理理念，处理好建筑工程的各个方面的利益关系，同时要牢固树立工程管理的目标概念，包括建筑工程的质量管理目标、进度管理目标、工程费用管理目标等，使工程管理的各个环节的有效性得以体现。同时，建筑工程管理中创新模式的应用还体现在企业管理体制和管理方式方面。建筑企业要及时的响应时代技术进步的号召，积极建立科学高效的现代工程管理制度体系，实行科学有效的管理方法，明确建筑企业在建筑工程中的各方责任，及时有效的协调工程各方的责任和义务，建立适应企业发展的责任制度和财务管理制度，通过这种强化建筑企业内部控制环境的建设，提高企业的抗风险能力和经营管理能力，增强建筑工程管理的效率和水平。此外，建筑工程管理创新模式的应用还体现在技术管理创新方面。企业的及技术管理对建筑企业技术水平的提高有着积极的促进作用，建筑企业面对日益激烈的市场竞争，必须积极的构建合理的信息化技术管理模式，提高建筑产品的设计水平和设计质量。随着科技的进步，建筑工程的复杂程度不断增加，设计的学科知识越来越多，这种情况下，建筑企业必须建立有效的信息化技术管理模式，提高工程管理的质量;同时要积极引进信息化的技术人才，不断提高企业管理者的管理知识和管理技能，才能有效发挥企业技术管理模式的应用价值。

3．3建筑工程管理中创新模式的发展前景建筑行业的不断发展体现在建筑工程企业的规模扩张和数量增长方面，由于技术水平和资金实力的差别比较大，导致了建筑企业的市场地位和市场竞争能力参差不齐。企业生存的根本原因在于其产品的质量是否满足客户的需求，同时，随着经济的发展和技术的不断进步，建筑工程客户对建筑质量、建筑风格以及建筑的整体舒适程度的要求也越来越高，所以这些因素都会改变着建筑企业的市场定位和企业总体的发展方向。此外由于计算机技术、信息技术、网络技术的不断发展，建筑企业工程管理的信息化程度和自动化水平也在不断的提高，这些技术的不断发展为企业建筑工程管理的创新提供了新的技术手段，为企业管理的健康发展奠定了坚实的技术基础。总的来说，建筑企业工程管理不断创新是企业发展必经的一个过程，也是新阶段建筑行业发展的必然趋势，企业的管理模式创新在建筑行业中有着广阔的发展前景。

4结语

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【关键词】建筑工程；管理；创新

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

1.建筑工程管理的创新方法概述

建筑工程的管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。建筑工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。我局以全面标准化管理为切入点，即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，将施工中的质量、效率和管理有效结合，实行工程项目全面标准化管理,是推进施工企业管理创新的一种有效形式。以此为切入点可以带动施工企业整体素质的优化和管理进步。创新、改进是永无止境的,企业的管理体系也是一个与时俱进的过程,只有通过不断的完善和改进,保持管理体系运行的有效性,才能推动公司运作的规范化,从而提升公司整体管理平台更好地拓展业务,参与市场竞争。建筑工程管理在我国建筑领域中的地位是相当重要的。科学合理的工程管理有利于提高工程效益,有利于提升建筑企业核心竞争力。然而,就我国建筑工程管理的发展历史来看,我国普遍采用的是传统管理模式和方法,这样很难与新形势接轨存在很多弊端。传统建筑工程项目管理模式,规范而言就是自建管理模式。对于建筑项目管理的方法现有的方法已经不能解决其根本问题。必须要利用现代的管理方式即工程项目全面标准化管理。这种管理方式是对工程管理全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设,都显示出较好的效用。提高了工程的管理水平改善了管理状况增强了管理实效。促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定实行工程项目全面标准化管理,为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标,能够更好的促进企业的发展和工程的顺利进行。

2.传统建筑工程管理出现的问题

建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。对建筑工程项目管理进行创新，才能不断深化施工管理体制改革。在传统的建筑工程项目管理中容易出现一些问题，主要是：

2.1观念陈旧，机制落后

我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，在企业内部对控制缺乏足够的重视，缺少完整的控制体系主要凭经验积累和主观臆想。在现在，我们需要落实项目管理责任制，建立项目管理责任制。根据国家有关法律法规,结合工程建设的特点,制定建设实施管理暂行办法,指导工程建设管理的规范性文件。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行，也就是说进行的只是事后控制，并没有建立健全的管理机制。

2.2工程建筑人员素质差

我国的建筑企业队伍素质整体较低

，并且结构层次也不尽合理。施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。工程质量是参加工程项目施工的所有人员,具体包括技术管理干部、操作人员服务人员等协同工作的结果,施工人员是形成工程质量的主要因素。要想控制施工质量,就要应培训施工人员,提高他们的综合素质。提高人员的素质对整个工程都很重要。只有将人员素质提高，才能将整个施工队伍的素质提高，并且应该应提高施工人员的技术素质。管理干部、技术人员都应具有较强的质量规划和目标管理的能力,组织施工和进行技术指导的能力以及识别质量和检查质量的能力。

2.3技术的落后，并且没有

建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理,而施工项目能否全面、顺利实施,解决好项目与企业的关系是关键,项目与企业间责任不明、激励不够,不确定因素过多等严重影响项目施工管理的正常实施,必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业建设的要求。

3.建筑工程管理的创新方法探讨要对建筑工程管理进行创新，就需要从以下几个方面入手：

3.1更换观念，转换机制改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场单位的合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。对于施工管理部，赋予其在合同下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，以此来提高文明施工水平和企业经济效益。

3.2建立完善的管理组织机构，来进行全方位系统化管理只有建立管理组织机构，制定工作制度，选择组织好施工队伍、材料和实施方案及安全施工的管理。签订施工承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备；合同的谈判、修改、签订及合同执行过程中的管理等工作。为确保工程施工质量，进行质量教育，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。

3.3应用信息技术进行现代化管理提高工程的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。利用现代化的信息技术对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等有着重大的作用。采用新的经营管理模式,提高产品的市场竞争力。在强有力的创新技术的支持下,项目施工管理的有效运作,是建筑施工企业的生命。施工才能得以顺利实施,才能获取最大经济效益。

3.4强化员工素质，加强安全管理建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。施工现场管理人员缺乏搞好安全管理的办 法和手段，对现场作业中存在的习惯性违章和一些隐患问题不制止，管理人员对施工安全管理的不重视造成了安全管理职能上下脱节，工作失控，使施工中的安全管理措施落实不下去。只有加强了员工的素质，才能从根本上改变。

【参考文献】

［1］杨杜现代管理理论[M].北京:党建读物出版社,2002．

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一、建筑企业财务管理的现状

1、落后的现金管理。就当前来说由于企业管理层水平来说，很多出现两个极端。一是企业多存现金造成现金的闲置，不能够发挥资金的作用;二是有些企业为了发挥现金的效益，就无原则的对外投资，到了企业真正用资金的时候出现资金短缺，势必破坏企业发展的资金链，最终让企业陷入财务危机。

2、应收账款监管不力。企业应收款的监管会造成资金回收困难。一是企业为了扩大销售抢占市场份额肯定会有一部分外欠款;但由于企业没有完善的赊销和回收方案，这就导致了企业授权赊欠上的盲目性，从而导致了不少应收账款监管不力，回收期过长，更有甚者无法回收，成为呆账坏账。

3、建筑企业的存货管理薄弱。由于近些年房地产的疯狂发展，很多建筑企业没有把心思放在存货的管理上，更不用说是及时科学的存货管理，所以企业在存货上所占用的资金往往超过其成本的两倍以上，从而造成了企业资金呆滞，进而导致资金的周转不灵不良后果，加剧了企业的财务管理风险。

4、预算管理模式滞后。随着全球一体化进程的加速，不少建筑企业试着进行预算了，但是离全面和科学的预算管理还是有一定的距离，这就为企业经营目标的实现添加了障碍，没法最终实现企业利润的最大化。

5、投资结构不科学。就当前来说，由于以前几年房地产的高速发展，企业依然还存在投资结构的不合理现象，只是依然有部分房地产库存，再加上由于受市场欠完善以及企业内部的诸多因素影响，我国的建筑业投资决策不科学，而其资本结构也不完整，企业抗拒风险的能力也比较差。

6、风险预警体系不完善。目前由于我国的建筑市场尚不规范，加上投标管理的不规范，依然存在不正当的竞争。再加上建筑业的项目管理过程依然存在偶然性和难以预见的安全风险等因素，这会建筑施工企业带来一定的管理和经营风险。

二、新时期建筑企业财务管理的策略

1、发挥财务管理在企业管理的作用。随着全球经济一体化进程的形成，国际上企业把财务纳入管理的做法得到了企业的认可，所以建筑公司的财务人员应当引进国际上财务管理参与企业管理的做法，充分发挥财务管理服务于工程项目的效用，从而让财务管理工作走进企业负责人的管理理念，真正将财务管理的作用转化为建筑产品，并为之服务。

2、会计人员要更新财务管理的理念。财务管理人员要借鉴国内外企业财务管理融入企业管理的方法，充分发挥会计在建筑企业财务管理中的作用，用财务管理的理念来武装企业领导层的头脑，让其以财务管理的理念来指导具体工作，并用财务理念预测企业经营的成果，然后有的放矢的开展经营活动。

3、建筑企业财务管理的信息化管理。建筑企业的财务管理的信息化建设就是用信息技术进行会计核算和分析。信息技术进入建筑企业能够使分散的业务和财务数据统一处理，能够及时准确地为领导层提高决策信息。为此企业结合企业实际，并利用最新的信息技术，融入新的管理会计思维提升企业的财务管理。

4、强化建筑业财务从业人员的整体素质。人才是企业的生产力，抓住人才就等于给企业找到发展的路子。所以建筑企业的领导层应当明确只要有高能力的财务人员，才能够熟练地掌握工程造价审核、预决算等各种工作流程，也才能从事财务会计工作。才能具有较强的分析、解决问题的能力和果断的应变能力。所以建筑业财务从业人员必须时刻提升自身素质才能适应建筑业的财务工作。

5、财务人员要帮助企业管理人员做到资本结构最优化。一直以来我国建筑企业筹资方式主要靠从银行获得融资款项，融资方式单一。但随着市场经济的深入融资方式变得宽泛：一是企业内部的留存收益积累;二是通过发行股票和债券为企业融资;三是向金融部门的借款。针对这些筹资方法企业要分出那种筹资方式更符合企业的长远发展，防止出现片面强调财务安全、过于依赖权益资本筹资的保守倾向，进而促使企业的综合资本成本最小化。