企业能源管控范文

导语：如何才能写好一篇企业能源管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】国际化；风险；管理

一、研究背景

RWE集团是德国第二大能源及公用事业企业，也是德国大型综合能源企业的典型代表之一。该集团成立于1898年，总部位于德国埃森（Essen），集团业务范围涉及发电、输配电、电力贸易、煤炭、石油、天然气、自来水等多个领域，主要业务分布在德国、英国及中东欧，其交易机构遍布全球多个地区，包括伦敦、新加波、日内瓦等。以中国为代表的新兴市场也是RWE业务关注的重点，已在中国开展二氧化碳减排项目的开发与购买等业务。通过加大对新兴市场的开发投入，不断推进国际化业务发展。

二、国际化风险管控

风险管控是企业国际化管理重要内容，也是影响企业国际化成功推进的关键要素。RWE集团在国际化过程中，坚持围绕核心业务，适度拓展国际化业务范围和领域，以风险控制为基础，稳步推进国际化发展。（1）适应环境变化，调整发展战略，防范发展风险。企业发展战略是企业国际化经营的重要基础。作为大型能源企业集团，世界经济环境、能源发展环境与企业竞争环境等外部因素对RWE国际化经营的影响越发显著。为有效应对环境变化，把握企业国际化经营中的有利机遇，RWE集团通过积极调整企业发展战略，提出了“更加可持续、更加国际化和更加稳健”的三维发展战略，以适应国际化发展要求，防范集团国际化发展风险。更加可持续：集团可再生能源发电装机比重将从2011年的8%增加到2020年的20%；二氧化碳排放量将从2011年的0.79吨/MWh下降到2020年的0.62吨/MWh；提高发电厂的效率，促进用户节能。更加国际化：确保在德国、英国和荷兰等核心市场获得稳定收益，在中东欧和东南欧市场实现有机增长。更加稳健：保持目前在能源领域的完整价值链，将一体化业务模式作为稳定收益的基础；保持在管制业务（电网和天然气管网）和非管制业务（发电业务）间的平衡；将创造价值作为投资增长的原则。（2）聚焦核心业务，优化业务领域，防范业务风险。RWE集团业务范围涉及发电、输配电、电力贸易、煤炭、石油、天然气、自来水等多个领域，早先还涉及电信、土木工程等领域。在国际化发展过程中，RWE不断优化调整业务领域与经营范围，逐步将业务聚焦到能源电力及基础设施领域，增强企业核心业务竞争力。目前，RWE集团旗下拥有RWE电力、RWE新能源公司、RWE供应与贸易、RWE能源服务等子公司，业务范围贯穿了整个能源价值链的所有环节（表1）。同时RWE也根据市场环境变化与企业经营情况，不断优化传统电源业务结构，提升可再生能源发电比重，对企业业务进行动态优化调整。

表1 RWE主要业务分布图

（3）参与全球交易，丰富产品种类，防范市场风险。产品交易的国际化，是RWE国际化经营的重要组成部分，也是RWE防范要素价格风险，降低企业成本的重要手段。RWE是欧洲能源交易市场主要参与者之一，其能源产品交易主要由子公司RWE供应与贸易公司（RWE Supply&Trading）组织管理（表2）。RWE拥有欧洲最大最尖端的能源交易大厅，附属网络运营中心分布在伦敦、新加波、日内瓦、荷兰登博斯等地。其交易产品种类包括电力、天然气、煤炭、货运、石油、气候、排放权及可再生能源，以及相关金融衍生品的交易。

表2 RWE Supply&Trading 核心业务分类

（4）调整产业结构，优化资产配置，防范经营风险。根据欧盟相关法令要求，大型能源企业需要将网络业务与发电、批发、零售业务分离，并对中间环节的传输与配送业务实施反垄断监管。RWE燃气和电力的网络运行管理机构（TSO）是欧盟监管的重点，为适应政府监管要求，RWE于2009年将其天然气TSO机构出售给独立的第三方。对输电网的运营，RWE通过设立内部相对独立的TSO进行管理，该TSO在法律形式、组织和决策方面独立于集团的其它业务，以适应欧盟监管，防范经营风险。作为与经济运行结合紧密的能源基础设施产业，近两年RWE集团受欧债危机及国际能源价格波动等外部因素影响较大，企业收入及利润明显下滑。为有效适应外部经济形势变化，RWE不断优化资产配置，通过出售盈利能力较低资产，提升国际化经营业绩。2011年至2013年间，RWE集团先后出售电网公司Amprion74.9%的股份，剥离油气公司RWE Dea以及部分地区配电和售电公司的资产，剥离柏林水务公司Berlinwasser和Rostock燃煤电站的股份，出售天然气管线子公司NET4GAS等。通过优化集团资产配置，增强防范风险的能力。（5）加强研发投入，注重新产品开发，防范技术风险。近年来，电动汽车、智能电网等新兴业务领域发展迅速，产业发展存在巨大市场空间，并逐步成为企业新兴利润增长点。RWE逐步加大在电动汽车充电、智能电网等新兴业务领域的投入，并继续增加对传统化石能源及新能源使用技术研发投入。2011财年，RWE集团研发投入1.49亿欧元，比2009年增加投入3900万欧元。专门从事研发工作的人员规模也逐步扩大。RWE在德国建立了500多个充电站，与20多个市政公用事业单位签订协议，为其提供电动汽车和充电站设施。

三、案例启示

分析RWE集团国际化发展中的风险管理举措，对企业开展国际化经营有如下启示：（1）风险防控是企业国际化发展重要基础。积极防范国际化过程中可能出现的业务风险、市场风险、经营风险、政策风险等关键领域风险，促进企业稳定发展，是保障企业稳步推进国际化的重要基础。降低风险，即是增加效益。RWE通过业务发展与经营管理的不断优化调整，有效规避了市场经营中的一系列风险。尽管相对于其他特大型能源企业，RWE的排名不算靠前，近年来企业发展速度也并不突出，但正是凭借其稳健经营的理念和有效的风险控制举措，使其有效规避了历次金融危机与能源变革对企业的影响，并经历百年发展，逐步成长为全球综合能源企业稳健发展的典范之一。（2）交易的全球化是国际化发展的重要内容。积极参与国际能源市场交易，丰富市场交易产品种类，降低企业生产经营中的市场风险，是RWE国际化发展中的重要内容。RWE对企业组织结构和管控模式设置、能源生产销售、参与国际能源市场交易等多方面经营模式，都充分体现了大型能源集团一体化经营与多元化发展的优势。针对不同环节不同领域，RWE通过成立专业化公司实施运营管理，充分发挥集团化运营与专业化管理相结合优势。如通过RWE供应与贸易子公司，统一参与欧洲能源市场交易、对集团资产进行统筹优化，以市场为基础，引导与调整能源生产企业日常运营，降低集团整体成本，提高集团整体经济效益。

参 考 文 献

[1]鲍明铭等.大型企业集团风险管理模型研究.经济与管理研究.2013（1）

篇2

    一、企业集团人力资源管控概况

    集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

    根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

    二、A能源集团人力资源管控的现状

    A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

    A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

    1.人力资源规划的集中化管控

    (1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

    (2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

    2.人员招聘集中化管控

    A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

    3.人才培养与开发集中化管控

    (1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

    (2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

    (3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

    (2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

    5.人力资源信息系统集中化管控

    A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

    三、A能源集团人力资源管控现存的问题

    目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

    1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

    2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集团人力资源管控的完善

    成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

    根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

    1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

    (1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

    (2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

    2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

    (1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

    (2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

    3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

    (1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

    (2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

篇3

信息化建设犹如一股洪流，正以一种势不可挡之势席卷所有行业。加速企业信息化建设成了当下企业发展的题中之义，信息化布局的步伐快慢直接影响到企业发展的潜在效益及长远规划。老牌传统钢铁企业也不能例外。

“足不出户，打开网页，浏览琳琅满目的商品，点击鼠标进行现货竞买或是需求提报，交易完成后还能随时查看自己产品的生产状态”，这是唐山钢铁集团有限责任公司（下称唐钢）电子商务平台给客户带来的全新的交易体验。它于2012年7月末正式上线，也是SAP CRM在中国钢铁行业第一个实施案例。

依托于此，竞卖开展得将更加灵活，销售渠道进一步拓宽，并增加了计划外产品收益，还将进一步加大唐钢产品直销力度，无缝对接市场，建立以客户为核心的唐钢营销管理模式，加速唐钢传统的以产品或市场为中心经营模式的转变。

从时间而言，唐钢信息化建设起步相对较晚。2002年，唐钢在学习借鉴其他企业经验的基础上，依照“总体规划、分步实施、积极稳妥、务求实效”的原则，开始了信息化与工业化相互促进发展之旅。

能源管控是核心

2007年，唐钢开始调整企业发展战略，并明确了信息化建设的指导思想和总体目标，即：以公司发展战略为指导，以快速响应市场、提高客户满意度和为客户创造最大价值为导向，以提高产品质量、效率和效益为追求，以增强核心竞争力为目标，构建全过程在线管理的先进管理模式和运行机制，实现“产销一体、管控衔接、三流同步”，建设国内一流、国际先进的信息化管理系统。

按照这一指导思想，唐钢对信息化建设系统架构和技术路线进行了反复论证和分析比较，最终采用了冶金行业通用的五级系统架构，并在四级ERP系统选型中选择了SAP钢铁行业解决方案，同时进行铁前、二钢轧DSS系统、一钢轧、冷轧MES系统、计质量系统、铁路运输系统等配套三级系统和人力资源系统建设。

时隔一年后的2009年，在一期工程的基础之上，唐钢顺利实施了SAP系统的PM模块和设备点检管理系统，并于同年10月1日顺利上线运行。包括四级ERP系统7大模块和10余个三级子系统在内的整体信息化一期工程，系统已经渗透到公司整个物流、资金流和信息流管理的方方面面，成为唐钢生产经营密切依赖的中枢神经。

2010年初，唐钢的生产经营方针把“强化能源管理，实现绿色经济运行”作为公司的重点工作之一，并提出吨钢能耗降低100元的目标。为此，唐钢启动了能源管控中心系统项目。

唐钢厂区相对分散，各区域相对独立，能源工艺系统的调度与平衡无法实现集中统一管理，尤其在异常情况下，指挥及调度的实时性受到很大限制。而唐钢通过能源管控中心的建设， 将能源系统与SAP系统、三级生产系统集成整合，实现了企业能源系统的安全稳定、优质环保、持续与经济运行。

“十二五”期间，唐钢将把提高二次能源利用效率作为核心工作来抓，依托能源管控中心，实现能源介质集中管控，优化调度，合理分配二次能源的使用， 实现企业“零”购电、工业用新水“零”购入、废水“零”排放、废弃物“零”丢弃的四个“零”目标，以绿色唐钢、生态唐钢的全新面貌，完成从传统企业到生态企业的转型，进而实现效益型企业向责任型企业、幸福型企业的转变。

经过几年的信息化建设，唐钢借助信息技术手段对规范了的企业业务流程进行固化，使这个庞大的信息系统几乎覆盖了公司所有的生产、经营业务，与此同时也产生了海量的数据，这些数据是企业的一笔重要的财富。

一方面成熟的业务流程使系统应用迅速步入正轨，另一方面成功的精细化管理方法与理念也随系统一并在子分公司全面铺开。在此过程中，依托标准程序和统一的业务流程，使得子分公司承袭了本部精细化的管理精髓，迅速拉平了与本部之间的管理差距，缩短了项目实施周期，降低了实施风险，为集团管理体系的整齐划一搭建了稳固平台，同时节约了大量人力资源。

与管理变革同步

在唐钢整体信息化项目建设中，始终坚持信息化和企业管理变革同步和管理理念提升同步。通过对业务流程的梳理和持续的优化，实现了唐钢物流、信息流、资金流三流中各种业务运行的透明化、标准化、规范化、合理化和科学化，获得了极其宝贵的经验和成效。

在能源管理方面，信息化为企业节能减排、打造绿色唐钢战略目标的实现提供了可靠保障。唐钢能源管控中心项目将能源系统与SAP系统、三级生产系统集成整合，实现了能源生产计划追踪到生产订单，能源成本消耗计算由原来的“理论消耗 、月末分摊” 方式转变为“实时动态显示，能耗追踪到产品批次”的方式 ；实现了企业能源系统的安全稳定、优质环保、持续与经济运行。

借助信息化唐钢通过加强煤气综合利用，每年可减少外购能源费用达7.5亿元。焦炉煤气实现了零放散，高炉煤气放散率降低到1%以下。煤气消耗的降低及煤气资源的充分回收利用，确保了发电机组的正常运行。低温余热发电机组的投入运行，提高炼钢蒸汽回收量，吨钢余热蒸汽回收量达80kg/t以上，为公司二次能源的充分利用奠定了坚实基础。2010年，公司能源管理和利用水平的大幅提升，使公司本部余热余能日发电能力达7000万千瓦时，自发电比例已达60%以上。

信息化成就了企业的创新管理，通过构建公司本部和中厚板、不锈钢、唐银公司四大钢铁板块的集中管控平台，在完善本部ERP系统基础上，将四级SAP系统扩容延伸至子分公司，同时在子分公司同步实施三级系统，实现了总公司对子分公司的财务管理、成本控制以及进出厂物流和作业区生产制造跟踪管理，最终达到子分公司管控一体、产销衔接、三流同步，为企业降本增效工作的开展创造了有利条件。

篇4

关键词：EMS；工业水平；经济运行

中图分类号：X703 文献标识码：A

0.前言

随着现代工业企业技术的革新与发展，企业对能源需求不断增加，能源成为企业持续健康发展的一大制约因素，能源的消耗直接影响产品的成本，进而影响到企业的竞争力。为此，各类大型钢铁企业纷纷建设和投入使用能源管控中心系统。经多年努力建设，2015年6月本钢能源管控中心系统建成并投入使用。本钢能源管理系统的建设，是实现本钢能源管理技术发展的重大措施，对提高本钢能源管理水平进而提高企业的总体竞争力具有重要意义。

1.本钢能源管控中心建成后工业给排水系统的功能改进

本钢能源管控中心系统（下称EMS系统）未上线前，本钢工业给排水系统调度基本为“盲调”，其调度台主要依托电话掌握整个系统的运行数据，调度员利用经验指挥和管理系统的运行情况。该调度系统存在严重的数据粗略性和反馈滞后性等诸多缺陷，其不仅远远达不到经济运行的要求，并且还会给系统的平稳性和安全性造成较大隐患。EMS系统建成后，实现了对能源系统实行集中监控和有效管理。EMS系统对本钢电力系统、动力系统和给排水系统数据实行集中监控和管理。通过对能源系统实行集中监测和控制，实现从能源数据采集──过程监控──能源介质消耗分析──能耗管理等全过程自动化、高效化、科学化管理。现今EMS系统可为工业给排水专业调度员提供全中文、友好的人机界面。画面设计布局和线条协调，颜色清晰，并符合传统习惯以及有关的行业要求。每个子画面能够保证监控对象的完整性、独立性与相互关联性，并提供潮流监控画面、操作画面、实时曲线、参数设定等功能，供调度人员使用。充分展示如下作用：（1）通过对能源系统集中监控，大幅度提高企业能源系统劳动生产率。（2）运用EMS系统强大的功能和手段对各能源介质实现有效在线调控，充分利用企业现有能源，确保系统经济合理运行，节能和环保效益贡献突出。（3）在能源系统异常和事故时，EMS系统通过集中监控做出及时、快速和准确地处置，把能源系统故障所造成的影响控制在最低限度，确保能源系统稳定运行。（4）基础能源管理从管理的角度，实现对能源的质量、工序能耗和运行管理的前端控制和评估，从而为本钢能源管理的持续改进提供方向。

2. EMS平台下水系统平衡改善

依托EMS系统的强大功能，结合本钢水系统工艺技术特点，从整体角度监测和分析各工序供水方式以及水的综合利用进而找出优化的水系统平衡和供水方案。EMS系统能够监视各级用水设备及运转状态，通过对用水总量、各系统单元以及外排水之间的定量关系，帮助决策者及能源管理者制定出用水定额标准以及各厂矿的用水计划，改变了传统的按需供水方针，而是利用经济杠杆和管理政策调动各厂矿的节水节能积极性。EMS系统在这一过程中提供了强大的功能保障，包括了提供准确及时的计量，确保科学反映各工序的水消耗。EMS系统的实时监视不仅能够及时发现大量能源浪费或异常事故状态，还能够切实起到了监督作用，使得瞒报、造假等现象大大降低。此外其强大的历史趋势曲线能够帮助相关技术人员挖掘节水潜力进而进行实施验证。

3. EMS平台下水系统运行过程改善

EMS系统上线运行前，对于水系统运行的过程管理大多停留在了事后管理，即重点为发现问题后进行原因分析并重视对结果的追求，其显然满足不了企业对经营目标和管理目标的要求。EMS平台上线后，使得企业在追求事中控制或事前准备上有了功能保障。在EMS系统当中建立了各级水系统布置和平衡图，并能够根据各类信息的汇总建立起在线运行供需动态平衡，使得各用户能够得到了合理的水质和水量要求。一旦发生供需矛盾及运行调整，调度人员能够在第一时间掌控动态并与用水单位及时沟通，以最快的速度实时调整供水方式进而有效控制事中的工业水消耗。

4. EMS平台下水系统用水效率改善

通过串联整合分析并帮助整个系统推行串级供水，其能够有效地将水质和水量指标有机结合起来。一年来，本钢利用EMS系统分析和改善多项串级供水方式，为降低工业水消耗做出了突出贡献。此外利用EMS平台的监视功能，规范用户的用能纪律，减少供用不平衡导致管网的压力波动。利用EMS平台的监视和记录功能，为公司上级部门提供重点用户节能，管网运行，用户外排水等相关基础性数据，帮助上级部门制定科学合理的管理政策。

结论

本钢EMS系y的建设和投入极大地改善了本钢能源介质调度运行方式。一年多来，本钢利用EMS强大的信息化、自动化等功能在工业给排水系统的经济运行中取得了诸多节能降耗的实践。

篇5

1.1集团业务发展现状

完善公司管控模式是中国集团级能源企业整体谋划改革主攻方向之一。目前，国内集团级能源企业仍处于由战略管控向运营管控方式的过渡阶段，集团对内部成员企业的管控力度存在差异，对国内企业和集团主要业务范围内的专业公司及其下属企业侧重实行运营管控；对海外企业、主要业务范围之外的专业公司及其归口管理企业侧重实行战略管控，并逐步向运营管控方式过渡；对科研及事业单位等其他单位等侧重实行战略管控，其中对部分单位实行财务管控。因此，坚持集约化、专业化、一体化方向深入、全面的业务洞察能力，集中资源，加强业务协同，发挥集团优势，并不断优化完善，是推动集团公司全面履行社会责任，实现持续有效发展的必要手段。

1.2信息技术应用的需求

按照这样的发展方针和目标任务对业务和信息化能力提出了更高的要求，在信息技术上，需要建设更加集中的信息系统，而不仅仅是多个独立的信息系统，进行更广范围的数据共享，加强端到端的管控能力，增强业务协同性，加强对各类数据的获取及分析能力，实现端到端业务的分析与决策能力。集成的信息系统打破原有单一系统的壁垒，实现数据流的跨部门流转，使得用户可以在更广大的范围内获得数据共享，推动跨业务领域的流程协同。同时，引入商务智能等新型信息工具来支持用户进行数据分析和决策支持，改善用户体验，让用户可以在信息系统的帮助下更好地进行计划平衡、过程管控、事后分析、提升决策的正确性，实现闭环管理的方式，推动战略目标的实现。

2信息化环境下的内控管理现状

企业信息化的发展对内控管理提出新的要求，目前内控管理在组织架构、内部控制体系架构、控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督、信息化现状等方面随着信息化的建设都在持续进行优化和完善。

2.1内控管理的组织架构

集团企业在组织架构上都会设立内控与风险管理的办事机构，下设机构包括：综合管理、体系规划、风险管理、流程管理、海外风险控制等分部，其主要职责有：负责组织制定集团公司、股份公司内部控制及风险管理制度、标准及方法；负责编制集团公司、股份公司内部控制及风险管理体系建设规划、体系框架，并组织实施；负责组织集团公司、股份公司风险评估工作，确定重大风险，建立风险数据库；负责集团公司、股份公司业务流程归口管理；负责组织集团公司、股份公司风险控制设计，协调建立风险预警和控制机制；负责组织集团公司、股份公司内部控制及风险管理体系运行日常维护；负责组织内部控制及风险管理体系运行监督考核；负责集团公司、股份公司内部控制及风险管理业务培训；完成集团公司、股份公司内控项目建设委员会部署的各项工作。

2.2内控管理业务现状

国内能源企业已经建立了较完善的内部控制体系架构。例如，根据2011年“迪博·中国上市公司内部控制指数”的综合排名，中国石油天然气集团公司居于首位。该指数从内部控制合规、报告、资产安全、经营、战略5大目标的实现程度，综合反映上市公司内部控制水平和风险管控能力。排名说明国内能源集团企业已经建立了相对完整和有效的内部控制体系架构，具备较强的内部管理水平和风险防范能力。内部控制体系框架包括5个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。①控制环境确立公司风险管理的总体态度，是内部控制体系的基础，是有效实施风险管理的保障，直接影响内部控制体系的执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。②风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程，是风险管理的基础。③控制活动是结合风险评估结果，运用相应的控制管理措施，将风险控制在可承受度之内，确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。④信息与沟通是公司经营管理所需的信息被识别、获得并以一定形式及时地传递，以便员工履行职责。⑤监督是对内部控制体系有效性进行评估的持续过程。

3企业ERP系统建设存在的内控风险

ERP系统的建设对企业的业务流程进行重新梳理和搭建，对各个岗位的职责和权限进行重新划分，所以ERP系统作为企业信息化建设的重要手段对企业的业务流程及内部控制的影响最大。目前国内能源集团的ERP建设基本都已经建成并投入使用，但是业务执行效率效果仍有提升空间，存在内控管理风险。（1）系统分散，操作重复，数据冗余，统计查询不便。ERP与多个系统存在数据重复录入，分散冗余，查询不便等问题。与下级公司的自建系统尚未建立自动接口，部分手工工作模式与ERP系统业务流转存在冗余。（2）部分单位仍然保留了原有手工台账、业务与财务对账等手工工作模式，与ERP系统业务流转存在冗余。（3）ERP系统权限测试分析整改难度高、耗时长。

4内控管理的需求

篇6

摘 要 近年来，供电企业提高了人力资源集约管控的效率和能力，逐步构建了人力能源集约管控的全新体系，但由于观念、制度等层面的内外部因素约束，在管理效果上依然有较大障碍。伴随着电力体制的深入改革及企业管理能效要求的不断加强，供电公司在人力资源内部管控上强化制度建设，建立更加完善和资源相互协调的人力资源管控体系，对当前供电企业构建大电网、大平台和大枢纽提供人力资源支撑变得极其重要和紧迫。笔者以供电企业的现状开始，分析并论述了新形势之下供电企业人力能源管控的基本情况、存在的问题和不足，并提出提高人力能源管控综合效率的思路和策略。

关键词 供电企业 人力资源管理 优化思路

在供电企业全面建设“三集五大”体系基本完成的前提下，企业人力资源作为企业的最基本和最核心的资源，在改革管控理念、更新管控制度、健全管控体系等方面应加强变革和创新，进而全面提升供电企业人力资源管控综合效率，对新形势下供电企业构建大电网、大平台和大枢纽的总体目标提供人力资源支撑尤其关键和急迫。

一、当前人力资源管理的基本现状及表现

随着全面建设“三集五大”体系逐渐落实，供电企业在人力资源管控层面都获得了一定的发展。下面将对当前人力资源管理提升的现状及现状进行分析。

（一）广泛地实施了用人体系、配置体系和素质提升体系的改进，逐步地解决了人力资源供需不够稳定、配置均衡等问题，也逐渐消除了人力资源管理低效率、低能力、低水平的情况。

（二）广泛形成公平竞争理念，逐渐推广“职位凭借竞争、薪水凭借付出”和“绩效第一、公平等同”的规则。

（三）逐渐选择实施年度酬劳制度，用以处理公司内部鼓励不够的状况，并逐渐地健全督导体系。

二、人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源开发、管控过程中出现各种问题

在“三集五大”体系全面推进之后，人力资源从管控的本质到途径、形式依旧停滞在旧的人力管控思路上，管控过程中依然将员工看作是一类管控客体，大多是凭借人员管控和薪酬途径来管控，并未切实完成当代人力资源管控从物质为主到团体为主的思路改变；供电企业忽略了对人力资源的培训和二次开发，从而不能达到员工的持续改进要求，培训进程中轻视对员工素养提升和水平提升的同步，不注重员工的心理等内在素质的培训提升。

（二）供电企业绩效考核方面存在问题

开展绩效考核是供电企业发展的内在要求，是发展现代国有企业的有效途径，也有助于提高供电企业不断提升管理水平。但目前绩效考核指标设计简单粗放，绩效考核中没有考虑不同工作性质不同层次岗位的差别，无法体现企业的战略导向，绩效考核体系中缺少对考核数据的统计分析，而且考核过程多半流于形式，考核结果与工资收入没有挂钩，无法充分发挥考核的激励与鞭策作用。供电企业成绩评估层面也包含漏洞。进行效率评估是供电企业绩效改进的关键步骤，也是完善当代中国公司高绩效的有效方法，也有利于提升供电企业持续提高人力资源管控质量。

（三）供电企业人才选拔过程中存在漏洞

人力资源管控中必须构建合理的人才观，将品质、学历、能力和业绩视为评估员工的重要指标，尤其是越来越重视员工能力的提升，以及公平地衡量员工的工作业绩。现今供电企业中的论资排辈的状况还很突出，比如选拔人才中过渡看重参聘人员的工作经历、参工时间、本岗位工作时间等，不利于优秀人才快速脱颖而出。

三、完善人力资源集约化管控的优化思路与优点

推动综合人力资源管控体系建设，以员工岗位全周期进程管控为主要任务，建立“以公司理念为引导、以提高培训开发为关键、以强化员工职位责任为核心、以组织作风构建为保证”的具备网络特征与综合人力资源管控制度。

就“三集五大”制度对企业人力资源管控起到的全新功效和提出的新标准、新要求，对人力资源管控进程开展组织完善与科学重塑，经过对人力资源管控全部进程和各个专业环节管控进程进行的总结、增添、削减、并列和重造，推动人力资源管控越发顺序化、集中化、规范化和精致化。人力资源完善管控的策略大多包含人力资源管控进程完善途径、人力资源管控进程重塑环节、人力资源管控总体进程、人力资源计划进程、群体管控、职位管控、员工任务分配管控、小组管控、训练管控、效率管控、酬劳津贴。

实施人力资源集约化全过程管控有有以下优点。

（一）节约时间。经过管理完善与重塑，减少无阶层事务环节和阶层事务环节之间的周期，节省了很多协作实际开支。

（二）节约精力。经过进程完善与重塑，简化少了事务进程和进程关节，提升了工作者的效率，进而节约了员工的精力。

（三）加速。经过进程完善与重塑，精简繁复的进程、减少不需要的步骤、并列复杂的事务进程、再次组织散乱的事务环节，使人力资源管控总体进程操作越发快速、顺利。

四、优化供电企业人力资源管控的举措

（一）简化机构，增加管理幅度

深层次推动组织机构变革，深入分析各专业的事务环节，确立工作责任，构建一个“责任清晰、运作流程、管控高水平”的综合部门。削减管控层级，增加管理幅度，逐渐实施基础部门的组织改进。全面推动人力资源管理与公司集团化运作、集约化发展、精益化和标准化建设的有效对接。

（二）人才挖掘，构建高能力组织

构建符合社会效益的员工体系，构建“职位高低协调、事务上下协调、薪酬高低协调、员工可进可出”的可持续性的优化体系；拓展员工培养形式，综合提升员工自身综合素养，加速人才组织选拔构架。深入构建覆盖计划管控、专业技能和能力人才相协调、同进步的核心人才开发组织，强化一线技能人员的组织建设，构建一组多种能力、全面发展的供电专业理论能力和实际操作水平的员工组织。

（三）教学培育，建立持续进步的目标

培养员工树立“一生求学、全员培训”的人才成长理念，依据“统一规范、统一领导、分层管控、区别对待”的人才开发原则，建立现代人才培养和开发制度体系，构建“专业层级清晰、科目设置合理、培养方式多样、效果评估方式多样、灵活有效”的教育培训格局。设置专业理论、实际操作及相应效果评价体系有针对性地对一线生产营销人员进行强化技术、技能训练，对职能部门的员工强化理论素质培训和人员综合素质提升的培训，对中层干部和后备强化战略素养和个人魅力等素质的培训等。从而培育、构建和储存一个高素质的的人才持续发展组织，符合公司电网快速发展对不同专业、不同层次的综合人才的需求。

五、结语

在新的形势下，提高供电企业人力资源管理效率和效能，对全面提高供电企业综合管理能力至关重要。企业的竞争实质上是人才的竞争，建立切实合理发展观念、符合时代主流的高效协调的人力资源管控体系是当前人力资源管理的的一大主题。供电企业在践行时代责任、建立协调统一的现代公司，一方面要努力提升自身发展效率，另一方面要高度重视人力资源管控的过程管理，利用当前科技管理的先进水平，引导员工提升自我素质，最终团队协作，留住优秀专业技术人才和高素质管理人才。

参考文献：

[1] 丁剑，范晓佳.供电企业人力资源管理研究[J].重庆工学院学报（社会科学版），2009.23（9）：11-14

篇7

关键词：能源；风电；生产管理；监控

Abstract: with the traditional energy with the exhaustion, environment pollution is serious, our country's energy resources constraint problem increasingly, establish a conservation-minded society, vigorously develop renewable energy has placed the economic development strategy important position. The formation of new energy industry, especially the rapid development of the construction pattern of wind power. In this paper, the wind farm production operation management mode, put forward and carried out a "remote concentration control" wind power enterprise operations management model management system on the exploration and practice.

Keywords: energy; Wind power; Production management; monitoring

中图分类号：P754.1文献标识码：A 文章编号：

许多企业积极履行社会责任，在可再生能源领域加大投人，实施一批包括小水电、风电在内的可再生能源发电项目，并开始着手进行太阳能发电和生物质发电项目的前期准备工作。

一、风电场生产经营管理现状

我国各级风电企业均保持了良好的安全生产局面，并根据实际情况在风电场管控模式上进行了一些尝试，归纳起来主要有以下几种：运检分开的管控模式；运检合一的管控模式；整体委托经营的管控模式。但目前我国风电企业整体管控水平仍然较低，无论采用上述哪种管控模式，均不同程度存在一些问题。

1.1运营管理：风电场地理位置分散、交通不便利，信息化管理平台不够完善，造成生产运营信息反馈不及时，不利于全面、及时掌控生产信息，宏观控制难度大，影响决策和部署。

1.2运行维护：各风电场相距较远，每个风电场内风机数量很多，各种设备供应商也不尽相同，机构、人员、设备、物品、器具重复配置，运营维护成本较高。

1.3人员管理：风电场工作人员长期驻守现场，其工作生活都很不方便，不利于吸引人才和队伍的稳定，风电专业技术人才短缺，各风电场生产技术力量薄弱，严重影响安全生产与经济运行。

1.4管理规范：现有的一些安全生产规章制度和管理规范受火电、水电管理模式的影响较深，结合风电实际进行深度总结和提炼的程度不够，安全生产管理流程、管理规范制定的深度和广度需要进一步加强，但目前还没有形成既符合风电实际又有风电特色的生产运营管理体系。

1.5电网接入：风电场一般处于电网末端，远离用电负荷中心，大容量的风电需要经过长距离的电网传输。但是末端电网结构较薄弱，风电的不确定性和对电能质量的影响，使得风电接入电网受到影响。而且随着风电容量的不断增加、规模的不断扩大，上述问题会日益突出，严重影响、制约风电的快速发展及经济运营能力的提升。

二、风电场远程监控及运行维护优化系统

为了保证风电企业投产后健康稳定运行，可持续发展，深入分析了影响风电企业后续健康发展的各种因素后，借鉴火电和水电企业生产运营管理的成熟经验，全面系统地提出了“远程集中控制、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”这风电企业生产运营管理模式。

所谓远程集中控制，即根据实际情况划定某一区域实施集中监控，实现全部机组的远程启停操作控制，整合人力和技术资源，提高管理效率和队伍的稳定性。区域检修维护，即统一实现区域巡检和维护，建立区域巡检维护队伍，实施分级检修，实现巡检、维护和检修的一体化、专业化管理。现场少人值守，在实现远程集中监控和区域集中巡检维护后，适时减少现场人员、实施生产现场少人值守。现场留守人员仅负责完成设备停送电、倒闸操作、设置安全措施、简单缺陷处理以及安全保卫等职能。规范统一管理，在全企业层面建立一套符合新能源特色的安全生产管理制度，编制统一的规章、制度、规程及考核标准，统一管理模式，统一管理要求，实现优势互补、资源共享。

三、创新检修管理思路

风电企业大多具有项目分布范围广、现场维护周期长的特点，客观上增加了风电检修的成本和难度。目前，国内风电企业在检修专业化管理程序主要有两种形式：委托管理方式，即将新建成的风电公司委托有关火电厂管理。优点是可利用火电厂的管理经验和检修优势，缺点是火电与风电检修工序和工艺要求不同，不能直接照搬，火电检修任务紧张时又会影响风电的任务完成；建立独立的区域检修公司。这种做法的好处是结合风电企业部分项目呈区域集中的特点，一方面可以为风力发电企业减员增效，另一方面可以利用风电维护工作不均衡的特点，使专业检修公司承接跨区域的检修任务。专业化管理不仅可以避免任务的不均衡，还能提高检修质量和安全可靠性。

管控模式的对比分析

如表所示，与现有一些风电管控模式相比，实施“远程集中监控、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”的生产运营管理新模式后，一是提供了信息共享、技术支持、信息化管理平台，实现了对不同控制系统的风机在同一平台下统一监控、统一管理和调度，使风电场效率达到最大化，有效提高了风电发电效率。二是优化人力资源配置，集中现有优秀风电专业技术人才于集控中心，充分发挥专业人才潜力，为风电运营提供强有力的技术保障。三是提高风电生产工艺过程自动化程度，降低劳动强度，提高劳动效率。四是便于决策人员及时掌控所有风电场的生产运营情况，及时做出正确的判断，提高管理层指导风电场生产工作的及时性、针对性和科学性。五是人员配置和机构设置将比实施前大幅减少，交通车辆、外购电量、生活消耗、基建成本等也将有所下降。

五、分析

某风电公司实施了“远程集中监控、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”模式，投运了风电场群远程监控及运营维护优化系统，设立了远程集中控制中心，通过实施远程集中监控，实现了对不同控制系统的风机在同一平台下统一监控，为总部决策分析提供准确可靠的数据支持；并实现了风电场现场的无人值班或少人值守，解决了长期以来招人难的问题，大幅度降低了运营成本；同时，便于统一管理和电网调度，使风电场发电效率达到了最大化；并实现了风电上网销售，为风电数字化快速推进奠定了坚实基础。

集中监控系统投运初期，集控中心主要是对风电场设备的运行状况进行监视，培训和提高集控中心人员的技术水平和业务能力；设备主要操作仍然以风电场运行人员为主，集控中心侧只进行一些计划内试验性和演习性的简单操作。风电场运行人员将视集中监控系统运行状况和集控中心人员技术水平的状况，有计划地逐步减少，最终取消风电场的运行值班，只保留少数的职守人员。采用先进的网络技术确保网络安全运行。在设计、招标、施工、运营管理等各个环节充分考虑网络安全问题。制定具体的技术措施、组织措施、管理措施。

合理解决集中监控系统与各风机厂家的通信接口规约问题。风机设备招标协议中，要与厂家明确风机对外接口的标准及版本，提供接口数据类型和更新率要求，确保通信接口满足远程监控的安全及技术要求。已投产项目要与厂商沟通、协调好相关技术问题。风电管理模式在新能源企业中具有通用性，可以广泛应用于中小水电和太阳能产业。

六、总结

“远程集中控制、区域检修维护、现场少人值守、规范统一管理”将成为今后风电发展的一种趋势，也是风电运营企业提高管理能力和盈利能力适应电网安全接纳要求的方法。积极探索风电安全生产管理的措施和方法，将风电企业建立完整、有序、闭环的安全生产管理体系将风电乃至整个新能源产业运营管理探索方向。

参考文献：

[1]曹文良,李兰英. 风电设备制造业国产化进行[J]. 电器工业,2006,(10).

篇8

[关键词]固体原料计量 能源管控系统

中图分类号：TD946 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）10-0024-01

1、引言

西钢集团随着降本增效工作的深入开展，以及建立健全新型计量管理体系的要求，开发了能源数据计算机管理系统，实现了全厂介质量的计算机采集、数据库管理、多用户查询等功能。而能源管理系统原设计只有动力、水和电力系统，没有设计固体原料系统，致使固体原料消耗、成品总量数据无法统一计量和管理。

随着企业规模增大，固体原料消耗系统对建设节约型企业尤为重要，为填补这一空白，实现整个生产流程固体原料用量监控及计量，检修公司经认真研究，深入分析，利用原有的网络架构自行开发了固体原料消耗系统，实现各个生产工序固体原料用量管理、计量、查询等功能。此系统的开发对固体原料计量、成本核算有重大意义。

2、技术说明

我公司各生产工序固体料计量称共100多台，每台称使用的原料不是唯一的，在实际生产运行中经常变更物料种类，且测量装置分别安装在厂区各个角落，若想实现统一计量管理存在许多技术难点，包括：1、计量称数量多，种类复杂、精度要求高；2、物料种类多，价格不一，数据量庞大；3、各工序工艺不同，计量方法不统一；4、海量数据读写，数据库管理复杂等。这套系统首先通过网络把计量生产工艺固体原料消耗的斗秤和皮带秤的运行情况和计量信息传送到能源网的PLC中，在通过ifix将这些数据采集上来并保存到Historian数据库中，同时通过WebSpace到网络上，使我们能够随时查看到生产工艺的固体原料的运行及消耗情况，同时通过开发的软件把Historian数据库中的数据经过运算整理后保存到oracle数据库中，再通过与ERP的接口把炼铁、炼钢和轧钢的产量信息保存到oracle数据库中，最后把这些数据归纳成报表的形式，并通过IIS到网络上，拥有授权的用户可以通过WEB浏览器访问网站，并可以查看固体原料消耗的日报、月报等报表以及成本核算报表等。还可以查看炼钢每炉钢的消耗和产量信息。

3、网络结构

以能源管控系统环网上的焦化节点为例，与焦化主工艺网进行通讯的是一套施耐德双网卡隔离PLC。其网络系统结构如图？1所示。

4、控制系统的构成

（1）通过备煤PLC将现场传来的称重信号进行计算处理，最终得到每台皮带秤的设定量、实际量、料种代码、1吨脉冲信号。如图？2所示。

（2）利用PLC通讯的方式将每台工艺称的设定量、实际量、料种代码、1吨脉冲信号传到双网卡PLC中进行料种区分，计量。如图？3所示。

（3）通过I/O服务器上ifix软件将这些数据采集上来并保存到Historian数据库中，同时通过WebSpace到网络上。

（4）通过开发的软件把Historian数据库中的数据经过运算整理后保存到oracle数据库中

（5）通过数据库、高级语言编程将数据归纳总结，实现查询，导出表格等功能，形成固体原料消耗的日报、月报等报表以及成本核算报表等

篇9

1.基于内部控制的集团企业全面风险管理的基本内涵内部控制与风险管理是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系对立统一的两面，其基本内涵为：以集团企业战略目标为指导，将风险管理和内部控制纳入统一的一体化管理框架。首先，以风险为导向，在“全面风险管理”层次上对内部控制进行思考与定位，在全面评估风险的基础上，分析、设计、构建“风险导向的内部控制体系”；然后，以内部控制为平台，通过内部控制活动，在集团企业的风险偏好范围内管控风险，最终将风险控制在可接受的范围内，为企业战略目标的实现提供合理保证。总之，基于内部控制的集团企业全面风险管理，通过内部控制为全面风险管理找到着力点和切入点，能够有效避免风险管理和内部控制的分离，防止风险管理流于形式，以促进全面风险管理机制在集团企业内部有效运转。

2.基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容根据coso《企业风险管理－整合框架》[2]，财政部等五部委《企业内部控制基本规范》的基本要求，国资委《中央企业全面风险管理指引》的基本内容为依据，参考《上海证卷交易所上市公司内部控制指引》、香港联交所的《公司管治常规法则》、英美等国家的管治守的基本要求，立足集团企业的实际情况，以集团企业战略目标为指引，构建以内部控制为基础的全面风险管理的体系，主要内容包括：全面风险管理目标、风险导向的内部控制体系、风险管控、风险管理考评、风险管理报告与风险预警六个方面。在实际操作过程中，基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容一般通过编制《基于内部控制的集团企业全面风险管理手册》来体现，以其作为集团企业开展全面风险管理工作的操作性文件。

二、基于内部控制的集团企业全面风险管理的运行机制

以内部控制为基础的全面风险管理的运行机制主要包括设立全面风险管理目标、构建风险导向的内部控制体系、实施风险管控、开展全面风险管理考评、明确全面风险管理预警体系和建立全面风险管理报告体系等。

1.设立全面风险管理目标基于内部控制的集团企业全面风险管理应该始终围绕支持集团企业战略目标的实现而开展工作，使风险管控与集团企业战略目标相适应，并将风险控制在集团企业可承受的范围内，为确保集团企业战略目标的实现提供合理保障，以实现“最大限度的企业价值”。因此，需要在集团企业战略目标的指引下，设立全面风险管理目标。第一，进行集团企业环境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集团企业所处的内外部环境，并形成环境分析报告。第二，制定集团企业风险管理方针。基于环境分析报告，制定集团企业对各种重大风险和重要风险领域的风险管理方针。第三，设定集团企业战略目标。为了保证集团企业建立科学、合理战略目标，将集团企业战略与风险管理有机结合起来，将风险偏好与集团企业战略相联系。在集团企业战略目标设定过程中，需要充分考量各种风险的影响，使集团企业战略目标与风险管理方针相吻合，保证集团企业战略目标与其风险偏好相一致，确保集团企业发展战略、风险管理方针与价值创造相一致。因此，在制定集团企业战略时，一方面使集团企业发展战略符合既定的风险管理方针，另一方面，通过风险管理为促进集团企业战略目标的实现提供合理保障。第四，制定集团企业运营目标。以集团企业风险管理方针和战略目标为依据，设定运营目标，据此确定三年或五年滚动经营计划。在运营目标的设定和经营计划编制过程中，要充分考量各种运营风险，并使运营目标、经营计划与风险管理方针和战略目标相容。第五，建立集团企业全面风险管理目标体系。根据运营目标，制定集团企业全面风险管理总目标以及分子公司、各部门和业务单位的具体风险管理目标，形成集团企业全面风险管理目标体系。

2.构建风险导向的内部控制体系内部控制要以风险为导向，分析、设计和实施内部控制活动，旨在全面降低和管控集团企业风险。（1）开展内部控制现状诊断评价以集团企业全面风险管理目标体系为指导，以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》为依据，以“行业最佳实践”为标杆，从“内部环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、内部监督”五个方面，采用问卷调查、访谈、制度审核、流程测试等方法，了解集团企业业务运作、经营管理现状，分析评估内部控制事项是否符合相关的内部控制要求，是否符合集团企业制定的全面风险管理方针，诊断内控薄弱环节，评价内控有效性[3]。通过以上诊断以及评价，揭示风险管理的主要问题，确定基于内部控制的集团企业全面风险管理体系建设的重点。例如，2013年，JZ能源集团按照上述诊断评价方法，对“投资、融资、担保、销售、采购”五个重要业务环节，共设置了446个检查点，全面剖析经营管理及内部控制现状，查找不足。通过内部控制现状诊断评价发现五个重要业务环节的总体完善度为64.57%，属于中等；检查点的执行有效率为85.20%，结果良好；制度的总体合规率为75.78%，属于中等。由此可知，其内部控制还存在缺陷，需要强化内部控制体系建设和提升内部控制执行力。（2）建立风险识别分类框架结合集团企业生产、经营与管理现状、实际业务板块特点、外部环境以及内部条件，运用访谈、研讨、资料研究、发放调查问卷、审阅所有重要的管理制度以及制度与流程相结合的形式，建立风险识别分类框架，规范风险描述语言，统一对风险的认识和理解，并明确各类风险的责任管理部门。例如，2013年JZ能源集团按照上述方法，从“战略、法律、运营、财务、市场、投资”方面建立了风险识别分类框架，见图1。（3）进行风险辨识根据风险识别分类框架，对各类风险进行分类细化，辨识出集团企业需要关注的风险事件，形成集团企业风险事件库，找出各风险的关键影响因素，揭示风险发生的内外部原因、暴露状态以及潜在的不利后果，明确各项风险管控的关键责任部门与个人，对接集团企业的有关业务流程、管理流程和制度，确定关键业务流程、管理流程的风险事项。例如，JZ能源集团企业根据上述风险辨识流程与方法，初步建立了包含137条风险事件的风险事件库，形成了集团企业总部层面风险库，涵盖了集团企业内外部的主要风险表现。总部层面风险库的一级风险目录6个，分别为“战略风险、投资风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险”。一级风险目录下又分为39个二级风险子类别，其中战略类风险8个，风险事件18条；市场类风险7个，事件36条；财务类风险7个，风险事件21条；运营类风险8个；风险事件20条，法律类风险5个，风险事件33条；投资类风险3个，风险事件9条。该集团企业风险整体分类框架见图1。（4）进行风险评估针对辨识出的风险事件，从风险发生的可能性和风险发生对战略目标、经营管理目标的影响程度两个纬度进行风险评估，确定其风险水平，找出面临的重大风险、重要风险、中等风险和低风险，确定各项风险的重要性排序和管控重点，绘制风险坐标图。据此，JZ能源集团通过风险评估，明确了2013年的重大风险和重要风险—9个重大风险和3个重要风险。9个重大风险分别为：战略类—资源获取风险、分子公司管控风险、产业政策风险；市场类—销售管理风险、采购风险；财务类—融资风险、担保风险；运营类—安全管理风险；投资类—产（股）权类投资风险。3个重要风险分别为：投资类—固定资产投资风险；运营类—环境保护风险、信息系统风险。JZ能源集团企业2013年重大、重要风险见图2。（5）制定风险管控策略根据风险评估结果，制定集团企业总部层面的风险管控策略，明确每一类（项）重大风险的风险偏好、风险承受度。一般来说，重大风险的风险偏好是集团企业愿意承担风险的重大决策，应该由董事会决定。风险承受度就是集团企业风险偏好的边界，即能够承担的风险水平。例如，2013年SH能源集团确定：安全管理风险偏好为：不能发生铁路颠覆、电力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，确保安全运行；安全管理风险的风险承受度为：力争达到原煤生产百万吨零死亡率的目标，力争安全生产创出历史最好水平。（6）构建风险导向的内部控制环境风险导向的控制环境包括全面风险管理组织体系、全面风险管理信息系统、全面风险管理文化和全面风险管理制度体系。通过建立完善的风险导向的内部控制环境，塑造全面风险管理文化，进而培养员工的全面风险意识，形成人岗匹配、授权有度、运行有序、监控到位的内控环境。第一，建立权责清晰的全面风险管理组织体系。全面风险管理组织体系是有效实施全面风险管理的组织保障。主要包括规范的法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他职能部门、业务单位的风险管理组织领导机构及其职责。通过合理的组织结构设计和职能安排，将全面风险管理责任落实到每个部门和岗位，明确界定每个部门和岗位的职责并进行有效地传达沟通。JZ能源集团的全面风险管理组织体系见图3。第二，搭建畅通的全面风险管理信息系统。基于内部控制的集团企业全面风险管理体系必须设置全面风险管理信息系统，以便建立起顺畅的内外部风险信息传递与沟通机制，将风险管理相关的所有资讯集成到全面风险管理信息系统中，使相关个人、部门能及时获得履行风险管理相关职责所需的资讯。主要包括风险数据信息的采集、存储、加工、统计、评估、图谱分析、监控、预警、应对等功能。第三，塑造先进的全面风险管理文化。全面风险管理文化是风险管理的世界观与方法论，是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系的灵魂。因此，必须以塑造先进的全面风险管理文化为先导。把全面风险管理文化融入企业文化建设和全面风险管理的全过程，建立具有风险意识的企业文化，统一风险语言，培育员工的风险意识，营造风险管理氛围，使风险管理理念贯穿于从战略目标设定到日常运营的各项活动中，固化在员工的行为之中。第四，建立执行有力的风险管理制度体系。鼓励大家藐视各种规章制度是安然破产倒闭的重要原因之一。有效的全面风险管控必须建立完善的执行有力的制度体系，以此来规范每一个员工的行为。全面风险管理制度体系就是要在集团企业的各项管理制度中嵌入风险管控的制度条文。这些制度主要包括公司治理、战略计划、技术管理、财务管理、采购管理、物资管理、人力资源、法律管理、安全环保、行政管理、销售管理、内部控制、信息技术和工程管理等制度。

3.实施风险管控主要从以下几个方面实施风险管控：一是梳理集团企业的重要业务流程、管理流程，进行流程描述，分析流程所涉及的主要风险点和潜在的隐患，同时确定各种风险涉及的责任部门与岗位。例如JZ能源集团风险管理涉及的责任部门，见图4。二是确定重要业务流程、管理流程的关键控制点，针对关键控制点，明确风险控制工具、控制方法、控制程序与措施、控制活动及其检验方法。三是编制《集团企业岗位风险管控手册》，明确每个岗位的风险管理职责和权限等，促进全面风险管理机制在集团企业内部得到有效实施，切实强化日常风险管理，使全面风险管理真正落到实处。

4.开展全面风险管理考评人们只会做你考评的事情，不会做你提倡的事情。要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，需要制定《集团全面风险管理工作考评办法》，明确考评的组织机构、范围对象、内容标准、方法程序，对集团企业各个层面的重大和重要风险事项及管理流程、业务流程的管控效果进行考评，评价其有效性[5]。如果考评结果不满足所确定的全面风险管理目标，要按照PDCA循环及时检讨内部控制体系，分析风险管控缺陷，并对全面风险管理体系加以完善和改进，开始新一轮以内部控制为基础的全面风险管理循环，还需要考察全面风险管理目标的合理性，以不断完善集团企业全面风险管理。

5.建立全面风险管理预警体系要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，要制定《集团风险监控预警工作指引》，建立风险监控预警指标体系，制定风险监控预警应对策略，利用全面风险管理信息系统，通过连续观测各项预警指标，将数据导入预警模型，计算其综合风险分值，并获取相应的预警信号。按照一定的风险转换矩阵，综合判断各种风险预警等级，分别给出正常、蓝色、橙色和红色预警信号。例如，2013年JZ能源集团全面风险监控预警指标体系，具体如表1所示。

6.建立全面风险管理报告体系全面风险管理报告体系是集团企业利益相关者之间实现风险信息充分沟通的有效保障，健全的基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，必须建立规范的风险管理报告体系，全面风险管理报告体系的核心就是要根据利益相关者的信息需求，建立满足风险管理目标要求的风险管理工作报告机制，包括风险管理工作汇报的内容、形式及程序、报告负责人、报告周期、覆盖范围、报告内容、形式、程序及报告分送名单等。全面风险管理报告体系不仅包括风险管理流程中应形成的各种类型的风险管理报告及其内容要求，还要建立这些报告如何在集团企业利益相关者之间、风险管理各职能机构之间传递的风险管理报告机制。

篇10

本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍，其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述，分析其存在的问题，提出改进策略。

本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。

关键词：企业集团；战略；财务管控

一、研究背景和意义

随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。

由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。

二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷

由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

三、所调研企业集团财务管控现状

本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。

调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。

四、战略导向集团财务管控方法

1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。

集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。

在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。

全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。

3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。

集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。

五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略

1.引入战略管控模式，确定发展战略

集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。

集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。

集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。

2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。

集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。

企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。

3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式

由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。

4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。

处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。

参考文献

[1]张红文.集团财务管理新思维.北京：电子工业出版社，2008.

[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.

[3]李卉.我国企业集团发展历程研究.集团经济研究，2007（03）.