建筑公司的管理体系范文

导语：如何才能写好一篇建筑公司的管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】目标成本；导向；成本管理体系；应用；建筑公司

目标管理是近些年来传入我国的一种管理模式，其在建筑公司中的应用大大提高了公司成本的使用效率，不仅节约了成本，而且能够使得固定的成本创造出更大的价值。目标成本管理是指根据公司的经营目标，在成本预测，决策，测定目标的基础上，对目标成本进行分解，落实，分析，控制，考核，评价等一系列成本管理工作。目标成本管理是目标管理与成本管理的统一，做好目标成本管理工作对于全面提升公司内部的成本控制工作至关重要。由于我国目标成本管理在建筑公司的应用起步较晚，所以在具体的应用存在一些问题，下面我们就对以目标成本为导向的成本管理体系在建筑公司中的应用进行介绍。然后在具体介绍的基础上，对当前的建筑公司的目标管理的应用做出相应的指导分析，以实现建筑公司经济利益的最大化，同时创造出最大的社会价值。

一、目标成本管理概述

所谓的目标成本管理就是一种把目标成本作为对象的管理概念，是目标管理和成本管理的统一，做好目标成本管理工作既要做好目标管理工作也要做好成本管理工作，这是做好目标成本管理工作的前提，也是必须要做好的部分，只有这样才能够将目标成本管理的作用更充分的发挥出来。具体而言，目标成本管理指的是公司在日常的生产经营活动中，把公司的成本管理任务放在公司活动的首要位置，在进行投资活动之前，要对投资活动的可行性进行评估，衡量各项投资活动在经济上的合理性，之后再作出成本决策分析，通过这种方式能够衡量出公司投资活动的科学性和合理性，能够保证公司投资活动的经济效益和社会效益的实现。通过目标成本管理，对降低成本的因素进行调查，研究和分析，从而制定出目标成本，之后再以目标成本为基础，对投资活动所涉及的部分进行分析，不断挖掘出企业内部降低成本的潜力，借以达到提高经济效益和社会效益的目的。由此可见，目标成本管理是一种能够有效地降低产品成本和提高企业经济效益和社会效益的手段，是一种科学的现代化的成本管理方法，将这种方法应用在建筑公司的成本管理上，不仅能够大大降低公司投资的成本，而且能够提高最终的收益。目标成本管理的宗旨就在于不断降低成本投入，不断提高经济效益。其工作的重点是有效的对产品的成本进行管理，做到前期投资活动的科学合理，以确保成本投入的高收益，力争用最少的投入和最低的成本消耗，获得最大的经济效益和社会效益。

二、目标成本管理在建筑公司中应用的几个阶段

目标成本管理自引入建筑公司之后，对建筑公司的成本管理工作大有裨益。不仅在一定程度上优化了公司的成本投入，降低了成本的支出，而且也提高了成本的使用效率和创造了更大的经济效益和社会效益。目标成本管理是公司根据建筑市场环境的变化以及公司的发展计划综合测算确定目标利润之后，制定出目标成本，并围绕其展开相关的管理工作。需要指出的是目标成本管理需要根据建筑公司自身的实际特点来进行，需要在充分结合自身实践情况的基础上来完成，而不是单方面的进行模仿学习当前现成的东西。建筑公司实施目标成本管理，是降低成本和提高效益的有效途径，可以在很大程度上来节省建筑公司的人力、财力和物力，提高公司的管理效率。目标成本管理在我国建筑公司中的应用时间虽然不长，但是也经历了以下几个阶段。

1.以经营效率为目标

通俗简单的说，以经营效率为目标，就是把整个建筑公司的经营效率作为管理发展的首要目标，在目标成本管理方法引入建筑公司之后，首先是以提高经营效率作为目标的，旨在通过目标成本管理来不断地提高建筑公司的经营效率。以经营效率作为成本管理的目标的基础是在建筑公司的发展战略和方向等主要问题已经确定的基础上进行的，其主要作用是协助公司在具体的战略执行过程中不断地提高工作效率和工作效果。以经营效率为目标的目标成本管理有不利的一面，因为这种目标成本管理是在公司的发展战略制定出来之后进行运用的，所以无法利用其对战略的可行性进行评估，也不能对战略的科学性和合理性提出建设性的意见，往往会造公司很多细节得不到很好的处理。但是这种模式在战略实施过程中起到了监督的作用，通过以经营效率作为主导，能够解决在建筑公司投资活动中出现的一些成本问题，能够监督成本的投入和使用情况，能够对成本使用不合理的地方及时提出解决办法。虽然这种模式不利于公司战略的制定，但是有利于公司战略的执行。将这种模式与其他模式相互结合，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。

2.以经营效益作为目标

经营效益和经营效率虽有一字之差但其具有的含义却不一样。效率和效益是两个不同的概念，在建筑市场上，效率只有经过了市场的检验才能够转化为效益。以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司在竞争中脱颖而出，创造出更大的经济效益和社会效益。这种目标成本管理模式主要是通过有针对性的方式方法降低成本，实现提高建筑公司效益的目的。所谓的降低成本，就是在建筑公司打算做出一个投资活动之前，对该投资活动的科学性和可行性进行评估，同时对投资预算进行核定，寻找出成本浪费的地方或要素，采取的针对性的措施或方式方法予以解决；同时在投资活动的具体执行中，也会对成本的使用情况进行监督，以避免成本投资支出混乱和浪费的情况的发生。除此之外，还会对建筑投资活动的最终效果进行评定，效果越好最终的效益也就越高。所以说，以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司更加合理的使用成本，更好的提高投资效益。虽然这种模式具有很多的优势，但也有自身的弱势，就是在执行过程中消耗的时间过长，这样的话就会造成另外一种人力成本的增加，所以这种模式在具体的应用中要与其他模式相互配合使用，只有这样才能够将目标成本管理的作用全面发挥出来。

3.以价值创造为目标

以价值创造为目标的目标成本管理模式，其主要应用思维是作业成本法。作业成本法将建筑公司的成本管理工作分为两个部分其一是成本避免，其二是成本控制。无论是哪一种层次，其最终目标都是为了消除一切不增值作业，使得建筑公司长期处于成本不断改进的环境之中。除了作业成本法之外，以价值创造为目标的模式还包含战略成本管理，战略成本管理是目标成本管理发展的趋势。战略成本管理具有以下思想：其一是实施战略成本管理是为了长期的保持建筑公司的竞争优势，其二是战略成本管理在应用过程中应当是全方位的应用。其三是战略成本管理的重点是成本规避。这三种思想指导着战略成本管理在建筑公司成本管理中更好的发挥出其应有的作用。以价值创造为目标的目标成本管理，其实质是要求建筑公司从战略高度考虑成本问题。具体而言，在对投资活动进行战略分析的时候，不仅需要考虑到近期的收益，也要考虑到长久的收益，以及由此带来的其他的收益。这种模式是目标成本管理发展的必然趋势，虽然在目前的应用中存在一些问题，但是随着应用的不断普及，这些问题也会相应地得到解决。将这种模式与其他模式相互结合使用，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。最后需要指出的是，如果想真正的去把目标成本管理做好，仅仅依靠这些还是远远不够的，还需要我们结合自身的实际情况去创造和发现新的管理模式，只有在这样的基础上所建立起来的目标成本管理模式才能从根本上去推动建筑公司的真正发展，创造出最大的利益与效益。

三、总结

目标成本管理虽然进入建筑公司成本管理中的时间并不长，但它已经基本在建筑公司内普及。目标成本管理的使用不仅能够降低建筑公司的投资成本而且能够提高最终的经济效益和社会效益，虽然其在应用中存在一些问题，但是随着科学技术的不断发展和创新，以及业内人士的不断研讨和摸索，相信这些问题会被逐渐解决。将目标成本管理模式应用在建筑公司的成本管理中，不仅优化了建筑公司内部的成本管理体系，而且提高了建筑公司的最终效益，最为重要的事提升了建筑公司在建筑市场中的整体竞争力。

参考文献：

[1] 胡焰辉，郑再光.航空企业基于目标价格管理的成本控制[J].财务与会计（理财版），2013（06）

[2] 张春黎，张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路，2013（06）

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作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。

公司秉承“品质驱动时代”的质量理念，坚持同心多元化发展战略，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域，业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。

一、构建新型成本管理体系的实施背景

（一）公司实施多元化经营发展战略的需要

近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。

（二）公司增强产品市场竞争力的需要

从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。

目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。

二、构建新型成本管理体系的内涵

2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。

时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。

如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。

三、构建新型成本管理体系的主要做法

（一）建立项目成本管理组织体系

在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。

IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。

（三）建立新型产品成本核算体系

项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。

为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。

在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。

（四）完善目标成本管理流程

完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。

产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。

（五）推行全生命周期预算管理方式

基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。

全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。

秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。

（六）建立科学的项目损益激励考核机制

在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。

PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。

PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。

根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。

PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。

同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。

（七）成本管理信息化平台的建设

为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。

按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。

在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。

通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。

四、构建新型成本管理体系的成效

（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力

新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34.33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29.70亿元，年人均产值230万元。

（二）全员全过程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。

为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。

为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。

为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。

为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。

通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。

在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。

（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理

面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。

新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。

（四）信息化应用架构创新

按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。

新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。

（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑

通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。

产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。

（六）促进公司财务转型

篇3

新年好！

新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表**工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！

今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力

我们**工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装三级以及市政工程总承包三级资质的施工企业。2003年底完成了企业产权制度改革。**工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。2004年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16%，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、**市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、**市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展**工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：

一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力

近十多年来，总体看**工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使**工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了**工程公司的企业管理体系。公司在进行ISO9001质量体系认证的同时，组织进行了ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。

二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额

开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。**市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身的优势，在立足本地，巩固原有市场的基础上，积极向外、向周边市、县拓展新的建筑市场。在具体做法上，我们着力在进入市场上下功夫，确定了几步走的战略：一是制订市场占据计划，依据企业自身特点和能力，积极应对；二是搞好市场环境分析、注重对计划开发点进行人员结构、经济条件、现有工程项目设施、工程业务发展趋势等诸多方面情况的分析；三是主动调查当地和其他进入该地的施工队伍，掌握竞争对手的情况，以打开工作局面，适时进入市场。2004年我公司在上海、镇江、常州、昆山、江阴等地市场施工面积达15万多平方米，占公司总施工面积的30%，取得了初步成效。

三、调整结构，培育新的增长点，打造综合经营的优势

调整经营结构，发展多元化经营是实施产业延伸，应变市场复杂局势，做大、做强企业的重要途径。去年，我公司在继续保持工业与民用建筑主业竞争优势的基础上，积极整合企业建筑资源优势，向房地产、市政工程和装饰装潢等专业施工领域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地产业方面，投资成立了**市城兴置业有限公司，开发房地产项目。去年开发建设的**市晨风综合市场，工程已近完工，销售状况良好，营业额达2000余万元。市政工程建设2004年度完成产值达1300余万元；装饰装潢工程完成产值1200多万元，专业施工产值已占建筑业总产值的15%以上，成为公司发展中的新亮点。

篇4

关键词：ISO9001标准  贯标认证  质量体系  工程质量  培训  内审

        0 引言

        ISO9001标准是质量管理体系通用的要求。ISO9000标准出现，使质量管理的发展由全面质量管理进入了一个新的科学管理阶段——贯标认证。建筑安装施工企业通过贯标，提高了企业管理水平和质量保证能力，同时也提高了企业的经济效益和社会效益。

        1 贯彻实施ISO9001标准，建立质量管理体系的重要作用

        实施ISO9001标准，要求企业按照标准要求，结合企业实际建立质量管理体系，并按标准设计要素以文件化的形式，将企业管理以程序制度化，建立一套完善的质量管理体系文件和记录，实现“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的科学管理模式。通过ISO9001标准种种制度化的程序，使体系内各环节环环相扣，互相督导，互相促进，管理工作中排除人为因素的干扰，减少了工作的盲目性，减少了内部推委、扯皮现象，减少了出质量事故和安全事故的机率，提高了企业管理水平和质量保证能力。

        实施ISO9001标准，企业全方位、全过程对影响工程质量的因素进行控制管理。通过规范管理、规范工序、规范操作，保证了按标准规范施工，杜绝了不合格原材料、半成品的使用，杜绝了不规范质量行为的发生，整个生产过程的各道工序处于受控状态，消除了异常波动，保证了质量水平的稳定和提高。

        2 有效的质量管理体系，提高企业管理水平和工程质量

        四川电力建设三公司是一个火电施工企业。自1998年取得质量体系认证证书以来，一直保持认证注册资格。公司在各承建工程施工现场狠抓贯彻实施ISO9001标准工作，项目部严格按ISO9001标准，建立科学的质量管理体系，并保持质量体系的有效运行。公司承建工程的质量是一个工程比一个工程好，连续多年获“四川省建筑业先进企业”、电力行业“质量效益型先进企业”称号。2001年承建的南通电厂300MW机组工程被评为“国家火电优质工程”，工程中的13个项目被华能系统评为行业“样板工程”，承建的广安发电厂一期、二期、三期工程均被评为四川省优质工程，吸引着大批的领导及专家到厂参观。2006年四川广安发电厂二期300MW机组扩建工程获得二六年度国家优质工程（银质奖），2008年广安发电厂三期600MW机组扩建工程被评为中国电力优质工程。2009年国电成都金堂电厂600MW机组工程和华能上安电厂600MW机组工程同时被授予中国电力优质工程荣誉称号，在公司的历史上是首次一年同时获得两个部级优质工程荣誉。这些成绩的得来，一是依靠社会的进步和科技的发展；其次是公司的正确的决策和全力拚搏。然而，与各项目部在工程建设过程中实施ISO9001标准，建立科学的质量管理体系，并保持质量体系的有效运行有密切关系，推行ISO9001标准管理，对项目的管理水平和质量保证能力的提高，起到了不可忽视的推动作用。

        建筑安装施工企业，工程质量是企业生存的根本途径，而工程质量的提高是靠管理来保证的，只有建立有效的质量保证机制，才能加强企业自身对质量的控制能力。因此企业应抓好质量体系运行。通过认证只证明企业的质量体系符合ISO9001国际质量标准，而保证质量体系是否能够持续有效的运行才是企业认证的根本。

        3 企业如何保持质量管理体系有效性、提高企业管理水平和工程质量

        结合本企业质量体系的管理经验，对企业通过认证后，要保证质量管理体系持续有效运行，提高企业管理水平和工程质量，企业应当如何做？建议企业应重点抓好以下六个方面。

        3.1 优化企业质量管理体系 现在的企业不仅有ISO9001质量管理体系，还有GB/T28001职业健康安全管理体系、ISO14001环境管理体系、计量管理体系。对于专业性很强的建筑安装施工企业来说，要承接大型起重机械、锅炉压力容器、压力管道安装施工任务，企业还要依据国家《特种设备安全监察条例》和《特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系基本要求》建立相应的特种设备安装、改造、维修质量管理体系，不过这些体系都建立在质量管理体系基础上的。可看出，质量管理体系有效运行，将为其他体系运行提供强大支持。协调好企业体系运行，减少重复工作，有利于降低企业管理成本。已经建立符合2000版ISO9001质量管理体系企业，应根据2008版ISO9001标准，及时评审现行质量体系，结合体系运行所积累的经验，优化企业质量管理体系，保证质量管理体系符合标准。在质量管理体系设计时，注重改善组织质量管理体系中的薄弱环节，把以上体系相关部分进行整合，进一步提高质量管理体系的有效性。如文件和记录的控制、管理评审、内部审核、不合格控制、顾客满意度监测、纠正措施、预防措施等，在体系设计规定这些活动时，一定要综合考虑能满足多体系运行要求，编写的文件具有通用性。对质量记录尽量采用表格的方式，在设计表格时，做到不漏项，无多余项，记录全面、填写方便，保证在记录过程中便于操作。

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   【摘要】1.积极推广使用“四新”技术，营造建筑精品2. 努力钻研专业技术业务，做好本职工作3.推行无纸化办公，用高科技手段提高企业的经济效益4. 适应时展的需要，不断学习、不断更新知识

   我，1999年12月认定为助理工程师，先后工作于河北省第二工程建设有限公司、唐山现代建筑工程有限公司，XX年9月在唐山现代建筑安装工程有限公司技术质量科任科长。在此期间，我努力钻研专业技术知识，在技术管理过程中努力推行“新工艺、新结构、新材料、新设备”，对科技创新和技术进步倾注了满腔热情。任助理工程师专业技术职务以后，先后在丰南市国税局群体住宅小区工程和唐山一中第二教学楼工程中担任技术负责人，这两个工程竣工以后均被评为唐山市优质工程，而且唐山一中第二教学楼工程在评为市优工程的基础上又被评为XX年度河北省优质工程。在施工一线锻炼的几年中，通过理论联系实际，在大学期间所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。作为公司的技术和质量管理部门，在公司经理和公司总工程师的直接领导下，对技术管理一丝不苟，对工程质量从严控制。经过数年的努力，公司已建立了严格的管理体系，并且获得了国际承认的建筑施工企业的三大认证：质量管理体系（ISO9001）认证、职业安全健康管理体系（OSHMS）认证、环境管理体系（ISO14001）认证，是河北省第一家获得三个认证证书的建筑施工企业。五年来，在为公司的发展贡献自己的聪明才智的过程中，也使个人的专业技术能力得到了充实和提高。总之，五年来自己做了一些有益的工作，但也存在着很多有待提高的问题。

   现对几年来的专业技术工作总结如下：

   一、        积极推广使用“四新”技术，营造建筑精品

   1999年12月，我在唐山一中第二教学楼工程项目部任技术负责人。工程质量是建筑施工企业的生命，而要想获得好的工程质量，就要求技术管理人员要具有创优良工程的先进意识，作为该工程的技术负责人，由我牵头，首先着手建立、健全项目部的有关技术、质量管理制度。按照项目工程施工方法，以我为首，将工程质量目标分解到各个专业技术岗位，在按照技术岗位的要求组织施工。先后建立了技术复核制度、工程质量检查制度、隐蔽验收制度以及质量通病控制措施和半成品保护措施等一系列有益于保证工程质量的管理制度。根据本工程大开间及混凝土浇筑量大的特点，模板支撑选用工具式快拆体系，配合使用覆塑竹胶合大模板，保证竹模板间隙不大于1mm；接缝高低差不大于1mm，表面平整度不大于2 mm，顶棚可取消抹灰工序，既可以节省水泥用量，又可以彻底根除顶棚抹灰空裂的质量隐患，取得了经济效益和社会效益的双丰收。内外墙瓷砖表面平整、洁净、色泽协调一致，接缝填嵌密实、平直、宽窄一致，颜色一致；屋面防水层细部均经过精心处理，做法一致、美观；门窗表面洁净，无划痕、碰伤，涂胶表面光滑、平整、厚度均匀，无气孔；楼梯踏步相邻两步宽度和高度差不超过10mm，齿角整齐，防滑条顺直。施工过程中严格按照设计施工图和国家规范、规程和通用图集的要求施工，并按照创精品工程细部做法要求精心完成每一个分项工程，实现了“创高标准优质工程”的质量目标。通过对该工程技术工作的直接参与和控制，使该工程的质量、进度和效益都收到了较好的效果。唐山一中第二教学楼工程荣获XX年度最佳优质工程(金牌奖)及XX年度河北省优质工程奖。

   二、        努力钻研专业技术业务，做好本职工作

   自从到唐山现代建筑安装工程有限公司工作以来，各项工作干得更是出色。调任技术质量科科长之后，恰逢公司建立ISO9001质量管理体系，由于时间紧、任务重，该同志自愿放弃个人休息时间，一心铺于质量管理手册、程序文件以及作业指导书的编写和修改工作中，加班加点，毫无怨言，充分体现了一个青年专业技术人员应有的先锋模范作用。在总结我公司建立质量管理体系的相关经验，我形成了《浅析建筑质量管理体系》一文，并获得河北省建设系统科技技术论文一等奖。

   在日常工作中，该同志凭借扎实的专业知识和理论基础，工作中如鱼得水，从施工现场的技术指导和质量检查验收到施工技术资料的核查和管理，各项工作样样精通。在工作中形成的技术性文件和各种申报资料做得结构严谨、术语规范、见解独特、论断精僻，送到市里交流的技术性文件多次受到唐山市建设局、唐山市质量监督检测站有关领导的表扬，为企业赢得了荣誉。

   随着公司管理体制改革的逐步深入，公司领导决定启动OSHMS职业安全健康管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。在上述两个管理体系建立的过程中，该同志又一如既往地投入到体系文件编写、初始状态评价、重大危险和环境因素辨识、管理方案的制定等工作当中，为企业顺利通过注册认证作出了突出贡献。在参与建立企业质量管理体系、职业安全健康管理体系和环境管理体系的过程中，我个人也学到了国际通用的许多管理方面的知识，同时作为三个体系的内审员也时刻为三个管理体系的持续改进做出艰苦的努力。共2页,当前第1页1

   三、        推行无纸化办公，用高科技手段提高企业的经济效益

   该同志在潜心钻研专业技术知识的同时，还努力探索和研究电脑的软、硬件知识，把微软Office系列办公软件和AutoCAD系列软件成功应用于日常施工管理之中，在不断地学习和实践中，努力推进工程管理资料的无纸化管理，应用Word完成字处理工作，打印各种记录表格以及文字材料；应用Excel完成工程信息的存储和分析处理，为工程决策提供量化依据；应用PowerPoint制作培训用的电子幻灯片，运用现代化的多媒体形式，生动、活泼地讲解施工技术知识和施工构造常识，彻底改变了传统教育培训的方式，使高科技、现代化的技术手段真正服务于生产和质量管理。AutoCAD计算机辅助设计绘图软件在工作中的推广应用，使施工技术人员彻底甩掉了笨重的绘图板和铅笔手工作图的重担，使工程绘图变得异常轻松。

   我通过学习和钻研计算机软、硬件知识，积极动手实践，完成了企业内部计算机局域网的建设，使各个科室的计算机实现了资源共享，除了共享数据以外，还能够共享诸如打印机、绘图仪等硬件设备，节省了大量宝贵资金，取得了良好的经济效益。至于更深层次的应用，如共享Internet连接上网，利用Netmeeting实现视频会议等连接手段的应用更是前景广阔。这一切都为最终企业内部的文件实现无

纸化管理奠定了坚实的基础。为总结建筑业企业实现无纸化办公的经验，我写成了《建筑企业办公局域网－搭建实例》一文；为了适应企业科技技术文献检索的需要又写成了《用Web浏览器查询工程信息资源》一文，这两篇论文上报到河北省建设厅参加河北省建设系统科技论文评审，均荣获二等奖。

   四、        适应时展的需要，不断学习、不断更新知识

   现代社会的发展日新月异，知识更新十分迅速，如果不及时补充新知识，不经常进行不间断的学习和交流，就不能适应企业技术管理工作的需要，就要被淘汰。为此，我利用一切机会参加各种培训班、技术交流活动。在助理工程师任职期间，先后参加有关部门组织的各种专题培训十余次，获得质检员、施工员、安全员、土建三级预算师、资料员等岗位资格证书；获得ISO9001质量管理体系内审员、ISO14001环境管理体系内审员、OSHMS职业安全健康管理体系内审员资格证书；获得河北省建设厅颁发的贰级项目经理资质证书。通过各种继续再教育培训班，使我始终保持着旺盛的求知欲，同时也让我本人的专业技术水平不断地得到提高。

   以上是我近五年来从事的主要技术工作的情况，通过从书本上学习、从实践中学习、从他人那里学习，再加之自己的分析和思考，确实有了较大的收获和进步。成绩和不足是同时存在的，经验和教训也是相伴而行。我将继续努力，克服不足，总结经验，吸取教训，把自己的工作做的更好。

    

    

   总结人：**          200*年11月7日

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关键词：建筑工程；施工项目；成本管理；措施

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

作者简介：杨赛，男，出生于1984年8月，江西人，本科，杭州华通建设工程有限公司，主要研究方向：工程管理。

一、现代建筑工程施工项目成本管理体系现状分析

近几年房地产行业的高速发展带动了中国建筑市场快速发展，但是在发展的同时很多建筑企业忽略了自身管理水平的提高，这就造成了很多项目的成本管理体系不健全，项目成本管理存在很多问题。近年来，施工企业的市场竞争加剧，施工中各项成本的上升，使很多企业的利润也受到影响。在这种情况下，使越来越多的建筑企业认识到项目成本管理的重要性，由于很多企业缺乏成本管理意识，原始管理系统存在很多问题，造成了很多企业项目成本管理体系的不健全，加上缺乏足够的管理经验，没有明确的管理重点，缺乏科学的管理方法，使得建筑工程施工项目的成本管理体系想要达到理想的效果还需要一定的过程。

二、建筑工程施工项目成本管理体系中存在的主要问题

1、成本管理体系缺乏事前控制及成本计划

在很多建筑施工企业里，事前控制没有得到应有的注意，在进行项目施工时，也没有一个很好的管控和充分考虑到成本等因素的施工方案，甚至有的项目根本就不做成本计划，就开始开工建设，在项目施工中也不进行成本的控制，也不采取有效的措施来控制成本，在施工过程中，造成的很多不合理的费用支出，有的还出现了虚报开支、重复申报开支等问题，是成本失去控制，严重影响到了成本管理体系的运转。

2、成本管理体系中的项目承包方式不科学

许多建筑公司以收取管理费的方式来管理工程项目，也就是按承接该项目合同价格的一定比例收取管理费，余下的部分作为项目承包流动资金，要做到这一点倒是操作简便，但却不能确保管理费能完全收取，不同的项目的施工方案、施工条件、投标策略、中标价格以及许多其他因素都在影响成本，所以上缴管理费的能力是不一样的。有的建筑企业为了收到管理费，就在施工方的施工费用里扣除，导致施工方因费用问题造成施工进度放缓，对工期造成影响。综上所述，承包方式不科学对成本体系的贯彻是有不利影响的。

3、成本管理体系无法落实

许多建筑公司的项目成本管理体系并没有落实到每一个节点，再加上没有实施项目成本责任制，责任成本也没有进行分解，这就造成建筑工人不注重控制成本投入，不注重材料的管理和合理利用的材料，甚至有的现场材料时常出现被盗现象，浪费现象就更多。

三、建筑工程施工项目成本管理体系对成本控制的方法与措施

1、建立全过程施工项目成本管理的体系

对于建筑工程施工项目，管理者应该充分了解每个任务所需的先决条件，这些先决条件是都涉及到哪些工作或任务，这项工作会产生哪些结果，产生结果又是哪些工作或任务的启动条件，只有将这些条件和任务都放置于成本管理体系中，才能在体系制约下进行成本的控制与管理。

2、选择合适的管理理念和管理方法贯彻成本管理体系

目前在很多建筑企业成本管理体系中，项目管理和施工企业经营管理仍然是一个相对较新的话题，管理理论和方法也在不断改变，所以选择一个实用和有效的管理理念和管理方法会对成本管理体系的贯彻起到积极作用。

3、在成本管理体系中优化项目施工组织设计和资源配置

在施工建设的过程中，有很多固定成本，这些固定的成本就是项目施工组织设计和资源配置，合理对这些进行优化，就是建设项目最大的节约，这包括学科化安排项目的施工进度、施工过程中的组织、运用技术手段、采取先进的劳动组织形式、合理配置劳动力、材料、设备和资金等，这些工作做好了，建筑工程施工项目的成本管理就会有很大的提升。

4、对成本管理体系的预算进行分解，并确定目标成本

在取得项目建设的许可后，就要按照施工要求对该项目的成本进行预算，按照工程图纸对预算成本进行分析、确定。得出预算成本后，就要对工程施工中涉及到的各个程序和工作进行分解，对每一个施工中的环节进行成本核算，对每一种材料的价格进行评估，进行市场调研，之后按照实际做好成本预算计划和目标成本。比如想确定最终的目标成本，就要用预算成本减去材料节省的成本（见图1）。

5、加强质量管理,控制工程质量成本

工程质量的成本管理是在施工中采取措施，不断提高项目质量检查和施工作业人员的技术素质管理。要加强质量管理，严格控制每道工序的质量，提高工程质量合格率，提高经济效益，才能保障成本管理体系的运转。

图1

6、建立完善管理机制和制约机制

一个建筑企业拥有一套健全和完整，合理而有效的管理机制和约束机制，并严格执行，对项目成本管理是必不可少的。在管理中应设法通过改善工程功能分析对招标工程量可靠性进行评估，对基础材料性能进行分析，力争使用性价比较高的材料，用统筹方法做到生产要素合理分配，有效控制成本。

7、加强安全管理,控制安全事故对工程成本的影响

加强现场安全管理，防止安全事故发生，从而降低项目成本。减少事故发生就可以为企业节省大量资金，所以项目的建设，必须要制定安全生产责任制度，重视安全管理，防止因为安全管理工作不到位影响到项目的经济效益。比如，某建筑施工企业前期对安全问题不重视，导致项目施工现场事故频发，给企业造成了经济损失；而后期采用新的管理模式后，加强对安全的投入与管理，取得了明显的效果（见表1）。

表1 某项目前期、后期安全投入与管理对比表

8、成本管理体系要有合理的奖惩政策

惩罚政策的建立是以项目负责人为核心，督促项目管理人员及施工班组认真履行各项工作任务，力争把项目做好，对于工作表现好的人员及施工班组进行嘉奖或惩罚。而相应的奖励也可以反映成本管理的管理效益，也可以全面激励每一个人认真落实项目成本管理体系的落实。

四、结语

综上所述，市场经济发展形势要求建筑工程施工企业必须加快自身项目成本管理体系的建立与完善，只有这样才能进行成本控制，提高和促进企业在市场的企业核心竞争力，保证中国建筑市场健康发展。建筑施工企业也要不断地完善自身的管理制度，用科学的管理方法明确管理重点对项目成本进行管理，促进企业综合管理水平的提高。

参考文献：

[1]孙长安. 建筑工程项目管理中成本控制探讨[J]建筑知识：学术刊，2011，（10）

[2]蒲明霞.关于建筑工程施工项目成本控制的探讨[J]中国新技术新产品，2012，（04）

[3]韩向朝.建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策[J]科技情报开发与经济，2006，（24）

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【关键词】建筑工程；工程管理

一、我国建筑工程管理的现状分析

1、建筑行业对工程管理的忽视

随着我国经济建设的快速进行，水利电力、能源通信等各种大型的建筑工程也随之快速的发展。建筑企业迎来了一个良好的发展机遇，大部分的建筑企业将自己公司的的项目承揽量作为该公司企业发展的标准，但是在不断承揽项目的过程中，却忽视了对建筑工程管理的重视，最终导致了企业运行成本的提高，工程造价的提高，施工进度缓慢，工程施工管理混乱等问题。

2、建筑工程中对质量管理的忽视

建筑工程在我国热火朝天的进行，建筑公司企业想要在这个竞争异常激烈的建筑行业市场中分得一杯羹，就必须不断的提高自己的施工效率，加快工程施工的进度，在行业中体现自己的施工优势，达到和同行竞争的目的。但是很多的建筑公司在承揽项目，进行施工的时候，只追求施工速度，加快施工进程，往往忽视了建筑工程施工中的质量管理，因为建筑工程施工中质量管理的缺失，导致施工过程中出现安全隐患，在施工之后出现建筑物质量不达标，质量不能满足设计要求。不仅带来了巨大的财产损失、造成了安全隐患同时也降低了建筑公司在行业的信誉，对企业的发展和生存都带来极为不好的影响。

3、建筑工程管理体制的不完善

建筑工程管理中，管理体制的确定是其中的重要环节。因为建筑工程的管理是建立在一套完整的、符合工程实际的工程管理体制上的，如果没有事先建立一套切实可行、符合工程实际的管理体制，那么工程管理便无从谈起。

二、对现代建筑工程管理体系进行管理的必要性

第一，有利于同其它生产或者经济领域相互交流和沟通。众所周知，不同的生产或经济领域具有很大的互补性。对我国当今的建筑工程管理体系实施现代化的管理，可以方便大范围地与其它生产或者经济领域进行合作，从而有利于整个国家社会经济发展。

第二，有利于解决当今建筑工程中存在的诸多管理问题[1]。由于当今建筑企业私营化起来越普遍以及企业自身的改制导致的管理机制被严重削弱，使得质量问题、违法违纪案件、管理混乱，工程事故以及鉴定不利等管理问题普遍出现，因此必须对现代的建筑工程管理体系加强管理，才能很好的解决这些问题。

三、加强现代建筑工程管理体系管理的措施和方法

1、加强进度管理体系、质量管理体系和建筑工程变更的体系中的管理

管理人员编制的进度计划要具体、合理，要对人员、天气、材料等影响施工过程的因素充分考虑。对管理人员定期召开会议，使他们能够牢记各个施工阶段的施工计划与目标。进度款是建筑工程进度的重要保证，要充分做到使用合理、规划详细。以建筑工程的施工进度这个大局为重，对施工中出现的矛盾，要积极协调，对影响施工进度的原因要进行深入调查，及时解决，保证施工进度。

对所有管理人员，施工质量的管理都是其工作中最重要的部分。质量管理人员在主动与监理部门等积极配合的同时，采取切实有效的控制方法以及不断提高自身的业务水平和加强管理力度，可以大大提高建筑工程的质量[3]。管理人员要严格依据新的国家标准和规范为对施工作业进行监管，对施工中具有普遍性的问题要明确规定，对于随时发现的问题，要立刻采取纠正措施，同时编写质量控制书对出现的问题以及对策进行详细说明。对建筑工程变更的体系要严格控制。

2、普及计算机技术，促进建筑工程管理体系效率的快速提升

现代建筑工程管理手段的实施与计算机密切相关。计算机技术的应用是现代建筑工程的重要组成部分，是实现对建筑工程的现代化管理、提高的管理水平的重要保证。自上世纪改革开放以来，我国建筑工程管理体系就工程质量、造价、工期和投资效益等方面吸收和创新了很多有效的现代管理技术和方法[5]。特别是随着计算机辅助管理和网络技术的广泛应用，很大程度促使当今国内外很多新颖的管理手段和想法快速与建筑企业的日常管理相融合。这在保证工程质量、改善投资效益、提高企业的管理技术水平等方面都发挥了十分有效、积极的作用。实践证明，计算机辅助管理能够促进建筑工程管理体系效率的快速提升。

3、施工质量管理理论

若想提高建筑工程的质量管理，必须提出质量战略，在企业中塑造质量体系。因为单凭全面质量管理理论是没有办法从根本解决建筑工程的质量问题，只有通过战略策划，并加入更多的质量文化内容，才能真正实现建筑工程质量的变革。实际上，建筑工程的全面质量管理并不是管理思想与理论的缺陷，而是市场竞争压力增大的必然结果。因此，这也对建筑工程管理提出了越来越高的要求，而工程的全面质量管理则需要在技术与方法上进一步改进，质量管理作为建筑工程中的一个子系统，应考虑与其他系统的结合、一致，实现整个系统的全局最优化。质量管理作为建筑工程管理理论中的重要内容，其方法与手段的实施需要随着工程管理目标而改变。目前，我国建筑工程管理正面临经营革命，由传统的生产导向、产品导向以及销售导向转变为更深层次的市场导向、成本导向以及人文导向。

4、施工技术管理理论

施工技术管理是建筑工程企业的重要制度。一般情况下，现场技术管理人员应明确分工、各负其责，并实现相互监督与协调，以提高企业的技术管理能力。任何企业中的建筑工程都应有严格的管理制度，以实现科学化、规范化。作为建筑工程的技术管理者，应参与图纸会审、编写施工方案等各环节，并根据建筑工程的技术措施，合理安排进度，确保工程质量，并尽力做到节约成本，加强监督管理手段。

综上所述，作为一项面向对象广，工程量大的系统工程，建筑工程的质量直接影响到了我国社会主义经济建设和国家的发展。建筑工程质量的降低，将直接影响建筑的使用期，也会在使用的过程中增加维修和结构改进的费用。它要求我们在实际管理工作中必须做好建筑工程管理活动的每个具体环节。随着我国建筑行业市场竞争越来越激烈，对建筑工程管理体系的管理也必然更加专业化，管理水平和工作质量的要求越来越苛刻。这就要求建筑企业要不断加强其内部的管理体系，以便能获得更多利润、降低生产成本、保证企业部门在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]张玉杰. 当前建筑工程运行管理中的问题及其原因初探[J]. 价值工程. 2012（ 22） .

[2]张永新. 技术创新视角下我国建筑工程管理的质量管控研究[J].企业导报.2012（ 24） .

[3]吴雪根，杨学夫，王兴炎.试论当前我国建筑工程管理的现状及创新[J].科技致富向导. 2010（ 26） .

[4]张玮，杨哲.工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J].科技信息（ 科学教研） .2008（ 11） .

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[关键词]六西格玛；质量管理；产品；服务质量

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704032

1引言

产品实现是使用管理资源，将客户的需求转化成产品，以满足客户的要求。产品实现过程的组织质量管理体系，形成产品的客户提交的全过程，在这个过程中，是直接影响产品质量。产品企业的产品实现过程，也就是从商品上货架到产品销售给客户和售后的服务来完成整个过程。规划系统到规划单位，负责的单位到负责的组织过程和相关单位的服务标准到流程的规划实施过程中的服务。在服务规划实施过程中，必须突出重点，在解决问题的产品和服务，服务项目的开发和设计过程中，服务链控制三个标准。持续改进是一个永恒的主题。收集各种信息，清晰过程、改善项目，从质量的服务、措施和目标入手，找出原因。应明确职责实施过程中的改进过程的监测和控制，以确保改善目标的实现。

2构建质量管理体系的框架内容

21管理职能

（1）质量方针。质量方针是组织整体的目标和方向，是企业服务质量管理体系的灵魂，服务质量管理体系的实施和服务完善是质量管理体系的驱动力。建立质量方针是高层管理人员的重要职责之一。质量方针是符合公司的企业文化，适合于该公司的服务特色，既要以对顾客的承诺为准绳，又要以持续改进的要求为基准，制定质量目标的整体架构。

（2）质量目标。质量目标是追求在质量方面的目的。产品的目的应该是围绕对服务质量的追求，扩大对给定质量政策框架内的相关职能和层次的分解，实施既定的质量目标。各级别和各部门的领导应当注重员工激励，强调自我控制，管理的对象包括普通员工和管理人员自身，领导和员工共同努力以实现各部门的工作质量目标。质量目标应是可测量的。

（3）组织架构、权限与协调。组织架构是一个有机整体，由工作人员的权责与关系构成。明确员工的职责、权力，确立组织架构，才能确保质量管理体系有秩序地运行。根据质量管理体系的主要框架，组织架构不仅要理清上下隶属关系，还要明确各岗位的任务、接口和分工。要实现质量管理体系的完善，需建立一套功能完整、适合产品企业高效服务的合理的组织结构，机构设置不合理或过量地变化可能会导致较低的服务质量管理体系效率。

（4）管理评审。管理评审是为了实现质量方针和目标，基于ISO 9000系列标准的要求来评估公司服务质量管理体系的手段和方式，持续评估服务质量管理体系的环境适应能力以及适用性、有效性和充分性，确保在完成质量方针和目标的同时，做出各种改进策略以及测量需求变更。总经理应亲自主持管理评估，公司的高管必须参加，管理评审的最重要的方面是差距模型测量得出的顾客期望和感受质量之间的差距，参与人员应该充分表达自己的意见，并且相关人员应该整理这些意见，并最终形成所需的改进。

22资源管理与服务实现过程

通常把用差距模型测量的顾客期望、实际情况的期望变化和服务定位的趋势作为规划服务标准输入。SERVQUAL方法，研究不同类别和不同的网店顾客对服务的期望往往不同，对于不同客户，选择店铺时，需结合相应的服务水准差距模型的调查结果，在结合导向结构和店铺的基础上确定规划服务标准划分性质，并制定服务标准。该网站的性质和客户的服务类型决定产品的划分。根据上述划分的产品，基于E-S-QUAL方法调查的顾客期望，不同类型的网上商店客户服务标准根据不同类型的网店店顾客期望制定。

销售商的控制可以采用分层管理模式，基于其销售销售分为A、B两类，A服务质量给予重点监测，B类监测工作相对薄弱。由于销售商数量，客户选择面的不同，销售更强烈的愿望是通过调查来改善自己的服务，很少与服务质量相关联的客户服务质量的感情，所以，其错误的的QS控制、乱收费和客户的投诉，应在合同中指定协议。

23服务质量改进

（1）监视和测量。内部审计过程和产品是通过产品的监视和测量来实现的，也就是说，客户满意度与质量管理系统的运行监视和测量的对象的监视和测量客户满意度调查，分析、监测和测量的能力过程实现所策划的结果，特色的服务。

①顾客满意度。顾客的要求是否已经被满足是确定产品企业所提供服务的顾客满意度的方法。顾客满意度调查是，通过问卷调查和访谈的方式对网站满意度的初步了解。提供服务时，必须避免短视行为，如只关心有关产品的销售结果，不关心对顾客的增值服务，或提供不良和伪劣产品，影响网站的信誉，应该还要注意选择第三方物流公司，物流是产品服务的重要组成部分，虽然由第三方公司提供，但顾客如果达不到一个很好的体验，也会增加不满意。

②内部审计。内部质量体系审核是一个重要的手段，提高服务质量管理体系，这是由公司炔坎馑闶ι蠛诵∽槎ㄆ谡箍活动的各种要素的服务质量管理体系，其结果是在配合产品质量管理体系文件的要求审核（检查）来检测和纠正不符合标准的问题，以确保服务质量体系持续能够有效运行，以提高内部质量保证活动的质量。

③过程和产品的监视和测量。过程和服务的监视与测量。这里的过程是包括服务质量管理体系里面的4个过程，产品企业需要采用合理的方法去监视和测量，并评价每个过程的运行情况，以确定与预期的效果是否保持一致。一般而言，可以测量的过程只是所有过程中的一部分。监视和测量活动，以满足要求的产品，该产品是用来验证网店产品提供的服务，交付产品认证店是无法做到的。因此，该服务监视和测量，监视和测量过程的内容和活动，商店的应用程序ISO 9001标准，监测和测量过程和产品的结合是分不开的。

（2）不合格品控制。不合格是指不符合要求的产品，失败的产品服务，包括页面设置不合格、产品描述不合格、物流不合格、售后的服务不合格，商品不合格以及其他不合格。产品企业应着眼于各种纠正措施或预防措施，以消除不合格的服务或潜在的不符合要求的服务和潜在的失效。

（3）数据分析。ISO 9001标准的基本理念之一是用事实和数据说话。根据输入数据，处理数据和输出数据的框架（结果），可以进行数据的收集。输入数据包括环境数据、基准数据、比较数据，如客户的年龄、职业、地址、兴趣和消费习惯的数据，过程数据服务，包括促销活动，购买指导和其他的数据；输出方面的数据（结果），包括顾客的满意度。记录保持系统，为公司的工作需要或应该被记录下来，以及间隔的数据汇总的数据收集和分析应至少早、中、月底定期学习，每一个月就可以有不同的侧重点。

3产品质量管理体系构建与实施的对策研究

31现状调研环节

现状的调研是分析及策划的基础。深入调查和分析公司的现状对于构建高效、有效性强、具有自己特点产品质量管理体系来说至关重要，是不可或缺的一个环节。要对当前情况做出全面客观的诊断，必须基于深入的调研与分析，并在此基础上为最高管理者提出可行性的报告以供其决策。在收集资料的过程中，应注意以下问题：①公司所提供的产品服务的内容、过程及资源的现状；②顾客的需要、行业标准及法律法规要求；③产品服务的现状和行业、顾客以及法律法规要求之间的差距；④明确顾客、行业和法律法规三方面的需要及其过程；⑤在构建产品质量管理体系的过程中，我们要处理的主要问题。

公司的最高管理者商量后达成一致，将调研报告，总结出产品质量管理体系的基本方针，以完成机构、领导小组及成员的组建工作。

32体系策划环节

一个适宜、有效的产品质量管理体系与体系的策划息息相关，作为基础工作的策划同时也是关键的一步。作为最高管理者，对于策划的环节必须非常关注，为保证效果，管理者应组织工作成员进行操作，重点策划以下方面。

（1）对顾客、行业及法律法规对产品服务的各种显性和隐性的要求进行深入了解。

（2）研究确定以上要求，并对要求进行提炼，围绕要求形成服务的准则、构建符合实际的质量目标、建立服务的质量方针、对分目标进行梳理，在此基础上对各部门的功能进行相关调整。

（3）为实现质量目标，判断辨明产品质量管理体系所要求的所有过程。各部门务必罗列出需要的过程、次序和相互之间的关系，明确各个过程需开展的工作，对需要的包括基础设施、人力等各方面的资源进行确认，并对所需的分析、不断改进的活动进行确认。

（4）研究并确定产品质量管理体系的文件编写方法，主要包括：①编写原则及计划；②程序文件的数目和构架；③质量手册的目录；④如何对作业性文件进行写作的组织及方式方法等。

33文件控制环节

根据文件的不同用途，可以得出三个层次的文件体系：首先是质量手册。根据ISO 9001的要求，提供制定程序文件的框架，明确控制每项质量活动的原则，质量手册的服务对象是外部客户及公司高层领导；其次是程序文件。程序文件的主要用途是指明每项活动是根据什么作业文件而来的，主要服务对象是部门经理；最后是作业指导书。主要用途是指明每项活动的who、how、when、where、why等，主要服务对象是具体实施者。综上所述，文件的层次结构见下图。

文件层次结构图

34内部审核环节

构建自我发现、自我完善的机制是ISO 9001标准对企业的要求之一。内审作为非常重要的一环，旨在对服务质量管理体系的符合性和有效性进行各种检验。公司在进行内审活动时，要重视内审员的绩效管理和持续的培训。

35改进环节

对策划首先要进行测量，然后进行分析，接着进行改进，其主要目的有以下几点：①为证实此服务项目是否符合而进行策划和实施。②保证这项服务在质量管理体系上的条件符合性。③连续性地进行测量、监视、分析

以及改进工作，以确保改善服务质量管理体系的有效性。

质量管理七属性均值项目效率性系统可用性实现性保密性响应性赔偿性接触性期望61646759616259感知57636556596056差距04010203020203

其内容主要为：确定测量和监视的主要单位，确定测量和监视的方法。其中主要问题是解决顾客满意度调查及分析。为了对顾客的感官质量及期望质量进行调研，同时综合分析调查结果与成交量后决定是否改进，顾客满意度调查理应采用E-S-QUAL的方法，根据ISO 9001标准导入差距模型之后的标准。解决服务过程的测量和监视问题是测量、分析及改进策划的另一个重点。由于服务的内容跨度大，产品服务的服务人员每天工作内容单一等原因，服务的一致性在缺乏日常O视及测量的状态下很难保证，因此，应该分配专门人员在进行测量、分析及改进策划时对服务过程进行日常监视和测量的职责，并通过抽查该专员顾客整体评价情况确定其考评情况。

参考文献：

[1]伊双清面向供应链的六西格玛质量管理系统框架构建[J].科技视界，2012（15）.

[2]赵洁建筑供应链信息共享平台设计与应用[J].计算机工程，2010（17）.

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关键词：资金预算 资金管理 建筑施工

在经济迅速发展的今天，建立健全完整的资金预算管理体系是现代化建筑界发展的新形势、新要求，能够更好的实现企业预期发展目标，并且对提高企业资源利用率有着巨大的促进作用。资金预算管理体系关系不但关系企业管理状况，而且直接影响到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。建筑施工企业资金分散，来源广泛，使得其对资金的管理容易产生很多不确定因素，很难保证对资金管理的万无一失，这就更需要建立完善的资金管理、资金预算体系，为企业的资金流动提供可靠的制度保障。

一、建筑施工企业资金管理存在的问题

第一，由于建筑单位工作性质的因素，工作地点有着很大的不确定性，要跟随工程项目而不断的改变，这就给企业的资金流动带来巨大的不稳定性，不能保证资金利用率，而且由于多种因素的影响，部分工程款不能按时的收回，给企业的资金周转也带来了巨大的不利影响。

第二，由于我国当前市场经济发展仍然存在缺陷，导致工程招标过程出现诸多漏洞，很多工程并没有达到招标前的预期价格，不能保证建筑施工单位资金来源的可靠性和稳定性。部分工程发包方不能按照合同和施工进度支付工程款，很多建筑承包方不得不自己先行出资解决建筑材料资金问题，长期如此循环，必定会给企业的资金运转带来诸多不便之处。

第三、建筑施工企业内部管理机制不完善，导致企业财务管理存在很多不合理之处。建筑施工单位资金不到位的现象是我过现阶段普遍存在的问题，建筑方为了能够保证施工的正常进展，常常自行解决资金短缺问题，最主要的解决方法就是企业间的互相借贷，甚至于用借新债来还旧债来保证施工的正常进展和企业的可持续性发展。企业间互相贷款程序不规整，具体细节也没有统一的规定，缺乏强有力的监督管控手段，这种混乱状态下对公司的资金风险管理带来了困难。

二、建筑施工企业资金预算管理体系的构建

资金预算管理是资金管理的核心内容，构建资金预算管理体系对企业资金运作和周转发挥着重要的作用。

（一）资金预算功能作用

任何单位和企业都要有完善的资金预算体系，对于建筑施工企业来说，建立资金预算体系能够保证企业的稳步发展，能够有效的提高企业的经营管理能力。资金预算体系在企业生产和发展中发挥着重要作用：一是规划设计，资金预算的初衷就是有效控制和监管企业的资金流动，通过控制资金的流入与支出，合理规划企业在本年度的资金使用和利用率，为企业的发展提供坚实的资金保障；二是计划作用，为了确保施工项目能够按时保质保量完成，企业要根据实际的工作计划制定资金流动预算报表，保证企业资金能够按照实际工作进度有计划地合理运用，对企业资金的收支状况做到完全的掌控和了解；三是管控作用，资金预算体系的最终作用就是通过合理的管理和控制方法实现企业资金的合理有效利用。高效资金管理方式主要体现在对资金来源和支出的动态掌控，并能够根据工程进展程度及时发放资金，保证高效的资金利用率。

（二）资金预算管理的原则

制定完善的资金预算管理体系还要遵循一定的原则，这些原则主要表现在：第一，以企业业务为基础。任何计划都要有针对性和可行性，企业资金预算管理体系要立足于企业已有的任务量制定资金预算指标。在制定预算指标时，不仅要考虑到企业现有的工程合同和工程材料费，而且还要对工程施工方案和施工措施有较全面的了解，只有基于上述考虑，才能保证资金预算取得实质性的效果，确保预算和实际工作相结合；第二，确保资金预算的完整性和全面性。建筑施工单位工作人员较多，工作任务繁多，资金使用量大，人员、资金和工作任务是相互结合并互相影响的统一体，任何一方出现差错都会给企业施工带来比例的影响。所以，制定资金预算体系要有全面性和综合性思维，把所有预算单位可能接触的自己收支途径归入统一的集体的预算体系中，实现重点突出，统筹安排的大局观。

三、资金预算管理的组织构建

为确保资金预算管理体系能够有效的发挥其应有的作用，建立一个完整的管理组织是很有必要的，真正地把资金预算管理体系纳入到组织机构的统一管理中。首先要筹建资金管理委员会，由建筑施工单位总经理和财务经理组成，负责制定工作资金使用和流通的章程，审查并批准企业资金预算方案，监督检查实际的资金使用情况；其次要有专门的资金预算执行机构，主要负责具体资金使用情况的管理，最大限度的实现项目和资金的合理配置，并根据实际工作过程中出现的不足之处提出改进措施和方案；最后还要设立专门的项目经理部，对外以企业名义签订工程合同，负责工程款的回笼，维护企业的权利和义务，而且还要根据具体工程项目合理分配资金，根据预算发放和支付资金。

参考文献：

[1]郭海华.浅析建筑工程项目的资金预算[J].现代经济网，2009-11

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关键词：建筑企业内部；会计控制；案例分析

引言：从2009年的第一天起，很多企业已经摈弃旧的控制规范，而采用新的规范。一般来说，建筑企业的施工过程，包括到原料采购、保管和使用方面，以及人力管理、业绩考核与调配、机械方面的使用和维修，此外还有工地上的安全、进度、质量。如此看来，建筑企业的会计控制涉及的内容十分复杂，而且变得很重要。所以，要提高建筑施工企业的内部管理水平，减少企业风险，增强施工企业的竞争力，必须要加大建筑施工企业的控制管理力度。

一、建筑施工企业内部会计控制

（一）案例

A建筑集团成立于20世纪50年代，如今已经成为冶炼工程的一流企业。公司下属管道公司、机械化公司、土建公司、筑炉公司、混泥土公司。，公司人员已近3000员工。

集团主要部门为：人力部、物资部、财务部、计划经营部、安全部、技术装备部、总经理办公室、工程部。集团的管理人员仅仅200人。他们就是负责工程的物资采购、投标管理、设备管理、合同签约、投标管理、财务核算工作。

1.资金管理现状

企业的整个经济活动内容包括支出和收入两大部分，这两部分贯穿于企业的采购、生产、销售过程中，资金控制关注企业的资金是否充足地流动，资金流也是企业内部控制的五大因素之一。

资金方面的收支线。A集团严格执行这两条线的资金管理，各个子公司的每个项目的收支情况都要向总集团汇报，所有的资金都要回归总公司，总公司再来统一调配，这样来确保集团总部对资金流动情况的掌控。

银行主体用户主体单一化。子公司没有独立的账号、没有独立财务使用权；项目的资金使用都要临时开设账户，并且集团总部对其使用权限严格规定。

总经理“一支笔”审批的模式，掌控资金的一切内容，所有的财务支出都要经过总经理这一手，经理就承担了公司一些经济风险。

资金管理制度的缺乏。集团缺乏资金管理制度相关的措施。

2.预算管理现状

工程预算管理制度的缺乏是个很大的问题。很多施工部门施工时忽视自身特点忽视自身管理水平。无法计算出必须的劳动消耗，无法制作出符合经济要求的实施方案。预算管理制度的缺失，导致公司减少了成本效益领域的重要途径。

很多材料预算没有第二层复核，不能保证原料的规格、数量的达标，还有，标准化的考核依据缺少量化，根本不涉及到预算人员的业绩，就很容易出现职责风险。

在预算出来之后，预算人员不会负责根据集团的实际消耗来进行对比，不会分析实际与预算之间的差异，内部的管理就出现混乱，会导致欺诈性风险产生。

3.采购管理现状

采购管理分为四个部分：

（1）原料管理。很多的企业都是统一的买进大宗材料，而那些子公司就负责各自公司的小宗原料采购。那些低值原料却没有专门的人员去采购，而这块占据采购方面的百分之三十以上。有种奇怪的现象出现：原料的购买多数是以总量进行购买，完全没有按实际情况出发，没有考虑到原料预算、资金周转方面的因素，此种情况不利于公司的发展。

（2）原料保管。对于公司实行的是两级式的管理方式，指的是：所有的原料都有总集团统一购买，然后再从总公司运到各个子公司，这样不仅产生了很多麻烦，多余的资金浪费，经历的浪费，最重要的是影响了工程的失真性，实物和账务在入库上不能统一，导致库存的混乱，难以统计。

（3）原料供应商。没有真正的制度对采购员进行规范。

（4）原料领用和预算。每个子公司都要根据材料预算办理相应的手续，然后进行领用。以领带耗的材料核算模式易出现混乱现象。

二、建筑企业的会计控制原理

建立和完善会计控制，约束会计行为，简少舞弊行为的出现，确保会计资料的真实性，回避工程预算、物资采购、经营投标、资金收支、工程结算环节的风险发生。会计内部控制原则有这些：

（1）整体结构性。企业内部控制包括五个要素：信息沟通、风险评估、控制活动、控制环境、监督。这五个要素贯通企业的各个环节。每一项的要素的控制，都要符合一个整体框架，因为每一个环节都牵系全部。

（2）把握工作重点。任何事务都有主次之分轻重之别，所以在建筑企业内部一定要抓重点，从整体出发，有时薄弱环节反而影响了企业的进程，一跃成为重点部分。所以企业在进行内部控制的时候，在整体的高度，抓住薄弱环节，加强薄弱环节的控制，才能使企业全面控制的完善。

（3）互相牵制。一个完整的会计体系，就要做到分工明确。横向上有要求，彼此两个独立开的部门需要互相检查，相互监督，相互帮助；纵向上使用上级监督下级，下级又反过来监督上级，相互监督，达到上下级相互牵制的效果。这样一来就能促使员工各司其职。

（4）成本效益。在企业内部，会计控制的一系列的活动都要遵循成本效益这条原则，尽最大的控制力使成本达到最低。

三、会计控制完善方案

1.内部会计控制的整体架势

施工企业一系列的管理活动本身具有以下特点：项目多、地域分布广、风险高、工期长。结合以上案例公司的管理模式和将来战略目标，并要按照CVGB控制体系以及COSO理念，依靠ICS标准、SOP标准、CAS自我检测系统操作研究施工企业的管理系统并设计内部控制总结构。第一，总公司和项目管理混合的模式让总分管理模式取代，公司内部实行纯市场的操作模式。第二，工程施工项目出来后，各个工程部门把工作任务划分为若干工程项目，把这些项目进行发包。每个企业根据自身的特点，围绕项目管理这个核心，调整总分公司的权力分配。

2.预算管理体系的健全与完善

健全与完善预算管理体系包括三点：一、以公司的基本策略和战略目标为原则；二、预算编制方法的完善；三、预算调整体系的建立。

四、结语

控制理论的基本原则是内部会计控制设计的核心部分，需要企业自身对现有的各个流程、节点、事项的整合，并标准化、固定化。建立在这样的基础上，根据现有的或者潜在的风险，来确定关键控制点并制定控制措施。此外，需要建立自我检测系统，确保内部控制的实际功效。希望建筑施工企业以此为借鉴。

参考文献：

[1]贾正芹.建筑施工企业内部会计控制[J].合作经济与科技.2008（5）