人力资源企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇人力资源企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源 管理核心竞争力

Abstract: human resource is the enterprise all resources the most important resources, and how to effectively play human resources in the core competitiveness, the importance of human resources for competition countermeasures to improve the enterprise core competitive ability to have the important meaning. Enterprise to in the fierce competition in continuous, healthy development, must reduce the cost and improve the management efficiency. Human resources is to produce the core competitiveness of the key factor, improve and promote enterprise human resources management functions and levels, optimization of the human resources, strengthen enterprise resources rationally develop and utilize, entrepreneurs of the most attention is one of the problems. This paper mainly discusses what is the core competitive force of the enterprise and human resources management, human resources management in enterprise core competitive ability can play an important role, and how to improve the core competitiveness of the enterprise.

Keywords: human resource management core competitiveness

中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：

国家的竞争是综合实力的竞争，而企业之间的竞争,是经济实力的竞争，经济实力的竞争,是科学技术的竞争，科学技术的竞争,是人才的竞争，人才的竞争,是人力资源的竞争。教育是基础人才的培养,是文化知识的传播,包括品德的修养。从现代竞争意义上讲,教育主要体现为人力资源的开发投资、人力资源管理思路与方法的建立和灌输。因此,一个企业的核心竞争力之一便是人力资源的竞争,具体表现为人力资源的开发投资和其管理水平的提高。

1 企业核心竞争力与人力资源管理的概述

1.1企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

（1）独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起来的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

（2）持久性和不易模仿或替代性。持久性是由企业多种能力、技术和产品长时间累积形成的，其形成周期较长，比单一能力具有更长的存续时限。不易模仿或替代性是企业物质资本与人力资源的互补体系，与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

（3）整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨和综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

（4）价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业，进而获得竞争优势。

1.2人力资源管理

人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

1.2.1人力资源管理的特点

（1）人力资源的生物性

人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。

（2）人力资源的时限性

时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

（3）人力资源的再生性

人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费――劳动力生产――劳动力再次耗费――劳动力再次生产”的过程得以实现。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。

（4）人力资源在使用过程中的磨损性

人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。

（5）人力资源的社会性

人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。

（6）人力资源的能动性

能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为做出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。

（7）人力资源具有生产者和消费者的角色两重性

人力资源既是投资的结果，又能创造财富，或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。

（8）人力资源的增值性

人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富，另一方面通过知识经验的积累更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

1.2.2人力资源管理对企业发展的重要意义

现代人力资源管理对企业的意义，主要有以下几个方面：

（1）有利于促进生产经营的顺利进行

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，其中，物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料以及劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，进而保证生产经营活动有条不紊地进行。

（2）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率

企业中的员工是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。

（3）有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值

经济效益是指进行经济活动中所获得的和所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。

（4）有利于现代企业制度的建立

科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有一流的人才，才能充分而有效地把握和应用一流现代化技术，创造出一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

（5）有利于建立和加强企业文化建设

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励功能。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。

2 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织战略目标。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源是企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。

3 提升人力资源管理的方法和手段

3.1加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用

（1）完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

（2）明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

（3）完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

（4）加强人力资源规划工作。

3.2建立完善的人力资源管理技术系统

根据企业的实际情况,建立、完善先进的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:

（1）人力资源规划技术。包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程(IE)技术等。

（2）选人用人技术。根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。

（3）考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

（4）薪酬设计技术。企业在薪酬设计上,要努力实现对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。

（5）培训与开发技术。引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。

（6）劳动关系管理技术。引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,确保信息流通顺畅,通过整合协调,以达到预防和化解矛盾的效果。

3.2普及现代人力资源意识,培养造就“准人力资源经理”管理团队

首先，重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。

其次，明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责。

再次，定期对各部门经理和主管培训有关人力资源的知识、技术和方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。

4 结论

综上所述，企业只有不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值，构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作，创新人力资源管理的技术系统，营造宽松的人文环境，完善人力资源管理的激励约束机制，才能不断地提升自身的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 雷蒙德•A•诺伊 、约翰•R•霍伦贝克、巴里•格哈特、帕特里克•M•赖特,刘昕译，《人力资源管理赢得竞争优势》（第五版），中国人民大学出版社，2005。

[2] 姜国祥，《核心竞争力》，中国商业出版社，2004.03。

[3]孙健,《海尔的人力资源管理》，企业管理出版社，2003。

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关键词：人力资源管理企业核心竞争力提升

中图分类号： C29 文献标识码： A

在新经济时代下，企业之间的竞争集中体现在人才方面的竞争。谁拥有了高素质人才，谁便拥有了核心竞争力，并掌握了发展的机遇。现今，人才竞争的激烈性已全面展开，集中体现在人才个体、人才群体以及国家战略层面上，随之人才竞争逐渐趋于市场化和国际化。目前世界500强中，已经有超过400家进入到中国市场谋求深入发展，其中部分跨国公司，诸如微软、苹果等，为实行人才本土化发展战略，陆续在我国成立了研发机构和销售网络，并招用了我国大量的科技人才。从上面我们便可看出人力资源管理与企业核心竞争之间的具体关系。以下笔者将结合自身多年实践工作经验，并通过本文，针对人力资源管理与企业核心竞争力的提升进行集中阐述。

一、全面认识人力资源管理的目标

人力资源管理是在传统人事管理基础上逐渐发展起来的，但人力资源管理内容更加广泛，方法更为灵活，目的性更强，效果更显著，并且更具有整体性和战略性。人力资源管理是将人视为一种特殊资本，高度重视对人力资本的教育和培训，力求最大限度的发展人力资源所潜在的能力，进而为企业发展获取高额利润。同时在现代企业中，人力资源逐渐受到重视，其作为一种宝贵资源开始在企业中被提升到战略决策的高度，谁若能做好人力资源管理工作，谁就能够在竞争激烈的市场中获得主动权。此外，人力资源管理具有较强的主动性和动态性，这便充分符合了市场规律的的要求，从而使人力资源流动渠道更加畅通，企业也能够在这样的环境中不断吐故纳新，保持旺盛的发展精力。

现代企业人力资源管理要在履行人事管理职责的基础上，履行人力资源规划、选拔、培训、发展、薪资管理以及绩效考核等诸多方面的职责。而这其中主要目标分为三个方面。首先，调动广大员工积极性和主动性，主要通过扩大员工发展空间，提高员工薪资待遇，创造良好人际关系，提供更多的自我展示机会等方面来实现。其次，拓展企业人力资本。企业中无论是物质资源，还是财力资源，都通过和人力资源结合来实现，若是企业人力资本不足，利用效率低，管理工作不合理，必然会严重影响企业的长远发展。第三，实现企业利润最大化。在现代企业中，若想实现利润最大化，必须先实现人力资源使用效率的最大化，这便需要不断提高人技能的适用率，使员工能够各司其职，各尽其能。上述三个目标的最终目的便是提升企业核心竞争力。

二、企业人力资源管理的实质是培养企业核心竞争力

从企业竞争力内涵、构成以及成功企业的经验来看，人力资源管理的实质便是培养企业核心竞争力。企业人力资源管理是企业运作的基础，是提高企业竞争优势的根本，是企业文化的依托和保障，企业人力资源管理对于企业的发展和进步有着促进作用。人才是强化企业能力，提高企业竞争力的重要因素，企业之间的竞争归根到底就是人才和技术的竞争，而技术的竞争关键在于人才，人力资源管理的多样化和组合能够使企业在瞬息万变的市场环境上屹立不倒。所以新时期下，越来越多的企业开始注重人力资源的管理和人才的培养。

人力资源管理是通过计划性聘用、教育、培养，知人善用以及激励制约途径，提高职工素质、工作效率，最终改善工作生活质量。企业科技人员的能力决定了企业技术创新能力的强弱，管理人员的能力决定了企业市场反应速度、市场销售水平以及组织管理能力，而企业生产工人水平便决定了企业生产制造以及后期服务的能力。企业人力资源质量状况直接决定着企业核心竞争力强弱，而企业人力资源管理的根本目的便是要发挥出企业人力资源的真正实力，实质就是提高企业核心竞争力水平。人力资源管理水平越高，对应的企业核心竞争力就越强。

三、企业人力资源管理是培养其核心竞争力的关键

1.人力资源状况决定着企业核心竞争力

人力资源是企业首要额生产要素。人力资源虽然和生产资料、技术、资金等同样是企业生产要素，在企业发展中不可或缺，然而，每一要素的作用却各不相同，但只有人力资源起着主导性作用，是能动性要素，而技术、资金、生产资料等都是被动地由人力资源推动及使用。企业人力资源和企业核心竞争力及其各组成部分之间的关系也是这种被动和主动、主动和辅助的关系，企业员工素质及能力状况便决定了企业核心竞争力。

2.企业人力资源的开发过程便是企业核心竞争力的培养过程

培养企业核心竞争力大致可分为3个阶段，(1)开发、获取构成企业核心竞争力专长及技能阶段；(2)企业核心竞争力构成要素的整合阶段；(3)开发核心产品市场阶段。在培养企业核心竞争力的整个过程中，无论哪个企业获得了关键性技术，所消耗的时间最短，并且产品占有的市场份额越大，那么哪个企业便拥有了更强的核心竞争力，并且在这一过程中，充足数量的高素质人才是不可或缺的。所以，企业人力资源的开发始终伴随着培养其核心竞争力的全过程。开发企业人力资源便是为了实施企业发展战略，增强企业核心竞争力。实效性强的人力资源开发恰是和企业核心竞争力培养过程密切结合下进行的，这为形成及提升企业核心竞争力水平打下了坚实的人力基础。

3.企业人力资源开发的根本目的是提升企业核心竞争力

企业核心竞争力的提升一方面是企业自身谋求发展的根本需求，另一方面也是市场条件下企业生存和发展的客观要求，所以，务必全面、深入的分析与研究企业核心竞争力提升的有效措施。企业人力资源开发是以全体员工为对象进行的智能开发，其内容主要包含了三方面，首先，培养、启发员工智力，如判断力、创造力、想象力等等；其次，提高员工技能以及文化与科技水平；第三，调动员工积极性与主动性，培养爱岗敬业精神。以上前两方面是能力的培养以及潜能的挖掘过程，而第三方面则是促使其所有能力释放的过程。企业人力资源开发的根本目的在于，通过开发技术人员增强企业技术创新能力，通过开发生产工人增强企业生产制造能力及其连带服务能力，进而达到增强企业核心竞争力的目的。

四、结语

总而言之，当前处于世界经济一体化以及知识经济环境下，企业若想谋求生存与发展便要拥有自身的核心竞争力，而培养企业核心竞争力便要不断提升人力资源的开发与管理水平。所以，企业应时刻重视人力资源开发、管理对提升企业核心竞争力水平的重要作用，积极做好人力资源各项工作，从而为提升企业核心竞争力奠定坚实的人力基础。

参考文献

[1]李剑峰.“一”以贯之――从系统观的视角看集团的人力资源管理[J].商业文化(学术版),2009(06).

[2]山西省送变电工程公司赵桂荣.加强人力资源管理,提升企业核心竞争力[N].科学导报,2010.

[3]石小丽.企业隐性知识共享及对人力资源管理的启示[A].中国特色社会主义：理论・道路・事业――山东省社会科学界2008年学术年会文集（2）[C].2008.

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关键字：人力资源管理；企业核心竞争力；中小企业

随着知识经济时代的到来，中小企业间的竞争日益加剧，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，企业则必须具备自己的核心竞争力。企业核心竞争力的构建关键在创新，人才是企业创新发展的重要推动力，因此，加强企业人力资源开发是推动中小企业构建核心竞争力的重要举措。

一、人力资源开发与企业核心竞争力构建关系分析

1.人力资源是企业发展的动力之源

企业核心竞争力的形成最重要的是其必须具备异于市场其他竞争者的竞争优势，这一优势的取得主要来自企业内外两个方面，外部途径主要是依靠企业对行业竞争要点把握的准确程度，时机把握得当、危机处理正确能让企业领先于其他竞争者；内部途径主要依靠企业对现有资源的有效整合，通过人才培养，提高企业员工创新创造能力，从而形成企业的竞争优势。市场环境变幻莫测，受企业管理者知识水平和认知能力的限制，企业从外部获取竞争优势存在极大的不确定性，因此，中小企业应当把关注点聚焦到企业人力资源开发上，通过高素质人才培养将企业的知识和技能整合转化为生产力，增强企业的核心竞争力。

2.人力资源开发有利于提升企业创新能力

企业要想长期保有竞争优势则必须不断创新核心技术，利用技术优势占领市场前沿，要实现这一目标则需要一支研发能力强、专业技术过硬的高素质人才队伍帮助企业开展技术创新。知识和技能是无形的，要将其变成企业的生产力，则必须要通过人来实现，企业创新发展终究需要依靠人力资源来发挥作用，通过人力资源开发，加强核心技术人才培养，充分调动企业员工的主观能动性，利用员工的创新意识研发迎合市场需求的高质量产品，抢占市场份额，扩大企业竞争优势。

二、中小企业人力资源开发现存问题分析

1.企业人才聚集能力不强

当前，中小企业发展迅猛，在市场上聚集了大量的资金和项目，吸引着众多的优秀人才，产业产值非常可观。虽然这些中小企业有着较高的产值，但是科技含量较低，产业聚集度不高，无法成樾幸的诘牧头企业，难以真正形成规模，对人才的需求也相对有限。部分高新技术产业通过高新待遇吸引优秀技术人才，但中小企业所在地区与发达城市在经济发展、硬件设施上还存在着巨大的差距，缺乏对人才的吸引能力，使得人才流失率依然较高。

2.人力资源开发战略重视程度不高

人力资源是企业发展的重要战略资源，推动着科技的进步和社会经济的发展，在当前风云变幻的市场竞争中，企业人力资源开发能力的强弱决定了企业能否长期可持续发展。但是，当前很多中小企业并没有看到人力资本的投资对企业长远发展的积极推动作用，没有认识到人力资源开发对企业核心竞争优势的形成有着极其重要的意义，在人才培养工作上敷衍了事，缺乏针对性和科学性，无法使企业人员在工作岗位上快速成长成才，企业的知识和技能难以被有效的转化为企业的生产力。

3.人力资源开发程度不高

在当前知识信息时代，知识更新速度日新月异，中小企业传统的经营管理理念难以适用当前市场发展的需要，人力资源浪费严重、生产经营效率低下等问题使得部分中小企业面临被市场淘汰问题。特别是在人力资源开发方面，许多中小企业片面的将人才培训计划等同于企业人力资源开发战略，使得企业培养的人才难以满足企业战略目标实现所需，有的企业在对员工培训时应付工作、追赶时髦，对企业员工真正需要怎样的培训，需要达到怎样的培训效果，培训后能够给企业带来怎样的收益等并没有认真研究，并且在培训内容上重理论轻实践的问题十分突出，缺乏对企业员工素质和能力的关注，难以调动员工的学习积极性，造成培训效果较差，人力资本的投资回报率较低。

4.缺乏科学的绩效考核机制

人才是单位创新发展的重要推动力，企业要想留住人才，不仅要有令人满意的工资薪酬，还应当提供促进人才发展的政策机制，但是当前大部分中小企业都缺乏科学合理的绩效考核机制，激励政策的缺失难以调动企业员工的工作积极性；薪酬制度的不完善，可能引发员工的不满情绪，造成工作效率低下；评价机制的不完善使管理部门难以了解掌握人力资源的开发状况。此外，对于企业的核心人才，除了物质需求的保障，对核心人才的精神需求的关注也十分必要，必要的组织关怀、畅通的晋升渠道是企业留住人才的重要法宝。

三、基于人力资源管理的企业核心竞争力构建建议

1.确立人力资源开发战略

中小企业要想实现快速发展应当进一步加强区域经济合作，利用产业聚集效应不断扩大产业规模，从而吸引更多优秀人才，特别是在当前经济全球化的大背景下，企业要想在该市场构建核心竞争力则必须加快推进国际化进程，通过国际化优秀人才培养帮助企业快速适应国际市场竞争环境，充分抢占国际市场。随着经济的不断发展，企业对人才的需求已由传统加工制造等单一技术型劳动力向高素质复合型人才转变，把握企业发展人才需求并有针对性的进行人才培养对构建企业核心竞争力十分必要。因此，企业应当将人力资源开发战略与企业战略进行有机结合，根据企业不同阶段的发展需要以及人力资源总量、分布情况对未来人才需求情况进行预测，建立人才引进的优惠政策，增强企业人才吸收和聚集能力，此外还应当与人力市场充分对接，充分掌握人才市场信息，深度挖掘市场优秀人才，壮大企业人才队伍。

2.完善人力资源开发机制

建立一套完善的人力资源开发机制可以帮助企业快速建立一支优秀的人才队伍，一是要完善选拔机制，人才选拔是企业培养使用人才的前提，对于中小企业在人才选拔上要尽力避免任人唯亲，要公平公正的按照岗位需求选拔有能力的优秀工作者，可以通过外部公开招聘、岗位竞聘等方式选拔适合岗位的人才，既体现了人才选拔工作的公平性也激发了企业员工的进取心，增强了企业人才的吸引能力；二是完善培训机制，市场竞争日益激烈，知识更新速度也是日新月异，企业要保持发展活力应当注重对现有岗位人员的开发培养，通过安排学习进修、观摩学习等方式丰富完善企业员工的知识结构，让员工了解掌握行业前沿技术，为后期核心技术创新增添动力；三是完善激励机制，随着企业的发展和员工自身成长，企业员工的需求也变得更加的动态和多元，要激发员工的工作积极性单靠物质激励已无法满足，还应当注重员工的精神激励，通过改善员工办公环境、重视员工心理需求，提高员工的归属感和责任意识，增强企业的组织凝聚力；三是完善评估机制，人力资源开发工作不可能一簇而就，需要企业对相关政策的实施情况进行跟踪调查，对实施效果进行科学评估，发现的问题要及时进行调整，以保证人力资源开发战略与企业发展战略始终相适应。企业的人力资源发展战略要想得到有效落实，需要企业管理者树立长期的人力资源开发观念，并充分保证一定的人力资本投入以使相关政策顺利实施。

四、结束语

人力资源开发的最终目标是要构建企业的核心竞争力，企业通过人才培养与开发不断提高企业员工的技能水平，让企业员工通过创新创造推出新技术产品，实现知识技术向生产力的转化，只有生产出满足人们需求的产品才能让企业赢得市场，才能形成企业的竞争优势，企业才能得到长久发展。

参考资料：

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一、从战略高度制定人力资源长期规划

创新是快速提升企业核心竞争力的有效途径。结合企业发展的定位和战略，加强人力资源深入研究和规划，提出人力资源五年发展规划。一是深入研究人力资源规划，分专业做好人力资源的现状分析与需求预测工作，实现用工的计划管理，为实现人员合理调配奠定基础。二是适时引进合格人才。确保人力资源在各个时点能够供需匹配是企业保持正常生产运营的前提，针对高级技术人才、技工、复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，从企业生产的实际出发，科学分析现有管技人员队伍、技能人才队伍的状况对公司发展所需的各类专业技术人才进行定期预测，分专业、分层次提出人才需求计划。积极吸收大学毕业生进入企业，逐步形成人才后备梯队。与此同时，鼓励并大力支持职工参加自学考试、函授、脱产、对口单招和继续教育，加大选派优秀人才赴先进企业参观学习交流力度，积极聘请有关专家教授来公司授课，从而快速有效地促进人才素质的提高。三是结合同业对标工作的开展，客观做出人才当量、培训经费投入率提升目标，深入分析影响因素和调整措施，结合中层干部队伍、技术人才队伍、技能人才队伍三支队伍建设，持续做好研究工作，重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。同时，做好公司定员定额管理的基础准备工作。四是加强人力资源规范管理。建立和健全人才和人事管理各项规章制度。如《聘用管技人员实行准入考试的规定》、《关于加强人事管理工作的若干意见》等，进一步规范了人才和人事管理的程序、标准和条件。在干部考核上，不断完善科区级领导班子和管技干部年度考核办法，在人才的使用上，我们要严格实行民主推荐、任前考核和集体研究的选才程序，对人员结构相对老龄化的问题，按照公开招聘、公平竞争、双向选择的民主方式，积极选拔年轻力盛、吃苦耐劳、工作负责、求实上进的人才，充实到技术、管理以及关键的生产岗位中去，大胆提拔使用。

二、重视人力资源培训和开发

将“三支队伍”建设作为构筑人才高地的核心任务。努力建设一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的高级经营管理者队伍；一支代表先进水平、具有技术创新能力、在所从事学科领域或者专业岗位上起骨干和领导作用的高素质专业技术专家队伍；一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍，“三支队伍”是企业生存与发展的源泉和生力军。企业要根据员工在实际工作中遇到的实际困难积极开展各种形式的有针对性的培训。要建立培训激励制度，包括完善的岗位任职资格要求、公平公正客观的业绩考核标准、公平竞争的晋升规定和以能力和业绩为导向的分配原则，提高员工的积极性，确保培训的质量。帮助员工制定个人职业发展规划，制定人员接替模型，为员工指明努力的方向，积极进行人才储备，以适应不断变化的外部环境；全面推行一体化培训模式，采取分层次、分专业的针对性培训方式，对各类人员进行了培训，加强培训基地的建设。直接吸纳专业科室专工直接提出培训需求，汇总形成公司全年培训计划，并由各部门采取日常培训和现场培训相结合的方式，将针对性培训工作落在了实处；重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。建立技术、技能人才成长通道，作为专家队伍的梯队加大建设力度，促其尽早成为各专业的专家。重点抓好中层干部培训，采取与矿区一流企业对接的方式，加速思维转变，为创建一流矿井做好人员思想和基础准备工作；提升管理人员培训，结合职员职级序列规范工作的开展，侧重于提升岗位胜任能力、工作组织能力、协调力、执行力；搞好班组长培训，结合班组建设，有针对性地开展分专业培训，加强专业管理的培训，提升班组长管理能力，在员工培训上，结合岗位工作，突出岗位培训、现场培训和比武竞赛培训。以“三个质量”，即：员工质量、工作质量、服务质量为指导，加强人力资源培训，为企业全面提升核心竞争力提供了有力的支撑。

三、提高绩效管理的科学性

绩效管理是人力资源管理中的一个难点问题，它是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。很多企业近年来不断深化绩效考核工作，推行新的业绩考核办法，建立起管理部门和二级机构差异化的考核指标和重点工作，开发研制工作任务管理系统，完善薪酬分配管理，通过建立激励与约束机制推进公司业绩的全面提升。具体做法：一是强化中层干部的绩效考核，考核其执行力、大局观、管理能力、组织协调能力等作用发挥情况。二是做好全体员工的绩效考核，重点考核工作的主动性、岗位职责履行情况及工作任务完成效果。三是加强劳务派遣用工的绩效考核，制定并执行岗位工作标准，采取分专业考核的方式进行。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好“果实”（财务效益好）。

四、建立激励和约束机制，完善薪酬福利制度

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【论文关键词】企业核心竞争力　人力资源　人力资源管理

【论文摘 要】本文探析了人力资源是企业核心竞争力的主要因素，提出了如何通过人力资源管理提高和培育企业核心竞争力，具有一定的理论价值和现实意义。

1.人力资源是企业核心竞争力的源泉

1.1人力资源的价值性

一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。

1.2人力资源的稀缺性

全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的。其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性。

1.3人力资源的延展性

一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。

1.4人力资源的缄默性

企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。

1.5人力资源的非替代性

作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。

1.6人力资源的动态性

企业在一定时期内的核心竞争力，随着时间推移、环境变迁和市场需求变化，可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术，随着技术的发展和模仿者能力的增强，可能会成为一般性的基础技术。此外，随着企业战略目标的转移，企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。

2.人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析

人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么?因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。

2.1招聘

招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。

2.2人员调配

人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源，遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。

2.3绩效考核

企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现，而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响，进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。

2.4薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。

2.5培训

员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。

参考文献

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从20世纪80年代到90年代这段时期，我国的人力资源开发管理的理念、内容和形式都发生了较大的变革。一些国有企业同样随着企业基础管理模式的深刻变革，从传统的人事管理向现代企业人力资源管理的方向过渡。人力资源管理可以一般分为传统人事管理阶段、人事管理向现代人力资源管理阶段、现代人力资源管理三个阶段。而一些企业进入人事管理阶段向现代人力资源管理阶段的过渡，并且局限于刚刚起步。目前，我国的一些企业已感受到由于人力资源管理不足带来的落差，也意识到一些国有企业亟待变革人力资源管理模式。在这一阶段，我们应对一些国有企业人力资源管理现状作番调查。

一、一些企业人力资源管理现状。

第一，一些企业仍未摆脱传统人事管理方式。

一些企业人力资源管理工作仍然注重于员工合同管理、考勤、薪金制度、调动、培训等事务性的工作上，这是一种后台式的人力资源管理现状，这种后台式的人力资源管理作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，被定位于科室后勤部门，他对企业所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个企业走向的洞察力。因此，一些企业的人力资源管理部门只是名称上由过去的人事管理变成人力资源管理，他的内部管理仍沿袭了传统的人事管理模式。一些企业机构设置分支过多、导致管理主线不清晰，造成管理难度增加。

第二，一些企业人员总量过剩与结构性短缺并存。

我国随着企业改革的深入发展，一些企业也发生了翻天覆地的变化，企业采取了定编、竞争上岗等手段来解决企业冗员严重、人浮于事的现象，在一些企业中，5个人干3个人活的现象依然存在。单位老职工内退，仍享受在职职工的待遇，只是在奖励上打点折扣，这样就造成企业员工总量过剩。在冗员严重存在的同时，在一线生产岗位、重要管理岗位上缺乏合适的人选，出现了结构性短缺现象，特别是缺乏拔尖的技术、复合型人才。

二、一些企业人力资源管理存在的问题分析。

第一，严重的人才缺乏和流失。

俗话说“人往高处走，水往低处流”。许多掌握新知识的优秀人才，他们就业的首选是国家机关、事业单位，其次是外企、私企。在一些国有企业中，研究生和本科生是最容易从企业中流失的。

电力企业人才流失的原因分析。

人才的争夺之战使一些企业员工“不满”现象严重，造成人才缺乏和流失的原因有：

对工资待遇不满。一些企业由于还存在着大锅饭现象，缺乏一定的竞争力，人才的价值不能与社会接轨。一些企业的薪酬制度不能起到激励人才、稳定人才的作用，平均主义、大锅饭现象使得有能力的人不甘于现状，而外界高薪及其他优厚待遇的诱惑，一些国有企业再也不同于往年能吸引人才，造成人才缺乏。

缺乏个人成就感。人特别是有知识的人，他们既希望学有所用，又希望自己的才华得到领导的赏识和重用，同时得到同事的认可等等。进入企业后必须从基层干起，通过按步就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自我，求得提拔重用，但往往由于资历、人际关系、亲情关系、名额限制等原因，人才往往得不到正常升迁，有谋难断、有力难出，自我价值实现的理想与现实之间反差较大。

第二，对人才重管理、轻开发现象。

在一些企业，重管理、轻开发已成为一种弊病，一些企业对人力资源往往基于劳动力成本考虑，对员工是知识、信息、技术等资源的裁体，可以开发的最“活”的资源缺乏认识，呈现出“既要马儿不吃草，又要马儿跑得快”的奇怪局面，即使对员工进行培训开发，也仅是局限于岗位适应地培训和职业资格培训。而未得到应有的知识更新和新技术的摄入，降低了人才的使用价值，没有整体规划，造成人才脱节，后继无人的局面。

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关键词：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升

随着全球经济一体化进程的不断加快，企业参与全球竞争的压力越来越大，特别是在后危机时代，受人力资源约束日益趋紧的形势下，进一步强化企业人力资源管理，制定科学的企业可持续发展战略，对于打造企业核心竞争力，培育企业良好的品牌形象，提升企业人力资源管理效益，推动企业可持续发展具有十分重要的现实意义。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。 转贴于

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

参考文献

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一、围绕核心竞争力树立企业用人观念

企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力一个重要体现是其发展应具备独特性，即企业在其生产领域具有别人无法模仿的优势，并由此为企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础——人才所决定。只有尊重知识、尊重人才，建立起合理的用人观念，并细化到每个员工的工作中，企业才能获得长久发展的动力。把核心竞争力的概念全面引入企业生产发展规划，凡是能适应企业发展要求，完成企业给定的目标，给企业带来效益的人都应对其价值的充分重视;是否把人才的培养、应用与企业核心竞争力有机结合很大程度上决定了企业发展的现在与将来。

二、围绕核心竞争力打造有特色的企业文化

企业文化实际上是企业管理理念及其具体体现的集合，是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高核心竞争力的重要利器。企业文化强调对人的尊重、理解、关心和依靠，强调要发展人和服务人，通过提高企业的信任感、亲密度和凝聚力，注重员工潜能的发挥来提高生产效率，从而使企业获得发展与成功的永久动力。

企业文化有助于企业构建团队合作，获得人力资源竞争力。企业文化其核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工，构建团队合作精神，形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动，又能不断锤炼和提升企业核心价值观，并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

构建学习型企业组织，提高企业能持续学习、有效积累知识的能力，使企业拥有发展与整合应用竞争的能力。组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。

提高企业创新能力，满足市场变化的需求，提高企业竞争优势。在企业建立相应的创新机制和制度，形成企业的创新价值观念，把创新理念植入每个员工的行为中，并体现在每一项工作中。

三、围绕企业核心竞争力完善现代化企业管理体系

尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在企业良好的管理环境之中的，油田企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是管理思路僵化等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此油田企业必须按照现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

同时，针对现代企业管理中强调人在管理的中心地位，关注人的需求。必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑，按照人性的原则来实施管理。在企业发展中，围绕企业核心竞争力，依照现代企业制度要求，实行人性化企业管理，不但要充分发扬人性中有利的一面，为企业发展服务;也要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下，把员工的个人进步与提高企业核心竞争力的融合，实现共同发展。

四、围绕企业核心竞争力实施人力资源战略

人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得核心竞争力的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。现代企业人力资源管理要使企业使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应，与企业核心竞争力同步，是强化企业核心竞争力的必由之路，既保证企业的正常发展，又使人才得到满足与成长。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。

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关键词：现代企业；核心竞争力；人力资源

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0156-02

1 企业核心竞争力的特征

核心竞争力的概念围绕着以下四个特征来展开，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心竞争力的重要标准。

价值性。价值=收益／成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益与成本之比越高，它对企业核心竞争力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。

独特性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键所在。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要因素。

难模仿性。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。

组织化。核心竞争力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力互相整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心竞争力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

2 人力资源是塑造企业核心竞争力的重要资源

一个企业的成长壮大，离不开支持其自身存在与发展的各种资源。在这些资源中，有些资源属有形资源，如企业的规模，资金、厂房、设备等；有些资源则是无形的，如企业的品牌、商誉、知识产权等。在这两种资源之外，还有一种最重要的资源--人力资源。它既是有形的，也是无形的。人力资源作为有形的个体存在于自然界是有形的；而这些个体经过教育、训练、劳动所形成的知识、经验、技能则是无形的。有人形象地将世界上的重要资源比作“1”，后面加上若干个“0”。前面的“1”就是人力资源。没有前面的“1”，后面有再多的“0”也失去了意义。

在塑造企业核心竞争力的过程中，人力资源是最重要的资源。这是因为在企业的诸多竞争优势中，只有人力资源方面的优势是难以替代和模仿的。广东XD电讯公司在十几年的的市场拼搏中，形成了生产规模和产品品质方面的优势。加上知名品牌和有口皆碑的信誉，构成了该公司在市场中越做越强的竞争优势。而其他同行业厂家为达到竞争的目的，完全可以通过扩大建设弥补其在规模方面的不足；可以通过贷款或上市融资的方式得到资金；至于厂房、设备等也可以用资金来获得。而XD电讯公司的品牌、商誉及与之相关方面的优势却并非可以简单地进行模仿和替代的。它来源于企业长时间的经营积累，来源于企业的人力资源的创造。因此，人力资源实际上是企业核心竞争力的重要组成部分。正是因为企业具备了人力资源方面的竞争优势，才保证了企业的可持续成长与发展。

企业的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

3 通过人力资源管理形成企业的核心竞争力与竞争优势

在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势。只要具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。具体而言，企业的竞争优势的获取有两条完全不同的途径。第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间、高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。事实上，企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径和内部途径的统一。即一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又要依靠不断苦练内功来提升企业的核心竞争力。只有两者兼备的企业才能在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。

IBM就是通过建立自己独特的人力资源管理战略，形成较强的核心竞争力与竞争优势，使企业在激烈的竞争中不断稳步发展。

一是建立良好的人力资源管理理念。IBM以员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条。

二是制定招聘人才注重的条件。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：首先要具备逻辑分析能力。其次要有适应环境的应变能力。再次要注重团体精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。

三是实施以夷制夷的“人才本土化”策略。“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。公司给员工提供“双向前程”，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。

四是将员工作为重要资产进行培训。IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。IBM以员工为企业最重要的资产，注重”人才培养，技能提升“的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。

4 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责

培育和发展企业竞争优势的重要源泉是企业的核心竞争力，增强核心竞争力是企业人力资源战略的核心之一在企业中，人力资源管理要支撑企业的竞争优势，帮助企业获得可持续成长与发展。因此，除了要建立以核心竞争力为导向的人力资源管理体系之外，还必须从战略的高度界定人力资源管理在企业中扮演的角色和职责。并在此基础上，进一步明确人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们的管理工作的关键组成部分。

（1）人力资源管理在现代企业中的角色定位。随着竞争环境日益激烈，尤其是知识经济的初露端倪，现代人力资源管理在20世纪90年生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。但要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位。在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个运作体系中的位置。

要提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革的推动者四种角色。人力资源管理通过这样的角色定位，必然能够有效地支撑企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的竞争中获取竞争优势。

（2）人力资源管理的职责分担在企业中。参与人力资源管理主要责任主体包括：公司的高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工。关于他们各自在人力资源管理中的角色和职责，我们可以概括如下：

高层管理者的角色与责任：高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理的责任；角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

直线管理人员的角色与责任：现有直线职能管理体制中，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责；角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。

人力资源部门的角色与责任：人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用；角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者；人力资源管理人员的专业化。

员工自我开发与管理的责任：由他律到自律，自我开发与管理。建立心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作关系。

（3）人力资源管理者和人力资源部门的职责存在于上述人力资源管理中，由人力资源专业职能人员所组成的人力资源部门，在企业里发挥着至关重要的作用。它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者，它的运行质量的高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管理水平。应对人力资源部门的职责进行单独的研究。

企业人力资源部门应该履行的主要职责包括：人力资源规划、组织结构设计和岗位设置、人员调配、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、企业文化建设、人力资源数据库建设与管理。

在知识经济时代，企业核心竞争力已成为商业竞争优势之源。因此，必须构筑合理的企业核心竞争力，使之成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势。只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

［1］(美)泰罗科学管理研究［M］.北京：中国社会科学出版社，1998.

篇10

现代物流企业是通过运用计算机信息联网等高科技手段，科学管理物流信息，将物流企业的各种业务流程集为一体的独立核算的经济组织。与传统物流企业相比，现代物流企业有着更先进的管理方法，成本更低，速度更快，库存更少，准确率更高，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出了“核心竞争力”概念，并引起了极大反响。核心竞争力是以企业的核心资源为基础建立的，可支撑企业在市场上保持持续竞争优势的能力。现代物流企业的核心竞争力是一种在物流市场的激烈竞争中顽强生存和不断发展的能力，也是一种能比竞争对手更好地满足客户需求的能力。现代物流企业的核心竞争力有以下特点：是现代物流企业所拥有的、明显优于且难以被竞争对手所模仿的特殊能力；从长远来看，能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益；能够使企业进入多种市场领域。

二、现代物流企业核心竞争力的构成分析

结合核心竞争力的涵义、特征以及现代物流企业自身的特点，现代物流企业的核心竞争力主要有以下六种构成要素：

（一）生产能力 生产能力指的是现代物流企业为客户提供服务产品的一种能力。现代物流企业作为服务业的一员，它的经营内容就是为客户提供服务产品，这也是现代物流企业的基本能力。如果无法提供客户满意的服务产品，企业就无法生存。现代物流企业只有不断提高和改进其生产能力，并不断为客户提供更多、更新的服务产品，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高其市场竞争力。因此，提高企业的生产能力是提高其核心竞争力的基本要求，生产能力是现代物流企业核心竞争力的基本构成要素。

（二）人力资源运营能力 人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的首要因素，是核心竞争力的“核心”。它指的是企业人员的素质及其工作效率和工作能力。由于现代物流企业属于服务业，其主要工作就是为客户提供物流服务，而提供服务离不开人，提供服务质量的高低也取决于提供服务的人的素质及工作效率、工作能力等，再加上现代物流企业引入了高科技手段，并对物流信息进行科学管理，这些都离不开高素质人员的工作。因此，人力资源是现代物流企业的核心资源，人力资源运营能力越高，其在市场上就越能立于不败之地，核心竞争力也就越强，人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的核心要素。

（三）管理能力 管理能力指的是现代物流企业通过其高素质管理人员运用有效的管理方法对企业进行科学管理，来提高企业核心竞争力的一种能力。现代物流企业可以通过先进的物流管理方法，降低成本，加快速度，减少库存，提高准确率，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。企业管理能力的提高与其核心竞争力的提高成正比，且关系密切。因此，管理能力是现代物流企业核心竞争力最密切的构成要素。

（四）服务能力 服务能力指的是现代物流企业可以满足客户需求的一种能力。现代物流企业归属于服务业，其服务能力的高低对其核心竞争力的影响颇大。如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，那么企业将逐渐失去所有顾客，最终导致企业的灭亡。只有不断根据顾客的需求提供优质的服务，改进服务方式，才能保证企业在激烈的市场竞争中越做越强，不断提高其核心竞争力。因此，服务能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素。

（五）技术创新与发展能力 技术创新和发展能力指的是现代物流企业不断进行技术和产品创新，以保证企业持续发展的一种能力。现代物流企业只有不断研究客户需要的新技术，开发客户满意的新产品，才能永远在市场上拥有优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力，并能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益，促进企业的不断发展。因此，提高企业的技术创新和发展能力是提高企业核心竞争力的关键，技术创新和发展能力是现代物流企业核心竞争力的关键构成要素。

（六）交易能力 交易能力指的是现代物流企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的一种能力。由于现代物流企业主要是为客户提供物流服务的经济组织，它们提供的这些服务都离不开企业与外部他经济主体之间的交易和联系，其交易能力越强，在市场上的竞争力也就越强。因此，提高企业的交易能力，可以提高企业的核心竞争力。交易能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素之一。

三、现代物流企业核心竞争力的财务评价

（一）物流企业核心竞争力财务指标体系构建 现代物流企业核心竞争力的六个构成要素都各自有评价的财务指标，这些财务指标形成了现代物流企业核心竞争力的财务指标体系，见表1。

对表1中财务指标的解释如下：

第一，.资产负债率、流动比率、速动比率和现金流量比率能够反映企业的经营能力及为社会提供服务产品的能力，可以用来评价物流企业的生产能力。

第二，劳动效率和相对劳动效率可以反映人力资源的利用情况，其值越高说明利用情况越好，故可以用来评价物流企业的人力资源运营能力。

第三，社会贡献率、社会积累率以及物流利润率水平的值可以说明物流企业的管理状况如何。社会贡献率可以反映物流企业使用其资产为社会创造财富的能力，社会积累率可以反映物流企业从其社会贡献总额中拿出多大比例用于上交国家财政的情况，物流利润率水平可以反映物流企业的市场支持力情况，其数值与物流企业的市场支持力状况成正比。

第四，评价物流企业服务能力的指标有主营业务利润率、物流服务成本推动率和服务渗透支持率。主营业务利润率可以反映物流企业通过服务渗入而引起的产品附加值的提升状况。物流服务成本推动率可以反映物流企业的成本推动其销售增长的情况。由于企业产生成本支出的目的是为了销售产品，因此，我们不能简单地将成本视为一种无谓的消耗，而应将其看作是一种能够推动销售增长的动力。对企业来说，降低成本就是降低那些不能推动销售增长的、过剩的成本。而由于服务性企业的特点，这类企业的服务成本相对于实体成本来说更能推动销售收入的增长，故现代物流企业可以通过加大服务成本来增加销售收入。物流服务成本推动率的值越大，说明推动效果越好。服务渗透支持率反映的是物流企业中服务成本的增加所需要的销售利润支持的数量。

第五，主营业务收入增长率、净利润增长率和每股收益增长率的高低可以反映企业技术创新所带来的收益多少，以及企业今后发展能力的大小。因此，这三个指标可以用来评价物流企业的技术创新和发展能力。

第六，每股收益、营业活动收益率和总资产周转率的值越高说明企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的能力越强，可以评价物流企业的交易能力。

（二）基于层次分析法（AHP）的物流企业核心竞争力财务评价针对现代物流企业核心竞争力的评价属性多样、结构复杂、通常具有多个层次结构的特点，选出最适合它的评价方法――层次分析法（AHP）。本文运用AHP方法对国内著名的三家现代物流企业（具体名称省略）的核心竞争力进行财务评价，步骤如下：

（1）分析现代物流企业核心竞争力各构成要素及其财务指标体系之间的关系，建立系统的递阶层次结构。

从表1中可以看出，现代物流企业核心竞争力的财务评价体系可以分为三个递阶的层次，第一层是“现代物流企业的核心竞争力”层次，代号为R，称为目的层；第二层是“构成要素”层次，包括生产能力等六个要素，代号分别为S1～S6，称为准则层；第三层是“财务指标”层次，包括资产负债率等18个指标，代号依次为T1～T18，称为指标层。

（2）根据大量专家给出的打分，构建判断矩阵。写出判断矩阵的相对重要度向量，并进行相容性检验，以剔除那些有问题的判断值。

第一，判断矩阵R-S，如表2所示：

该矩阵的相对重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，

0.25］T

λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114

C.I.=0.023＜0.1，相容性检验通过。

第二，判断矩阵S1-Ti，如表3所示：

该矩阵的相对重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T

λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055

C.I.=0.018＜0.1，相容性检验通过。

第三，判断矩阵S2-Ti ，如表4所示：

该矩阵的相对重要度向量AS2=［0.75，0.25］T

λmax=1/2*（2+2）=2

C.I.=0＜0.1，相容性检验通过。

第四，判断矩阵S3-T i，如表5所示：

该矩阵的相对重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T

λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039

C.I.=0.02＜0.1，相容性检验通过。

第五，判断矩阵S4-Ti，如表6所示：

该矩阵的相对重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T

λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004

C.I.=0.002＜0.1，相容性检验通过。

第六，判断矩阵S5-Ti，如表7所示：

该矩阵的相对重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T

λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014

C.I.=0.007＜0.1，相容性检验通过。

第七，判断矩阵S6-Ti，如表8所示：

该矩阵的相对重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T

λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08

C.I.=0.04＜0.1，相容性检验通过。

（3）计算现代物流企业核心竞争力的财务指标总权重，见表9。

（4）分别计算出各备选方案的综合财务评价值，并对其进行排序，最后得出结论。

选出国内三家著名的现代物流企业（企业名称以甲、乙、丙代替），根据三家企业2009年的财务报告数据，计算出评价其核心竞争力的财务指标，然后得出这三家企业核心竞争力的综合财务评价，见表10：

通过表10中计算出来的层次分析综合财务评价数据可以看出，甲企业的核心竞争力最强，其次是乙企业，丙企业的核心竞争力最弱。由表9中可知，现代物流企业核心竞争力的构成要素中，交易能力与技术创新和发展能力的权重最大（二者权重都为0.25），然后依次是管理能力（权重为0.208）、生产能力和服务能力（二者权重都为0.117），最后是人力资源运营能力（权重为0.057）。因此，丙企业应以提高权重最大的交易能力与技术创新和发展能力为重点，采取相应措施，不断提升其核心竞争力。而表10中显示的数据表明，构成丙企业交易能力与技术创新和发展能力的财务指标中，净利润增长率、每股收益增长率、每股收益和总资产周转率都是三家企业中最低的。因此，丙企业应采取措施使这些比率大幅度提高，从而不断提高自己的交易能力与技术创新和发展能力，同时兼顾其他要素水平的提高，这样才能更有效地提升其核心竞争力。

参考文献：

［1］汪应洛：《企业管理系统工程》，中央广播电视大学出版社1993年版。

［2］王增孝、高庆祥：《评价物流企业核心竞争力的财务指标》，《中国农业会计》2003年第12期。

［3］刘云枫、崔敬东：《现代物流企业核心竞争力》，《中国物流与采购》2002年第8期。