供应链管理的主要职能范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的主要职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电子商务；企业管理；应用链

电子商务通过建立起一个信息交易的平台，并且能够在企业之间传输信息流和资金流，有效拉动客户消费，来保证物流的有效通畅，这种高效率低成本的方式能够从根本上来解决信息滞后和失真的问题。产业链管理通过整合供应商、制造商和销售商的方式，来按照准确的时间将正确数量生产的产品配送到正确的地方，以满足利用最小成本实现供应链各层需要的情况。为了在众多的供应链中胜出，企业需要加入到电子商务平台中，建立一个更加完善的电子商务化供应链。

一、供应链管理的概念

供应链管理是基于劳动效率分工和资源最优化配置所实现的管理思维和模式，能够有效解决企业前向一体化和后向一体化的矛盾，并且能够通过内部的配置来实现互惠互利，让上下游的产业能够形成一个战略合作，通过对内部流程和供应链业务流程的整合来实现整体协作，这也是有效提高企业管理水平和质量的重要方式之一。新的电子商务信息技术在企业管理领域的推广为供应链的发展提供了新的生命力，并且成为了很多企业发展的战略部分，并且以此展开了关于业务和流程的匹配调整，更好地让成员之间进行整体写作，并且在企业内部促进了供应链和信息技术的资源共享，并且提高资源利用程度，让电子商务供应链的管理优势能够发挥出更大的价值。供应链管理实质上是高客户服务水平和系统成本间实现的谋求平衡，目的是通过优化相关过程的速度，提高准确性，让相关过程的净增加值能够实现最大化，并且能够有组织、有效率地提高生产效益。供应链的管理是将供应链、制造商、仓库、配送中心和渠道商有组织地整合在一起实现产品制造、分销和销售，基于供应链网络上的各组织和部门都有一个共同的战略目标，并通过这个战略目标来实现系统管理的思想。

二、电子商务对供应链管理的影响

供应链管理模式是突破传统的计划、生产和分销等模式，将企业内部的供应链节点看作是一个整体，通过有效的协调对供应链中的信息、物流和自己进行有机集成，以不断适应竞争环境下的企业生产和管理。首先，电子商务为供应链提供了一个新的机遇，通过内部协调合作关系来实现信息共享，建设不必要的波动，并且能够保证各个阶段的决策基础实现等量一致。供应链的协同管理一直面临着不小的挑战，电子商务能够有效将供应链中的各个环节连接起来，使业务实现有效集成，同时还改变了传统的影响范围，为企业提供了更加广阔的上游供应网。其次，电子商务还促进了供应链模式从推式转变为拉式，消费者可以对所需商品提出个性化、差异化的要求，按照组成成的虚拟联合体来依据消费者的要求，共同设计产品，并进行组织生产，最大限度满足消费者的要求。电子商务还消除了供应链上的不必要环节，生产商可以通过分销商或零售商来直接进行交易，将产品直接卖给消费者，减少了很多不必要的环节，并且节约了运输和销售的费用，同时还提高了信息的及时性和准确性，降低库存和营业费用。电子商务还对供应链管理提供了有效的支持，在企业内部建立起内部网络，使企业内部供应链和外部供应链形成了一个整体，各种电子技术的交换技术也实现了不同部门之间的资源共享。

三、电子商务供应链发展现状

电子商务及供应链管理目前已经受到了我国企业的高度重视，电子商务供应链管理的覆盖领域也越来越大，但是受制于多方面的影响，我国的电子商务供应链还是存在着不少的问题的。首先企业电子商务供应链管理从企业战略发展角度来讲缺乏严格的审视和关注，也没有确定为企业战略中的有机组成部分，因此地位还没有得到有效的巩固，难以长时间维持资源的投入，并且以此为基础的其他相关领域的支持改造系统也没有实质性的发展，从横向对比来看还是远低于国外同期水平的。电子商务对于企业其他基本流程的整合力度也不够，缺乏必要的信息技术解决方法及有效手段，导致企业内部核心的共享程度低，成本高。同时，企业电子商务对于供应链成员之间的相互作用机制也不够，企业明显缺乏对市场变化需求的敏捷程度和反应应对能力，并且根据不同成员的的调查状况，企业电子商务应用链管理对于企业业务流程价值创造能力不强，难以真正发挥电子商务供应链的作用，价值创造和增值能力有着很大的局限性。

四、电子商务供应链管理的对策

就新时期我国的电子商务供应链管理中，需要改进的地方有很多。首先，企业需要从长远角度进行出发，关注企业电子商务供应管理平台，并将其作为企业战略发展的重要组成部门，依据企业的业务流程来重新定义企业的职能和权责关系，在匹配度支持的基础上来实现整体运作的协调。电子商务供应链管理对于企业有着十分重要的意义，在客观上要求将其作为企业战略发展的有机组成部分，并且能够从体制上保证将其作为长效发展的推动力，避免短期利益而出现有损实际实施的行为。其次，企业应当从内部对基本供应链流程进行改造和整合，并且通过核心的机制和运转来促进供应链的整体实施和运用，让企业的主要职能和活动能让能够不断适应电子商务发展的需要，并且不断打破传统职能领域，促进信息化背景下的相互链接关系。同时企业要在内部供应链整合的基础上对八个核心供应流程进行细分，以不断实现对市场需求的低成本反应，不断赢得现代市场竞争的优势，并且对市场作出准确快速的反应，与电子信息技术实现无缝融合。五、总结电子商务的供应链管理对电子商务有着十分重要的影响，供应链管理在激烈的市场竞争中能够有效提高管理水平，增加市场竞争力。对供应链进行管理也成为了越来越多的企业关注的重点，企业应当以高度的战略发展角度去关注这个问题，寻求电子商务和企业内部供应链流程整合的最好途径。企业需要对供应链主体间加强产品需求和供应链业务的覆盖范围，帮助企业创造更高的价值。

作者:井晖 李格格 单位:北京林业大学

参考文献:

[1]辛钢，陈义辉.基于电子商务的企业供应链管理研究[J].中国商贸，2011，（35）：159.

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一、成品住房内涵

2002年，在全国住宅商会的年会上首次提出了“成品住房”的概念，引起了业界的极大轰动与认可，由于国内对于成品住房的研究起步较晚，尚未有统一的定义，很多开发单位对于成品住房内涵认识不清，认为全装修住宅就是成品住房，这种理解是不准确的。本文认为，全装修住宅包括“有组织二次装修”后的全装修住房和成品住房。“有组织二次装修”后的全装修住房，是指在土建、安装工程完成后进行的再装修，建设单位交付给业主的是具有使用功能的住房。“有组织二次装修”后的全装修住房虽然在一定程度上避免了噪声扰民、污染环境等问题，但是二次装修带来资源浪费、安全隐患等问题还是存在的。对于成品住房的内涵，《江苏省成品住房装修技术标准》(DGJ32／J99 2010)认为，成品住房是在土建、安装、装修的设计、施工、管理一体化的前提下，套内所有功能空间的固定面铺装或涂饰、管线及终端安装、厨房和卫生间的基本设施等全部完成，已具备基本使用功能的住房。成品住房强调建设的一体化，将装修融入成品住房的建设程序中，这也是区别于“有组织二次装修”后的全装修住房的最大特征。成品住房是实现住宅产业化的最佳载体，无论是“节能省地”，还是“四节一环保”，甚至包括“绿色”、“健康”、“生态”等住宅科技和理念都可以通过成品住房的开发得以实现，成品住房是住房建设的发展方向，符合国家节能减排的方针政策。

二、供应链管理模式下成品住房开发企业应具备的核心竞争力

1，市场分析能力

成品住房开发给房地产开发企业带来了发展机遇的同时也带来了生存的威胁，只有提供一个紧扣市场定位、充分满足消费者对住宅的功能格局和环境等方面的综合需求、富有创新意识的成品住房产品才是成功的前提。因此，房地产开发企业作为项目发起人必须具备市场分析能力，通过市场调研以及营销机构所反馈的购房者需求信息，对现有市场充分了解，并根据消费者的需求进行项目调整和准确定位，才能保证成品住房项目成功运作。

2，资源整合能力

成品住房开发涉及的专业范围广泛，房地产开发企业只是成品住房项目供应链上的一个节点。房地产开发企业应具备有效的资源整合能力，通过协调、组织等职能迅速选择战略性合作伙伴形成一条供应链，并建立统一的信息平台系统。各战略合作伙伴根据其要求进行业务流程重组，获得供应链内的完全信息，实现供应链上各个企业的信息共享，并实施集中决策。

3，协调管理能力

成品住房开发涉及专业多，各专业的工作既相对独立又相互联系，有效沟通和合理衔接各个环节是供应链成本控制的关键所在，房地产开发企业应站在全程供应链管理者的角度，全盘考虑，统一规划，通过了解各参与方的主要职能，做到从宏观上把握项目进度，深刻理解项目价值，有效协调各专业资源的运作。成品住房项目供应链中各参与方的主要职能如表1所示。

三、基于供应链管理的成品住房开发模式

1.成品住房开发项目的一体化发包模式

供应链管理思想强调企业的核心竞争力和业务外包，房地产开发企业为了提高自身核心竞争力通常将设计、施工、监理、营销、物业管理等非核心业务委托给专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。成品住房开发涉及专业众多且彼此有联系，发包模式的选择必须有效降低协调成本，利于项目整体优化，设计总承包和施工总承包的一体化发包模式(见图1)，将会是我国成品住房项目发包的趋势和发展方向。这种发包模式设计、施工的责任分工明确，形成了承发包各方清晰、完备的责任体系：设计总承包方承担项目设计的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修设计一体化；施工总承包方负责现场施工的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修施工的一体化。

2，项目供应链的组织结构构建

结合设计总承包和施工总承包的一体化发包模式，本文构建了以客户为导向、开发商为核心企业、其余参与方为核心伙伴的二维成品住房项目供应链组织结构体系(见图2)，该组织结构可以同时进行横向交流和纵向沟通。第一，横向由成品住房各个开发环节上不同类型的企业子联盟集成。房地产开发企业通过适当的方法对候选的子联盟负责企业进行综合评价，从而选择能在优质服务、技术创新、市场开发、产品设计等方面进行长期良好合作的企业与组织，组成项目供应链。第二，纵向由供应链各节点上两个或两个以上同类企业形成子联盟。成品住房通常规模化开发，项目工程量大，每个环节需要由多个企业采用动态合作机制共同完成。各子联盟的负责企业根据本环节的具体任务寻找合作伙伴以总发包或者联营体形式组成子联盟。这种二维的成品住房项目供应链组织结构有如下特征：

(1)实现开发商业务分包。开发商将设计、施工、监理、营销、物业管理等非核心业务外包给专业机构，从而有更多精力去发展自身业务，提高企业竞争力。

(2)组织灵活。在一个成品住房项目竣工后，横向供应链上子联盟、纵向子联盟内部企业可以自动解散也可以继续保持长期合作，以便开发商在确立新项目后可以迅速组建供应链。同时，在项目开发过程中纵向子联盟内部通过动态合作机制不断以符合标准的企业来取代不合格的成员企业，增强了各成员企业的竞争意识，促使其不断提升自身的能力。

(3)注重子联盟间横向合作。该组织结构注重各子联盟的横向协调沟通，供应链上各方采用合作共盟的思想，通过共享信息、相互信任、风险共担、利益共享发展成为伙伴关系。

四、项目供应链的运行管理

成品住房项目供应链的运行管理应与组织结构相对应，包括横向各子联盟之间的运行管理和纵向子联盟内部成员企业之间的运行管理，通过有效的一体化管理措施实现成品住房开发建设的土建、安装和装修的设计、施工、管理一体化。

1.横向运行管理

项目供应链上各子联盟之间的横向运行管理应努力实现管理一体化。开发商发挥自身所具备的核心竞争力，负责组建信息平台系统，保证项目供应链上所有子联盟都能根据具体需求作出快速反应。同时站在全程供应链管理者的角度对各子联盟工作流程进行监督；组织协调供应链

上各子联盟之间的关系；运用信息平台系统，对项目的管理业务进行分析与预测，分析各种变动对项目可能带来的影响等。监理单位作为具有专业技能的独立的第三方来负责监督成品住房建设项目的“三控制”、“两管理”、“一协调”。其余各参与方在配合开发企业管理工作的基础上，应积极完成自身职能，同时加强横向沟通。

各子联盟之间的协调是确保成品住房建设项目成功的重要因素，为了能更好地解决各方的协调问题，确保成品住房开发供应链的高效运作，可以成立一个由各个子联盟共同推举代表组成项目协调小组辅助开发商做好项目的协调与交流工作。协调小组主要职责在于以开发商建立的信息平台系统为载体，通过两个子联盟之间或多个子联盟之间的沟通协调解决成品住房开发项目的总目标、项目契约、收益分配、解体以及项目各环节的工序搭接问题。

2，纵向运行管理

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［关键词］ 供应链 供应链管理 人力资源外包 流程设计

一、供应链管理及外包概述

目前，在经济全球化条件下，企业的市场竞争日益加剧，产品更新换代加快，人们对产品需求也呈多样化趋势。由于需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用，导致企业运作模式发生变革，引起运作理念和竞争策略的转变。21世纪的市场竞争，实质上不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。

供应链，一般而言是指企业从原材料采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的一系列环环相扣的链条。供应链管理近年来逐渐成为管理领域的焦点问题，引起许多学者和企业界人士的重视。供应链管理是一种基于“竞争――合作――协调”机制的运作模式，它以分布企业集成和分布作业协调为保证，注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。2007年全球业务外包规模达到2021.24亿美元，2008年扩张至2173.87亿元，增长7.6%。由于企业核心竞争力的不同，企业在选择外包领域时各有不同，采购、制造、研发、市场营销等企业的主营业务活动实现了外包，人力资源管理、财务管理、物流管理等这些企业的辅助业务活动也在逐渐实现外包。

二、供应链视角下的人力资源外包

人力资源外包，是指企业基于自身的发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提高效率、降低成本。

人力资源外包是企业经营模式的重大创新，也是目前在国内发展潜力巨大的生产业。它分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。人力资源派遣是一种针对企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，人力资源派遣公司根据用人单位的需求选择合适人才，并与之确立劳动关系，然后将员工派遣到用人单位完成岗位工作。而人力资源管理外包包涵的内容则更广泛。本文主要研究的是人力资源管理外包。

根据供应链管理理念，人力资源管理外包应渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。人力资源管理外包正是通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、人力资源管理外包影响因素分析

由于人力资源管理外包涉及的业务内容较多，范围较广，因此实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。在这个系统中，供应链合作伙伴之间的相互关系具有较大的复杂性，合作关系受一定因素的影响，其相互活动过程中必然存在隐患。

目前，国内企业的人力资源管理外包主要受到以下因素的影响和制约：

1.企业对人力资源外包的发展趋势认识不足。“人力资源”这个概念从引进到逐步接受，在中国也只是二十年左右的时间。对于人力资源外包这一管理创新缺乏了解，对人力资源管理外包更是认识不充分。虽然已有不少国内企业迫于成本压力使用了人力资源外包，但基本上还只是处于人力资源派遣的初级阶段，大多数企业并未认识到人力资源管理外包的真正作用。国内一些企业负责人错误地认为纵向一体化、“大而全”、“小而全”才是企业实力的表现，认为人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中国的外资企业虽然已广泛应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。

2.外包行业的运作存在法律隐患。我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源外包的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。另外，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。现有的《劳动合同法》只是对劳务派遣做出了简单的规定，对于人力资源管理外包的法律规定尚属于空白区。一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。

其次，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。

第三，企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。

3.人力资源管理的外包服务不到位。虽然国内许多企业也在尝试将人力资源管理进行外包，但是企业对外包的服务质量往往是抱怨的多。造成这种服务不到位主要由两方面原因造成：

第一，企业自身与外包服务双方的适应性问题。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化；另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。

第二，用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息。因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择。

从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。

4.员工对人力资源管理外包的误解。在国内大部分员工的脑海里，人力资源管理是一个企业必不可少的内部管理职能。而现在随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。这使得在企业中原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变。员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，降低员工对企业的归属感，带来恶果。

三、基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计

由此看来，人力资源管理外包可能会给企业带来各类隐患。为了规避这些隐患，企业有必要运用供应链管理理念，从与人力资源服务提供有关的供应商开始，环环相扣，直到服务到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业外包业务流程，使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。

1.做好内部沟通，取得一致认同。人力资源管理外包对于企业而言是一项重大的决策。因此，在做出外包决定前，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的支持和认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

2.成立外包实施小组，指定执行单位。人力资源管理外包往往很难由一个部门或少数几个人完成，因此，有必要建立一个团队来完成这个项目。例如，可成立由高层管理人员、人力资源部门、业务部门及相关人员代表组成人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。

在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。

3.起草项目邀请，发出服务邀请。起草人力资源外包项目邀请书，阐明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。

4.约请见面会议，进行充分沟通。约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。

5.确定外包模式，锁定服务项目。比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。

6.甄选服务商户，细化服务方案。确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使企业所要协作的工作是他们的长项、优势。

除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人力资源供应商还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。

7.确定最终方案，选定商家签约。确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。

另外，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。

8.指定监督人员，维护合同执行。人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等；企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。

9.人力资源管理外包的动态调整。外包的合作伙伴并不一定是一成不变的，应采取一种动态的观点去看待。根据现代供应链管理要求，为适应企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得，因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。

四、结束语

从现代企业的发展趋势来看，人力资源管理外包对于建立企业的核心竞争力有着一定的推动作用。而进行人力资源外包并不是简单复制其他成功企业的外包经验。因此，企业在选择外包项目时，除了参考自身状况外，有必要应用供应链管理的知识去进行人力资源外包项目的建设。

参考文献：

[1]刘 颖：企业人力资源与供应链管理策略分析. 山东纺织经济,2010(7)

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摘 要 财务管理，在企业经济发展中发挥着极其重要的调节和保障作用。随着现代经济管理理念以及信息科技的开发与创新，ERP系统作为一种先进的企业资源计划管理理论，企业实施ERP技术系统标准，能够有效提高企业管理的科学化，特别是对于企业财务管理有着极大的影响。

关键词 ERP技术系统 企业财务管理 影响分析

现代经济环境下，计算机信息技术与管理科学的相互结合，有效的促进了企业管理技术的优化。作为高度集成化的企业管理信息系统，企业资源计划ERP是当前信息技术条件下企业管理的重要组成部分。近年来，采用ERP技术，针对企业经济进行全面管理，提高了企业的整体效率和市场竞争实力。ERP技术理论对于企业财务管理产生了重大影响。

一、关于ERP技术系统的内涵特征分析

ERP系统是由美国著名计算机技术咨询和评估集团提出的一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统，其实质是在制造咨询计划基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

ERP管理思想是当前信息科技环境下的现代企业逐步与世界接轨的更高层管理理论。这种理论主要体现了供应链管理思想，同时继承了众多管理模式的精华，吸纳了准时生产、精良生产、并行工程及敏捷制造等先进管理思想。

企业财务管理中，ERP系统企业财务计划和价值控制功能集成到了根据客户需求和企业内部活动以及资源供应形成的整个供应链上，可以满足跨国经营的多方位应用需求。ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP系统具有如下特点：

（一）实效性

ERP系统注重面向市场进行经营和销售，对市场信息反应迅速。注重强调生产、供应与分销环节的合作关系，更注重透过企业流程与工作流实现企业人力与财务、生产与销售等信息的集成，讲究资源计划管理的实效性。

（二）针对性

ERP系统是针对企业管理而设定的资源计划管理体系，具有相对完善的财务管理职能，能够将企业资金流与信息流有机结合，强调财务价值管理理念的实施。注重人力资源管理因素在生产经营规划中的作用，具有针对性。

（三）综合性

企业生产计划管理中，ERP系统采用多种最新计算机技术，信息集成范围更为广泛，针对企业电子商务、电子数据交换等财务管理进行动态监控，支持多行业、多模式的管理性能，实现不同管理平台之间的互动协作。

二、ERP技术系统在财务管理中的应用

现代企业管理中，财务管理主要是通过对企业相关财务活动和经营资金的会计信息进行及时预测、管理和反馈，企业领导层根据企业会计核算形成的财务报表进行决策规划，对于推动企业经济发展有着重要的保障作用。

ERP作为一种融合企业管理规范和信息技术的集成化新型管理信息系统，凭借集成性、实时性和前瞻性等技术优势，成为企业财务管理领域的核心体系。RRP技术系统在传统财务管理的基础上增加了预算管理功能，通过信息网络实现相关财务信息的电子处理和资源共享，减少了人为因素的干预，为企业发展电子商务提供了准确、及时的财务信息。ERP技术系统中的财务管理模块为企业提供了财务制度、会计核算和财务管理平台。ERP技术系统与企业产供销运作的所有领域密切结合，对企业经济活动进行动态监控、实时记录并及时反映，充分利用其集成优势，将当代财务管理的生产成本控制、财务报表分析等各种理论综合性的加以实施。

三、实施ERP技术系统对财务管理的影响

ERP系统具有很好的集成，拥有账务、成本、采购、销售以及库存等管理模块，其中，财务信息系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能，对企业财务管理产生着巨大影响：

（一）ERP技术系统对成本控制的影响

成本控制，是企业财务管理的重要环节。成本核算是企业财务管理的重点。传统会计核算中的成本核算相对滞后模糊，财务系统无法针对成本要素进行有效制约。ERP技术环境中，企业财务信息管理应用得到深化，能够针对企业生产决策和经营运行的成本信息进行实时全程监控和反馈，保证了成本核算的准确性，ERP技术简化了财务信息化流程，实现了财务管理成本控制的高效性。

（二）ERP技术系统对总账管理的影响

企业会计账务处理通常是在总账模块中进行的，传统财务管理中的会计账务结转需要在会计期末落实，但在ERP系统中可以随时进行。根据架构进行设置总账会计及明细账科目，在总账模块中进行会计期间划分，通过一次性数据提交将生成的凭证及时过账到相关明细分类账并自动汇总至总分类账，简化了对账过程实现了同步过账，确保了总分类账和明细分类账间的平衡。

（三）ERP技术系统对欠账管理的影响

市场竞争下，很多企业通常采用赊销形式扩大销售，形成一种欠账付款方式，传统账务处理时，欠账资金管理往往处于被动状态，造成企业内部资金周转困难，同时存在很高的风险性。ERP系统针对企业财务的欠账处理，主要是完全面向业务流程，明确划分欠账业务的核销和账龄，强化对客户应收账款、预收账款、非财务因素的信息管理，通过设置高度集成供应链管理系统，提高欠款收账管理。

（四）ERP技术系统对财务报表的影响

财务报表的编制，是企业财务管理中的关键环节，对企业决策具有重要影响。ERP系统的实施，采用多种会计核算方式，根据实际需求，通过运用计算机信息技术介质载体，进行科学的分析和严格的会计监控，促使企业财务管理的会计核算变得迅速快捷，形成精确程度较高的财务报表，为企业管理者的正确决策提供了及时可靠的财务信息。

结束语：总之，ERP环境下企业的财务管理从多方面促进了企业财务管理效率的提高，实现了账务管理的手工操作向电子化处理的技术性飞跃，优化了企业会计流程，完善了会计职能，改进了企业财务会计方法，极大的降低了财务管理难度，是当前企业较为科学的全过程、全方位的财务管理技术系统。

参考文献：

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财务系统在 ERP中的演进

从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（BPR）； 另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在MRPⅡ的基础上，实施 ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是 ERP对传统的 MRPⅡ进行改造和超越的两个核心。

这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力。

传统的会计信息系统，包括 MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。

财务系统的新特点

新一代 ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。这些转变具体体现在：

吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；

财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；

强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）；

更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Analyzer 和OLAP）；

支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；

支持基于Web 的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web 方式收集和，例如Oracle提出的应用系统的ICA 结构（网络计算体系），就是这方面的应用。

财务系统的结构

下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。Oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能。

1.财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial Analyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。

2.Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。

3.利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。

4.财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。

5.Oracle的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。

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【关键词】旅游服务供应链；绩效评价；平衡计分卡

引言

服务供应链是供应链研究的新趋势之一，而旅游服务供应链是服务供应链的一条重要分支。在旅游服务供应链管理的过程中包含一个关键步骤，那就是能否通过合理的评价来得出有效的评价结果。

1.旅游服务供应链理论

1.1旅游服务供应链的定义

旅游服务供应链是一个全新概念，它是旅游业高速发展的产物，是对旅游行业建立供应链理论体系的理论创新。旅游服务供应链与其他行业的供应链不同，在与这条供应链中不存在真正意义的商品传递，提供包括游览、休闲、住宿等在内的各项服务是旅游服务供应链的主要职能所在。

本文认为，旅游服务供应链的本质就是整合所有的旅游服务资源以共同创造顾客价值。在这个概念中包含了以下的几个内容：核心因素是旅游吸引物，它在旅游服务供应链中是不可缺少的；支持因素则包含有满足旅游者各种需求的企业与组织，我们就旅行社而言，构成了其直接提供商；而组织企业则主要指在整条链中居于核心地位的旅行社。

1.2旅游服务供应链的核心企业

按照现代供应链的相关理论，核心企业在供应链的运作和管理中处于信息的交换中心、物流集散的调度中心、资金的结算中心以及统筹规划的协调中心的地位，具有相当程度的影响力、吸引力和融合力。

旅游业是由能提供各种可以满足旅游者需求的产品的相关行业所构成一个的集合，其中自然包含了：旅游观赏娱乐行业（旅游景区/点）、餐饮住宿行业（宾馆、酒店）、旅行社、交通通讯行业、旅游购物行业等。在国内目前的供应链运作模式下，旅行社在旅游业与其它各相关行业的企业之间担负着大量组织协调的工作，起到了连接旅游业的各个组成部分纽带的作用。

目前旅游业的运作多是以旅行社为核心、各相关行业企业作为节点联结成的服务于旅游者的供应链模式。

1.3旅游服务供应链的网络构成

旅行社在供应链中处于组织与协调的地位，扮演旅游者和旅游供应商之间的中介的角色，旅行社产品中所包含的商品与服务是由一系列的分包公司或者商提供的，但旅行社并不总是能够对产品的质量以及产品对环境与社会产生的影响进行直接的控制。

根据前面的相关论述，进而结合旅游业所具有的特征，我们应用供应链的相关理论，同时可以构建一条包括食、行、宿、游、娱、购各供应商及供应商的供应商，又包括旅行社直至最终端旅游者的有机联系、同时相互影响的旅游服务供应链。在这条旅游服务供应链中，各节点企业能够建立战略伙伴关系，各节点的游企业之间是一种需求与供给的关系，其中旅行社处于心企业地位。

2.供应链绩效评价理论

2.1 供应链绩效评价的定义

本文认为供应链绩效评价应该是指在围绕供应链战略目标的不同成员之间的，通过综合分析与测量，来评价供应链整体以及它的每个成员（尤其是核心企业）之间的业务流程及其相互间的关系，进而达到识别与改善机会的目的。

2.2旅游服务供应链的涵义

本文作者认为旅游服务供应链绩效评价应该是在围绕旅游服务供应链战略目标的不同成员间，对旅游服务供应链运营活动过程中所表现出来的和产生的、可以度量的成绩效益或者叫做最终的结果，通过适当的评价指标体系和选择实用的综合评价方法来进行综合分析与测量，最终将得到关于旅游服务供应链绩效的综合评价结果，该结果将有助于管理者对旅游服务供应链进行分析、诊断与改进。

2.3供应链绩效评价模型

供应链绩效评价有两种常见的评价模型。

（1）scor模型

供应链运作参考模式（supply chain of operation reference model，简称scor）是第一个流程的标准参考模式，它是由制定这一标准的权威部门即国际供应链委员会（supply chain council international，简称scci）组织策划制定的。

scor模型对性能指标给出了相应的计算公式，使每一指标都能够以量化的形式清楚地表现出来。此外，scor在给出每一个指标的计算公式时，还指出了该指标将会对损益表和资产负债表产生的影响，并说明了每个指标内容包含的要素和应该注意的地方。

（2）bsc模型

哈佛大学工商管理学院管理学教授罗伯特·s·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·p·诺顿创新性提出的平衡计分卡（balanced score card，简称bsc）是另一种评价体系。

充分利用客户、财务、学习和成长、内部经营四个方面的同时驱动的相互影响关系完成发展轨迹的制定是平衡计分卡的核心思想，最终达到战略评价和实施的目标。

3.旅游服务供应链绩效评价

通过对以上两个分析方法的对比发现，存在一个评价指标更固定、更加标准化、更能适应常规供应链的评价应用模型，那就是scor模型。然而，目前对旅游服务供应链的研究还是初级阶段，要想用好scor模型是相对困难的。对比而言，bsc模型没有一个固定的评价标准，因此，研发人员可以充分发挥各自的创造力，不受约束。这也适合对一些新事物进行初步探索，因此，作者借由这种模型，探索了新的旅游服务供应链绩效评价方法。

本文中采用了平衡记分卡的相关理论来区分旅游服务供应链的体系指标，用以解决在传统效益评估系统中的问题，比如对财务评估指标的过分依赖，进而忽视了对一些无形资产的衡量等。然而，创造价值的根本在于客户与供应商关系、人力资源成本、管理理念等无形资产的奉献，并不只是局限于固定资产或者所谓的有形资产。由于传统效益评估指标的严重失衡，大多数的评估工具都以容易衡量的财务指标来评估，进而导致了短期评估的局限性引发不可忽视的短视行为。通过采用平衡计分卡，如果能充分发挥其全面、系统、严谨的优势，它的好处可以从以下几个方面体现。

（1）促使财务指标和非财务指标达到相对平衡的状态。

（2）平衡结果性指标与动因性指标的差异。

（3）平衡内部群体与外部群体的差异。

（4）平衡领先指标与滞后指标的差异。

所以，本文对平衡计分卡的四个维度做了相应改动后，提出了协同发展能力、营销力度、服务顾客的水平以及成本，四个满足旅游服务供应链的维度。

除了上述原则，对于旅游服务供应链的指标设计还需满足以下几点要求：

（1）对于指标应该划分出评价等级，在每个等级中选取指标时，重点必须突出，而且还要重点考虑到一些关键的绩效指标。

（2）设计的指标不仅要体现出单个节点的运营状态还要体现整个供应链的运营状态。

（3）指标不只是考核衡量静态经营结果，还需注重对整个业务的供应流程做出动态评估。

（4）指标需要重视供应链各个节点相互之间的利益关联，突出供应链中节点存在的关系。

（5）在做事之前，分析好事态的好坏才能将价值最大化，所以在设计指标的时候尽量遵循实时的评估和分析原则，扩大绩效衡量范围尽可能多的体现旅游服务供应链的实时运营信息。

（6）设计的绩效评估指标必须要能很好的体现服务集成商、服务提供商以及客户之间的关系。

（7）设计的指标要考虑到对企业长远的发展利益和潜力的评估，不能只是对某一个单独的指标的维持或更改，也不能对其它所有的指标标准产生负面效果，不然得到的任何绩效都是无效的也是不适用的。所以，必须采用外部评估与内部评估想结合的原则，做到定量、定性的衡量。

（8）由于绩效是评估组织的标准，参与服务的供应链企业很重视对旅游服务供应链的评估。企业必须利用合适的指标和尺度分析策略是否是有效的，才能对策略做下一步的实现和执行。对于旅游服务供应链系统中的企业来说，如果孤注一掷的盲目追求目标，是不会提高生产率的，也更没办法完成供应链的整体绩效。所以，对于旅游服务供应链指标的设计必须权衡到企业在供应链中的互动作用以及执行的效率和流程整合作用。

4.结论

目前，随着世界性的市场竞争的日益激烈，我国也不可避免的加入到了竞争中，如果仅凭借自己的力量，那么单个公司几乎是无法生存的，这种竞争模式已经转化成了供应链的争夺，尤其是旅游业，它面临的问题更严峻。

本文提出了将平衡计分卡的方法应用到旅游服务供应链的绩效评价中去，同时提出了运用此方法的原则和方法，希望能够为实践提供理论依据。

参考文献：

[

1] 黄小军，甘筱青.旅游服务供应链管理初探[j].商业时代，2006，25：91～93.

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关键词 供应链;物流;图书馆联盟

中图分类号F252,G251 文献标识码A 文章编号 1674-6708(2010)24-0015-02

关于物流,美国物流管理理事会的定义是:“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。

对照这个定义不难看出,图书馆的文献信息服务就是一个物流活动。图书采购、包装、运输、储存、搬运、配送,图书从采访编目到流通部门,再到读者,读者再还回到上架,图书的修复再加工,期刊的加工上架,电子资源的购进到用户使用,信息的输入输出等等,所有的活动都和物流密切相关。

由此,我们也可以说,图书馆的管理也就是一种特殊形式和特殊意义上的物流管理。其特殊形式在于它所移动的消费品是纸质或电子型的知识载体,并在移动的每一个环节中都得到了知识的附加,其所移动的特殊意义是传播文化知识,使消费者的人文素养与科学素养得到提高,与一般的物流所不同的是,消费品并不会因为移动而消耗,反而会在移动的过程中增加其自身的价值。

1 图书馆的物流管理

物流管理是指在社会生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益的管理活动。

从物流的角度看,图书馆就是一个融文献采购、文献加工、文献流通、信息服务于一体的信息物流配送中心。馆与馆之间的联盟,就是一个信息物流配送网络,每个馆都是网络上的一个节点。多个图书馆之间的“一卡通”、“总分馆”、“通借通还”等“一站式”管理模式都是借鉴物流管理的理念来规划实施。

现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的管理科学。实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平,创造企业在商业竞争中的战略优势。

现代图书馆管理同样是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的管理科学。实施图书馆管理的目的也是要在利用现有资源,以最少的工作成本的前提下为读者提供最优质的服务。

图书馆是知识的集散地,是大众知识的传播者。自从有图书馆以来,图书馆人的最大梦想是坐拥天下书,服务天下人。但随着社会的发展,知识的爆炸,“坐拥天下书”的梦想已经变得越来越不可能。网络技术的发展,资源共享与供应链物流理念的介入却使得“服务天下人”这一梦想越来越变得越来越清晰。

而图书馆实现“服务天下人”的前提就是建立一个高效的图书馆联盟,最大限度地实现图书馆的资源共享。

图书馆联盟(Library Consortia )是以实现资源共享、互惠互利为目的而组织起来的、受共同认可的协议和合同制约的图书馆联合体,从早期的馆际互借图书期刊这种简单模式到新兴的区域性的图书馆联盟。图书馆联盟的发展已经驶入了一个高速公路。

2 建立图书馆的供应链物流管理联盟

“供应链管理”这一概念,首先由布兹・艾伦・海尔米顿的战略顾问凯斯・奥利佛在1982年提出。“供应链物流管理”这一概念则是由国际咨询机构埃森哲(Accenture))首次提出的,即主要由第三方物流(A third-party logistics)演变而来的第四方物流(A Fourth-party logistics),其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段,对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理,提供完整的解决方案,并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。

供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流,协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动,进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心,协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务,以及财务领域的库存控制等活动。在传统的单一图书馆服务网络中,图书馆作为第三方物流而存在,它的另外两个节点分别是作为第一方的出版商和第二方的读者。在新的网络中,图书馆联盟成为第四方物流。

在新型的图书馆物流网络中,图书馆联盟的建立至关重要。图书馆联盟既包括了作为图书馆网络节点的总馆与分馆,也包括了联盟的协作馆与成员馆,还包括了作为文献供应链的文献出产方,业务外包方以及作为文献信息服务对象的读者和情报用户。

电子商务和物流管理的出现使图书馆供应链日趋明朗化,它改变了传统的文献资源采购、加工、流通的方式。通过网络,图书馆可以了解全球的出版信息,从而扩大了图书选购的范围和品种。图书采购人员可以通过主题检索或者分类检索,可以查询到所要购买图书的全部信息,从而选购出满意并适用的具有鲜明馆藏特色的图书。网络化采购则极大地提高了工作效率。网络书店的一切数据和信息都在网上传递和流动,从而缩短了采购周期,提高了效率。图书传统的发货方式大多是通过邮寄,物流技术的应用将图书馆所订购的文献尽快传递过来,并且在过程中可以实施订单跟踪。对于电子文献,则可以从电子仓库中将文献直接传递到客户端,既节约了交货时间,也降低了交易成本。

电子商务和物流管理的综合运用,还可以使联盟成员在同一时间得到其它成员的入藏情报,决定自己对某一文献的取舍,从而实现以最低成本追求最大效益之目的。

图书馆实施供应链联盟管理,其根本目的还在于提高现有文献的利用率,以达到“书是为了用的”之目的。

建立供应链物流管理模式的图书馆联盟,其最大的受益者是图书馆的信息咨询工作。

图书馆的信息参考咨询过程中,用户提出的检索任务和信息需求在综合性、复杂性、有序性等方面也有越来越高的要求,人们不再满足于对相关信息、信息线索、文献书目数据或信息参考数据的获取,而更注重获取有深度的信息内容和文献全文。与传统的文献相比,采用物流技术的原文传递,覆盖的地域更广,传递速度更快,过程控制性更强。运用物流管理,借助网络还可以实现高校图书馆的非中介性的文献传递。

3 建立基于公益理念的馆际互借联盟

读者文献需求的日趋多样化与个性化,使任何一个图书馆都难以凭借一己之力来满足读者的需求,馆际互借的出现就是一种松散联盟的雏形。

馆际互借,实际上就是一种馆际物流。传统馆际互借通常是以互办借书卡的形式,向非本馆正式读者提供借阅服务。由于缺乏馆藏信息与流通信息的共享,这种互借服务难免是低效率的。

网络技术的出现、发展与完善,尤其是数字图书馆技术的日臻完美,物流网络的发达使图书馆无墙化的理想得以实现,馆际之间实现高效的互借成为轻而易举的事情。

因此,我们可以说,制约馆际互借的不是图书馆的技术,而是藏书楼的观念。

直到今天,我国的图书馆界仍然存在着这样的潜意识,那就是我投资建设的文献资源就是我的不动产,是评估我的办馆层次的主要指标,文献在流通过程中发生的损耗是我的物质损失,因此,馆际互借要得到相应的经济的补偿。

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［关键词］原材料采购；传统采购模式；特点；措施

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0131-02

现今社会,企业的市场竞争日趋白热化,原材料采购不仅影响到企业正常的生产经营活动,而且对企业各项经济指标的实现和提高具有至关重要的作用。实践证明,企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。由于企业经营环境不断地变化,企业管理的课题应该不断调整,采购模式也应该根据不断变化的企业竞争形势进行不断完善和进化。

1 原材料采购概述

1.1 采购的内涵

采购就是指购买生产和生活所需物资的过程,具体包括了采购需求的提出、供应商的比较选择、确定交货、签订合同以及完成货款收讫等各个过程。从上述定义可以看出,采购是一个获取资源的过程,但绝不是简单的商流过程,它同时还是一个物流过程。

1.2 原材料采购模式分析

原材料的采购模式从过去到现在一直在发生变化。传统采购模式是针对库存不足而进行的采购,最早出现面向库存的采购策略是订货点法。在这种采购模式下,所有的物料均被认为是独立需求,按照既定的最大库存、最小库存以及订货点确定采购的原材料种类、数量以及时间。现代采购模式的特点在于直接面向需求的准时制采购,这种采购模式是建立在互信互利的基础上,以订单驱动,供求双方都围绕订单同步化运作。采购方制订采购计划,与此同时供应商就在准备物料。这样一来缩短了供应商的准备时间,采购订单一旦下达,就可以在短时间交货。当需求变化时,制造订单驱动采购订单的调整,实现采购的动态调整。准时制采购与传统的采购方式相比较,其供应链的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,对于降低原材料的采购价格、大幅度减少原材料库存、提高生产率等方面作用明显。

1.3 传统采购模式特点

（1）采购、供应双方在传统采购过程中信息不对称。采购的第一步就是选择恰当的供应商。在采购过程中,往往存在这样的困境：采购方要对自己的信息有所保留,才便于从众多供应商中选出最合适的一位。这是由于给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,这样对采购一方就越不利。因此采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他的供应商竞争中对采购商隐瞒自己的信息。若采购方不太了解情况,有可能获得超预期利润，造成了采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,这就形成了非信息对称的博弈过程。

（2）采购物资质量验收滞后,效率低下。众所周知,质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素,但是在过去传统的采购模式下,这种质量和交货期的控制是在生产后进行把关的。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此每一次采购,一般需要通过订单或合同约定质量规格、验收标准、交货时间等,到货后需进行复检验收。缺乏合作的质量控制,会导致采购方对采购物资质量控制的难度增加、效率降低。

（3）供需双方竞争大于合作。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者是短时性的合作,供应商对能否获得长期订单没把握,采购方对供应商也没有太多的扶持,竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

（4）供应方响应时间较长。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,通常采购方会保持一定的存货,这就易产生牛鞭效应。在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能随意改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力,同时采购方平时库存也占用了资金和增加仓储管理成本。

2 采购管理的概念

采购管理就是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动。包括对企业采购或供货过程进行的计划、组织与控制。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。因此,采购管理是企业管理的重要职能,也是企业专业管理的重要领域之一。采购管理的总目标是为了保证企业的物资供应,通过采购管理达到在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时间,从适当的供应商那里采购到适当数量的物资的目标。

3 原材料采购管理措施初探

3.1 管理理念重塑

新型原材料采购理念应重新界定：在组织任务和利益方面,应强调顾客利益和自身的发展平衡；必须明确企业对相关组织及个人的责任；管理的价值道德观,这是管理理念的核心内容。主要表现在以人为本、民主平等、发挥职工潜力、弹性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企业管理者的心智模式,一旦形成,就不易改变。在管理理念再造时,必须重塑共同前景。包括聘请咨询专家,从外部引入高级管理人员,通过深度会谈等手段逐渐实现管理者心智模式的转变。

3.2 管理模式再造

传统的集权管理模式忽视个人价值的实现,新型的原材料采购需要各业务流程组织在自己的业务范围内自主决策,管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策,为下级提供智力支持而不是代其决策。

3.3 管理手段再造

尽管原材料采购部门配备了计算机,然而大多停留在打字、统计等简单功能的应用。而比较先进能实现企业整体优化的手段是网络,其效果是真正提高企业的效率以及企业对需求和机遇的反应能力。

3.4 管理方法再造

企业管理人员需综合利用现代化管理方法,包括行政、经济、法律、思想、数学等方法。然而,目前我们所应用的管理方法还比较简单,无法适应企业规模大、人员多、业务领域相对广泛、事物差异性大等特点。

3.5 采购人员素质再造

未来社会智力资源将取代资本资源成为最大的财富,企业从追求资本资源的最大效益,转向追求智力资源的最大效益。这就需要原材料采购人员本身素质结构有巨大的飞跃。不断发展和创造未来是当今管理者的任务。变革和建立能反映变革的体系和制度,是企业走出困境、不再徘徊的战略性举措。相信通过原材料采购管理再造,新的采购策略将会出现,真正实现企业成本控制和利润最大化目标,在市场竞争中发展和壮大。

原材料的采购工作管理是一项系统工程,它涉及企业管理的方方面面。在采购管理的流程中,任何一个环节出现问题都会给企业的管理甚至发展带来不利的影响。因此,要求我们的企业重视采购工作的全流程管理,注重管理细节,用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样,我们的企业才能基业常青,永续发展。

参考文献:

［1］魏国辰，等.供应链管理与企业采购［M］.北京：中国发展出版社,2008

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关键词：ERP；财务管理；信息系统

中图分类号：F23文献标识码：A

全球经济一体化的发展趋势使人们认识到科技创新是促进企业可持续发展的重要保证，只有充分运用信息技术才能全面推动企业各项业务的开展。在企业的众多管理职能中，财务管理构成了企业管理的重要组成部分。如何应用现代化的管理理念和管理手段强化企业的财务管理流程、提高财务管理水平、充分发挥企业宏观管理与微观管理的有效结合成为当今企业界关注的热点问题。企业财务工作担负着预算、核算、审计、报表、税收、项目审批、账目管理、资金流通、存货管理、固定资产评估等众多职能，行使着对企业的全面基础管理。随着信息技术的发展和互联网络应用的普及，企业财务管理者越来越迫切地需要一种一体化、全面化、系统化的管理模式来取代传统的、落后的财务管理体系。ERP系统的出现正是由于这种需求的拉动和信息技术发展的推动大大提高了企业财务管理效率。

一、ERP的概念、发展及特点

（一）ERP的概念。ERP全称是Enterprise Resource Planning――企业资源计划系统，是由美国著名的计算

机咨询和评估集团Gartner Group Inc在20世纪八十年代提出的一套企业管理系统体系标准。ERP是建立在信息技术的基础上，以系统化管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP将企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件技术整合在一起，不仅在系统中增加了财务预测、生产能力、资源调度等方面的功能，还实现了与客户或供应商的信息共享和数据交换，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。

（二）ERP的发展。ERP系统的发展主要经历了四个阶段。20世纪五六十年代产生了ERP的雏形――MIS系统，主要负责企业大量原始数据的记录、查询及汇总。20世纪六十年代进入了MRP系统流行的时期。早期的MRP是基于物料库存计划形成的生产管理系统，经过了一定时间的演变及发展，形成了闭环的MRP系统，这一时期管理者借助计算机的强大运算能力实现了对众多订单、库存物料的按计划、按需求的分类管理。在MRP系统的基础上增加对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，形成MRPⅡ系统。该系统运用计算机进行生产排程管理，同时将财务功能引入其中，形成了产、供、销过程的一体化管理。20世纪九十年代，MRPⅡ管理系统进一步发展，形成了ERP系统，ERP系统确立了以计算机为核心的企业级系统管理理念，并根据企业供应链需求引入了财务预测、生产能力、调整资源等管理功能，成为企业大规模生产、统一管理、科学决策的规范管理平台。21世纪信息网络的飞速发展，ERP系统也被赋予了更深层次的管理职能。未来的ERP系统将朝着更加细化、科学化、人性化的方向发展，紧紧抓住企业信息流程这条主线，以生产经营为目标，以提高企业的持久竞争力、服务力及创新力为出发点和归宿点，针对行业生产的特点强化ERP专项管理的服务职能。

（三）ERP系统的特点

1、ERP系统具有强大的集成性。它把企业管理的各个环节串联起来，使财务管理、物资管理、项目管理等实现数据共享，实现了企业资源共享化和业务流程管理的一体化。ERP系统有着强大的基础数据支持，以Oracle的ERP系统为例，其应用系统囊括了财务系统、供应链管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列，每一个系统都有丰富的基础数据。

2、ERP系统实时动态地反映财务信息。ERP以企业作业为起点，对企业业务的发生、发展、结果进行全方位跟踪、记录、控制，实现资源流、物流、信息流的统一，形成实时的动态管理系统，及时准确地传递财务、销售、库存信息，便于财务管理对采购、销售、生产制造的协助、指导、监督。ERP系统重新规划各个企业管理子系统，实现数据实时、动态的交换，使企业信息及时准确地传递，实现项目管理、材料采购到最终的财务管理这一流程的一体化。

3、ERP系统可以帮助企业实现财务管理国际化。ERP系统具有多种功能，可以对跨国公司内不同类型企业提供一个统一的会计核算和财务管理平台，具有多币种的会计处理能力，支持多国家会计准则和国际会计准则，提供具有国际可比性的会计信息，满足企业参与国际竞争的需要。

二、ERP财务管理系统的结构

ERP作为一种企业管理思想，强调对企业内外部资源进行优化配置，提高资源的有效利用，从而实现对整个供

应链的有效管理。现代企业的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，因而必须把生产经营过程中相关的供应商、制造商、分销商、客户等纳入到一个紧密的供应链中，有的放矢地安排企业的产供销活动，从而在市场上获得竞争优势，ERP就是一个紧密的供应链。ERP系统中的财务模块与一般的财务软件不同，它是将财务会计、管理会计的思想与业务流程集成一体，从而实现了管理会计与财务会计及财务业务的一体化。

ERP中财务系统的结构由三个模块组成：一是报表分析子模块，报表分析系统主要由总账、成本费用、报表分析等模块集成。总账系统同其他子系统的无缝集成，不仅减少了数据的重复录入，还能自动收集数据，提高了财务工作的效率；二是预算管理子模块，它是把上级下达的年度预算和经过公司分解后下达给各部门的预算录入到ERP预算管理模块，具有预算预警、警告、不予通过三种作用，促使公司切实重视预算管理，及时了解预算执行情况，随时做出预算调整和修订；三是资金管理子模块，此模块主要由应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成，常用于为企业解决收、支两项问题，由下级企业根据产量和采购合同申请资金，根据财务预算系统每月的预算计划申请运营资金。

在ERP会计相关模块中，上级部门统一、直接进行列账处理，极大地加快了资金审批和拨付，减少了往来差错。对于财务管理对象的企业资金流向，ERP系统以会计核算数据为基础，通过财务分析进行相应的预测、管理和控制活动。ERP系统的应用，直接促使财务计划、控制分析和预测得以完整实现，为企业的财务管理提供了更为广阔的发展空间。

三、ERP系统对企业财务管理的影响

（一）ERP系统深化了企业财务管理的内涵。通常来讲，狭义的企业财务管理工作的主要职能是指对企业资金、设备等有形固定资产的管理，而未包括对企业人力资源、物流、信息流、知识技能等无形资产的管理。如何将无形资产融入到企业的财务管理中，充分发挥人力资源管理的潜能，使之形成对企业管理者实施财务决策的规范导向作用，成为新时期企业财务管理的新课题。ERP系统的引入不仅规范了财务管理系统，还将人力资源管理理念融入到了企业管理中，通过两者的有效结合丰富了企业财务管理工作的深刻内涵。同时，企业会计工作的重心也将随之转移，即会计的工作管理职能将不再是普通意义上的账目管理、核算管理，而是更有针对性地实施企业信息的再加工与深加工，为企业的生产经营提供深层次意义的信息价值。

（二）ERP系统促进财务管理的完整与统一。ERP系统具有实时性、动态性及共享性等特征，能有效地促进企业财务管理的完整性与统一性。以往的企业财务管理工作仅停留在简单的人工财务核算与记账管理层面，没能形成统一的财务管理体系，因此无法适应现代企业的广泛发展需求与创新发展趋势。ERP系统的应用有效地解决了这一问题，该系统增加了预算管理功能，有效地降低了因人为干预导致的预算误差，使错误发生率降到最低。同时，ERP系统的实时功能还将使物资公司在发出物料后就自动生成详细的会计凭证，从而使会计核算信息得到及时更新，使之具有实时性与可靠性，充分反映企业当前的财务核算状况。

（三）ERP系统严格规范了资金管理及使用流程。企业的价值管理是企业财务管理的核心，细化为具体的工作内容即是对企业地资金管理及使用。ERP系统的科学引入能充分的优化企业的业务流程，在收发货物的同时产生记账凭证，可大大减少货物收发与财务工作之间的往来环节，从而使中间环节产生的管理漏洞降到最低，使备用金的流向、归还、借出十分清晰，有利于管理人员及时、准确地核实备用金的使用情况，满足企业严谨求实的管理理念及科学化、精益化的建设需求。

（四）ERP系统细化成本核算，加强成本管理。ERP系统为企业的成本管理建立了标准成本体系。企业可以对所有物料收、发、存均采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时，能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。

（五）ERP系统可以规范工程项目投资管理，并及时调剂闲置资产。ERP系统通过制定工程项目预算编制、项目预算调整流程，改变了项目投资设计变更和预算调整缺乏流程约束与制度控制的现状，规范了在建工程和固定资产的核算，基本上解决了项目决算不及时、在建工程和资产管理不清晰的难题。固定资产模块上线后，系统内按使用部门、安装地点反映固定资产，计提的折旧费用能具体反映到车间、科室，固定资产原值、净值、所在地点和使用状况等情况在系统中可随时查询，每月折旧可自动计提，便于资产管理人员全面了解固定资产的状况，调剂使用和处置闲置资产。

四、ERP系统应用中的问题

（一）财务控制缺失风险。传统管理方式下，存在许多手工方式的财务控制行为。ERP系统投入使用后，财务工作方式已经发生彻底改变，原来设定的财务控制流程与方式必须随之发生变化。如果在实施系统过程中没有充分考虑企业所需要的财务控制环节和方法，或者系统无法支持企业所需要的控制环节和方法，在甩掉手工管理方式的同时，存在财务控制缺失风险。如，在手工环境下，出纳只有权限查看与银行存款、现金有关的账簿信息，引入ERP系统后，账簿查询是一个查询功能，输入不同的科目作为查询条件即可查询到各科目的账簿信息，如果忽略或系统不支持科目的数据权限控制，则出纳可以查询其他科目，将造成财务控制不力。

（二）财务人员风险。很多企业的财务管理人员只是操作ERP财务系统，被动使用系统中的数据和信息，而开发、扩展财务信息系统的工作则是由计算机专业人员完成的，财务管理人员不是真正的主人，无法将ERP作为支持企业财务控制、财务决策和战略管理的系统，影响系统的运行效率和效果。另外，ERP系统将改变财务人员的分工与权限，可能引起抵触情绪，阻碍ERP实施进程。掌握ERP系统基本操作、运用技巧和ERP理念的财务人员流失，从长期来看会影响ERP应用价值的挖掘。

（三）ERP系统的选择与实施问题。软件选型和实施对于ERP的成功应用非常关键，企业在选择ERP时，不能完全由IT部门主导。ERP系统最终会交由财务部门和业务部门使用，IT部门只是提供技术保障服务，系统是否符合企业管理的需求，取决于系统能否与企业管理工作相融合，如果仅仅考虑技术因素、轻视管理需求，必然将直接导致项目失败。因此，企业领导者需要从财务管理需求出发，在ERP系统的选择和实施过程中发挥其应有的作用，在软件功能适应性、灵活性、可扩展性、稳定性与易用性、开发商的可持续发展性等几个方面进行考虑。

（作者单位：威海建设集团股份有限公司）

主要参考文献：

[1]刘雷，孙瑞娟.ERP环境下的企业财务管理[J].经营管理者，2009.1.

[2]迟丽华.ERP战略下的企业财务管理创新研究[J].中央财经大学学报，2007.12.

篇10

近年来，家电流通领域形成了以国美、苏宁、永乐等为主体的市场版图，但是随着百思买等国外强势品牌的进入，市场格局的变迁依然是人们瞩目的焦点。

2006年11月22日，国美和永乐正式合并，宣布成立新国美集团。被誉为“惊天合并”的国美并购永乐，堪称2006年家电业头条新闻，因为两大主角分别为中国家电流通领域的第一品牌和第三品牌。从市场角度来看，强强联手将使新国美在未来的竞争中更具优势。但是，究竟1加1能否大于2还存在很多疑问。

实际上，目前，国美号称“完美配送”的物流模式在时效性方面仍然不能尽善尽美。由于配送人员及销售人员不能及时沟通而导致客户多次在家等候的现象依然存在，配送及相关技术人员服务不同步造成客户最后退货的问题也难以根除……合并前，国美和永乐都已着手大力加强物流系统建设。合并后，新国美集团的发展战略已从“规模――发展――效益”，调整为“发展――效益――规模”，通过精细化管理，提高门店经营质量与盈利能力。新国美将重构集团职能架构，实现多品牌的差异化经营战略，按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的统一原则，对销售网络、信息系统、物流资源等进行有效整合，进一步优化供应链，增强竞争实力。在提升物流能力方面，新国美已经开始与国外著名物流机构展开合作，将先进的理念引入国美的物流体系中，从而提升国美物流网络系统的运作能力，加快货物周转，减少在途物资及仓库积压，降低物流成本。

如果能够落到实处，现存物流方面的问题就可以迎刃而解。想法虽好，真正实施起来却有相当难度。但是即使再困难，新国美还是迈出资源整合的第一步。

重建物流网络

国美、永乐合并前，双方都已考虑如何进一步提高物流能力。永乐行动比较快，已投巨资建设上海青浦大型物流基地，拟采用先进的自动化物流设备和集成信息管理平台，减少因搬运、装卸不当导致的货物残次率，节省物流人力投入，降低物流成本，提升赢利能力。合并后，上海青浦物流基地将充分考虑新国美集团对物流发展的长远规划，成为适合双品牌运作的区域型现代化家电零售连锁业物流基地。建成后，它将是国内最大、最先进、最高效的物流中心之一，今后新国美各地的物流基地建设都将以此为蓝本。

据悉，正在建设中的青浦物流基地位于上海市青浦区华新镇，距上海市中心人民广场23公里，距虹桥国际机场交通枢纽中心仅12公里，交通便利。项目的总用地面积为91617平方米，总建筑面积为70999平方米，其中配送中心主体仓库建筑面积为61084平方米，可储存超过40万件商品，日进出库15万件。配送中心东、西、北为三面月台，可同时接纳50辆收货车辆，100辆发货车辆。除传统的叉车、夹抱机等设备外，配送中心还将采用自动化立体仓库、自动输送带、高速分拣机、无人驾驶穿梭车、电子标签辅助拣货系统、RF无线手持终端等现代化设备，并采用国际先进的WMS仓库管理系统，通过标准化的作业流程规范，结合物流设备特性，以智能化的软件系统导引人员作业，建立“快速、正确、准时”的物流配送作业模式，完成入库、出库、拣选、配送、处理退货等物流活动，提高运作效率。

目前，青浦物流配送中心的土建以及物流系统建设正在紧锣密鼓地进行，预计将在今年10月投入使用。建成后，青浦物流配送中心不但承担新国美集团永乐和国美双品牌在上海地区的物流服务，并且将与部分上游供应商结成战略同盟，成为其在上海地区的物流合作伙伴，为优化供应链、提升供应链效率及效益奠定基础。

除了上海青浦物流基地外，2007年，新国美还计划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设配送中心，并陆续投入使用。新国美集团物流部人员告诉记者：“物流网络规划和设计一直是我们整体运作的一个核心。未来我们将通过在区域重点城市建立6到7个大区级CDC，在一级市场规划建设40个区域RDC，在二级市场以DC覆盖城镇及乡村的方式来构建新国美的三级物流网络，完成新集团整体的采购、集货、分拨和配送等。各物流中心的建设在规模上要能够满足未来公司10～20年的发展需要，在软、硬件设施、设备上具备一定的扩展性，在功能上应具备多样性。”

为消费者提供更好的售后服务，一直是家电企业不断创新、不断完善的主要工作。国美在人员管理上一直采用的半军事化管理，不仅保障了企业资产的安全，更满足了厂商、顾客24小时服务的需求。而永乐采用的车辆GPRS定位系统，开创了业界先河，有效提高了车辆的运转效率，使客户服务水平得到了极大的提高。合并后，新国美集团将双方优势互补，开创更为完善、更高效、更适合集团发展需要、市场需要、行业需要与消费者需求的全新物流模式。因此，除了物流设施建设，新国美将加强对员工的整体培训，以提高物流服务质量。据悉，物流培训基地将在天津建成并投入使用。

整合信息系统

家电业传统的物流方式是以BtoB模式将产品送到家电连锁企业仓库，根据家电连锁企业的实际销售，再通过BtoC模式将家电送达消费者。而合并后，新国美集团将通过优化供应链逐渐向BtoC模式转变。

新国美将以利益共同体为原则，从渠道扁平化、网络规模化、服务满意化角度出发，进行零售资源的整合与完善。为此，新国美集团将与厂家结成利益共同体，共同构建和谐、多赢的厂商关系。厂商之间通过共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购的比例，从而达到降低双方交易成本的目的；厂商双方通过信息平台对接，逐渐由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上下订单、网上对账等，从而达到信息共享，实现提升效率、降低成本的目的；厂商之间通过建立多层次的对话机制，增进互信，加深全品类的合作；厂商继续在经营管理等方面进行开放式战略合作，实现深层次的共享资源。

要实现上述目标，当然离不开信息系统的支撑，尤其是供应链管理系统(SCM)。其实，合并前，国美已开始实施武汉金力软件有限公司的“金力供应链系统JLSCM”。该系统采用了Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive ServerEnterprise 12.5(ASE12.5)及复制服务器产品SybaseReplication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。

2006年4月，“金力供应链系统JLSCM”和Sybase ASE首先在国美电器集团和青岛国美电器有限公司进行系统实施并获得了初步成功。2006年

“五一”期间，青岛国美公司的销售额创历史最高水平，名列国美电器所有分公司之首，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。在成功的基础上，国美在2006年内又将该系统实施到武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其他所有分公司和门店，使其都能借助系统的力量，创造出更好的成绩。

据悉，这套软件表现出许多特点。从企业集团－分公司－经营门店的管理模式上讲，在经营手段、管理方式、物流体系、售后服务、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、计划、考核、分析、往来、返利、物流、服务等各个方面，体现出集众家成功企业之长的特点。在共性基础上，充分体现每个企业个性是该系统的另一重要特点。这无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。

合并前，永乐也采用了北京英克公司的ERP系统。尽管该系统在永乐原CIO成杰的“加减法”改进后各方面功效还不错，但相较于“金力供应链系统JLSCM”所创下的辉煌业绩还是逊色许多。至于国美、永乐合并后，信息系统如何整合，目前还在论证阶段。

据国美相关负责人表示：“加快物流信息化建设，实现与厂商的库存信息共享，我们不单纯强调速度，战略着眼点是‘持续稳定的服务＋可控的成本’。这是我们物流运作的一大特点。通过与客服部门、厂商、售后服务商的协同，实现大件商品的送装同步；根据各地不同消费需求，制定差异化物流服务政策，最大化满足消费者需求。”

物流外包

业内人士认为，新国美采取在各区域设立自营配送中心的模式应该是“阶段性”的，虽然它能较好地完成目前的配送服务，也基本可以满足客户对送货及时性的需求，但是受到自身诸多不可控制或者说是难以控制的因素的制约。因此，基于家电连锁行业的高速发展，采用自营物流配送中心的模式，属于家电连锁行业物流发展的初级阶段。

对此，新国美也已经意识到需要有所调整。“如何让消费者真正认同我们的服务及品牌，尤其是如何进一步提升物流管理水平，提高库存透明度，有效控制库存水平，降低长期总物流成本，提高供应链效率等方面，我们还有很多的不足和缺陷。我们在取得成绩的同时，还必须清醒地认识到我们传统的管理思路、管理能力及物流理念与国外先进物流管理所存在的巨大差距。”新国美有关人士如是说。

从新国美现有物流营运模式的角度来看，未来的物流营运模式应根据公司自身的发展特点进行综合评估后，确定适合公司可持续发展的一种物流运营模式。一般来看，物流外包和自营物流模式相比，具有提升企业的核心竞争力；保存自营配送中心所具备的优势，弥补其劣势；降低营运成本；分担企业风险，提高企业的柔性；提高快速响应能力；解决企业的局限性(资金、人才、技术、设备和信息系统)等优势。

新国美领导层清楚，充分打造新国美品牌服务平台，充分地挖掘、利用和引进社会物流资源和管理技能及先进的物流理念、领先的信息管理技术、高质量的服务管理团队，是新国美全力提升综合服务水平的必由之路。今后，新国美必须用战略的、发展的眼光和态度正确对待物流业务，会考虑以合同的方式委托专业的第三方物流公司实行运作管理，包括由第三方物流设计其物流方案及运作模式，而新国美将转变为监督管理员，严格评估、把关，保证达到满意的物流效果。

据悉，2007年新国美将在一些地区尝试与第三方物流开展合作。新国美将按照统一的标准、统一的结算和运营方式，对第三方物流进行选择和管理。尽管从企业自身角度看，新国美希望能将全国各地门店统一外包给一家公司，但是就新国美的规模与目前第三方物流公司的整体水平来看，国内还没有一家公司有能力全盘接下。因此，新国美集团将因地制宜，结合各分公司实际情况，选择较强的当地物流企业，使双方都容易找到合作的结合点。

对于采用第三方物流可能带来的风险，新国美集团相关负责人介绍了防范风险的具体措施：“第一点，要能达到一个双方可以结合的共识，合作之前所有的规则要确定，但是规则不可能细致到各个方面，要在大的方面达成共识。当真正产生问题的时候，大家要本着诚意、合作的精神来协商解决，形成双方的共赢关系。第二点，在合作过程中，需要更多地去辅导第三方物流公司，要让它有一个合理的利润，帮助它成长起来。就是说要培育自己的物流服务商。第三点，要善于选择第三方物流公司。要确定一个范围，决定选择哪个层面的物流服务商，看其所擅长的业务及对利润的追求与我们的需求有多大差距。要有针对性，尽量选择与我们需求相吻合的物流公司。第四点，对于各种风险，平时的运营监控非常重要。我们集团下边的各个物流部的重要职能之一就是管理监控。总之，要把问题扼杀在萌芽中，不要把它们放大。近年来，第三方物流公司的专业化、规模化一直在持续提升，我们希望双方能着眼未来，建立更广泛、更有深度的专业合作。”

发展方向

据悉，2007年，新国美集团的一大战略特色将是提升3C产品的市场份额。例如，考虑到目前通讯产品在连锁卖场的增长空间，新集团专门成立了通讯业务中心，全面规划通讯产品在连锁卖场经营的全新模式。而在市场运作方面，新国美集团将采取多元化品牌路线，即国美、永乐、鹏润三大品牌并行。

新国美在信息系统、仓储、配送、客户服务等各方面均在有计划、有步骤地进行整合工作。新集团除了将在2007年上半年完成国美SCM和永乐ERP系统的并轨外，还将着力开发包括OA、HER、CRN等信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。在具体的整合过程中，首先是实施双方信息系统和仓储资源的整合，并设立专门的整合小组负责总体的物流整合工作。未来新国美集团的物流必将实现统一的物流管理体系、统一的操作流程、统一的服务标准。