供应商的管理与评估范文

导语：如何才能写好一篇供应商的管理与评估，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：供应商；关系管理； 选择评价

中图分类号： F270.7 文献标识码：A

1公司供应商关系管理工作的现状

随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。

2电网企业供应商关系管理模式的研究

供应商关系管理（Supplier relationship management，简称SRM）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。

为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。

三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。

2.1层次分析法构建供应商资质评价

供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。

图2 供应商资质评价体系

层次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国著名运筹学家T.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，AHP是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：

⑴ 建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

⑵ 构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。

⑶ 求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。

通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。

2.2 QCDDM加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系

通过建立QCDDM加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。

供应商绩效评估体系的QCDDM加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDM加权量化分析。

2.3关联分析模型构建供应商分类体系

供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（Material Matrix，简称MM）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（Supplier Category Decision Tree，简称SCDT），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。

物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BC Approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。

供应商分类利用了决策树（Decision Tree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。

经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：

加强电网企业供应商关系管理的收益

在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。

结语

电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。

参考文献

篇2

关键词：供应商管理 物品质量 价格

随着全球经济一体化程度加深，企业间竞争日趋激烈，无论是外延式还是内涵式的发展方式，都要向产品要效益，降成本要求显得日益明显，物资供应链的双方（供应商、采购商）供需关系变得日趋紧张。采购商为了降低生产成本而低价采购的原辅材料、备品备件等，往往因质量问题造成公司产品不合格或造成生产事故。如何加强供应商管理，与供应商之间建立供应链上的双赢合作伙伴关系，已经成为企业可持续发展的重要课题。

一、供需关系的特征

传统供需关系的特征：

1、大量、分散的供应商；2、几乎没有建立特点关系；3、供应商之间相互竞争，相互替代；4、没有正式的供应商行为评估；5、以价格和质量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素。

现代供需关系特征：

1、偏爱数量有限的关键供应商；2、有供应商评估系统和双向大量供应；3、突出供应质量；4、调查供应商，巡视现场；5、与供应商有限的合作。

先进的供需关系特征

1、正式的供需关系认证；2、制定服务协议；3、行为规范和正式评估；4、理解供应商的成本构成。

如果说采购商关注的重心由关心价格转移到不仅关心价格，更注重供应商的产品质量与交货及时性、售后服务是采购管理的一大进步的话，那么帮助、敦促供应商改进产品设计进而让供应商能主动为自己的产品开发提供设计支持，标志着供应管理进入了真正的伙伴关系阶段。

二、供应商的分类

如同人际关系一样，任何一个采购商永远不可能和供应商成为亲密、永远的好朋友，既然如此，建立供应商的管理梯次，寻找犹如标准化、专有技术、工艺要求的产品供应商建立伙伴关系，显得十分重要。

采购商依照采购物品分类策略及物资依存等级，对供应商进行分类，针对不同供应商建立不同的关系。比较简单的做法是将供应商分成战略级供应商、重点供应商、普通供应商、拟淘汰供应商。划分标准按照八二原则，即占有80%采购额的20%供应商为战略与重点供应商，其余20%采购额的80%供应商为普通供应商。对战略与重点供应商应投入80%的时间、精力进行管理、改进，对普通供应商只需投入20%的时间精力跟踪其交货，服务。但是更先进的做法则是五类模块法，如下图：

采购商依据自身需求，与供应商共同的、明确的目标而建立一种长期的、合作的伙伴关系，双方之间相互信赖，有以下意义：

（1）缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；（2）减少原材料、备件的库存，降低行政费用，加快资金周转；（3）提高原材料、备件的质量，降低非质量成本；（4）加强与供应商沟通，改善订单处理过程，提高材料准确度；（5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；（6）与供应商共享管理经验，推动采购商整体管理水平的提高。

三、供应商的管理：

（1）外部跟踪考核：通过供应商会议、供应商访问等形式，针对计划实施进行组织和进度跟踪，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

（2）内部综合考评：采购商内部通过供应商月度评价、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求，对供应商的伙伴关系总体计划应至少每年检查调整一次，更重要的是采购商应将对伙伴型供应商能力的利用纳入到公司的中长期战略计划中去。

（一）对供应商考核的指标：

（1）、质量指标：包括来料批次合格率，来料抽检缺失率，来料在线报废率，供应商来料免检率等；（2）、供货指标：包括准时交货率，交货周期，订单变化接受率等；（3）、经济指标：包括价格水平，报价是否及时，报价是否客观、透明、具体，降低成本的态度及行动，分享降价成果，付款等；（4）、支持、配合、服务指标：包括对订单、投诉、交货的反应表现，沟通手段，表现合作态度，共同改进，参与开发，售后服务等。

（二）对供应商评估的方法：

对现有供应商的业绩进行评估，是考核供应商的重要手段，应根据采购商产品定位，经营战略和物料需求性质等，设置考核内容的权重，一般分为定性考核与定量考核两种：

（1）定性考核法：主要是根据供应商的实际情况和评价者的主管判断，对供应商进行评估。

（2）定量分析法：指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。

例如，某企业规定，某种物料的价格给予50分，品质30分，交货期20分。三个供应商报价分别为供应商A为59元，供应商B为63元，供应商C为70元。一年采购中，各供应商的表现如下表：

A、价格评估（50分）

价格分=直接价格比较*权重数

供应商A：59/59=100.0%*50=50.0

供应商B：59/63=93.7%*50=46.8

供应商C：59/70=84.3%*50=46.8

B、质量评估(30分)

质量分=合格率*全重数

供应商A：90.8%*30=27.2

供应商B：100.0%*30=30.0

供应商C：95.6%*30=28.7

C、交货评估(20分)

交货分=交货准时率*权重数

供应商A：80.0%*20=16.0

供应商B：94.3%*20=18.9

供应商C：84.4%*20=16.9

D、最终总分=加个分+质量分+交货分

供应商A：50.0+27.2+16.0=93.2

供应商B：46.8+30.0+18.9=95.7

供应商C：42.1+28.7+16.9=87.7

评估结果第一、二、三名分别为供应商B、供应商A、供应商C

各采购商应该根据不同情况合理选择定性分析和定量分析的评估方法，加强供应商管理，提高采物物资质量，降低采购价格，提高物资售后服务水平，进而提升企业市场竞争力。

参考文献：

[1]《采购与供应商管理》.崔光明.中国物资出版社.2008

[2]《现代企业管理》.林有福.中国统计出版社.1996

篇3

[关键词] 供应商 风险管理 第三方物流

在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的公司开始关注自身的物流管理以便获得竞争的优势。但是，对于一些企业而言，由于缺乏专业的技术、资金和物流相关技术的支持，无法进行高效的物流运作。于是，物流外包便应运而生。然而，在中国，物流外包这一概念被引入的时间并不长，不少企业在没有掌握有关的第三方物流专业知识，同时也不知道如何去出来与第三方物流供应商之间的关系，就一味的跟风去采用这种管理方法，结果可能会使他们更容易依赖第三方物流供应商，甚至是失去对物流外包的控制权从而导致在合作中处于劣势。

一、第三方物流运作中潜在的风险

在中国，不少企业由于把主要的物流运输外包给第三方，多半不会建立相关的专业物运输培系统以及对员工在物流外包管理知识的培训。然而，不少企业的内部部门却有不少需要涉及到物流运输。 比如说，特别是在安踏营运部门，这是一个需要直接与第三方物流服务提供者接触的部门，如果短缺专业的物流外包管理知识，一旦面临紧急情况，营运部门将无法及时作出正确的决策。[1]另外，过于依赖第三方物流供应商带来的专业物流服务可能会让企业失去了在物流操作与管理上的学习与关注。一旦供应商出了问题，可能会直接影响到企业的物流运输效率乃至顾客的服务满意度。

同时，在目前国内不少采用第三方物流的企业中，都缺乏一种标准的物流供应商评价体系，这也是在第三方物流运作中可能会出现的风险，比如，广西西斯得成衣公司主要是根据供应商的报价来做外包决策。同时，在对供应商的物流作业成效方面也没有一个很合适的评估体系。换句话说，供应商的绩效评估不够明显，这会直接影响第三方物流供应商在承接并提供物流运输服务时的效率。[2]另外，这种情况也会给某些想依靠私人关系来影响企业在供应商选择和表现评估的第三方物流服务者提供了机会。实际上，由于缺乏选择一个新的物流供应商的专业知识，不少企业会宁愿选择一些曾今有过合作关系的物流供应商作为物流服务的提供者或听取朋友的建议来选择第三方物流供应商，以避免在自己不擅长的领域被新的物流服务商欺骗。[3]因此，只有通过提供公平公正的第三方物流供应商管理的环境，才能促进供应商提高整体第三方物流服务水平与业务能力以便降低风险。

二、第三方物流供应商风险管理的建议

1、建立有效的第三方物流供应商选择标准

整个选拔过程首先应该包括对企业的经营目标和项目要求的评审。比如，根据当前企业经营目标与相关物流项目的要求来决定采取外包的尺度与标准，进行合适的候选人相关市场调研。其次，也要注重对供应商进行详细市场调查，在了解当前物流服务市场的情况的同时也对供应商的能力有了更客观的掌握。同时，在市场调研的过程中，企业应该去关注候选人过去的工作情况，比如曾经合作伙伴的评价，以避免可能会产生的风险或是信任危机。[4]此外，来自供应商之间的专业介绍跟审计也是非常必要的，这有利于企业得到更准确的数据和资料，便于接下来对供应商候选人进行筛选以及支持整个选拔过程。通过连续的评价，选择和协商，最终可以确定合适的供应商并签订合同，保证整个供应链的市场运作与发展。

2、进行有效的第三方物流供应商评估

事实上，即使从候选人中选择出最好的供应商，缺乏合适的供应商管理同样可能会产生风险危机。[5]对于企业而言，不仅要选择最合适的第三方物流供应商，而且还要保持良好的供应商的工作表现，并通过不断分析和管理供应商的工作情况来降低成本和提高客户满意度。通过持续的供应商评估，任何在供应链及物流外包过程中的产生的小差错或是问题，如交货的延期，都可以通过双方的共同努力去弥补。

此外，根据供应商的不同表现与能力，公平的奖罚制度是非常必要的，以激励当前供应商的工作绩效。第三方物流供应商可以在集团网站，通过设置密码保护的网端查到各自的评估结果。这不仅可以保护供应商的隐私，还有利于其发现缺点并及时进行改进。同时设立适当的奖惩制度，作为奖励会给优秀供应商提供更多的订单与合作机会。而能力与表现较差的供应商，如果他们连续犯错或不能改善工作表现，将被从合作的名单中删除，一般来说，奖励和惩罚分明的评估制度，结合有效的沟通和公正的评估环境，有利于激励供应商的工作表现。

3、建立有效的第三方物流供应商的关系管理

除了对第三方物流供应商进行必要的考核，适当的关系维护与管理也是非常必要的。毕竟，重新选择一个供应商的交易成本也是很高的，特别是当企业面对紧急情况时，与供应商之间关系的稳定与否，都将直接联系其业务运作水平。为了保证整条供应链稳定，建立第三方物流供应商的关系管理体制是非常必要的。

图1　第三方物流供应商关系划分

一般来说，战略合作伙伴需要承担的是有效的、高水平的物流服务，并且推动整个供应链的发展。信息、技术、资源或是管理办法等都可以在企业与战略合作伙伴之间进行分享。企业只有清楚的知道如何识别关键的供应商作为其战略合作伙伴，才能推动商业战略的成功，从而达到双赢的局面。而长期的合作伙伴，通常都需要在与企业的不断合作，结合供应商评估体系与自身的努力，由企业决定是否要与其确立战略合作伙伴关系。如果在评估的过程中，供应商发生业务问题，在参考其应对问题及解决问题的方式与手段上，企业再决定是否要将其降低为短期合作伙伴，恶劣的可能会取消合作。

三、结束语

在激烈的行业竞争中，时间和效率是很重要，便于企业去获取更大的市场份额和吸引更多的客户在激烈的市场竞争。根据合适的第三方物流供应商的风险管理，企业在保证物流服务的质量的同时节省金钱，实现高效。只有经过严格的供应商选择以及充分的供应商绩效考核，企业才可以确定如何去管理与第三方物流供应商的关系，并利用供应商的专业知识，技术和技能，促进自身发展。

参考文献：

[1]丁伟东,刘凯,贺国先. 供应链风险研究. 中国安全科学学报. 2003(4).

[2]黄河,但斌，刘飞. 供应链的研究现状及发展趋势. 2001(3).

[3] Hoover, W. E., Eloranta, et al. Managing the Demand Chain: Value Innovations for Supplier [M]. Excellence John Wiley and Sons Ltd, 2007:256-288.

篇4

关键词 制药企业 物料供应商 评估和批准操作程序

药品是特殊商品，关系到人的生命健康。随着近年来药品质量事件的出现，说明物料的管理尤其是供应商的管理在制药企业质量管理过程中，起到越来越重要的作用。对于制药企业来说，从一个合法合规、有能力有条件的供应商购进合格优质的物料是生产好药品的先决条件，抓好物料供应商管理的重要性不言而喻。2010年版GMP第256条规定：药品生产企业“应当建立物料供应商评估和批准的操作规程”。根据新版GMP的要求，笔者就物料供应商评估和批准必须遵循的程序进行讨论。

一、物料和物料供应商分级

新版GMP中强调了质量风险管理，供应商的管理也应当根据企业所生产的药品质量风险、物料性质、物料用量，以及物料对产品质量影响程度来综合考虑物料风险，将物料进行不同的分类，并按不同的分类对供应商进行不同的管理。比如可将生产用物料分为ABC三级物料。对药品质量及用药安全有重要影响的物料、对药品质量有直接影响的工艺辅助剂、直接接触药品的包装材料列为A级物料。A级物料的供应商要审查其资质和现场质量审计。对药品质量及用药安全有影响的物料和印字的不直接接触药品的包装材料列为B级物料。实际生产情况耗用量较大、直接入药、对产品质量有影响的B级物料新增时，通常要进行资质和现场质量审计。除此之外，只需审核资质即可。对药品质量没有影响的物料列为C级物料。C级物料的供应商只需审核资质即可。

二、物料供应商质量评估实施

（一）初始物料供应商或新增供应商的资质审计

资质审计通常被作为供应商质量评估的第一步，资质审计不合格的供应商提供的物料是坚决不能用。不同类型的供应商，资质证明性文件略有不同，我们需认真审查，挑选出合规且符合企业要求的供应商。资质审计符合要求后，应发起变更申请。

物料供应商资质证明文件至少应包括：供应商的资质证明性文件（营业执照、许可证、税务登记证、组织机构代码证、注册批件等）、生产设备及检验设备清单、质量标准及供应商对该物料的检验报告、业务员委托书、质量保证协议。另外，药用原辅料生产单位必须提供《药品生产许可证》《药品GMP证书》及该物料生产批件或注册批件。药用原辅料经营单位必须提供《药品经营许可证》《药品经营质量管理规范认证证书》等。从药品经营企业购进中药饮片的，除需提供上述资料外，还必须提供中药饮片生产企业的《药品生产许可证》《药品GMP证书》。直接接触药品的药用包装材料生产企业必须提供《药品包装用材料和容器注册证》，印刷包装材料生产企业需提供《印刷经营许可证》，印有条码的印刷包装材料生产企业需提供《商品条码印刷资格证书》。

审查注意事项：供应商提供的审计资料均需盖印企业原印章。资质证照需提供变更记录页，以便物料使用企业跟踪供应商变更信息。C供应商业务员委托书期限建议不超过一年，尽可能避免离职业务员仍代销原企业物料，对物料供应商和使用企业造成不必要的麻烦。

（二）新增物料或物料供应商试用

对于新增物料供应商或原合格供应商新增供应物料，资料审计合格后均需进行小样检验和物料试用（新增A级物料供应商需要进行小批量试生产，并对试生产的药品进行相关的验证及稳定性考察）。物料试用应有记录，试用物料至少三批，试用批量通常少于正常采购量，可根据试用情况适当调整每次的试用批量。

（三）现场审计

现场审计，指企业质量管理部门指定具有相关的法规和专业知识，具有足够的质量评估和现场质量审计的实践经验的审计人员，亲临供应商生产现场（建议与供应商沟通，尽可能提供物料动态生产的全过程供使用企业审计。这样做会使一些供应商为降低成本、购买半成品进行深加工或不按生产工艺生产的行为无所遁形，从而使使用企业购买到不合规的物料风险降至最低）。通过对其人员机构、厂房设施和设备、物料管理、生产工艺流程和生产管理、质量控制实验室设备、仪器、文件管理等进行检查，以全面评估其质量保证系统。现场审计应当核实供应商资质证明文件（应查阅资质证明文件的原件）和检验报告真实性，核实是否具备检验条件。现场审计结束后应有审计记录（双方需在审计记录上签字确认，以免过后出现扯皮现象），审计小组应尽快提交现场审计结论及报告，对于质量审计中所发现的缺陷项目或改进建议，应书面通知供应商限期整改并提交书面的整改报告，作为评估其能否成为合格供应商的依据。

（四）质量评估

无论是资质审计还是现场审计的供应商，都应有质量评估情况汇总，可根据企业实际情况设计《物料供应商质量评估审批表》，将审计情况报告质量负责人，以评估其能否成为合格供应商。质量评估内容包括：第一，供应商基础信息：供应商名称、地址、供应物料、资质证明、生产工艺、生产设备、质量标准、检验报告、物料样品的检验数据和报告等。第二，物料试用情况总结（小试产品的质量检验报告和稳定性考察报告）。第三，现场审计情况总结。第四，提出审计中发现的缺陷或改进建议，第五，供应商整改情况总结。第六，审计结论。第七，确定下次质量评估的时间。

三、物料供应商批准

能否成为企业合格的供应商，应报质量负责人进行审批。需做资质审计的初始物料供应商或新增供应商的批准应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、整改报告、试用表、检验报告等报质量负责人审批。需做现场审计的初始物料供应商或新增供应商的审批应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、现场审计报告、整改报告、试用表、小试产品质量检验报告和稳定性考察报告、相关验证资料等报质量负责人审批。已确认合格资质的物料供应商定期审批应提交《物料供应商质量评估审批表》、供应商资质证明、整改报告、物料质量检验结果的回顾分析、质量投诉和不合格处理记录、现场审计报告等，报质量负责人审批。

四、合格供应商日常管理

对已确认合格资质的供应商仍需定期进行质量评估或现场审计，回顾分析物料质量检验结果、质量投诉和不合格处理记录。审计频次可根据物料级别、企业实际情况制订。如物料出现质量问题或生产条件、工艺、质量标准和检验方法等可能影响质量的关键因素发生重大改变时，应尽快安排相关的现场审计。对一直未能改进质量的供应商应暂停供货，落实其整改情况后方可同意继续供货。对供应商还需定期进行质量回顾。质量回顾内容包括供货质量、物料质量投诉、生产过程中造成的偏差、检验结果超标、不合格率、审计结果、供应商运输服务、到货情况、售后服务。并根据质量回顾情况制定下一年企业的合格供应商目录和供应商审计计划。

五、物料供应商质量档案管理

应对每家物料供应商建立质量档案，档案内容应当包括供应商的资质证明文件、质量协议、质量标准、样品检验数据和报告、供应商的检验报告、现场质量审计报告、产品稳定性考察报告、技术协议、定期的质量回顾分析报告等。质量档案应及时进行更新。

只要按照上述供应商评估和批准操作程序去做，必将不断提高供应商的生产、质量管理水平，并在一定程度上为制药企业生产出质量合格、疗效确切的药品提供物料上的保障。

（作者单位为桂林三金药业股份有限公司临桂三金分公司）

篇5

选定合适的eHR解决方案，需要用户制定正确的选型策略，遵循规范的选型流程以及设计完善的供应商评价体系。这不仅能帮助用户避免选型陷阱，有效规避投资风险，还能大大缩短用户的选型周期，降低选型成本。为此，我们总结出以下七大步骤，供用户选型时参考。

第一步：确定项目组及目标

eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来说，我们建议用户成立一个3~7人组成的选型项目组。成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与，以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业决策层自始至终的支持非常有益。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的项目指导委员会。该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算，参与合同谈判，并给项目组提供各种必要支持。

项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择不合适的合作伙伴。在设定项目目标时，用户需要先回答下述几个问题：

1.eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来。

2.需要该系统提供什么功能，为什么需要这些功能。

3.希望通过该项目取得何种成效。

4.新系统的业务驱动模型是什么，系统如何对HR业务需求提供全面支持。

确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。只有这样，才能确定出满足自身需要的合理目标。

第二步：确定项目预算

确定项目预算是比较困难的。用户拟定预算一般会参考两种方法：一是通过了解供应商的一般报价标准来拟定；二是通过向其他已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况。

比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成三部分，即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作，而需要用户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括与eHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入。

第三步：确定项目建设模式

对于IT部门力量比较强大的用户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，用户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定将使得后续选型工作远离制定的目标。

是自行开发还是外包？可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源；HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并自始至终能指导IT部门的开发工作；与企业其他业务系统相比，IT部门将赋予eHR项目怎样的优先权；HR部门能否得到IT部门及时、高质量的服务；是否有很多特殊要求以致外部供应商提供的eHR系统不能通过实施配置来满足企业70%以上的需求。

虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统，但外包给专业厂商是目前以及未来的主流趋势。

第四步：选供应商 编发RFP

用户往往会通过请其他已实施eHR解决方案的同行推荐、互联网搜索、向第三方eHR咨询商求助这三种途径来初步收集供应商信息。面对众多候选供应商，用户需要将候选供应商的数量缩小到精力所及的范围之内，明确列出一系列供应商必须满足的要求，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。

在对供应商进行初选时，项目组应该着手准备RFP(需求建议书)。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。RFP不能确保用户据此就能获得理想的eHR解决方案，但却可以帮助用户发现那些尽可能接近自身需求的系统。编制RFP的过程实际上也是用户进一步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起用户与供应商深入沟通的桥梁。RFP可节省选型时间，并使得各供应商之间的比较变得更容易，可以避免一些潜在疏漏。因此，编写RFP十分必要。

一般而言，RFP主要应包括以下几部分内容：企业情况概述/HR管理现状，项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量，功能需求描述、性能要求，现有IT基础设施环境描述、技术要求，项目进度要求，对供应商的报价要求等，供应商已实施过的主要用户名单及联系方式(至少20家以上，需要包括一批与项目组要求的规模接近或业务背景类似的用户)，供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。

一旦完成了RFP编写，就可以将其发送给那些经初选认定的具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2~4周时间回应RFP。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一通知所有参与竞标的供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2~4天，应停止对RFP进行任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成提交时所需的正式投标文件。

第五步：评估方案建议书

供应商在正式提交方案建议书之前，用户需要制定评估建议书的标准。通常的做法是，可以创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，根据其对用户的重要程度而指定不同的分值权重。需要指出，报价在这一阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于使供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。

项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题需提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。

接下来是系统演示，这为用户与供应商创造了面对面沟通的机会。在这个阶段，用户应该掌握系统演示的主动权，准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要过分关注每一个细节。对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准，即RFP阶段的评估标准以及供应商对用户预先提供的演示用例的满足程度。全部系统演示过程结束后，用户对每一家供应商及其提供的eHR解决方案就有了直观认识。项目组所有成员都应该参与系统演示过程，尤其是高层管理者代表，他们深入参与非常必要，因为他们往往对最终决策起着关键作用。系统演示全部结束后，一般可保留3~4家供应商进入下一轮评估。

第六步：去典型用户处取经

在与胜出的几家供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商提供的用户名单中挑选并联系4~5家典型用户。与哪些用户联系，事先不必通知相应供应商，以免该供应商与典型用户事先达成某种默契，进而影响项目组的调查效果。与典型用户联系之前，项目组需要准备一系列有针对性的问题，问题可以围绕该典型用户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。

项目组成员在与典型用户联系时要有所分工，注意不要安排同一个组员负责与同一个供应商的所有典型用户进行沟通，以避免过多的主观因素给选型造成影响。与典型用户的沟通结果将成为最后决策时的重要考虑因素，因此，要特别注意这些典型用户表达的意见。当然，也要对他们有所保留的部分认真分析判断。

在现场感受典型用户的实际应用情况之后，我们也不能只听供应商的单方面陈述。为稳妥起见，项目组还需要拜访供应商以了解更多信息。拜访供应商及其典型用户无疑会额外增加选型成本，却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险(对于一些预算本身就不高的项目，建议委托专业eHR咨询商对供应商进行评估)。

拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断，对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。项目组可以要求供应商提前准备如下资质材料，以备前往拜访时查看：营业执照、由银行开具的资信证明、近3年来的公司eHR业务的经营业绩、与eHR业务相关的员工数量及组成情况、近期资产负债表、软件产品版权认证证书以及其他有利于体现供应商实力的资质文件。项目组应该要求供应商提供上述材料的副本备存。

在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1~2家典型用户进行参观。这1~2家用户最好是在项目组事先已经沟通过的典型用户名单范围之内。在现场，你可以感受用户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对运行系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需求。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该用户再次进行确认。

第七步：调整方案 最后决策

通过与供应商及其用户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认；除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。

对供应商及其用户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商做出了大致的排名。如果这些供应商在最后一次方案调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名的印象基本上不会变化。

如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商过早关闭。

eHR系统技术特性的评估考虑因素

小贴士:项目成功有三招

eHR项目的全生命周期

选择eHR供应商，不是简单的商品买卖过程，要以解决问题为导向，用心沟通,对供应商深入了解、客观判断。

策略1：适合的才是最好的

选择eHR解决方案时，用户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有着清晰认识，并能对未来发展的需要有所判断。

适合的解决方案立足于用户所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进用户人力资源管理水平的提升。最完美的解决方案往往迫使企业进行管理革命，这意味着与企业实际情况差别较大的、过于先进的解决方案很难顺利推行，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。

事实上，没有能解决所有问题的“完美解决方案”。对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业未必合适。

策略2：选产品，更是选合作伙伴

eHR解决方案部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的项目管理过程。其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR解决方案在企业中实施或应用失败。

这也决定了用户在选择eHR解决方案时，不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的用户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。从某种意义上来看，用户不只是在选择eHR产品，更是在选择一家值得信赖的eHR供应商作为合作伙伴。

策略3：避免过度招标

篇6

【关键词】物流；供应链；供应商；实施措施

引言

物料是煤矿生产及建设所需核心资源之一，通过物料供应，企业生产及建设才得以继续，物料在企业内部的运动，形成内外部供应链，通过管控整条供应链的效能，增加企业的净利润，适应现代煤矿企业生产及建设的物料需求，提高企业管理效益，保持竞争优势，增强企业竞争力，这是现代煤矿企业实行信息自动化必走之路。

对供应商的协作及管控，是降低采购成本，保障物料采购质量，是目前行之有效的方法之一。从企业长远发展来看与供应商结成战略同盟关系，是市场经济发展的必然。当前由于市场企业变化已由纵向一体化向横向一体化发展，企业也必然加强横向联合，扁平化管理随着向纵深发展。这就给企业带来新的管理概念，对原有的管理模式提出了新的挑战。煤矿企业扁平化管理已逐步实施，社会物流资源的应用，对拉动企业持续发展，降低企业物流费用起到关键作用。控制好物流供应链的第一个节点采购与供应的关系，把它纳入企业发展整体规划，就是对整条链型结构中供应商与物料的管控。

一、物流供应链的概述

（一）所谓物流供应链管理是以需求为目标，从原材料到最终产品的过程，为了获取高效低能的物料运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。利用现代计算机网络技术，软件技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流、信息流，高效低能的运作过程，并且进行计划、组织、协调与控制。把企业内部供应链与外部供应链结合成有机体，集成化管理生产与供应。物流供应链的本质是合作与分工，核心企业主导整个供应链的协调与管理，把供应商与企业的利益对立面转化为合作同盟，建立双赢或多赢的机制。

物流供应链管理要通过现代信技术及物体实际空间移动得以实现，两者不可分割，是互为依托的关系。现代物流供应链管理范围包括了从最初的原材料采购直接到最终使用到大用户的全过程，这一过程像一条环环相扣的链条，其中最具控制力的链条节点即为核心企业。

（二）供应商是向企业提品或服务并收取相应货币报酬的制造商、贸易商或服务商。在物流供应链管理中，供应商正在从单纯的产品或服务的提供者转变为物流供应链上核心企业的合作伙伴吗，且这种合作关随着企业的发展壮大正在向战略同盟转化。供应商关系管理就是指在改善物流供应链上核心企业与供应商之间关系的新型管理机制，它实施与围绕企业采购相关的领域，目标是通过与供应商建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系，最终满足核心企业的需求，并通过双方需求交换达到生产满足。双方优势资源的整合，用以开拓市场和保持原有市场占有份额，扩大市场需求和份额，降低生产及建设成本。同时他又是以多种信息技术支持和手段的一套先进的管理思想和软件技术的解决方案，他将先进的电子商务、数据挖掘、协调技术等信息技术紧密集成在一起，对供应商的开发、评价、发展等进行有效的管控，为煤矿建设及生产进行策略性设计。资源的策略性获取合同的有效洽谈、物流、供应、生产及建设的统一管理，提供了一个优化解决方案，实现了核心企业与供应商团队之间的共谋发展。这种共谋发展，双赢及多赢的有机体，核心管理思想是利益共享、风险共担。为核心企业从物流第一个节点采购降低了成本，让物流供应链上下游企业能够携手共建物流供应链整个过程。

二、供应商关系管理具体操作及实施措施

煤矿生产及建设有其特殊性，通过改革开放至今采购、供应，发生了很大变化，但是现代化煤矿管理相差还很多，信息化、自动化、智能化有待进一步提高，因此要从根本解决采购与供应商的关系需从以下几个方面入手：

（一）建立物流供应链数据库信息平台

对于供应商准入管理来说：通过供应信息、收集整理、供应商考察、供应商资格认定、目标供应商的评估和审核、完成合格供应商的选择及合格供应商原始档案的创建工作。煤炭企业应设立专门的供应商选择评估机构，评估人员要根据所购材料及设备属性类别随时更换有专业技术特长的技术人员，以免出现竞价评估只是走过场，所购物料风马牛不相及不能使用，浪费企业管理资源。对供应商资格和财务、信誉、行业地位等情况进行分析和评价。这包括：（1）供应商的主要经营状况，包括公司的财务状况历史经营业绩、经营信誉、管理者地品质等。（2）供应商的生产制造能力，生产能力是否能够充分发挥、生产设备的能力和保养企业员工的业务素质等。（3）供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的市场竞争力。（4）供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否健全、管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性。（5）供应商的信誉评估、考察供应商的诚信，主要是考察供应商的品质和信誉管理制度及员工的道德素质教育状况。供应商选择除应考虑成本、质量、交货期和服务四要素外，还应看资金支持、技术支持、供应商信誉等其它要素，全面评估供应商能力，尽可能选择综合能力强，契合煤矿企业自身生产及建设需求的供应商。

对于供应商战略同盟管理来说：要不断扩大供应商资源搜寻范围，实现对供应商的风险评估，以免影响协作。对供应商实施分类逐级管理，依据供应商对煤矿企业发展的战略价值，对供应商采取不同的对待方式。大力培育战略供应商团队及优选供应商，完善供应商分类、分级管理措施。通过对企业仓库动态数据管理，建立起供应商数据档案，记录供应商已核实的资质信息、中标信息、不良行为信息，履约延迟信息、基层单位投诉记录信息、考核、评价信息等。

对于供应商退出管理来说：根据优胜劣汰法则，引进淘汰退出机制，优化供应商结构，通过竞争把质量过硬、诚实守信及有经济实力的优良供应商保留下来，淘汰不合格供应商，精减筛选出优秀可靠供应商，构建供应团队信息网络，为今后实行物流供应链管理整实基础，与供应商团队结成利益共享，风险共担双赢有机体。

（二）建立物流供应链多功能服务大厅

设立实体服务大厅，由内部供应链所组成的各部门专职精干人员，对内部各生产工区进行物料需求进行服务，对外部供应链各个企业进行招标公布、中标查询。利用现代信息技术，合同在线签订、履约协同、货物验收及到货跟踪、税务发票自助扫描校检、货款到账通知，供应商举报投诉受理等内容的现代化的一站式快捷服务、方便供应团队及物流供应链上、下游单位高效完成各相关环节的工作。形成以物流需求为导向，以供应物料为起点的高效低能的运行平台，对整个煤矿建设及生产所需物料的闭环式管理。

利用现代信息技术Internet、EDI与供应商团队信息互动共享。这两种技术使用有一定的区别，Internet信息技术传递一般的文件信息速度慢、安全强度不高，适合传递信息量不大的企业，但投资很小。EDI电子数据交换技术，通过标准化地报文格式来传递还是值得的。（1）信息交流互动：加强信息互动，帮助供应商及时解决招投标、合同履约中出现的问题，对供应商大厅信息技术服务不良行为及时进行通报，提醒供应商警戒；征求供应商意见和建议，不断提高服务质量，更好满足供应商团队的各种合情合理的诉求。（2）信息共享利用因特网、及EDI数据库实施物料采购信系共享，它涵盖了物流供应链各个环节的信息诸如物料需求计划，在线评标、电子合同、配送运输、（下转第149页）（上接第147页）计划、履约协同、仓库补给、质量信息，在各职能部门和供应商团队分类分级共享，保证物流供应链的各个环节协调一致的运行。

（三）建立物流供应链供应团队质量监督、评审、绩效考核、评价平台

质量是物料使用价值的保障，做好物料质量的管理是为生产单位使用前提。把生产需求物料，要从生产制造开始到交付使用、及回收入库要设计一套质量跟踪体系。时候要根据供应商所提供物料质量及运行中和使用后的服务进评审，根据评审，根据评审结果得出绩效评价，完成物料运动整个闭环过程管控，根据绩效评价机制。得出结果淘汰不合格的供应商。

建构供应商绩效评价措施，应该从以下几个方面进行：（1）供应商价格：对提供同一物料的不同供应商的价格进行分析，比较不同供应商的报价。（2）订单信息：根据供应商的指行情况，合格率、供应效率、售后服务、资金及技术支持列成表格进行评审。绩效评价实际是要建立一种与供应商不断信息交流、和谐共建，物流供应链的主要活动，也是内、外部物流供应链形成无缝链接的主要策略之一。

三、物流供应链企业与供应商团队结成战略联盟，实现共同发展

物流供应链的运行效率，很大程度取决于第一环节供应商的关系管理。把外部供应商纳入煤矿企业整体规划及管理，以企业生产建设需求为导向，展开与供应商协作、建立双赢及多赢机制，并且保持共赢关系，这就是需要利益共享、风险共担制度来维持这种协作关系，企业与供应商为了共同目标、利益结成有机体，为了规避经营风险相互提供支持。物流供应链中主导企业与供应商共同研究生产建设物料需求、协同规划、预测补给基层仓库，让物流供应更符合需求导向。与供应商达成协议，实行协议库存，物料物权交割制管理，供应商VMI管理库存新型库存模式。煤矿企业所使用大型设备和关键部件与实力雄厚供应商联合研制。积极推广使用新工艺，新流程，以现代化信息、物流技术，促进煤炭企业跨越式发展，让物流供应链各个环节体会到合作共赢的好处。

四、总结语

篇7

关键词：供应商 战略合作 核心竞争力

在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。

优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发

企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择

正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价

为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制

根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。

优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。

参考文献：

[1]黄培清.供应商关系及其特性[J].外国经济与管理

[2]郑新.企业采购管理发展趋势研究.世界华商经济年鉴

篇8

（河南农业职业学院，河南 郑州 451450）

摘　要：供应链管理作为一种集成的管理理念和方法，突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。该管理模式通过致力于优化企业采购模式改善企业采购策略来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。

关键词 ：企业；管理；供应链

中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采购在企业生产及供应链中的重要地位

企业采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。

二、企业采购的现状和存在问题

我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。企业采购存在以下问题。

第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。

第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情，就不能进行有效的沟通。

第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。

第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

三、供应链下采购成本控制的模式

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

（一）采购模式的优化

企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购、电子商务采购、协同采购等多种模式及其优化组合以降低并控制采购成本。

1、集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。

例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。

2、全球采购模式

利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。

3、适时采购模式

适时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，适时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。

4、电子商务采购模式

电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。

电子商务采购为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。从某种角度来说，电子商务采购是企业的战略管理创新，是政府遏制腐败的一剂良药。

5、协同采购——它是解决采购问题的有效模式

这个新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括以下几个。

（1）企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

（2）企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

（3）实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

（4）加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

四、采购模式优化过程中应注意的问题

通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。

1、注重与企业内外部的协同

企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。

采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

2、加强与供应商合作关系的管理

集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。

3、实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。

4、健全采购绩效评估体系

企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等指标体系来评估。

五、采购模式优化的成功实例

联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。

针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。

在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。

篇9

［关键词］采购 采购管理 物流

一、背景简述

深圳XX家具有限公司2002年创立在深圳，是中国家具协会、广东家具商会、深圳市家具协会会员。数年来以引导现代中国办公家具新潮流为已任，致力于为中外客户营造高雅、实用之办公环境。自创立以来，工厂产品销售额每年保持30%左右的增长幅度，2004年销售额达三千余万元，2007年工厂继续扩大生产。产品除大陆市场外，更远销香港、韩国、日本等国家和地区。产品种类有实木办公家具、贴面办公家具、防火板式办公家具、铝合金办公屏风、真皮、布艺沙发、麻绒办公椅、办公茶几等。

深圳XX家具有限公司不断开拓创新，以精湛的产品质量和优良的服务水准，赢得了众多政府机关、外企、大中型国企、学校、酒店的青睐。其制造流程采用全自动标准化生产方式，高精度，快速度，加之不断完善的内部管理及质量控制系统体系，为产品生产提供了更好的质量保证。在研究开发方面，从研究、开发设计到制造，采用高科技电脑设计，强大的研发阵容，随时掌握世界最新的设计动脉；在品质保证方面，95%以上原材料及零件皆由外国进口或国内外商企业产品，由国内一流高级工程师负责掌握所有制造及品质管制过程；服务系统方面，免费完善的电脑平面服务，快速的供货系统，专职的保养服务部门，为客户提供最完善的售前、售中、售后服务。各方面的卓越表现，都需要强大的物流支持和保障能力。

物流长期以来一直被视为企业的第三大利润源泉，在不少企业中，物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因而，加强物流活动的关键是控制和降低企业各种物流费用，这已经成为现代企业经营管理中的主要问题，对于家具企业更是如此。而采购又是企业物流活动的重要环节，这决定着采购成本节约存在着倍增效应。随着我国改革开放的深入发展和加入WTO，市场竞争日趋激烈，物流采购管理已经引起许多企业的关注，但是关注的程度还不够，还存在着一些问题，深圳XX家具有限公司的也存在不少问题，影响着公司的效益和持续发展，因此，公司的物流采购管理亟须加强。

二、物流采购理论简述

1.物流采购

物流采购有广义和狭义之分。广义的物流采购是指以消费为目的的社会采购；狭义的物流采购则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的物流采购及其管理均属狭义范畴。

2.物流采购管理

物流采购管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。企业采购管理的任务主要有以下三个：第一，通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；第二，通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；第三，与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

三、XX家具有限公司物流采购存在的问题分析

近年来，当越来越多的跨国企业注意到采购管理的重要性而把他们的采购中心设在中国时，我国的许多企业对采购管理却仍然没有产生足够的重视。随着市场竞争的进一步发展，一些企业虽开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念;或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视采购管理对企业整体战略的影响。目前，XX家具有限公司在采购管理过程中存在的问题主要表现在以下几个方面。

1.采购过程中信息封闭，信息不能共享

在采购过程中，XX家具有限公司为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购方不利。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，保持信息私有化，不能有效进行信息共享与信息沟通，必然导致信息阻塞。采购、供应双方只能通过多次谈判达成协议，这是典型的非信息对称博弈过程。由于双方不能及时了解对方的真正需求，不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生，从而造成采购、库存成本大大增加。同样，XX家具有限公司采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。企业各个部门作为独立的部门，各自为政，缺乏沟通，常常只注重较好地完成本部门的目标，而忽视了物流领域中存在的效益背反原理，即物流的若干要素之间存在着损益的矛盾，某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失，反之如此。这是一个此消彼长的现象。当企业各部门只注重本部门的效益，和其他部门之间信息不共享，这样会使其他部门的效益受到损失，从而整个物流系统就无法达到最优。

2.无法跟踪采购情况，对产品质量、交货期的控制难度大

由于XX家具有限公司与供应方之间的工作是半透明的，公司很难参与供应商的生产组织和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查和验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下，要保证产品质量，势必会增加产品的成本，供应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段，简化程序，降低成本，结果使产品质量大大降低，使公司的利益遭受损失。这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。此外，质量检验是采购部门工作的一个重要且必需的程序，而在许多企业中质量检验只能通过事后把关的办法。因为双方的工作是不透明的，这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.采供双方协作关系不稳定，对用户的需求变化反应迟钝

不稳定的协作关系是XX家具有限公司旧的采购模式造成的。在传统的采购模式中，供应与需要之间的关系是临时性的，双方缺乏有效的合作和协调，未能在双方之间建立长期稳定的“双赢”合作关系，增加了运作中的许多不确定性因素。供应方有时甚至利用突然的变化和采购方暂时的困难来要挟对方，以取得自己眼前的利益而不注重长远的发展。

XX家具有限公司和供应双方在沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，公司不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。供应方也不能对供应计划做出迅速调整，使供给和需求发生脱节，供需之间对用户需求的响应没有同步进行，从而丧失市场。

4.采购部门中缺乏有效的制约，容易导致暗箱操作

由于在XX家具有限公司中，采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类，常常出现一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益，就会贿赂采购人员，而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门，致使公司的利益受损。

四、XX家具有限公司物流采购问题的对策

1.采取供应链的管理策略，进行协同管理

在新的经济条件下，产品的生产周期越来越短，产品的种类和数量越来越多，客户对服务要求也越来越高，而供应链管理的发展和应用，就是从物流全过程的角度出发，统一考虑物流各环节之间的连贯、协调等问题，通过对供应链中各个成员企业的生产销售、人力资源、研发和财务等经营环节进行有效集成，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系，以及企业内部和外部信息流通畅共享。随着企业现代化管理的进一步深入，从而降低供应链的成本和费用，大大提高企业的竞争力。采用协同管理产生的作用表现在以下方面。第一，企业内部的协同。XX家具有限公司要实施高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，包括物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付，同时不造成整个物流系统的效益损失。第二，XX家具有限公司与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。第三，加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足，提高公司的快速响应能力。

2.加强采购部门的管理，防止暗箱操作

虽然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在，虽然我们不能完全杜绝此类现象的发生，但是我们可以采取以下措施减少其发生的频率。第一，“三分一统”。“三分”是指市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分立，各自负责，互不越位。“一统”是指对合同的签约统一管理。物料管理人员、化验人员和财务人员都不能够与客户见面，实行严格封闭式管理。财务部依据合同规定的质量标准，对照化验单和数量测量结果，认真核算后付款。这样就可以形成一个以财务管理为核心，以降低成本为最终目的的制约机制。第二，“三统一分”。“三统”是指所有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款。“一分”则是指费用要分开控制。只有统一采购，统一管理，才能既保证需要，避免漏洞，又保证质量，降低价格;各部门和分厂要对费用的超支负责并有权享受节约所带来的收益，有权决定采购计划和采购项目。这样，物资采购管理部门和使用单位自然形成了一种以减少支出为基础的相互制约的机制。第三，“三公开，两必须”。“三公开”是指采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开。“两必须”是指必须在货比三家后采购，必须按程序、按法规要求签订采购合同。对于以上的三点措施要严格执行，加强监督，可以有效规避XX家具有限公司的暗箱操作的问题。

3.加强采购绩效评估，提高采购效率

一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。XX家具有限公司可以采取以下两种采购部门的绩效评估方法。第一，实施定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。第二，实施不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

4.加强供应商关系管理

首先，XX家具有限公司要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为以下七个方面：考虑是否有过良好的合作记录；供应商的产品质量；供应商的服务质量；供应商的地理位置和按时送货；供应商的信誉；价格；供应商的存货政策等。其次，公司还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。XX家具有限公司还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

五、结论

在新的经济条件下，传统的物流采购的运行模式已经极大地阻碍了现代企业的发展。面对深圳XX家具有限公司在物流采购方面的问题，我们必须采用供应链的管理策略，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系，保持企业内部和外部信息流通畅共享，同时也要采用合理有效的采购模式，加强采购绩效评估，提高采购效率降低供应链的成本和费用，提高公司的竞争力，促进公司快速、健康、长远的发展。

参考文献:

[1]李雅萍.采购物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004.243-247.

[2]温卫娟.如何进行采购与供应商管理[M].北京:北京大学出版社,2004:180-181.

[3]邓凤祥.现代物流成本管理[M].北京:经济管理出版社,2003:116-117.

[4]孙宏岭,戚世钧.现代物流活动绩效分析[M].北京：中国物资出版社,2002.

[5]罗伯特,蒙兹卡.采购与供应链管理[M].北京：中信出版社,2004.

[6]王海霞.努力降低采购成本提高物流经济效益[J].经济师,2004(5):156.

[7]戴开富,倪燕翎.汽车采购物流服务绩效评价指标体系研究[J].物流技术,2005(5):73-75.

[8]宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2005.

[9]丁俊发.中国物流[M].北京：中国物资出版社,2002.

篇10

关键词：供应商管理库存；军事供应链；供应商评选

军队如何节省人力成本，满足各级部队后勤需求，建立一个方便快捷、现代化的军事供应链环境，使我军官兵专注于战训演习等核心任务，寻找以及创造更好的后勤支持效益的方法是军队当前要务之一，本文认为必须引入现代的库存管理方法。

1供应商管理库存的涵义

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，VMI要求组织内部与组织之间建立紧密的合作关系，供应商内部、制造商内部的不同部门要紧密合作，保证按时供货。

从文献中发现，供应商管理库存模式，可以大幅度的降低库存成本，供应商可以更准确的了解并预计材料的进料情况，因此库存可在计划下提高周转率，并且使供应商管理库存的效率发挥出来，但是如果要使供应商管理库存模式能有效的导入及运作，军队后勤人员还必须筛选出适合的供应商，这是现阶段运作VMI成功的首要条件。

2军事供应商管理存在的问题

2.1未能以供应商管理理念为驱动

军事采购是指支付货币以获得军需品（军事机关各种装备、补给品、技术资料与书刊，经国防部认定军事用途所需物品）的交易行为。目前军队的军需采购仍然视为后勤辅助行为来管理，片面强调采购管理只是节约成本的一种手段。

2.2以成本为主导选择供应商

采购项目可区分为军需品及非军需品两大类，军需品按照国防部分类，可细分为机器设备、燃料及石油产品、建筑材料、个人用品、弹药、医疗军需品、修护零部件及其它方面军需品。

对于军队后勤来说，采购的质量和充足的货源是最重要的，一旦供货出现问题会影响军队的正常运营，目前虽然使用了多供应商模式来进行货品组件的供应，但是实际情况往往是由于偏重于成本而选择供应商总是存在着质量问题或者供应商的原料低廉，导致了一系列的问题，具体事故原因跟踪见表1。

2.3侧重于评价人员的主观判断

供应商的不法行为也是军品采购贪污舞弊案的主要原因，概因现行的军事供应商的选择评价结果容易受到人为因素的影响，用脑袋和人情来决定，而不是用科学的指标体系来决定，因此出现了种种贿赂、游说以及用退伍后利益来诱惑等方法，以此影响军队里有采购决定权的人员。在采购的招标、中标中屡次出现索要承包回扣、以次充好、劣品当良品的事例，或是在中标后发现没有合格的生产能力借故拖延交货、毁约、倒闭等。因此，供应商管理在军事采购制度中应格外注意供应商的排查，如何科学的客观的选择供应商是我们思考的重点，应本着着重防范舞弊案、建立考核制度、提升采购人员素质、强化采购商品信息公开的想法，让非机密军事物品采购在政府采购法阳光化要求下，让采购制度更加完善。

3军事供应商管理库存的重要性

军事机关采购的主要任务在于经由任务需求、计划拟定，并结合预算，根据军事任务需求、结合月度评估、工作计划、年度预算，以经济有效的方式，根据整体的计划、时效与价格等因素，按期获得适合数量和质量的工程、财物、劳务以支持军队战备需要。整个供应链应按照现行军队武器系统装备的采购计划作业程序进行，预算经审议通过后，才能提出采购计划办理采购。通过总结实践经验、剖析不足，本文认为军事供应商管理库存可以带来以下变化：

（1）适当采取委托外包可以使军队部队专注战训本职工作。

面对上述种种困境，如果贯彻了供应商管理库存理念，参考企业外包的作法，将部分非核心的国防业务委托给民间企业组织来执行，让民间企业以专业的知识、技术与装备提供军队专业的服务，相信必可减轻军队作业人员负荷，提升军队后勤支持的效能。

（2）减少人为判断，采用科学的采购衡量指标。

军队采购单位并未确实执行采购效率指标，或是极少主动评估供应链管理效率的表现情况，与企业界主动进行采购效率改善有明显差异。因此，本文建议军队采购最高主管机关应建立一套采购衡量机制，再交由各级采购单位依照不同军种、不同类别、不同金额分别建立采购绩效指标，才能以有限预算完成日渐繁重的采购任务。

（3）根据供应商绩效建立长期合作关系。

由于政府采购法规范，军队采购人员为了节省采购时间长度，在采购方案选择方面，自然A向以集中采购为重；面对标准规格类别，由于供应商众多，质量规格一致，统一的供应合同尚可满足需求；但对于质量规格较复杂类别，也无法获得供应商承诺的长期改善质量及持续降低成本向更高层次发展。

供应商管理库存理念应适时运用在供应链管理方面，相对于民间企业采购大多以伙伴关系与策略联盟作为供应商选择基础，以建立长期质量保证和成本优势，军队单位应学习建立伙伴关系与策略联盟的理念，并适时运用在供应链管理方面。

4军事供应商管理库存的管理流程

推动VMI必须对VMI的作业流程了解清楚。VMI模式包含两个模块：一个是需求计划模块，此模块的管理重点在于帮助供应商做库存管理的决策，以进行预测需求计划，产生建议的订单给客户；另外一个是配销计划模块，利用VMI配销计划模块可以计划库存与实际库存量，并且可以知道库存量可维持多久，也就是说供应商控制客户的存货与补货水平，因此供应商的资格条件在VMI供货模式的评选上自然变得重要了。

本文建议，军事供应商具体的选择和管理流程如下：

（1）拟定正确策略，选择良好供应商。

良好的供应商可以协助后勤机关获得物美价廉的物料，包含降低成本、提高质量、确保交货期限，确保运作顺畅，不会发生停工待料现象。在全球运筹的供应链体系中，良好的采购能有效节省生产前置作业时间，降低原物料存货数量，可节省生产成本。具体寻找供应商流程见图1。

（2）建立考评体系。

对不同的供应商应该做出不同的选择，对其考评不应只采用主观的评价，要结合实际进行评价。以AHP模式建构供应商评估架构，考虑包含供应商业务水准、生产优良率、质量可靠度、经营环境等因素，并进行因素两两比较来选择适当供应商，以降低采购成本，见图2。

（3）委以供应商重任。